導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

曾被中國(guó)企業(yè)備受推崇的蒙牛就是企業(yè)文化因知行不合一而導(dǎo)致滑落的一個(gè)典型案例。而一度被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)家教父之一的牛根生也因沒有踐行企業(yè)文化中的商業(yè)倫理而備受人們非議?！　懊刻煲唤锬蹋瑥?qiáng)壯中國(guó)人”、“中國(guó)航天員專用牛奶”，“蒙?！北怀晒Υ蛟斐梢粋€(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)?！鞍倌昝膳＃瑥?qiáng)乳興農(nóng)”、“小勝憑智，大勝靠德”，這些蒙牛所謂的企業(yè)文化曾在中國(guó)被廣泛報(bào)道。牛根生與他創(chuàng)造的蒙牛品牌，從草原走向了大江南北，而牛根生本人也被成功打造成一個(gè)民族企業(yè)家的形象。 更多有關(guān)愛維龍媒董事長(zhǎng)段俊平先生中國(guó)化管理相關(guān)觀點(diǎn)可以參見《中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)必須走中國(guó)化道路》

2006年8月8日，中國(guó)改革開放25年以來(lái)最隆重的品牌評(píng)選活動(dòng)在北京人民大會(huì)堂三樓金色大廳隆重揭曉。蒙牛、海爾、聯(lián)想等企業(yè)獲得“中國(guó)25大典范品牌企業(yè)”大獎(jiǎng)，蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生與張瑞敏、柳傳志等人獲得“中國(guó)25大功勛品牌人物”大獎(jiǎng)。然而三鹿毒奶粉事件爆光后，在隨之公布的經(jīng)檢測(cè)確認(rèn)生產(chǎn)毒奶粉的廠商名單中，幾乎所有國(guó)內(nèi)處于前列的大企、名企如伊利、蒙牛、圣元等都榜上有名。受此影響，蒙牛的股價(jià)嚴(yán)重縮水，市值從300多億元縮減到了120多億元。三鹿三聚氰胺事件的有關(guān)犯罪人員剛剛被判決，三鹿企業(yè)還未被宣布破產(chǎn)，蒙牛特侖蘇OMP事件又爆發(fā)了。

“特侖蘇”一詞源自蒙語(yǔ)，是“金牌牛奶”之意。和普通牛奶相比，特侖蘇的定位是高端市場(chǎng)，它的最大賣點(diǎn)是添加了OMP，包裝上印有“中國(guó)公眾營(yíng)養(yǎng)與發(fā)展中心委托國(guó)家有關(guān)權(quán)威專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)特侖蘇所含蛋白的實(shí)際效果進(jìn)行了動(dòng)物和人體的臨床實(shí)驗(yàn)”，實(shí)驗(yàn)證明“OMP在增加骨骼密度，防止骨量丟失方面具有作用”。然而特侖蘇在吸引了很多消費(fèi)者的同時(shí)，門前是非也一直不少。有些專家質(zhì)疑蒙牛生產(chǎn)的這種價(jià)格為普通牛奶2倍多的高端牛奶制品之所以賣得這么貴，是因?yàn)槌醋鞲拍?，而且有很大的健康風(fēng)險(xiǎn)。隨后專家調(diào)查OMP的來(lái)源、生產(chǎn)工藝、添加量、檢驗(yàn)報(bào)告以及國(guó)際同類產(chǎn)品政府許可和國(guó)外使用情況，認(rèn)為消費(fèi)者飲用目前市場(chǎng)上該產(chǎn)品沒有健康危害。但OMP不是我國(guó)現(xiàn)行國(guó)家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)允許使用的食品原料，蒙牛公司進(jìn)口并使用OMP沒有事先申請(qǐng)批準(zhǔn)，違反了《食品衛(wèi)生法》的有關(guān)規(guī)定。

隨后蒙牛公司已經(jīng)按照有關(guān)執(zhí)法部門的意見停止在產(chǎn)品中添加OMP，并表示將按照法律規(guī)定提出申請(qǐng)。有關(guān)執(zhí)法監(jiān)管部門將進(jìn)一步對(duì)該企業(yè)的違法行為作出處理。

在6個(gè)政府機(jī)構(gòu)聯(lián)合的結(jié)論中，還有一個(gè)意見意味深長(zhǎng)，即指出蒙牛“擅自夸大宣傳產(chǎn)品功能”。“特侖蘇”是蒙牛的高端產(chǎn)品，而“夸大宣傳產(chǎn)品功能”的結(jié)果則是“特侖蘇”的價(jià)格比之普通牛奶要貴出許多。政府部門的這個(gè)定性，換個(gè)說(shuō)法，可以理解為，“特侖蘇”的實(shí)際價(jià)值與其宣傳的價(jià)值脫節(jié)了。這么一個(gè)通過(guò)上海一家進(jìn)出口公司進(jìn)口的、由一家新西蘭公司生產(chǎn)的、已經(jīng)有20多年銷售歷史的添加物，被炒作成一個(gè)“增加骨骼密度，防止骨量丟失”的“自主研發(fā)創(chuàng)新”的成就，實(shí)在讓人“不知其可”。

篇2

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 企業(yè)文化建設(shè) 內(nèi)聚力 核心競(jìng)爭(zhēng)力

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面看來(lái)是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，深一層看是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，再深一層看就是文化的競(jìng)爭(zhēng)。 企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯?米勒說(shuō)過(guò)，今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營(yíng)銷策略的公司。二十年來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)逐漸得到全社會(huì)的高度重視，先進(jìn)的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力和逆光凝聚力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，它對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

1、企業(yè)文化概述

1.1 企業(yè)文化，是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。

1.2企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由政治力、經(jīng)濟(jì)力和文化力三方面因素構(gòu)成。文化力主要包括企業(yè)目標(biāo)的凝聚力；企業(yè)哲學(xué)的指導(dǎo)力；企業(yè)宗旨的感召力；企業(yè)精神的激勵(lì)力；企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)制度的規(guī)范力；企業(yè)風(fēng)俗、企業(yè)典禮、儀式和企業(yè)活動(dòng)的強(qiáng)化作用；企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)旗幟、廠容廠貌、廠服等；企業(yè)公共關(guān)系活動(dòng)的輻射力八方面內(nèi)容。

1.3 企業(yè)文化的作用

文化力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，文化力主要作用有：導(dǎo)向作用；約束作用； 凝聚作用 激勵(lì)作用； 輻射作用；陶冶作用和創(chuàng)新作用七個(gè)方面。

2、國(guó)有施工企業(yè)員工特點(diǎn)

2.1 施工企業(yè)員工的組成：由施工管理人員、施工技術(shù)人員和施工作業(yè)人員，企業(yè)員工組成決定了施工企業(yè)人員的特點(diǎn)。

2.2 施工企業(yè)員工的特點(diǎn)：由于施工工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)決定了員工的一些特點(diǎn)。

2.2.1 施工企業(yè)員工組成的復(fù)雜性，我們既有學(xué)歷低的，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)比較豐富的一線的技術(shù)工人，也有文化程度較高的大中專學(xué)生，還有一些專門引進(jìn)的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員（包括返聘內(nèi)部的專家型人才）。

2.2.2 施工企業(yè)各層次人才特點(diǎn)，施工企業(yè)人員按崗位特點(diǎn)員工分為中高級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、其他管理人員、一線主要生產(chǎn)操作人員、輔助和服務(wù)人員及其他人員，相對(duì)應(yīng)的人員可分為高層次人才和普通人員；施工管理人員和施工技術(shù)人員屬于高層次人才，也是企業(yè)管理的核心人才。其他人員屬于施工作業(yè)人員大都是普通員工。

2.2.3 員工的人員分布呈現(xiàn)分散性，施工企業(yè)一個(gè)顯著的特點(diǎn)是流動(dòng)性強(qiáng)。施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)因施工項(xiàng)目而設(shè)立，屬于臨時(shí)組建，隨著項(xiàng)目的完工，新項(xiàng)目的開工人員組成進(jìn)行新的調(diào)整。

3、國(guó)有施工企業(yè)文化建設(shè)的意義

企業(yè)文化又是一種信念的力量，道德的力量，心理的力量。這三種力量相互融通、促進(jìn)，形成了企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)戰(zhàn)勝困難，取得戰(zhàn)略決策勝利的無(wú)形力量。特別是在當(dāng)它的力量十分雄厚的時(shí)候，能夠產(chǎn)生較強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，無(wú)論是在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，還是為業(yè)主提供服務(wù)，或是激勵(lì)職工共同奮斗，企業(yè)文化均可以成為企業(yè)的指導(dǎo)思想。企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，國(guó)有施工企業(yè)中要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種以加強(qiáng)企業(yè)管理，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力、企業(yè)理念、企業(yè)精神為核心的文化，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展起著愈來(lái)愈重要的作用。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)既有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義，又有深遠(yuǎn)的歷史意義。

3.1 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求。

任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的維系和發(fā)展都需要兩個(gè)紐帶，一個(gè)是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶，另一個(gè)是文化、精神、理念的紐帶，就好比“硬件”和“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。從“軟件”方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)就是要在實(shí)踐中逐步樹立、形成企業(yè)正確的價(jià)值觀念、獨(dú)特的企業(yè)精神、合理的經(jīng)營(yíng)之道、崇高的經(jīng)營(yíng)境界以及為廣大員工所認(rèn)同并自覺遵守的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。企業(yè)“軟件”搞好了，同時(shí)配以企業(yè)的“硬件”建設(shè)，才具有雙重動(dòng)力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力自然會(huì)提高。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是建設(shè)高素質(zhì)干部職工隊(duì)伍、促進(jìn)人的全面發(fā)展的迫切需要。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，說(shuō)到底是做人的工作，是幫助和引導(dǎo)干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀、榮辱觀。推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，有利于營(yíng)造尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍，使人力資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮。誰(shuí)重視企業(yè)文化建設(shè)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和干部職工必須充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要戰(zhàn)略意義，在加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)方面邁出扎扎實(shí)實(shí)的步伐。但企業(yè)文化建設(shè)也不是一蹴而就，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工作。建設(shè)不是目的，重在推廣和落實(shí)。因此在推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，需要全員參與，密切配合，確保該項(xiàng)工作的實(shí)際效果。

4、新形勢(shì)下國(guó)有施工企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的措施和途徑

4.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須成為推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的中堅(jiān)力量。

企業(yè)文化從某種特定意義上說(shuō)，是“企業(yè)家”的文化。因?yàn)?，企業(yè)是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)管理的，所以，企業(yè)文化在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和行動(dòng)，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的深刻認(rèn)識(shí)，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)建設(shè)企業(yè)文化的見解和其獨(dú)具個(gè)性及前瞻性的管理意識(shí)。只有通過(guò)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光、人格的魅力和管理藝術(shù)感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力，才能不斷推動(dòng)企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

4.2 企業(yè)文化建設(shè)必須與企業(yè)管理相互融合。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)并不是要拋開制度管理。沒有較完善的規(guī)章制度，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但不論規(guī)章制度多么完善，也不可能包羅企業(yè)的一切活動(dòng)，更不能從根本上規(guī)范每一個(gè)職工的行為意識(shí)。而企業(yè)文化則是一種無(wú)形的約束力，能夠達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、加強(qiáng)職工自我控制、激勵(lì)職工工作激情、提高生產(chǎn)效率的作用，有助于提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，有利于改善人際關(guān)系，有利于樹立企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)影響。所以，通過(guò)文化對(duì)管理的先導(dǎo)作用，可實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標(biāo)，使企業(yè)不斷提高品位，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.3 企業(yè)文化必須要得到企業(yè)全員的認(rèn)同。

一個(gè)企業(yè)要想增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力和外部的競(jìng)爭(zhēng)力，必須首先形成一致的理念，并且能夠得到有效的貫徹落實(shí)，使職工的個(gè)人行為從“要求我這樣做”轉(zhuǎn)化為“我應(yīng)該這樣做”，使之符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)管理工作應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本，只有牢固樹立以人為本的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持敬業(yè)、愛業(yè)、守業(yè)、創(chuàng)業(yè)教育，開展愛國(guó)主義、集體主義、社會(huì)主義教育，發(fā)掘出能激勵(lì)企業(yè)員工以企業(yè)為家、企業(yè)興我光榮、企業(yè)衰我恥辱的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人的和諧氛圍，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力和思想保證。

企業(yè)文化關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)整體的氛圍和形象產(chǎn)生積極地影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，在我們國(guó)有施工企業(yè)中，我們必須堅(jiān)持長(zhǎng)期建設(shè)和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)文化建設(shè)伴隨企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的全過(guò)程，并使文化理念轉(zhuǎn)化為職工的自覺行為，同時(shí)，像傳教士一樣傳播企業(yè)文化，通過(guò)言傳身教，影響周圍的人，要相信口碑的力量、相信文化的力量，真正做到使企業(yè)文化堅(jiān)不可摧，成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌建設(shè)的強(qiáng)大基石。

篇3

2005年末，一股“閃亮風(fēng)暴”以湖南衛(wèi)視為主要載體，在全國(guó)迅速掀起一場(chǎng)品牌風(fēng)暴，這是繼哈藥集團(tuán)10億元地毯式轟炸的廣告運(yùn)作之后，另一場(chǎng)在醫(yī)藥界高調(diào)上演的營(yíng)銷神話。但這一次神話的主角采用的卻是醫(yī)藥行業(yè)很少采用的娛樂(lè)營(yíng)銷手法。

醫(yī)藥產(chǎn)品大規(guī)模采用娛樂(lè)營(yíng)銷手段，這無(wú)論對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)本身還是對(duì)于營(yíng)銷界，都是一個(gè)新鮮的話題。

藥企遭遇營(yíng)銷瓶頸

2005年7月，廣告審查暫行規(guī)定和新的行業(yè)政策出臺(tái)，新的規(guī)定和政策成為整個(gè)醫(yī)藥保健品行業(yè)歷史性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)樾碌囊?guī)定加大了對(duì)藥品企業(yè)廣告的限制。同時(shí)，國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)和新聞媒體對(duì)各類不法產(chǎn)品、不法行為的宣傳和曝光力度逐漸加大，加上各種營(yíng)銷手段的不斷滲透引發(fā)的逆反效應(yīng)，消費(fèi)者對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的消費(fèi)心理開始從感性向理性轉(zhuǎn)移。至此，醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入了國(guó)家管制和消費(fèi)者認(rèn)知升級(jí)的雙重藩籬之中……

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化、市場(chǎng)表現(xiàn)的多元化、營(yíng)銷手段的熟練化、行業(yè)政策的規(guī)范嚴(yán)格化，當(dāng)這一個(gè)又一個(gè)難題接二連三地?cái)[在面前時(shí)，一直以來(lái)作為整個(gè)營(yíng)銷大環(huán)境引領(lǐng)者的醫(yī)藥行業(yè)不得不重新自省，從傳統(tǒng)的社區(qū)推廣、宣傳炒作、軟性廣告及會(huì)議營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷脫離出來(lái)，從其它行業(yè)的營(yíng)銷特色中尋找靈感。

2004年隨著《超級(jí)女聲》在全國(guó)的熱播，張含韻的一句“酸酸甜甜就是我”讓蒙牛酸酸乳傳遍了大江南北，給在守舊和突圍中徘徊不定的醫(yī)藥企業(yè)們提了一個(gè)大“醒”：新的“娛樂(lè)營(yíng)銷”思路開始在以仁和藥業(yè)為首的一批藥品企業(yè)中閃現(xiàn)。首先是京都念慈庵的“全國(guó)PUB歌手大賽”活動(dòng)為這場(chǎng)新的藥業(yè)營(yíng)銷新模式奏響了序曲，而仁和藥業(yè)集團(tuán)的“仁和閃亮新主播”則將醫(yī)藥企業(yè)的娛樂(lè)營(yíng)銷推向。

娛樂(lè)營(yíng)銷成就王牌產(chǎn)品

相對(duì)于哈藥集團(tuán)通過(guò)巨額投入、全國(guó)大鋪廣告取得知名度和產(chǎn)品利潤(rùn)而言，現(xiàn)在的醫(yī)藥行業(yè)無(wú)疑面對(duì)著比幾年前更為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和更為嚴(yán)苛的政策環(huán)境。

仁和藥業(yè)的高明之處在于，它借助了湖南衛(wèi)視這一目前中國(guó)最為強(qiáng)大的娛樂(lè)媒體平臺(tái)，不僅為其主打產(chǎn)品做了強(qiáng)勢(shì)宣傳，而且巧妙地將企業(yè)精神融入其中，在節(jié)目熱播的同時(shí)讓自身的企業(yè)文化價(jià)值也得到認(rèn)同。

仁和藥業(yè)的主打產(chǎn)品“閃亮滴眼露” 通過(guò)“仁和閃亮新主播”的強(qiáng)勢(shì)傳播，迅速由一個(gè)地方品牌躋身于全國(guó)品牌之列，知名度和美譽(yù)度空前提高，產(chǎn)品銷售更是達(dá)到前所未有的強(qiáng)勁勢(shì)頭。國(guó)慶之后，“閃亮滴眼露”供不應(yīng)求，在北京、上海、西安、長(zhǎng)沙等地曾多次斷貨。

而隱藏并投射于“閃亮新主播”光環(huán)之外的，是仁和藥業(yè)所倡導(dǎo)的“閃亮精神”，也就是：個(gè)性、創(chuàng)新、勇敢、自信、超越、奉獻(xiàn)、樂(lè)觀、和諧、堅(jiān)持等等，這也正是這個(gè)選秀節(jié)目所體現(xiàn)出的精神文化內(nèi)涵。這個(gè)節(jié)目吸引了15萬(wàn)名各年齡層的人報(bào)名參與，和超過(guò)2000萬(wàn)名的鐵桿觀眾，仁和的名字與仁和所倡導(dǎo)的企業(yè)文化價(jià)值也隨之傳遍了千家萬(wàn)戶。

從仁和同湖南衛(wèi)視的合作情況來(lái)看，借助于事件營(yíng)銷與活動(dòng)營(yíng)銷，給企業(yè)帶來(lái)的是滾滾財(cái)源和知名度的大幅提高。這不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的熱賣或者利潤(rùn)的增長(zhǎng)，事實(shí)上，仁和通過(guò)“閃亮新主播”所引發(fā)的價(jià)值訴求和傳播效應(yīng)，已經(jīng)超越了商業(yè)營(yíng)銷和新聞傳播的層面，其內(nèi)涵和意義是基于以“自信，用于秀出自我”為標(biāo)榜的《超級(jí)女聲》之上的再次升華。

篇4

摘要：本文從醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其成因出發(fā)，有針對(duì)性地提出了醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控策略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 管控

企業(yè)并購(gòu)（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式，通常將兼并和收購(gòu)合在一起使用，即指企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)政策向“調(diào)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級(jí)逐漸成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一條主旋律。并購(gòu)是企業(yè)快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑，每一次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)都伴隨著大規(guī)模的并購(gòu)浪潮，并購(gòu)已然成為目前最為關(guān)注的熱點(diǎn)話題。

我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)活動(dòng)同樣活躍。據(jù)WIND數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)排除跨境并購(gòu)單筆1億元以上的并購(gòu)重組案總額已達(dá)到673 億元，并購(gòu)數(shù)達(dá)到99起，交易額同比增長(zhǎng)53%。對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了一些實(shí)證研究。然而根據(jù)研究結(jié)果表明，并購(gòu)成功率還未達(dá)到30%，醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)大部分還是失敗的。所以加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)行為研究，深入探討其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控，對(duì)于我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)兼并整合和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級(jí)具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

一、醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其成因

（一）并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)定價(jià)主要涉及并購(gòu)價(jià)值評(píng)估和交易價(jià)格談判兩個(gè)環(huán)節(jié)。其中，并購(gòu)價(jià)值評(píng)估包括目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估和并購(gòu)產(chǎn)生的價(jià)值增量，是產(chǎn)生并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。從并購(gòu)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源來(lái)看，主要有信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面。

目前我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)仍存在企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高等問(wèn)題，要想真實(shí)、完整地獲得被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部與外部的、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的各種信息較為困難。而且一些會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)出具材料的公信力也存疑，甚至有粉飾編造的情況。在所獲得信息的真實(shí)性、可用性較差時(shí)，并購(gòu)方容易對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告問(wèn)題、資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債狀況、抵押擔(dān)保等情況估計(jì)不足，對(duì)其業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力、成長(zhǎng)性和持續(xù)性做出誤判，使得估值出現(xiàn)偏差。

估值方法不當(dāng)是導(dǎo)致并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)重要原因。目前企業(yè)價(jià)值估值的理論與方法還不夠完善，一些估值方法在實(shí)務(wù)運(yùn)用中操作性不強(qiáng)，存在諸多局限。在實(shí)務(wù)中，評(píng)估過(guò)程往往需要大量主觀判斷，人為來(lái)加以調(diào)整，可靠性存疑。

（二）融資支付風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在并購(gòu)資金保證和對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響。對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，實(shí)施企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)往往會(huì)消耗大量資金，而并購(gòu)后的日常運(yùn)營(yíng)和后續(xù)發(fā)展也需要強(qiáng)大的資金后盾，融資要謀劃在先。企業(yè)并購(gòu)融資按來(lái)源分為內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資主要是依靠留存收益籌集并購(gòu)資金。內(nèi)部融資速度快、成本低，但大量使用留存收益會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)資金規(guī)模，可能帶來(lái)現(xiàn)金短缺風(fēng)險(xiǎn)；外部融資包括股票、債券、并購(gòu)貸款等。同時(shí)外部融資的成本和規(guī)模，還受法律法規(guī)、融資環(huán)境、融資渠道資源和自身資本結(jié)構(gòu)的影響。

目前企業(yè)并購(gòu)有股票支付、現(xiàn)金支付、混合支付三種常見的支付方式。現(xiàn)金支付是并購(gòu)中最簡(jiǎn)單的支付方式，能夠快速完成并購(gòu)交易，但是現(xiàn)金支付會(huì)給企業(yè)形成現(xiàn)時(shí)資金負(fù)擔(dān)和資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；股票支付則是通過(guò)發(fā)行新股用于支付并購(gòu)對(duì)價(jià)，它能夠減輕資金負(fù)擔(dān)，籌劃得當(dāng)也可享受稅收優(yōu)惠，但企業(yè)原股東股權(quán)會(huì)被稀釋，加之增發(fā)募資程序繁雜、周期長(zhǎng)、成本高，容易喪失并購(gòu)機(jī)會(huì)；而混合支付是前面兩種方式的結(jié)合，各種支付工具可相互補(bǔ)充，但其操作復(fù)雜，也會(huì)增加并購(gòu)后整合的難度。企業(yè)在并購(gòu)中選擇支付方式不當(dāng)，比如現(xiàn)金支付過(guò)多、支付結(jié)構(gòu)不合理，都會(huì)產(chǎn)生支付風(fēng)險(xiǎn)，影響并購(gòu)活動(dòng)。

（三）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)多數(shù)屬于同業(yè)間橫向并購(gòu)，主要目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和進(jìn)入新市場(chǎng)領(lǐng)域。雖然市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體、經(jīng)營(yíng)模式、工藝技術(shù)都有許多方面相似，但企業(yè)之間發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理模式、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)仍會(huì)有顯著差異，容易產(chǎn)生并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)，所以不可輕視。

（四）醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)應(yīng)關(guān)注的其他問(wèn)題。醫(yī)藥企業(yè)行業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格、技術(shù)壁壘高、產(chǎn)品周期長(zhǎng)，往往對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的投資并購(gòu)比其他行業(yè)更為復(fù)雜、更具有挑戰(zhàn)性。風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)通常不是孤立的，往往環(huán)環(huán)相扣，相互影響。所以在應(yīng)對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)該從多個(gè)角度、前后環(huán)節(jié)、不同層次綜合分析，要特別關(guān)注所處行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。在醫(yī)藥行業(yè)中，主要包括許可及經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、藥品質(zhì)量、安全環(huán)保4個(gè)方面。（1）許可及經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。在我國(guó)藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)監(jiān)管非嚴(yán)格，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須在獲得許可、認(rèn)證和相應(yīng)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，方可開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，就屬于非法經(jīng)營(yíng)。所以在醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行許可和經(jīng)營(yíng)資質(zhì)核查是必要程序。（2）知識(shí)產(chǎn)權(quán)。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題極其重要。目標(biāo)企業(yè)所擁有的藥品專利、工藝技術(shù)（藥品批文）、研發(fā)成果、品牌商標(biāo)往往決定了其競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新性、成長(zhǎng)性和盈利能力。并購(gòu)中應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行充分調(diào)查，以確認(rèn)其所持有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)利，是否存在侵害知識(shí)產(chǎn)權(quán)情形和其他風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注藥品技術(shù)（許可批文）轉(zhuǎn)讓限制、專利或技術(shù)的來(lái)源及其保護(hù)期，并對(duì)其價(jià)值作合理判斷。（3）藥品質(zhì)量。（4）安全環(huán)保。投資醫(yī)藥企業(yè)，安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)也是必須謹(jǐn)慎對(duì)待的風(fēng)險(xiǎn)之一。藥品生產(chǎn)過(guò)程中不可避免會(huì)產(chǎn)生廢水、廢氣、固體廢棄物等污染物，但隨著醫(yī)藥行業(yè)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，企業(yè)環(huán)保費(fèi)用支出和環(huán)保治理工作難度持續(xù)加大，若醫(yī)藥企業(yè)在安全環(huán)保方面投入不足，一旦出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故或環(huán)保污染事件，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大影響。

二、醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控策略

（一）并購(gòu)行動(dòng)要符合戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向。醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)中必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的面子傾向。企業(yè)在選擇并購(gòu)擴(kuò)張時(shí)，要符合企業(yè)價(jià)值最大化的導(dǎo)向，也要符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于不符合戰(zhàn)略方向和主業(yè)要求的并購(gòu)項(xiàng)目不投；對(duì)于超出自身能力的并購(gòu)項(xiàng)目不投；對(duì)于投資回報(bào)率低的并購(gòu)項(xiàng)目不投；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)不可控的并購(gòu)項(xiàng)目不投。避免因并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略方向不清，并購(gòu)動(dòng)機(jī)盲目，致使并購(gòu)行動(dòng)失敗，而產(chǎn)生各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）全面深入了解目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。雙方確定并購(gòu)意向后，企業(yè)應(yīng)展開盡職調(diào)查工作，全面了解目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。收集真實(shí)、完整的信息是保證并購(gòu)估值可靠的重要前提，并購(gòu)方可以委托具備較強(qiáng)執(zhí)業(yè)能力的中介機(jī)構(gòu)實(shí)施，并選派豐富工作經(jīng)驗(yàn)和具備專業(yè)勝任能力人員參與調(diào)查。調(diào)查時(shí)，除了收集各種資料外，也要注意分析其管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、業(yè)務(wù)協(xié)同性和發(fā)展可持續(xù)性，同時(shí)針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)特有的一些經(jīng)營(yíng)要素、競(jìng)爭(zhēng)資源、風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域要重點(diǎn)突出的排查，以形成對(duì)目標(biāo)企業(yè)客觀、立體的全面認(rèn)識(shí)，減少誤判。

（三）基于并購(gòu)價(jià)值和收益作定價(jià)決策。企業(yè)并購(gòu)價(jià)值包括目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，也包括因并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而產(chǎn)生的價(jià)值增量。企業(yè)并購(gòu)定價(jià)決策應(yīng)遵循成本效益原則，即要并購(gòu)凈收益大于0，這樣并購(gòu)才是可行的。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值與并購(gòu)產(chǎn)生的價(jià)值增量之和就是并購(gòu)價(jià)值。并購(gòu)產(chǎn)生的價(jià)值增量與并購(gòu)交易費(fèi)用之差就是并購(gòu)溢價(jià)區(qū)間，即并購(gòu)雙方的談判區(qū)間，最終成交價(jià)應(yīng)落在此區(qū)域。

（四）以增加股東價(jià)值為目標(biāo)進(jìn)行穩(wěn)健融資。企業(yè)并購(gòu)中，管控融資環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是處理好并購(gòu)資金對(duì)資本結(jié)構(gòu)影響的問(wèn)題。融資風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)是通過(guò)合理安排資本結(jié)構(gòu)，在有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下降低融資成本，增加股東價(jià)值。主要包括四個(gè)方面：一要準(zhǔn)確測(cè)算融資需求量；二要拓展并購(gòu)融資渠道，提高資金保障能力；三要確定合理的資本結(jié)構(gòu)和期限搭配，劃定債務(wù)融資極限，防范償債風(fēng)險(xiǎn)；四要立足于自身實(shí)際情況提出融資方案，并通過(guò)EBIT-EPS（或ROE）無(wú)差別分析，比較不同融資方式對(duì)EPS影響大小。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，選擇成本最低、股東價(jià)值最高的方案進(jìn)行融資。

（五）通過(guò)盈利能力支付計(jì)劃兌付對(duì)價(jià)。并購(gòu)對(duì)價(jià)支付是并購(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不同支付方式對(duì)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)影響明顯不同。選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞揭部赡茌^大程度降低企業(yè)并購(gòu)成本和支付風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)一方面要與目標(biāo)企業(yè)確定合理的資金支付時(shí)間和數(shù)量。另一方面要綜合考慮資本結(jié)構(gòu)、稅收籌劃、資金壓力等因素，選擇適當(dāng)?shù)馁Y金支付組織，保證并購(gòu)活動(dòng)順利進(jìn)行。

同時(shí)，由于醫(yī)藥行業(yè)政府管制嚴(yán)格、關(guān)系營(yíng)銷盛行，目標(biāo)企業(yè)原股東公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)技能對(duì)并購(gòu)后的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)非常重要，包括出于限制原股東從事競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的考慮，往往需要其繼續(xù)服務(wù)一定年限。為鎖定目標(biāo)企業(yè)核心人員，對(duì)符合條件的并購(gòu)采用盈利能力支付計(jì)劃兌付部分對(duì)價(jià)，是一項(xiàng)次優(yōu)選擇。盈利能力支付計(jì)劃，即并購(gòu)交易的最終價(jià)格部分取決于目標(biāo)企業(yè)在所有權(quán)轉(zhuǎn)讓后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是一種彈性較大的支付方法。

（六）實(shí)施整合計(jì)劃，促進(jìn)財(cái)務(wù)融合。并購(gòu)后整合是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)協(xié)同的關(guān)鍵。并購(gòu)企業(yè)要從不同層面、不同角度系統(tǒng)地實(shí)施整合，包括實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、管理體系整合和企業(yè)文化整合。各板塊的整合是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的，各項(xiàng)整合工作協(xié)同推進(jìn)，才不會(huì)使財(cái)務(wù)整合孤掌難鳴。財(cái)務(wù)要“剛?cè)岵?jì)”實(shí)施整合，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、機(jī)構(gòu)人員、制度流程、會(huì)計(jì)核算、資金資產(chǎn)和業(yè)績(jī)考核的融合。

在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，充分考慮并購(gòu)失敗的可能性，并制定財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)策略和其他退出安排，及時(shí)止損。并購(gòu)后，一旦并購(gòu)預(yù)期出現(xiàn)重大偏離，并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)不能實(shí)現(xiàn)，并對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取果斷措施，實(shí)施包括出售資產(chǎn)、撤資轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的退出辦法，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，影響并購(gòu)方自身的經(jīng)營(yíng)安全。

參考文獻(xiàn)：

1.余浩翔.上市醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)重組中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制[D].華東師范大學(xué)，2010.

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合

企業(yè)間的并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的一種重要形式，其目的是為了使企業(yè)更好的發(fā)展，而企業(yè)規(guī)模的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)也是企業(yè)獲得了更大的發(fā)展空間。我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)也存在著行業(yè)投資并購(gòu)的現(xiàn)象，然而在字頭并購(gòu)的過(guò)程中卻存在著很多的問(wèn)題，同時(shí)也并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，其中產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因就是財(cái)務(wù)整合中存在著很大的問(wèn)題，因此，醫(yī)藥企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展空間，還需要從企業(yè)文化、財(cái)務(wù)、以及組織結(jié)構(gòu)等多方面來(lái)對(duì)并購(gòu)的財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能夠更好的保證企業(yè)健康的發(fā)展。

一、在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)整合中存在的問(wèn)題淺析

1.對(duì)財(cái)務(wù)整合沒有足夠的重視

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合是為了更好的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但也有很多醫(yī)藥企業(yè)利用并購(gòu)來(lái)進(jìn)行圈錢。而盲目的并購(gòu)行為不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，還會(huì)起到相反的作用。特別是很多企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)整合并沒有足夠的重視，這樣就導(dǎo)致了很多醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中并沒有提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的財(cái)務(wù)情況依然存在著很多問(wèn)題，因此并購(gòu)的結(jié)果也達(dá)不到理想的標(biāo)準(zhǔn)，這也說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)最終失敗。

2.資本結(jié)構(gòu)的整合中存在的問(wèn)題

在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)相對(duì)較快，而如果沒有對(duì)企業(yè)的負(fù)債、資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合，那么并購(gòu)后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生變化，而這種變化也直接影響了企業(yè)的價(jià)值，并且在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)還會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題，這也是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要表現(xiàn)。而很多失敗的企業(yè)并購(gòu)都是由于沒有對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整而產(chǎn)生的，這也是目前企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的較為普遍的問(wèn)題。

3.對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制不到位

并購(gòu)后的企業(yè)與并購(gòu)的企業(yè)之間多少都會(huì)存在著一些差異，比如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)模式等方面。因此在并購(gòu)?fù)瓿珊蠡蚨嗷蛏俣紩?huì)存在著一些矛盾，而財(cái)務(wù)整合工作如果不到位，那么還將會(huì)出現(xiàn)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，其中包括了金融風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在也嚴(yán)重影響了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，如果沒有進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將面臨失控。同時(shí)，企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行專門的財(cái)務(wù)整合，這樣也可以降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。如果在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑳]有第一時(shí)間對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)的融資項(xiàng)目也會(huì)發(fā)生投資過(guò)度等風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在也說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)后很容易發(fā)生各種不確定的問(wèn)題，從企業(yè)并購(gòu)的角度來(lái)看，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也有著非常不利的影響。

二、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)投資并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的相關(guān)建議

1.企業(yè)的投資并購(gòu)要有明確的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)

醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)之前，需要有明確的并購(gòu)目標(biāo)，特別是要明確財(cái)政整合的目標(biāo)，只有在明確的目標(biāo)下才能夠更好的完成并購(gòu)。而企業(yè)在并購(gòu)之后，規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)相應(yīng)有所提高，這樣企業(yè)所追求的最大價(jià)值就能夠更好的得以實(shí)現(xiàn)，其中財(cái)務(wù)整合能夠有效的對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行有效的規(guī)劃，從而讓醫(yī)藥企業(yè)能夠從財(cái)務(wù)入手，實(shí)現(xiàn)更好的資源配置優(yōu)化。在采取了合理有效的財(cái)政整合后，企業(yè)在并購(gòu)之后也會(huì)具有更多的優(yōu)勢(shì)，特別是在運(yùn)營(yíng)管理上也能夠更加高效，這樣對(duì)于進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)資源的使用率和發(fā)揮企業(yè)價(jià)值的最大化都有著非常重要的作用。企業(yè)投資并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)整合不僅要有明確的目標(biāo)，還要有針對(duì)性，財(cái)務(wù)部門的工作要偏向于財(cái)務(wù)整合之后的各項(xiàng)工作，同時(shí)也要為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展負(fù)責(zé)，通過(guò)合理的財(cái)務(wù)管理，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所獲得的受益也會(huì)有所增加，這也是實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目的的手段之一，因此，企業(yè)的投資并購(gòu)必須要以財(cái)務(wù)整合為基本目標(biāo)。

2.有效合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著重要的影響，如果并購(gòu)后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，那么也將會(huì)影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)雙方在并購(gòu)前就需要對(duì)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有明確的認(rèn)識(shí)，在并購(gòu)的過(guò)程中，要通過(guò)財(cái)政的整合來(lái)講雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整到最佳，這樣就可以降低在并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)損失，防止企業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)下滑的現(xiàn)象。當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在對(duì)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面還存在著一些問(wèn)題和不足，因此還需要我們進(jìn)一步的加以改進(jìn)和完善。在通過(guò)合理的企業(yè)并購(gòu)之后，雙方企業(yè)都可以獲得更好的發(fā)展，同時(shí)經(jīng)濟(jì)效益較差的一方也可以獲得更多的經(jīng)營(yíng)資本，而通過(guò)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，醫(yī)藥企業(yè)也可以獲得更多的造血功能，這樣企業(yè)的活力就會(huì)大大增加，之前存在的不亮資產(chǎn)現(xiàn)象也會(huì)有所減輕，這里也可以看出，在醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)后，通過(guò)合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從根本上保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)整合過(guò)程中應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

隨著企業(yè)并購(gòu)之后規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所占有的市場(chǎng)份額也將會(huì)有所增加，這也是企業(yè)并購(gòu)的目的之一。然而企業(yè)在并購(gòu)之后短期容易出現(xiàn)過(guò)度膨脹的問(wèn)題，這樣就會(huì)會(huì)影響到企業(yè)的管理，同時(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金也會(huì)出現(xiàn)緊張的情況，特別是在舉債融資并購(gòu)的過(guò)程中，這種情況發(fā)生的幾率也相對(duì)較多。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制就是并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵影響因素。為了能夠順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的財(cái)政整合，首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制，快速剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)并購(gòu)后的醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合；其次要對(duì)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算制度和財(cái)務(wù)管理制度；最后要對(duì)并購(gòu)后企業(yè)其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面控制，包括企業(yè)財(cái)務(wù)人員的整合、財(cái)務(wù)文化的整理等等，通過(guò)為并購(gòu)企業(yè)輸血而最終實(shí)現(xiàn)造血的效果。

總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)過(guò)程中，財(cái)務(wù)整合直接關(guān)系到并購(gòu)企業(yè)雙方的成功率，對(duì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值最大化有著關(guān)鍵作用。在并購(gòu)過(guò)程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該正視財(cái)務(wù)整合的作用，并且將財(cái)務(wù)整合的價(jià)值發(fā)揮到最大。

參考文獻(xiàn)：

篇6

2009年以來(lái),受金融危機(jī)、新醫(yī)改方案及醫(yī)藥企業(yè)逐漸規(guī)范等多重因素影響,外資以并購(gòu)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)這種迂回方式進(jìn)入中國(guó)龐大的醫(yī)藥市場(chǎng)的意愿越來(lái)越強(qiáng)烈。

不久前,瑞士諾華收購(gòu)浙江天元生物藥業(yè)85%的股權(quán),間接進(jìn)入中國(guó)甲流疫苗市場(chǎng);提供成人干細(xì)胞病前采集、處理和長(zhǎng)期儲(chǔ)存的美國(guó)NeoStem公司獲得中國(guó)生物藥業(yè)控股權(quán)。此外,美國(guó)輝瑞、荷蘭帝斯曼、英國(guó)葛蘭素史克等知名跨國(guó)醫(yī)藥企業(yè)都表示在積極尋找中國(guó)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)合作。

內(nèi)部增長(zhǎng)和外部并購(gòu)是任何企業(yè)做大做強(qiáng)必然依靠的兩條路,但制藥行業(yè)研發(fā)周期長(zhǎng)、投入大、風(fēng)險(xiǎn)高,再加上跨國(guó)醫(yī)藥巨頭在本地市場(chǎng)受到的某些具體品類的政策限制等特點(diǎn),決定了外部并購(gòu)在跨國(guó)藥企的重要戰(zhàn)略地位:外部收購(gòu)可以免去新藥審批流程和投資新廠帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn),降低跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入本土醫(yī)藥市場(chǎng)的難度和復(fù)雜度。

自20世紀(jì)90年代初以來(lái),全球制藥行業(yè)就掀起了并購(gòu)、重組浪潮,通過(guò)整合方式提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?！暗?并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)性的工作?！钡鬯孤鼞?zhàn)略并購(gòu)總監(jiān)何飛在接受《首席財(cái)務(wù)官》專訪時(shí)表示,“事實(shí)上,過(guò)去有60%的并購(gòu)在損失價(jià)值,這是一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題?！?/p>

并購(gòu)前考量

作為世界500強(qiáng)之一、歐洲最大的原料藥生產(chǎn)企業(yè)――荷蘭皇家帝斯曼(DSM)是全球最大的青霉素抗生素和維生素生產(chǎn)商,在生命科學(xué)、材料科學(xué)以及清潔技術(shù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì),目前集團(tuán)年銷售額93億歐元。

2004年,帝斯曼與國(guó)內(nèi)抗生素行業(yè)的老大――華北制藥結(jié)盟,這令帝斯曼這一全球原料藥行業(yè)的隱形冠軍在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)一夜成名。2009年3月雙方最終簽署了在營(yíng)養(yǎng)品(維生素)和抗感染藥領(lǐng)域設(shè)立合資公司的合約,但之后由于華北制藥的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,雙方不得不暫停為期八個(gè)月的婚約。

“帝斯曼上百年來(lái)一直做并購(gòu)、兼并或者說(shuō)合并,這是帝斯曼在中國(guó)擴(kuò)張的主要途徑之一,受到管理層的高度重視?！睋?jù)何飛介紹,帝斯曼集團(tuán)專門設(shè)立了戰(zhàn)略并購(gòu)部門,以并購(gòu)的方式延伸帝斯曼在專業(yè)領(lǐng)域中業(yè)務(wù)的拓展為重點(diǎn)。

此前,何飛曾主導(dǎo)過(guò)輝瑞以13億美元收購(gòu)Esperion Therapeutics的案例,自2007年加入帝斯曼之后,多次參與過(guò)帝斯曼的全球戰(zhàn)略并購(gòu)。作為經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)操盤手,何飛通常從兩方面評(píng)判并購(gòu)活動(dòng)的價(jià)值。

一是并購(gòu)戰(zhàn)略先行。并購(gòu)之前要對(duì)某個(gè)行業(yè)有一個(gè)清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略,并且與企業(yè)的總體方向保持一致。帝斯曼以生命科學(xué)、材料科學(xué)或者清潔能源為主,并購(gòu)戰(zhàn)略的最主要的出發(fā)點(diǎn)是尋找在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,且擁有共同發(fā)展戰(zhàn)略、相似發(fā)展理念的收購(gòu)目標(biāo)。

二是考量并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)的價(jià)值考量是并購(gòu)活動(dòng)的中心,財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu)或者投行更多地從市場(chǎng)做一些價(jià)值評(píng)測(cè)、財(cái)務(wù)模型估算等,比如PE指標(biāo)。何飛更看重的是生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售、環(huán)保等方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值測(cè)算。

“比如帝斯曼在抗生素高端產(chǎn)品方面,擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)并不具備的‘綠色酶法’工藝技術(shù),我們需要找出一個(gè)先進(jìn)的平臺(tái),能應(yīng)用我們的技術(shù)并投入生產(chǎn)。”何飛說(shuō)。

再比如之前帝斯曼與華北制藥合作,就是想借助華藥的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和銷售網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大雙方的市場(chǎng)份額。同時(shí),帝斯曼的國(guó)外網(wǎng)絡(luò)也有助于華藥產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)拓展,并購(gòu)合作有利于實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

再以帝斯曼購(gòu)買羅氏維生素為例,當(dāng)時(shí)羅氏在中國(guó)是虧損的,帝斯曼買過(guò)來(lái)之后把維生素當(dāng)成營(yíng)養(yǎng)品而非藥品來(lái)管理,之后維生素部門成為帝斯曼抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)的一把利器。這一成功的例子就是因?yàn)榈鬯孤吹搅_氏維生素與帝斯曼營(yíng)養(yǎng)品在市場(chǎng)方面的協(xié)同效應(yīng)。

“當(dāng)然,我們的并購(gòu)目標(biāo)不一定是行業(yè)排名第一的企業(yè),那些規(guī)模較小但生產(chǎn)規(guī)范、擁有某項(xiàng)新技術(shù)、與我們有某種協(xié)同效應(yīng)的醫(yī)藥企業(yè)也將成為并購(gòu)目標(biāo)。”何飛認(rèn)為,當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)多、小、亂的狀態(tài),而醫(yī)藥行業(yè)高技術(shù)、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益和周期長(zhǎng)的特點(diǎn)決定了未來(lái)幾年行業(yè)集中度會(huì)越來(lái)越高,而新醫(yī)改必然會(huì)加速醫(yī)藥行業(yè)的整合趨勢(shì)。

“新醫(yī)改將潛在的醫(yī)藥需求釋放出來(lái),規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的藥企必將受益,對(duì)帝斯曼而言,我們的挑戰(zhàn)就是如何繼續(xù)與大的抗生素藥廠保持合作伙伴關(guān)系,目前華藥、石藥、聯(lián)邦制藥等都是帝斯曼的下游合作廠商?！焙物w說(shuō)。

 

并購(gòu)中的價(jià)值導(dǎo)向

“當(dāng)下的并購(gòu)市場(chǎng)被炒得很熱,高溢價(jià)導(dǎo)致并購(gòu)成本越來(lái)越高?！焙物w說(shuō),能不能淘出金子的關(guān)鍵在于是否對(duì)行業(yè)有一個(gè)深刻的理解,帝斯曼從事生命科學(xué)、材料科學(xué)有幾十年的積淀,對(duì)這個(gè)行業(yè)非常了解。何飛本人是生物化學(xué)領(lǐng)域的專家,曾就職于輝瑞制藥,多年從事醫(yī)藥行業(yè)的背景令他比純粹的財(cái)務(wù)人員更了解該行業(yè),“比如說(shuō),有一家醫(yī)藥企業(yè)我們跟蹤了快兩年的時(shí)候,別的風(fēng)投才進(jìn)來(lái),我們?cè)趧e人發(fā)現(xiàn)之前先跟進(jìn),就抓住了以較低的價(jià)值買進(jìn)的機(jī)會(huì)。”

此外,并購(gòu)的復(fù)雜性要求專業(yè)中介機(jī)構(gòu)參與其中。在盡職調(diào)查時(shí),借助法律、財(cái)務(wù)、金融等各種專業(yè)中介機(jī)構(gòu)可以深入了解本土企業(yè)文化、法律等外部環(huán)境和目標(biāo)企業(yè)的資源、業(yè)績(jī)、客戶等情況并做出可靠的評(píng)估。

雖然對(duì)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)在并購(gòu)過(guò)程中的價(jià)值給予肯定,但同時(shí)何飛提出要處理好企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)的關(guān)系,需要注意以下三方面:

一是由企業(yè)主導(dǎo)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程,而非投行等中介主導(dǎo)。事實(shí)上,很多失敗的案例都是被金融或者財(cái)務(wù)顧問(wèn)所主導(dǎo),企業(yè)被中介機(jī)構(gòu)牽著鼻子走所導(dǎo)致的。

二是中介機(jī)構(gòu)不僅要了解跨國(guó)公司的工作方式和國(guó)際慣例,同時(shí)還要熟悉本土企業(yè)的情況。“盡職調(diào)查如果都是一幫老外,有可能導(dǎo)致認(rèn)識(shí)上的落差?！焙物w舉例說(shuō),當(dāng)年“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”事件傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng),甚至引起了國(guó)際上的廣泛關(guān)注,關(guān)鍵在于洋顧問(wèn)不了解中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。

三是把并購(gòu)當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目,由一個(gè)具體團(tuán)隊(duì)來(lái)管理。并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)當(dāng)擁有比較平衡的背景,有金融、財(cái)務(wù),也有專業(yè)技術(shù)人員的參與,才能對(duì)并購(gòu)的價(jià)值做出全面的考量。同時(shí),團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該有非常清晰的分工,又合作良好。

何飛認(rèn)為,并購(gòu)團(tuán)隊(duì)要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底,即并購(gòu)以后是否創(chuàng)造價(jià)值,或者是損失價(jià)值,都要向董事會(huì)負(fù)責(zé)。并購(gòu)項(xiàng)目牽頭人負(fù)責(zé)在董事會(huì)批準(zhǔn)的價(jià)值范圍內(nèi)怎么樣最好地維護(hù)公司的利益,最好地談判,得到最有利的條款,然后按照最好的程序和步驟來(lái)完成。

在艱苦繁雜的并購(gòu)談判過(guò)程中,何飛逐漸學(xué)會(huì)了享受重壓的工作過(guò)程,并把并購(gòu)談判視為一門戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、心理博弈的藝術(shù)。“比如說(shuō),去年我在談判一個(gè)大項(xiàng)目時(shí)候,比我們的估價(jià)省了2000萬(wàn)歐元,相當(dāng)于2億元人民幣,我覺得在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中為公司創(chuàng)造了價(jià)值,這是非常有意思、有成就感的一件事情?！?/p>

并購(gòu)后期的整合

談到當(dāng)下國(guó)內(nèi)并購(gòu)的難點(diǎn),何飛總結(jié)了以下四點(diǎn):一是買賣雙方對(duì)價(jià)值的期望不同,外資并購(gòu)走進(jìn)高溢價(jià)時(shí)代;二是中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境決定了并購(gòu)比成熟市場(chǎng)難,比如股權(quán)結(jié)構(gòu)或者歷史情況比較復(fù)雜,股份制企業(yè)里面有私人亦有國(guó)有,復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)在操作上更加困難;三是多數(shù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的多元化與外資單一并購(gòu)的矛盾,在并購(gòu)過(guò)程中面臨部分業(yè)務(wù)被剝離出來(lái)的困難,而剝離增加了并購(gòu)的復(fù)雜性和難度;四是并購(gòu)后期的文化和管理層的整合比較困難,各自的文化和管理各有優(yōu)缺點(diǎn),雙方需要融合和磨合的過(guò)程。

“尤其是并購(gòu)后期整合的風(fēng)險(xiǎn)非常大,沒有一個(gè)清晰戰(zhàn)略你就不能很好的整合,而沒有一個(gè)很好的整合并購(gòu)肯定是失敗的。比如著名的兩個(gè)并購(gòu)失敗案例,美國(guó)AOL和時(shí)代華納、奔馳與克萊斯勒的并購(gòu)都以整合失敗告終?！苯?jīng)歷了很多并購(gòu)案例的何飛對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

在全球范圍內(nèi)失敗的并購(gòu)案例中,80%以上直接或間接起因于并購(gòu)后企業(yè)整合的失敗。多數(shù)并購(gòu)專家一致認(rèn)為,為取得長(zhǎng)期成功,促使整合迅速進(jìn)行是非常必要的。被并購(gòu)企業(yè)喪失動(dòng)力,即所謂的“并后漂移”現(xiàn)象在并購(gòu)過(guò)程中常有發(fā)生,導(dǎo)致生產(chǎn)力、服務(wù)水平及員工士氣都會(huì)下降。企業(yè)將面臨著大量的問(wèn)題,而要解決又無(wú)從下手,這時(shí)候就容易發(fā)生動(dòng)搖和解體。

篇7

嘉賓：

關(guān)　平　東盛科技副總裁、東盛醫(yī)藥常務(wù)副總經(jīng)理

武英杰　深圳歧黃萬(wàn)生堂總部首席營(yíng)銷官(原三株集團(tuán)新事業(yè)執(zhí)行副總裁)

陳奇銳　鉑策劃總經(jīng)理、首席策劃

?？锷啤『Ｄ蟻喼拗扑幙偨?jīng)理助理 前品牌時(shí)代

主持人：藥品需不需要品牌，在數(shù)年前還是一個(gè)比較受到爭(zhēng)議的話題，但現(xiàn)在大家基本形成了一個(gè)共識(shí)，醫(yī)藥企業(yè)和它的產(chǎn)品都要著眼于品牌建設(shè)，我們想請(qǐng)幾位就中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)品的品牌問(wèn)題作一個(gè)總的印象描述？

武英杰：談中國(guó)醫(yī)藥品牌，我想站在普通消費(fèi)者的角度考慮比站在從業(yè)者的角度考慮更有意義，我自己從事醫(yī)藥行業(yè)多年，一般看病都有自己喜歡或知道的品牌藥品，但是真的去了醫(yī)院之后，忠誠(chéng)度都被醫(yī)生同化了。我近期去醫(yī)院看病時(shí)，我提到的藥品牌子被專家?guī)拙湓捊o予否定了，自己最終也接納了醫(yī)生的建議。因此，我感覺中國(guó)目前的醫(yī)藥品牌還不成熟，一個(gè)沒有顧客忠誠(chéng)度和美譽(yù)度的品牌其實(shí)就是一個(gè)階段性的知名度的凝結(jié)而已。對(duì)于產(chǎn)品品牌，處方藥的品牌就是醫(yī)生的品牌，OTC的品牌就是廣告品牌，沒有廣告慢慢就沒有品牌，即使現(xiàn)在知名度很高的西安楊森的達(dá)克寧霜，如果堅(jiān)持一年不打廣告，結(jié)果我想顯而易見。對(duì)于企業(yè)品牌，最終是需要靠銷售來(lái)體現(xiàn)的，因?yàn)轭櫩椭艺\(chéng)度的體現(xiàn)就是重復(fù)的購(gòu)買和良好的口碑傳播，但是目前很多醫(yī)藥企業(yè)品牌和銷售并沒有直接的聯(lián)系，大多數(shù)人或許知道企業(yè)、知道產(chǎn)品，但卻不知道什么企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。

關(guān)平：如果你是一名醫(yī)藥界人士，你能叫出100個(gè)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的企業(yè)名，能叫出200個(gè)藥品名稱，那說(shuō)明這些企業(yè)是知名企業(yè)，影響大，這些產(chǎn)品是知名產(chǎn)品，銷量大。叫不出來(lái)的企業(yè)和產(chǎn)品，往往就是影響不大的企業(yè)，銷量不大的產(chǎn)品。醫(yī)藥工業(yè)將來(lái)要做強(qiáng)做大，一定要進(jìn)行品牌建設(shè)。目前一些醫(yī)藥工業(yè)已經(jīng)做得相對(duì)較大，如國(guó)內(nèi)的石藥、華藥等，每年做到五六十億元的，但單品每年過(guò)億、過(guò)兩億、過(guò)五億的并不多，這說(shuō)明品牌還不夠強(qiáng)。如果要做到100億的規(guī)模，不應(yīng)當(dāng)是靠做1000個(gè)品種來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是做兩個(gè)10億元、三個(gè)8個(gè)億的、五個(gè)5億元、十個(gè)3億元，30個(gè)億元的。所以醫(yī)藥工業(yè)必須走品牌之路，單品過(guò)億了，心理才會(huì)踏實(shí)一點(diǎn)?？v觀世界醫(yī)藥巨頭，有哪一個(gè)企業(yè)是依靠很多品種取勝的？其一個(gè)品種年銷售額往往就是數(shù)十億美元，關(guān)鍵還在于品牌。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥過(guò)10億產(chǎn)品品牌是沒有的，有些號(hào)稱達(dá)到過(guò)，但不能持久，仍然談不上真正的“品牌”。

?？锷疲横t(yī)藥品牌是一個(gè)系統(tǒng)的工程，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、公共關(guān)系等等；醫(yī)藥品牌也是逐步積累起來(lái)的，需要很長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程，不是一兩天就能達(dá)到的，也不是靠廣告打出來(lái)的，時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)文化沉淀就越濃厚；醫(yī)藥品牌是建立在企業(yè)誠(chéng)信的基礎(chǔ)之上的，并通過(guò)參與社會(huì)事務(wù)反映出來(lái)。但是，目前不少醫(yī)藥企業(yè)品牌面臨最根本的問(wèn)題就是：它們并未真心去塑造品牌，而是為了完成銷售任務(wù)，通過(guò)銷售“順便”樹立品牌，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們急功近利，不擇手段以保完成銷售，但品牌在這過(guò)程中卻受到了損害，這已成為了醫(yī)藥行業(yè)的一個(gè)通病。

陳奇銳：我并未感覺到中國(guó)有很好的醫(yī)藥品牌存在，主要原因是中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境1991年由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為供過(guò)于求后，發(fā)展周期還太短，諸多醫(yī)藥企業(yè)品牌意識(shí)不強(qiáng)，以致目前中國(guó)沒有很好的醫(yī)藥品牌存在。只能說(shuō)很多醫(yī)藥企業(yè)剛剛有品牌意識(shí)，但卻都偏重于做“量”，去解決企業(yè)的“溫飽”問(wèn)題，并且認(rèn)為只有達(dá)到了“小康”水平，才會(huì)考慮品牌建設(shè)，這點(diǎn)令人擔(dān)憂。

主持人：各位已經(jīng)談到醫(yī)藥這個(gè)特殊行業(yè)建設(shè)品牌的復(fù)雜性，那么你們認(rèn)為依據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況下的產(chǎn)業(yè)情況，品牌對(duì)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義在哪里？

武英杰：從國(guó)民需求和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展是相對(duì)遲緩的，但如果比行業(yè)增長(zhǎng)率，醫(yī)藥行業(yè)處于名列前茅的位置。我認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“前品牌時(shí)代”，也就是說(shuō)企業(yè)和消費(fèi)者都已經(jīng)意識(shí)到了品牌的重要性，但是由于前期遺留太多的問(wèn)題，行業(yè)處在一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)型期，真正有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重好品牌的塑造和維護(hù)工作。古人云：“打江山易，守江山難”，其實(shí)品牌也是如此，回顧國(guó)內(nèi)不少醫(yī)藥企業(yè)，以往曾經(jīng)非常知名，但卻不能維護(hù)品牌，現(xiàn)在很多都已經(jīng)銷聲匿跡。

陳奇銳：中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)可以說(shuō)是剛剛有品牌意識(shí)，并未真正進(jìn)入品牌時(shí)代。品牌包含著美譽(yù)度和忠誠(chéng)度等，不少企業(yè)卻并未意識(shí)到，并未根據(jù)自身特色來(lái)塑造品牌?？v觀世界優(yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)，其成功的因素主要就是品牌和網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)要步入更高的層次，品牌是迫切需要的。

關(guān)平：在醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過(guò)二十多年的開放和整頓，我很堅(jiān)定地認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步了品牌時(shí)代。在上世紀(jì)80年代，藥品供不應(yīng)求，品牌當(dāng)然可有可無(wú)；但如今，醫(yī)藥產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重，很多替代產(chǎn)品也紛紛出現(xiàn)，這就證明醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入品牌時(shí)代，而且也必然走到品牌時(shí)代，品牌已經(jīng)意味著忠誠(chéng)度和美譽(yù)度的問(wèn)題，只有依靠品牌才能做大起來(lái)，企業(yè)沒有品牌，持續(xù)性的銷量肯定不大。如果要做到世界500強(qiáng)，不僅需要擴(kuò)大“地盤”——在中國(guó)做不夠，要做到世界，還得擴(kuò)大單品的銷量，讓單品從年銷1億元做到年銷5億10億，而如果沒有品牌，很難實(shí)現(xiàn)。在醫(yī)藥行業(yè)處境較為尷尬的情況下，中國(guó)仍然有不少的單品做到了數(shù)億元，也做到了品牌化，如丹參滴丸等，我們認(rèn)識(shí)這些產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，就是因?yàn)樗鼈兊钠放飘a(chǎn)品。

?？锷疲嚎梢钥隙ǖ卣f(shuō)，中國(guó)已經(jīng)步入了醫(yī)藥品牌時(shí)代，以后肯定是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。大家都意識(shí)到品牌的重要性，大家也都在做品牌，問(wèn)題是一些企業(yè)急功近利，夸大宣傳，缺乏誠(chéng)信，雖然名氣一時(shí)間可能很大，但并不具備品牌價(jià)值。品牌作為一個(gè)系統(tǒng)工程，其基礎(chǔ)是誠(chéng)信，這一基礎(chǔ)包括產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格體系、服務(wù)體系等，在誠(chéng)信基礎(chǔ)上做營(yíng)銷，在營(yíng)銷過(guò)程及與社會(huì)中塑造品牌，才會(huì)樹立起良好的品牌。 品牌與市場(chǎng)不協(xié)調(diào)

主持人：我們來(lái)談一個(gè)比較技術(shù)化的問(wèn)題，希望各位能將你們的實(shí)踐秘訣貢獻(xiàn)出來(lái)與大家分享，就是藥品分為處方藥和OTC，不少企業(yè)又都生產(chǎn)這兩類藥品，就處方藥而言，決策者、使用者并非同一個(gè)人， 品牌推廣有沒有一些捷徑可走？

關(guān)平：處方藥塑造品牌的情況極為特殊，因?yàn)樗臎Q策者不是使用者，決策者是醫(yī)生，使用者是病人，因此處方藥一般不針對(duì)大眾做廣告，不需要服務(wù)到消費(fèi)者，而是目標(biāo)鎖定在醫(yī)務(wù)人員，只需服務(wù)到醫(yī)務(wù)人員就可以了，如果要服務(wù)到大眾，大眾有可能并不信任它，它必須通過(guò)醫(yī)務(wù)人員的橋梁，才能服務(wù)到大眾，也才能在大眾心中豎立品牌。同時(shí)，處方藥對(duì)醫(yī)生是有品牌的，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)也是有品牌的——它是通過(guò)口碑傳播，讓消費(fèi)者認(rèn)知到其“品質(zhì)”“療效”等。許多銷售很好的處方藥，在得到消費(fèi)者的認(rèn)可后，也會(huì)轉(zhuǎn)到藥店銷售，消費(fèi)者自然也到藥店里購(gòu)買了，這時(shí)，這品牌就會(huì)影響到消費(fèi)者的購(gòu)買行為。因此，打造處方藥品牌還是十分必要的。OTC的目標(biāo)群體是大眾，一定需要做品牌。但消費(fèi)者不是固定的人群，如感冒藥、維生素的目標(biāo)群體是所有人，他們都是潛在消費(fèi)者；從另一方面看，有時(shí)又是有側(cè)重的，如針對(duì)小孩子、針對(duì)老人、針對(duì)女人、針對(duì)男人等。對(duì)消費(fèi)者而言，他們往往并不關(guān)心醫(yī)藥企業(yè)形象，更多的是關(guān)注產(chǎn)品，因此OTC應(yīng)當(dāng)樹立的是產(chǎn)品品牌，這一品牌元素應(yīng)當(dāng)包括療效、品質(zhì)、價(jià)格等，通過(guò)產(chǎn)品品牌影響到企業(yè)品牌，讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)有所感知。

武英杰：藥品是關(guān)于國(guó)計(jì)民生的產(chǎn)品，所以在品牌塑造上有其獨(dú)特的方面，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌其實(shí)可以分開實(shí)施的，處方藥品的品牌推廣者是醫(yī)療專業(yè)人員，非處方藥品的品牌推廣者初期肯定是媒體，但是所有的推廣都離不開一個(gè)硬道理：安全有效，這是根基，沒有這個(gè)一切都是空中樓閣。營(yíng)銷理論中的“推拉互動(dòng)”是有道理的——整合營(yíng)銷塑造品牌，推拉脫節(jié)是不行的。相反，如果高空是拉力，地面促銷是推力，那么安全有效的產(chǎn)品力才是互動(dòng)的原動(dòng)力，這乃為核心。一個(gè)藥品安全有效，進(jìn)而服務(wù)營(yíng)銷，從而產(chǎn)生良好口碑，再后上空廣告塑造形象，地面品牌螺旋式升，這應(yīng)是一種理想的模式。

主持人：現(xiàn)在提一個(gè)我們比較疑惑的問(wèn)題，品牌與市場(chǎng)表現(xiàn)似乎在現(xiàn)實(shí)情況下并不協(xié)調(diào)，比如去年的醫(yī)藥企業(yè)銷售排行上，很多知名企業(yè)排名靠后，而一些并不知名的企業(yè)卻排到了更前面。

武英杰：就品牌而言，其應(yīng)該和銷售有直接關(guān)系的，品牌如果轉(zhuǎn)換不成銷售力，那么可以說(shuō)明以下幾個(gè)問(wèn)題：一是品牌的內(nèi)涵延伸的有問(wèn)題，因?yàn)獒t(yī)藥品牌必須通過(guò)具體的產(chǎn)品作為載體來(lái)體現(xiàn)，就如大家都知道同仁堂貨真價(jià)實(shí)，但是具體那個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上獨(dú)占熬頭卻又說(shuō)不上來(lái)，因此老品牌煥發(fā)新春還是要靠新品帶動(dòng)，老品種作為支撐和持續(xù)，新品種是后續(xù)動(dòng)力；二是說(shuō)明許多大家認(rèn)為是“品牌”的，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，并不是品牌，我認(rèn)為品牌應(yīng)來(lái)源于地面，提高于媒體，在企業(yè)產(chǎn)品美譽(yù)度的基礎(chǔ)上，廣告起到把美譽(yù)度迅速傳播成為知名度，如此才能做到“有源之水，有根之木”；三是扎根在消費(fèi)者心理的品牌后期維護(hù)和服務(wù)脫節(jié)了，如果把品牌比喻成孩子，那么企業(yè)就是母親，服務(wù)就是母親教育孩子的課本，沒有好的教育方式和載體，品牌慢慢也就“腎虛”了。

陳奇銳：老牌知名產(chǎn)品多為是國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品，而國(guó)有企業(yè)往往由于體制原因有了利潤(rùn)就分掉，并無(wú)資金積累，由于缺乏市場(chǎng)意識(shí)，造成與市場(chǎng)脫節(jié)。生產(chǎn)知名產(chǎn)品的企業(yè)機(jī)制不好，一無(wú)戰(zhàn)略，二無(wú)戰(zhàn)術(shù)，三無(wú)人才，有一些國(guó)有企業(yè)做得好，也僅僅是靠它擁有一兩個(gè)人的出色才華。如果這些企業(yè)能夠在市場(chǎng)化方面進(jìn)行調(diào)整，那么這品牌是可以繼續(xù)維系下去的。而相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，由于貼近市場(chǎng)，機(jī)制靈活，反應(yīng)靈敏，最終讓企業(yè)品牌也斷的提升，市場(chǎng)表現(xiàn)出色。

?？锷疲褐袊?guó)醫(yī)藥行業(yè)的尷尬之處在于，上世紀(jì)80年代后，陸續(xù)引進(jìn)了一些外資企業(yè)，這些企業(yè)的管理、劑型、市場(chǎng)、營(yíng)銷等都有其先進(jìn)性的一面，這給不少醫(yī)藥企業(yè)提供了學(xué)習(xí)的土壤，所以企業(yè)能夠較為快速以成長(zhǎng)了起來(lái)，市場(chǎng)表現(xiàn)良好。但也有不少品牌企業(yè)既不注重向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，也不注重向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)，它往往依靠多年建立起來(lái)的品牌，不重視市場(chǎng)，沒有從當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和營(yíng)銷推廣上進(jìn)行梳理，反應(yīng)比較滯后，因此就造成了品牌與市場(chǎng)表現(xiàn)不相符的情況。目前競(jìng)爭(zhēng)激烈，不少品牌企業(yè)也開始貼近市場(chǎng)，注重學(xué)習(xí)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)做到了5個(gè)億，而品牌企業(yè)卻只能做到1個(gè)億，大眾認(rèn)可的還是銷量大的企業(yè)。

主持人：醫(yī)藥業(yè)的老字號(hào)似乎是中國(guó)的一大特色，但它們的表現(xiàn)似乎并不令人滿意，以你們的觀察，原因在那里？

武英杰：在國(guó)內(nèi)，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌往往是混為一談的，有的時(shí)候光看到企業(yè)的名稱，不知其有何產(chǎn)品，有時(shí)一個(gè)產(chǎn)品就成了企業(yè)的全部。如當(dāng)年的“三株”，老百姓都知道三株口服液，但卻不了解三株公司，因此當(dāng)有一天“口服液”出事，“三株”也就衰敗了。因此，靠單一產(chǎn)品支撐一個(gè)企業(yè)是很危險(xiǎn)的事情，品牌塑造靠產(chǎn)品起來(lái)，但是后續(xù)開發(fā)一定要跟上，一旦脫節(jié)，補(bǔ)就已晚。

關(guān)平：這些名牌產(chǎn)品是歷史文化的沉淀，但并未與時(shí)俱進(jìn)，當(dāng)更多符合消費(fèi)者需求的替代新品出現(xiàn)時(shí)，它們就無(wú)能為力了。因此，有歷史沉淀的品牌產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)延伸，在劑型、療效、市場(chǎng)乃至包裝方面與時(shí)俱進(jìn)，既維系老客戶的忠誠(chéng)度，又開發(fā)出新客戶，從傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)中找到賣點(diǎn)，做大企業(yè)。

主持人：在外資、合資企業(yè)里，同樣有這樣的情況：他們可能都是世界制藥前20強(qiáng)，都擁有世界性的品牌，但在中國(guó)的發(fā)展卻懸殊巨大。

關(guān)平：這也是合資、外資企業(yè)的一個(gè)痛。它們不理解為什么西安楊森做到了20個(gè)億，中國(guó)不少民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)也在短短的時(shí)間內(nèi)做到了二三十億元，而它們?cè)谥袊?guó)做了十幾二十年，還是在七八億徘徊。我想這些跨國(guó)機(jī)構(gòu)的缺陷更多的是還是比較官僚，作風(fēng)保守，決策遲緩，就如東盛集團(tuán)在收購(gòu)潛江制藥時(shí)，惠氏百宮也在洽談，但在惠氏百宮還沒有開展討論的時(shí)候，東盛集團(tuán)就已經(jīng)完成了收購(gòu)。但值得注意的是，不少外資醫(yī)藥企業(yè)在中國(guó)并不急于求成，由于語(yǔ)言上的差異，這些品牌進(jìn)入中國(guó)幾乎等于重新塑造品牌，而品牌本身是一步一步扎實(shí)建立起來(lái)的。雖然這些外資企業(yè)年銷售增幅較慢，但它每年都在進(jìn)步，在這樣保守風(fēng)格下成長(zhǎng)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要再打敗它就很難了，甚至基本不可能。

武英杰：先入為主很重要，尤其是在中國(guó)在總體消費(fèi)意識(shí)不理智的情況下。在消費(fèi)者心目中，所謂的名牌就是自己所知道的品牌，廣告多就是品牌，而許多外資醫(yī)藥公司走的都是處方藥市場(chǎng)，即使是非處方市場(chǎng)，也是按照國(guó)際慣例來(lái)開發(fā)中國(guó)零售市場(chǎng)，拿規(guī)范和成型的制度來(lái)和一個(gè)相對(duì)不規(guī)范、相對(duì)落后的市場(chǎng)配套，就好比把一個(gè)奔馳的輪胎換到豐田的轱轆上，不適是必然的。

陳奇銳：國(guó)外多數(shù)知名醫(yī)藥企業(yè)在中國(guó)成長(zhǎng)不快，一方面可能是因?yàn)橹袊?guó)地域遼闊，各地情況不同，由于對(duì)中國(guó)不了解，制約了它的成長(zhǎng)；另一方面可能是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)在整個(gè)集團(tuán)中并不處于戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能是因?yàn)檫@些外資企業(yè)比較注重規(guī)范化操作，追求穩(wěn)步推進(jìn)。 可能的優(yōu)秀品牌

主持人：在各位心目當(dāng)中，哪些醫(yī)藥品牌你比較認(rèn)可？

武英杰：中國(guó)目前因?yàn)檎鲇谵D(zhuǎn)型期的混沌時(shí)期，什么事情都有可能發(fā)生，所以不敢輕易斷言。但“老字號(hào)”里還數(shù)同仁堂，雖然經(jīng)歷了前一階段的風(fēng)雨，但我相信它在與優(yōu)秀企業(yè)合作后會(huì)更加穩(wěn)健、輝煌，畢竟它的產(chǎn)品力是很強(qiáng)的；天津天士力我也比較看好，只要不盲目擴(kuò)張，象以嶺藥業(yè)集團(tuán)那樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，在目前十幾個(gè)億的基礎(chǔ)上更上層樓也不太困難；其它他的如健康元藥業(yè)、匯仁制藥、益佰制藥等等品牌都還可以。

關(guān)平：相對(duì)而言，合資企業(yè)品牌我都比較認(rèn)可。原因是它們的品牌功底較扎實(shí)，不是在暴富基礎(chǔ)上塑造的，而是在經(jīng)過(guò)科學(xué)和消費(fèi)者的沉淀建立起來(lái)的。如馬叮啉在中國(guó)20年仍然非常出色，我比較認(rèn)可；三株雖然曾經(jīng)年銷80億元，但它宣稱什么人都可以吃、什么病都可以治，顯然是不恰當(dāng)。國(guó)內(nèi)品牌方面，我認(rèn)為東盛科技的“白加黑”是一個(gè)非常出色的品牌，但它的不足之處在于通路上做得不算太好，所以沒有做到很大；健康元我也是比較認(rèn)可的，它的產(chǎn)品延伸方面做得很好，產(chǎn)品療效和定位方面也是抓了特有的人群，可圈可點(diǎn)。近年在醫(yī)藥界名頭比較響的，如健康元、東盛、華源等，表面上看來(lái)都很不錯(cuò)，但我認(rèn)為最為優(yōu)秀的還是東盛。東盛一個(gè)極大的特色就是打造了一條下屬所有企業(yè)能夠共享的“高速公路”，它的運(yùn)作不是獨(dú)立的，而是整合的，包括市場(chǎng)整合、銷售體系整合、品牌的整合等，企業(yè)品牌是可以借力的，銷售隊(duì)伍可以互相幫助，信息是可以共享的。而其它企業(yè)卻缺乏相對(duì)統(tǒng)一的銷售體系，不能共享、共用。

篇8

論文關(guān)鍵詞：中小醫(yī)藥，戰(zhàn)略管理，問(wèn)題，解決方案

戰(zhàn)略管理一詞最初是美國(guó)學(xué)者兼企業(yè)家安索夫提出。此后，其他許多戰(zhàn)略研究學(xué)者也提出了不同的見解?，F(xiàn)在觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略【2】付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理的目的及作用是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

1.中小醫(yī)藥實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性

作為我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)中的一支重要力量，中小醫(yī)藥企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中扮演著越來(lái)越重要的角色，已成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?、擴(kuò)大就業(yè)的主要渠道、自主創(chuàng)新的新生力量以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要力量。但中小型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題一直沒有重視。中小醫(yī)藥企業(yè)對(duì)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)所做的貢獻(xiàn)有目共睹，但與此同時(shí)，每年仍有數(shù)以百計(jì)的企業(yè)倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。中小型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐嚴(yán)重缺乏，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理已迫在眉睫。

2.我國(guó)中小醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

近年來(lái)，我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展， 在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國(guó)的中小醫(yī)藥企業(yè)不斷壯大現(xiàn)代企業(yè)管理論文，在經(jīng)歷了初步的競(jìng)爭(zhēng)后，醫(yī)藥市場(chǎng)不斷規(guī)范，相關(guān)法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國(guó)中小醫(yī)藥企業(yè)人才匱乏，技術(shù)力量單薄，生產(chǎn)條件落后，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小，水平低、集中度不高等致命弱點(diǎn)，其無(wú)疑也是醫(yī)藥企業(yè)未來(lái)發(fā)展的巨大阻力。而如今世界，醫(yī)藥競(jìng)爭(zhēng)卻日益加劇，正在向規(guī)模化、集約化的方向發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，如果我國(guó)的中小醫(yī)藥企業(yè)不盡快增強(qiáng)自身的實(shí)力，終將會(huì)被殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。如何找出自身的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，充分整合資源，進(jìn)而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，是當(dāng)前中小醫(yī)藥企業(yè)所共同面臨的亟需探討的問(wèn)題。

3.我國(guó)中小醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

3.1管理者勝任力欠缺

3.1.1缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重:大部分中小醫(yī)藥，尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識(shí)到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運(yùn)行僅出于對(duì)地方資源的即時(shí)利用或短期出現(xiàn)的市場(chǎng)需求，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3.1.2錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張發(fā)展:許多中小醫(yī)藥企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計(jì)劃。有的醫(yī)藥企業(yè)錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展，計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。

3.2企業(yè)戰(zhàn)略文化環(huán)境欠佳

我國(guó)一些醫(yī)藥企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象，所形成的企業(yè)文化不能準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)核心的精神層面，缺乏未來(lái)導(dǎo)向性，不能在實(shí)際工作中激勵(lì)員工。此種現(xiàn)象的出現(xiàn)，不利于醫(yī)藥企業(yè)形成企業(yè)的獨(dú)有特色及增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能為醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造良好的文化。

3.3.高素質(zhì)人才的匱乏

隨著時(shí)代的發(fā)展，較高素質(zhì)的人才已經(jīng)成為我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的必備因素醫(yī)藥企業(yè)之間在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)最終取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前，一些醫(yī)藥企業(yè)人員整體素質(zhì)較低，不僅缺少生產(chǎn)技術(shù)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才，還缺少企業(yè)管理人才和產(chǎn)品開發(fā)人才。雖然一些企業(yè)初步形成了相對(duì)完整的自主研發(fā)體系和逐漸壯大的科研隊(duì)伍，但仍不能為醫(yī)藥企業(yè)人才戰(zhàn)略的實(shí)施提供優(yōu)秀的人力資源。

3.4產(chǎn)品營(yíng)銷管理力度不足

目前現(xiàn)代企業(yè)管理論文，我國(guó)的一些醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷方式仍以傳統(tǒng)推銷為主，缺少創(chuàng)新，，不能很好適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，在醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中并未起到較強(qiáng)的促進(jìn)作用。

3.5創(chuàng)新能力低，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力差

我國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)對(duì)于研發(fā)的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥業(yè)將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發(fā)，其研制成功一種新的化學(xué)合成藥耗資2～3 億美元,甚至10 億美元以上。20世紀(jì)70～90 年代，世界各國(guó)共開發(fā)152 種新藥,僅美國(guó)就占了將近一半， 而我國(guó)顆粒無(wú)收。這些無(wú)疑說(shuō)明了我國(guó)在國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)所處的劣勢(shì)，創(chuàng)新能力低下。

4.中小醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施與對(duì)策

4.1提高管理者與員工的整體綜合素質(zhì)，吸納高素質(zhì)人才

對(duì)我國(guó)中小醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才已成為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的一個(gè)重要因素。企業(yè)針對(duì)自身?xiàng)l件，圍繞著管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、營(yíng)銷人員和3支隊(duì)伍分級(jí)、分類、分批進(jìn)行長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)，不斷提高人才隊(duì)伍素質(zhì)。

4.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè), 保持企業(yè)團(tuán)隊(duì)的旺盛的戰(zhàn)斗力

加強(qiáng)企業(yè)的組織文化建設(shè)和企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn), 不能是一個(gè)時(shí)期的行為, 而是需要采用不斷升級(jí)培訓(xùn)的方式,針對(duì)不同基層的員工采用不同方式、不同級(jí)別的培訓(xùn)。圍繞企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)應(yīng)做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業(yè)精神，宣傳企業(yè)文化。（2）重視企業(yè)責(zé)任觀和價(jià)值觀（3）在繼承原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上力求創(chuàng)新。

4.3“科技創(chuàng)新”增強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，醫(yī)藥科技創(chuàng)新【3】投入大、門檻高、風(fēng)險(xiǎn)大、是一個(gè)持續(xù)投入、不懈探索、執(zhí)著追求的過(guò)程，我們必須大力鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，以倡導(dǎo)尊重科學(xué)規(guī)律、寬容失敗來(lái)弘揚(yáng)科學(xué)精神，用長(zhǎng)跑的技能和心態(tài)代替急功近利和短、平、快。

4.4有效戰(zhàn)略管理和組織再造是中小醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的保障

制定明確的發(fā)展方向和具有可操作的能夠推行的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施步驟, 并能夠建立與發(fā)展相適應(yīng)的短期目標(biāo)。組織再造是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的有效方法, 進(jìn)行組織再造流程,需要醫(yī)藥企業(yè)與消費(fèi)者保持更緊密的聯(lián)系。認(rèn)真分析消費(fèi)者醫(yī)藥消費(fèi)需求特征, 從中找出既符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo), 又能適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者尚未被滿足的需求的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

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【2】湯少梁.基于合作競(jìng)爭(zhēng)的我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中國(guó)藥業(yè),2008(10):9.

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；醫(yī)藥企業(yè)文化；企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 (2012) 14-0128-02

一、醫(yī)藥企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化的含義：企業(yè)文化有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)文化是企業(yè)中形成的具有個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的綜合；廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化的體現(xiàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，在企業(yè)管理者和決策者積極倡導(dǎo)和精心培育下，為全體員工所認(rèn)同和遵守的，具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀、道德觀、企業(yè)精神、行為準(zhǔn)則、員工素質(zhì)和員工文化，以及蘊(yùn)涵于企業(yè)形象、企業(yè)制度和企業(yè)產(chǎn)品之中的一些物化精神的總和。

所謂醫(yī)藥企業(yè)文化，是指在醫(yī)藥企業(yè)形成的企業(yè)文化，即在一定的大企業(yè)文化的背景下，經(jīng)過(guò)全體醫(yī)藥人員認(rèn)同在實(shí)踐中所遵循的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)文化的總和。

根本來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥企業(yè)的文化是由企業(yè)文化衍生而來(lái)，企業(yè)文化可以是一句話一個(gè)符號(hào)一個(gè)動(dòng)作，更可以是一種企業(yè)精神一種價(jià)值觀念一個(gè)全民風(fēng)向標(biāo)，無(wú)論怎樣，企業(yè)文化所具備的特點(diǎn)它全都擁有，例如企業(yè)文化的內(nèi)涵性、科學(xué)性、創(chuàng)新性、時(shí)代性、具體性以及動(dòng)態(tài)性。

二、中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）中小醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向文化競(jìng)爭(zhēng)

目前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，“適者生存，優(yōu)勝劣汰”已不再是自然界的法則，醫(yī)藥企業(yè)中，中小醫(yī)藥企業(yè)更加面臨前所未有的挑戰(zhàn)，借鑒成功企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)之道從深層次來(lái)說(shuō)都和這個(gè)企業(yè)的文化密不可分，或者說(shuō)成功源于企業(yè)文化的好壞。

（二）中小醫(yī)藥企業(yè)追求精神文化需求

當(dāng)下中國(guó)處于社會(huì)主義初級(jí)階段，物質(zhì)刺激的激勵(lì)方法對(duì)于企業(yè)管理已經(jīng)作用甚微，因此無(wú)論社會(huì)需求還是個(gè)人需求都在想精神需求過(guò)渡，而這種精神需求就依附于文化力，只有提高企業(yè)的文化建設(shè)，才能調(diào)動(dòng)人的積極性適應(yīng)市場(chǎng)的前進(jìn)步伐。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，人民生活水平的提高，可以說(shuō)消費(fèi)者不再只是一味購(gòu)買藥品的本身，更加是對(duì)其代表的文化的認(rèn)可，藥品的的安全可靠和企業(yè)制藥文化同樣是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)，中小醫(yī)藥企業(yè)如果想立足就萬(wàn)不能缺乏文化素養(yǎng)。

（三）中小醫(yī)藥企業(yè)注重人才和文化道德的影響

從中小醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)可以改善經(jīng)營(yíng)、樹立企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)潛力優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，只有這樣中小醫(yī)藥按企業(yè)才會(huì)在社會(huì)大環(huán)境的前提下，既堅(jiān)持了社會(huì)主義方向有完善了企業(yè)自身企業(yè)文化氛圍，精神文明建設(shè)與文化建設(shè)和諧統(tǒng)一，進(jìn)而向大的醫(yī)藥企業(yè)大踏步前進(jìn)。

企業(yè)文化并不是一開始就出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而逐步完善的，它不是空口號(hào)，是匯集每個(gè)員工的理想與信念是集體智慧的結(jié)晶，它是精神動(dòng)力更是企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的目標(biāo)與方向。這其中道德尤為重要，它是根基是前提，眾所周知道德建設(shè)在醫(yī)藥行業(yè)無(wú)比重要，只有醫(yī)藥企業(yè)意識(shí)到道德的重要性它也就在社會(huì)中得到了認(rèn)可。

三、中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)存在的問(wèn)題

全球企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，知識(shí)型社會(huì)以及服務(wù)型社會(huì)到來(lái)，中小醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、樹立企業(yè)文化品位、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的文化力已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們的普遍要求，文化戰(zhàn)略同樣是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必不可少的元素。

（一）對(duì)企業(yè)文化錯(cuò)誤的理解

企業(yè)中人是主體，但是現(xiàn)在企業(yè)中喊出的口號(hào)不是團(tuán)結(jié)向上就是改革創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)中也是如此，諸如治病救人救死扶傷此類，眾所周知醫(yī)藥企業(yè)文化是匯聚企業(yè)醫(yī)藥人員的智慧長(zhǎng)期總結(jié)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，當(dāng)制度和規(guī)章都是紙上談兵時(shí)，文化建設(shè)也必須同步進(jìn)行。中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)喊口號(hào)容易但真正做到還需努力。

（二）醫(yī)藥專家對(duì)文化塑造力量不足

現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)為了加大宣傳力度，不惜請(qǐng)名人花重金打造企業(yè)形象，醫(yī)藥企業(yè)不盡相同，請(qǐng)專家、開免費(fèi)門診，打著幌子欺騙消費(fèi)者，作為為人民服務(wù)的典范，一方面宣傳治病救人人民生命高于一切，另一方面面卻對(duì)企業(yè)文化置之不理只為圖一時(shí)利益，這樣的問(wèn)題導(dǎo)致醫(yī)藥文化失去原有的影響力，醫(yī)藥企業(yè)家如此，文化就形同虛設(shè)了。

（三）傳統(tǒng)文化失傳，醫(yī)藥企業(yè)文化崇洋

面對(duì)各種各樣的外來(lái)醫(yī)藥文化，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)明顯個(gè)性不足，今天學(xué)習(xí)抑制病毒明天學(xué)習(xí)生物抗生劑，在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化面前，大醫(yī)藥企業(yè)置之不理小醫(yī)藥企業(yè)更是望而卻步，數(shù)據(jù)顯示我國(guó)已有900多種中藥被國(guó)外搶先注冊(cè)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈還要面對(duì)國(guó)外的挑戰(zhàn)，中小醫(yī)藥企業(yè)何來(lái)春天。

（四）醫(yī)藥企業(yè)誠(chéng)信文化缺失

2012年4月15日，央視報(bào)道河北個(gè)別企業(yè)用生石灰皮革廢料處理進(jìn)行脫色漂白和清洗，隨后熬成工業(yè)明膠，賣給浙江新昌縣藥用膠囊生產(chǎn)企業(yè)，最終流向藥品企業(yè)，進(jìn)入消費(fèi)者腹中，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)在誠(chéng)信面前到底是以此為戒還是視而不見呢？這就需要反思，而美國(guó)著名的管理學(xué)家沙因就曾在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：“經(jīng)過(guò)大量的案例證明，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，企業(yè)文化的再造都是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大的原動(dòng)力，誠(chéng)信作為企業(yè)的核心價(jià)值觀是萬(wàn)古長(zhǎng)存的，它是企業(yè)文化和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石?！敝袊?guó)傳統(tǒng)文化中的誠(chéng)信觀念已深入人心，對(duì)其再賦新意，讓其再植靈根，對(duì)確立以誠(chéng)信為核心的企業(yè)價(jià)值觀是大有好處的。

四、完善中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

（一）加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解

中小醫(yī)藥企業(yè)要想對(duì)企業(yè)文化錯(cuò)誤的理解，則首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)員工管理爭(zhēng)取更大的文化認(rèn)同。醫(yī)藥企業(yè)作為高技術(shù)產(chǎn)業(yè),對(duì)人員素質(zhì)有著更高的要求。都知道要想發(fā)展企業(yè)，人的作用不可替代，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)歷來(lái)是很重視人力資源的開工和管理,拿三九集團(tuán)舉例，它在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就一直堅(jiān)持尊重人,理解人,關(guān)心人,信任人的基本原則,因此最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,大企業(yè)都如此，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)更應(yīng)該取其精華，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性喚醒了大多數(shù)企業(yè)管理者“人才是企業(yè)第一資源”的意識(shí)，文化的形成少不了人的推動(dòng)，爭(zhēng)取員工的認(rèn)同是文化建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者都要堅(jiān)持“以人為本”，為全體員工創(chuàng)造寬松、舒適的工作環(huán)境，積極關(guān)注人的能量的發(fā)揮，重視人才培訓(xùn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及人的全面發(fā)展。

（二）發(fā)揮中小醫(yī)藥企業(yè)的帶頭人作用，提高文化塑造能力

企業(yè)家是誠(chéng)信文化建設(shè)的領(lǐng)路人，企業(yè)能否履行它做出的承諾，企業(yè)家在當(dāng)中起著非常關(guān)鍵的作用，企業(yè)家的人品、職業(yè)道德等都對(duì)企業(yè)貫徹誠(chéng)信理念起著重要的示范作用。根據(jù)中國(guó)企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，96%以上的人都認(rèn)為企業(yè)的誠(chéng)信取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這樣中小醫(yī)藥企業(yè)的文化建設(shè)更加少不了企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的加入，也只有他們踐行了文化才會(huì)有說(shuō)服力也更有效果。企業(yè)家精神是企業(yè)精神的核心，是影響以及決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的非經(jīng)濟(jì)因素，每一個(gè)企業(yè)家都應(yīng)以我的心在企業(yè),企業(yè)在我心中為自己的座右銘,帶動(dòng)全體員工身體力行,企業(yè)家是塑造成功企業(yè)文化的重要前提和保障。

（三）傳承優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，在繼承上發(fā)展新的醫(yī)院文化

中國(guó)有五千年文化歷史，醫(yī)藥領(lǐng)域也是如此，我國(guó)傳統(tǒng)的醫(yī)藥文化有著悠久的歷史，從炎帝神農(nóng)開始，上下五千年的中醫(yī)藥文明史上閃耀著無(wú)數(shù)個(gè)不畏艱難、勇于創(chuàng)新并且深受后世敬仰的醫(yī)藥先驅(qū)，有著幾十部惠及后人的醫(yī)藥典籍，早在中國(guó)歷史上有"神農(nóng)嘗百草……一日而遇七十毒"的傳說(shuō),這就是早期醫(yī)藥人員對(duì)醫(yī)藥文化的貢獻(xiàn)，他們不懂的怎么去辨識(shí)草藥就用自己來(lái)試，在治病救人絲毫不計(jì)較個(gè)人得失，現(xiàn)代企業(yè)中，同仁堂不得不提，時(shí)代在不斷發(fā)展，社會(huì)也在不斷進(jìn)步，在長(zhǎng)期的醫(yī)藥實(shí)踐中，同仁堂將繼續(xù)以弘揚(yáng)企業(yè)優(yōu)秀文化為己任，將其傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而推動(dòng)同仁堂的各項(xiàng)事業(yè)不斷進(jìn)步，為弘揚(yáng)中國(guó)醫(yī)藥文化做出了巨大地努力。如此可見，中小醫(yī)藥企業(yè)想發(fā)展想壯大想文化建設(shè)吸收傳統(tǒng)文化是前提。

（四）加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)誠(chéng)信文化的建設(shè)

企業(yè)文化氛圍會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，中小醫(yī)藥企業(yè)要想進(jìn)行文化建設(shè)就得在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全面遵循誠(chéng)信原則，培養(yǎng)企業(yè)以誠(chéng)信為核心的道德規(guī)范以及開展誠(chéng)信企業(yè)文化建設(shè)是醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的重中之中。想在醫(yī)藥領(lǐng)域立足壯大首先得有好的口碑，那么得到贊譽(yù)的辦法就是在消費(fèi)者眼中值得信賴，這樣的話中小醫(yī)藥企業(yè)就得嚴(yán)格控制不僅在內(nèi)部如此在外部更加要做到，生產(chǎn)是為了銷售，而銷售就不能圖利潤(rùn)，只有做好內(nèi)外部產(chǎn)供銷的誠(chéng)信約束，文化建設(shè)就成功了。

參考文獻(xiàn)：

[1]林國(guó)建編著.現(xiàn)代企業(yè)文化的理論與實(shí)踐[M].哈爾濱工程大學(xué)出版社,2004:7-9.

[2]華銳主編.中國(guó)企業(yè)文化研究[M].企業(yè)管理出版社.2005:119-202.

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篇10

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須遵循遠(yuǎn)景規(guī)劃原則、注重學(xué)習(xí)原則、顧客滿意原則、績(jī)效考評(píng)原則和持續(xù)改進(jìn)原則。目前，構(gòu)建民族醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有三種方法，它們分別是演化法、孵化法和收購(gòu)法。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略管理及運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)系十分密切。

關(guān)鍵詞：民族醫(yī)藥企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；構(gòu)建

文章編號(hào)：1008-6919（2007）03-0056-02

中圖分類號(hào):R734.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

【論著】

構(gòu)建民族醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)涵，歸納起來(lái)主要有這樣幾個(gè)方面：1 強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性。2 強(qiáng)調(diào)持續(xù)性。3 強(qiáng)調(diào)技能和知識(shí)的結(jié)合。4 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力。5 強(qiáng)調(diào)綜合性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征（1）資源有效整合； （2）獨(dú)具性； 企業(yè)不同，核心能力不同。核心能力是特定企業(yè)的特定組織結(jié)構(gòu)、特定企業(yè)文化、特定企業(yè)員工群體綜合作用的產(chǎn)物，是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐漸形成的，是企業(yè)個(gè)性化的產(chǎn)物。(3)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

民族醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵：醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)高新科技含量高、集約化國(guó)際化程度高、投入高、收益高的產(chǎn)業(yè)。以著名的跨國(guó)企業(yè)GW（原葛蘭素威康，2001年與史克合并，現(xiàn)為葛蘭素史克－GSK）公司為例，1995年其全年藥品凈銷售額達(dá)125.7 億美元，比我國(guó)整個(gè)醫(yī)藥工業(yè)6000家制藥企業(yè)1997年全年的銷售總額還多。在中國(guó)很多企業(yè)，如海爾、華為贏得了世界性的關(guān)注和尊敬的同時(shí)，筆者認(rèn)為，創(chuàng)新就是民族醫(yī)藥行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要體現(xiàn)。

醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的相關(guān)因素有管理能力（內(nèi)部能力）1.2 營(yíng)銷能力（外部能力）1.3 創(chuàng)新能力（智力能力）。營(yíng)銷能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的中心能力，它上承管理能力所形成的成本優(yōu)勢(shì)，使之變成利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，下載創(chuàng)新能力形成的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使之成為保持和增長(zhǎng)利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)。凡是具有了上述比其它企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的“三位一體”的能力的企業(yè)，就可以成為“市場(chǎng)老大”，就具有別人無(wú)法戰(zhàn)勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

醫(yī)藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力――創(chuàng)新包括體制、技術(shù)、管理、營(yíng)銷等等方面，其中比較重要的兩個(gè)就是技術(shù)創(chuàng)新能力和營(yíng)銷創(chuàng)新能力。技術(shù)創(chuàng)新。醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是創(chuàng)新藥物的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)民族醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模一般比較小，缺少?gòu)?qiáng)大的資金支持，突出表現(xiàn)在新藥開發(fā)能力弱，新藥數(shù)量少，科技含量低。多年來(lái)，中國(guó)民族醫(yī)藥企業(yè)的新藥創(chuàng)制能力一直比較薄弱。營(yíng)銷創(chuàng)新。市場(chǎng)定位 企業(yè)在開發(fā)一種新產(chǎn)品的時(shí)候，都應(yīng)進(jìn)行周詳?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查。這個(gè)調(diào)查將涵蓋該類產(chǎn)品的市場(chǎng)容量，消費(fèi)者的心理價(jià)位、產(chǎn)品品質(zhì)期望及該類產(chǎn)品的當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況。 品牌培育，正確投入。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)需要在營(yíng)銷投入上轉(zhuǎn)換思路，將更多的精力和經(jīng)費(fèi)放在提升企業(yè)整體營(yíng)銷能力上。

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原則

1遠(yuǎn)景規(guī)劃原則 企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)定位、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)使命和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的總稱，是凝聚企業(yè)士氣的重要因素，是凝聚企業(yè)團(tuán)結(jié)一致的方法。民族醫(yī)藥企業(yè)要有一個(gè)簡(jiǎn)單、明了、統(tǒng)一的目標(biāo)，使命要足夠清楚和宏大，為成員創(chuàng)造出一個(gè)遠(yuǎn)景，使成員有長(zhǎng)期努力方向和承諾。

2注重學(xué)習(xí)原則 在當(dāng)代民族醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)中，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間要想壓倒、搞垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能性越來(lái)越小，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)差距也不會(huì)很大，因此競(jìng)爭(zhēng)取決于學(xué)習(xí)的速度，企業(yè)應(yīng)該是學(xué)習(xí)和教育機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)和發(fā)展工作必須在各個(gè)層面上展開而且永不停止，員工要終生學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3顧客滿意原則 企業(yè)依存于顧客，因此，企業(yè)應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求，滿足顧客并爭(zhēng)取超越顧客期望。

4績(jī)效考評(píng)原則 績(jī)效指標(biāo)（包括市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力資源開發(fā)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)成績(jī)等）對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)及生存是至關(guān)重要的，是評(píng)估企業(yè)健康發(fā)展及表現(xiàn)的手段。核心競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效評(píng)估是由企業(yè)文化、理念企業(yè)、遠(yuǎn)景相結(jié)合并予以具體化和提出階段實(shí)施的目標(biāo)，突出體現(xiàn)出人才是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，尊重個(gè)人，信任員工，是提高企業(yè)凝聚力的重要因素。績(jī)效考評(píng)的目的是為了發(fā)現(xiàn)不足，持續(xù)不斷地提高。

5持續(xù)改進(jìn)原則 通過(guò)評(píng)估（包括自我評(píng)估和第三方評(píng)估），找出不足，采取措施進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； 采用基準(zhǔn)法將自己的企業(yè)同本行業(yè)中最好的民族醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，如果已經(jīng)處于行業(yè)排頭兵位置，可以同本行業(yè)中每一項(xiàng)最佳指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差距，采取對(duì)策和措施，加以改進(jìn)，目的是為了超越；通過(guò)顧客滿意度調(diào)研與全國(guó)本行業(yè)內(nèi)的顧客滿意度指數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差距，進(jìn)行改進(jìn)。

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

1.1演化法

演化法是民族醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營(yíng)者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種做法。它幾乎等同于進(jìn)行一次大規(guī)模的變革方案，其影響力將遍及全公司。演化法一般涉及整合好幾十個(gè)行動(dòng)方案，因而要求組織中的其他要素全力配合。

2.1孵化法

孵化法是指民族醫(yī)藥企業(yè)成立一個(gè)專門小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在一定時(shí)間內(nèi)培育出一種核心能力，之后再用同樣的做法建立新的核心能力，最終達(dá)到建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的做法。該方法的優(yōu)點(diǎn)在于其經(jīng)過(guò)特別設(shè)計(jì)的環(huán)境，工作小組可以專心和安心地進(jìn)行研究開發(fā)。

3.1收購(gòu)法

收購(gòu)是民族醫(yī)藥企業(yè)先挑選心目中的理想能力，然后對(duì)擁有這一技能的民族醫(yī)藥公司進(jìn)行收購(gòu)的策略。

一個(gè)民族醫(yī)藥企業(yè)不可能在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域都具有優(yōu)勢(shì)，而且靠自己研制開發(fā)一項(xiàng)高新技術(shù)要消耗巨額投資和承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略管理及運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)系。一些成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，傳統(tǒng)觀念上有四個(gè)方面：技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌的競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力、資本的競(jìng)爭(zhēng)力，但必須注意的是，除了上述企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。怎么運(yùn)用先進(jìn)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理方式來(lái)改變民族醫(yī)藥企業(yè)，提高民族醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是通過(guò)信息化管理手段、管理工具來(lái)改變企業(yè)的整體管理水平。通過(guò)信息化的手段進(jìn)行企業(yè)管理，可以提高企業(yè)管理的科學(xué)性、透明性，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，改變整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

民族醫(yī)藥企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，要具有不斷地尋找市場(chǎng)上出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和深度挖掘自身內(nèi)部資源的能力，形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得并維持這種優(yōu)勢(shì)地位。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)后，人們對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源中知識(shí)資本的重要性的認(rèn)識(shí)越來(lái)越清晰，“基于知識(shí)資本的核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論逐步取得人們的認(rèn)同，知識(shí)和技能即人力資本成為主導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)主要包括幾個(gè)方面：(1)創(chuàng)造價(jià)值的超常性；(2)競(jìng)爭(zhēng)方式的獨(dú)特性；(3)難于模仿和超越的領(lǐng)先性；(4)與企業(yè)整體的不可分割性；(5)覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)范圍的全面性。衡量民族醫(yī)藥企核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是這種能力是否覆蓋了民族醫(yī)藥企各個(gè)部門和產(chǎn)品，是否提供了進(jìn)入多個(gè)現(xiàn)實(shí)和潛在市場(chǎng)的各種方法或途徑，是否在最大限度上實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)，這就需要通過(guò)多元化運(yùn)營(yíng)才能加以檢驗(yàn)。