導語：如何才能寫好一篇銀行高管任職資格報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關鍵詞：持續(xù)監(jiān)管 高管人員 任職資格管理

高管人員任職資格管理是“管法人”的重要環(huán)節(jié)，是銀行業(yè)監(jiān)管中的一項十分重要的工作。管好銀行業(yè)機構必須管好高管。從上世紀90年代中國人民銀行出臺《金融機構高級管理人員任職資格管理暫行規(guī)定》(1996年)，正式行使對銀行業(yè)機構高管人員任職資格管理至今已有十年時間。十年高管管理的歷程。從人民銀行到銀監(jiān)會。經歷了由淺入深、由表及里的過程。高管范圍由初期金融機構負責人擴大到包括機構負責人、董事會成員及董事會秘書、行長助理、總經理助理、總經濟師、總會計師、內審和財會部門負責人在內的對銀行業(yè)金融機構經營管理具有決策權或對風險控制起重要作用的人員；高管任職資格條件從專業(yè)知識、從業(yè)經驗及業(yè)務工作能力延伸到個人品行、從業(yè)紀錄等方面；高管人員所需學歷和經濟、金融工作年限也從籠統(tǒng)的、抽象的要求過渡為針對每一類機構每一類高管的分解細化而又具體的制度安排。十年中，監(jiān)管當局對高管管理的探索從未停止過，通過抓高管管理進而保持銀行業(yè)穩(wěn)健運行所取得的成效也是顯著的。然而。從目前高管管理辦法來衡量，符合高管任職資格條件的人選很多，但業(yè)已擔任高管的又未必全部稱職。這就需要監(jiān)管者用持續(xù)監(jiān)管的理念。對高管人員實行動態(tài)管理。

一、高管管理應堅持靜態(tài)審查與動態(tài)考核相結合，重在動態(tài)考核

為保證銀行業(yè)的穩(wěn)健運行和存款人的利益。高管人員任職資格的靜態(tài)審查十分必要。正如巴塞爾銀行監(jiān)管委員會《有效銀行監(jiān)管核心原則》所指出的：“發(fā)照當局應當保證新銀行機構有適當數(shù)量的股東、充足的財力、與業(yè)務結構相一致的法律結構以及具備專業(yè)知識、道德水平、能穩(wěn)健與審慎經營的管理人員?！便y行業(yè)這類高風險、高回報的金融機構，其高管層必須經過嚴格的審查。即靜態(tài)審查。主要內容是歷史的從業(yè)記錄和現(xiàn)實的知識水平、管理能力及個人品行。但僅僅這樣還遠遠不夠，監(jiān)管的實踐告訴我們：1．靜態(tài)的任職資格審查條件要求并不高；2．任職資格某些條件規(guī)定還不太具體。缺乏量化標準，難以掌握。如與擬任職務相適應的知識、經驗及能力；3．任職資格的通過與否，有時還受到來自地方行政干預的壓力；4．即使任職資格嚴格照章辦事、嚴格審查通過，也只能說明這一時點、某高管適合擔任這一職務，并不等于擔任這一職務后情況恒久不變。因而，對高管人員動態(tài)考核十分必要。

對高管任期內的動態(tài)考核，一是嚴格按審查時的條件掌握，即所謂“保證發(fā)照與持續(xù)監(jiān)管的標準相一致”十分重要；二是要重點考核任期內在經營管理中的實際業(yè)績和風險控制能力；三是監(jiān)管當局考核的結果應與銀行業(yè)機構的上級行或董事會見面，以便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題；四是監(jiān)管當局應根據(jù)同質同類比較的原則，制定動態(tài)考核若干量化標準，以保證考核結果的公平、公正。

之所以提出以動態(tài)考核為主，主要是靜態(tài)審查只能說明過去和現(xiàn)在，而動態(tài)考核則是代表未來。要保護好存款人利益，維護銀行業(yè)穩(wěn)健運行，必須把握未來，將未來高管任職期內的現(xiàn)實表現(xiàn)進行科學評估，以判斷高管所管理的機構未來是否能正常運行并做好風險控制。

二、高管管理應堅持“硬件”與“軟件”相結合。重在“軟件”管理

高管人員任職資格管理有關辦法所規(guī)定的學歷、經濟和金融工作年限、所要求具備的知識及管理能力。我們可以把它們統(tǒng)稱為高管任職資格管理中的“硬件”，而高管人員履職過程中應具備的心理素質、應變能力、道德水準、行為規(guī)范和品行操守等，可以稱之為“軟件”。一名合格的高管，必須“硬件”和“軟件”同時達到相應的標準，尤以考核“軟件”為重。同時?！败浖笔且缘聻橹饕獌热荨Ｒ缘赖缕沸袨橹饕懂牭乃刭|。重視“軟件”就是解決一個為誰經營與管理、為誰服務的問題。在監(jiān)管實踐中，監(jiān)管當局和銀行業(yè)機構內部處理的高管人員，因“軟件”過不了關的占了相當大的比重。以西部某市為例，銀監(jiān)分局成立以來，共取消高管任職資格13人，其中9人是“軟件”出了問題，占整個被取消高管人員任職資格的69．2％。

抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結果作為高管人員是否稱職、是否留任或升遷的重要依據(jù)。二是要細化年度考核內容，量化年度考核指標，將一些難以把握和準確定性、定量的模糊概念從考核指標體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標。如高管是否有違規(guī)經營行為，違規(guī)經營是一次、兩次還是多次，是一般性違規(guī)還是重大違規(guī)行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對一般性違規(guī)高管人員實行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規(guī)性質，責其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應將有關情況及時與被監(jiān)管機構上級主管部門對接，對持續(xù)性“軟件”管理中表現(xiàn)優(yōu)異的，要及時提拔，對表現(xiàn)差的要及時調整。

三、高管管理應堅持考察歷史記錄與考察現(xiàn)實表現(xiàn)相結合，重在考察現(xiàn)實表現(xiàn)

高管人員管理從時間順序上講分為歷史記錄和現(xiàn)實表現(xiàn)兩個方面的考察，歷史記錄表明高管人員過去從業(yè)的情況，現(xiàn)實表現(xiàn)則代表當前高管人員履職的狀態(tài)。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規(guī)、是否在履職中有重大違反職業(yè)操守的行為。同時，高管管理還須著重在高管的現(xiàn)實表現(xiàn)中去考察是否履職到位、是否對過去的違規(guī)情況有所糾正。我國干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時，高管管理的歷史記錄應分清什么是原則性的問題，什么是非原則性的問題。以筆者之見，未上升到任職資格處理的歷史記錄應是非原則性的問題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應具體問題具體分析，屬于平時一貫表現(xiàn)良好、只因一時疏忽導致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應給一定機會讓這些高管能夠重新證明自己，而不應“一棍子打死”。

在參考歷史記錄基礎上，高管現(xiàn)實表現(xiàn)考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負著銀行業(yè)金融機構改革和發(fā)展的管理重任，其現(xiàn)實表現(xiàn)關系到銀行業(yè)的榮辱興衰。監(jiān)管當局應主要做好以下幾個方面工作：一是要加強培訓。經常性地組織高管人員學習黨的路線、方針、政策以及經濟、金融、法律、法規(guī)知識；二是要強化監(jiān)管。對高管中存在的問題及時告誡提醒，從而引起重視，不犯低級錯誤，少犯錯誤。對問題嚴重的要按程序及時做出任職資格處理；三是要把監(jiān)管當局現(xiàn)實考察情況與銀行業(yè)金融機構內部考察情況結合起來，建立監(jiān)管當局與銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行溝通協(xié)調機制。監(jiān)管當局要及時向銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行通報高管考察情況，同時，銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行也應將高管中重大變動情況及時與監(jiān)管當局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現(xiàn)實表現(xiàn)應結合其業(yè)績和群眾評議結果全面評價，而不能片面地只看某一方面。高管的業(yè)績主要通過其經營管理所取得的效果來展現(xiàn)，而群眾評議結果則是本單位職工對高管工作的滿意度。一般來說，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現(xiàn)背離。監(jiān)管當局應具體問題具體分析，公正、公平地結合多方面情況全面評價高管。

四、高管管理應堅持現(xiàn)場與非現(xiàn)場監(jiān)管相結合，側重于非現(xiàn)場監(jiān)管

現(xiàn)場與非現(xiàn)場監(jiān)管是高管管理的兩種方式，現(xiàn)場監(jiān)管是年度中間對高管人員的動態(tài)考核、約見談話、任職資格處理等監(jiān)管行為的總稱；而非現(xiàn)場監(jiān)管是監(jiān)管者通過收集分析各種信息對高管人員是否認真履職作出的判斷。這兩種監(jiān)管方式對高管管理都十分必要，缺一不可。但現(xiàn)場監(jiān)管是定期或不定期的監(jiān)管方式，而非現(xiàn)場監(jiān)管則是日常性的監(jiān)管，在當前有限監(jiān)管資源條件下，非現(xiàn)場監(jiān)管更為嚴重。

篇2

    一、銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的現(xiàn)狀及存在問題

    在過去的監(jiān)管實踐中，由于缺少有效的監(jiān)管手段、方式、方法和措施，監(jiān)管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監(jiān)管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現(xiàn)象普遍，使監(jiān)管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續(xù)行為監(jiān)管措施，形成監(jiān)管真空，在一定程度上影響了監(jiān)管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現(xiàn)行監(jiān)管制度對銀行業(yè)金融機構高管人員履職行銀行業(yè)金融機構的健康發(fā)展。

    (三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價?，F(xiàn)實工作中，監(jiān)管部門對高管人員的日常監(jiān)管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現(xiàn)場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業(yè)務能力、管理能力、經營業(yè)績等履職行為進行綜合評價

    (四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現(xiàn)斷層。由于對高管人員履職行為監(jiān)管的相關信息多數(shù)從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時，對高管人員的監(jiān)管目前還未實行計算機信息化管理，未實現(xiàn)全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對高管人員跨地區(qū)、跨省干部調動，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現(xiàn)象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業(yè)務。由于這部分人員既要承擔非現(xiàn)場監(jiān)管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現(xiàn)場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。

    二、銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的內容和方式設想

    (一)履職行為監(jiān)管考核評價內容。鑒于履職行為監(jiān)管的內容十分豐富，監(jiān)管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監(jiān)管，突出重點，著重考核經營績效。據(jù)此，可以將監(jiān)管考評內容歸結為以下幾個方面:

    1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現(xiàn)代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業(yè)、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務運行的合規(guī)性，包括各項政策法規(guī)是否得到貫徹落實，業(yè)務開展過程中各個程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務經營有效性，即表現(xiàn)為經營績效，主要體現(xiàn)為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。

    (二)履職行為監(jiān)管考核評價方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據(jù)監(jiān)管的內容并結合被監(jiān)管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統(tǒng)約見談話、考試、現(xiàn)場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現(xiàn)進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。

 1.制定考評辦法，進行量化考評?，F(xiàn)行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規(guī)定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業(yè)務經營等方面，通過指標量化對銀行業(yè)金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態(tài)監(jiān)管體系。2.堅持現(xiàn)場測評、監(jiān)管評價和專家評審相結合。考評工作分為現(xiàn)場測評、監(jiān)管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規(guī)進行。對考評中發(fā)現(xiàn)的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續(xù)兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。

    三、加強銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的對策及建議

篇3

關鍵詞：小額貸款公司 發(fā)展

山西省小貸公司從2005年試點以來，有效支持了當?shù)亟洕陌l(fā)展。在經歷了快速發(fā)展之后，受國情、省情等多重因素的制約，小貸公司多項經營管理指標持續(xù)下行，經營風險日趨凸顯，發(fā)展步入低迷期。截至2014年末，山西省小貸公司576家，注冊資本金356億元，貸款余額299億元。2013年是小貸公司發(fā)展的分水嶺，各項經營管理指標停滯不前，特別是2014年以來，經營利潤下滑，不良貸款比例攀升，經營風險顯現(xiàn)，發(fā)展陷入困境。

一、存在的問題

一是盈利能力減弱。2014年末，超過一半的小貸公司出現(xiàn)利潤下降，其中，60余家出現(xiàn)虧損。2015年以來，小額貸款公司經營狀況繼續(xù)惡化，虧損家數(shù)繼續(xù)增加。二是貸款增速大幅回落。2014、2013年末，全省小額貸款公司貸款余額299億元、284億元，同比分別增加15、36億元，同比增長5%、15%，全省貸款增速大幅回落。一些小貸公司在2014年未放過款。三是不良貸款比例呈逐年上升趨勢。2014年末，小貸公司不良率為7%。呂梁地區(qū)個別小貸公司不良率超過10%。2015年以來，全省不良貸款率繼續(xù)攀升。

二、發(fā)展情況原因分析

（一）地區(qū)經濟形勢不容樂觀

受外部需求不足和自身結構性矛盾的雙重壓力，2013年以來，山西省經濟下行壓力愈加明顯，企業(yè)經營狀況業(yè)績每況愈下，還款能力減弱。2014年全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利稅73.4億元，下降32.6%，實現(xiàn)利潤210.6億元，下降61.4%，小貸公司利息回收率逐年下降。

（二）融資渠道匱乏嚴重影響后續(xù)發(fā)展

調查顯示，截至2014年末，小貸公司自有資金運用占資金來源的比重達90%。2009年以來，小貸公司從銀行融入資金15億元，僅占小貸款公司資金來源構成的5%。小貸公司增資擴股意愿不強，2015年以來，部分地市甚至出現(xiàn)減資現(xiàn)象。不良貸款處置困難，營運資金沉淀現(xiàn)象與日俱增。

（三）稅賦偏重，風險撥備不足

小貸公司不屬于金融機構，不能享受金融機構按利差征稅的財政政策，也不享受國家稅收減免補貼。除去全額繳納5%的營業(yè)稅及附加外，還須繳納25%的所得稅及部分印花稅，較重的稅賦降低了小貸公司以利潤彌補風險的能力。

（四）信用信息不對稱，風控難度大

小貸公司尚未納入央行征信體系。由于無法查詢借款人信用狀況，對借款人信用狀況只能深入現(xiàn)場調查或間接取證，既延長了審貸時間，又難于鑒別信用報告的真實性，增加了風險控制難度。

（五）內控機制不健全，風險管控能力不足

一是內控制度建設仍然滯后。業(yè)務操作流程設計粗糙，大部分小貸公司套用銀行操作模式和內部管理制度，同時權力制衡機制得不到落實，不能有效規(guī)避人員操作風險。二是風險管理專業(yè)人才欠缺，從業(yè)人員金融風險管理經驗嚴重缺乏。三是抵押擔保有效性不足。存在擔保品缺失或不能足額擔保的情況，信用風險突出。

（六）缺少有效的監(jiān)管指導

銀監(jiān)分局、人行統(tǒng)計部門按照法律規(guī)定，主要負責對小額貸款公司的業(yè)務跟蹤、數(shù)據(jù)監(jiān)測統(tǒng)計等，難以對小額貸款公司日常經營進行有效監(jiān)管服務。

三、政策建議

（一）多措并舉拓寬融資渠道

適當放寬小貸公司向銀行融資比例，對小貸公司融資比例實行差異化政策。給予符合條件的小貸公司同業(yè)拆借、再貸款資格，緩解其后續(xù)資金匱乏難題。鼓勵小貸公司通過合法的資產交易中介平臺向機構投資者進行小額信貸資產轉讓，提高資產證券化程度，盤活存量資產。

（二）給予財稅優(yōu)惠政策

明確細化小貸公司的稅收減免政策及其他優(yōu)惠政策，如：對涉農、小微企業(yè)貸款給予專項補貼和風險補助，降低主要稅種稅率。地方政府出臺相應的退稅、獎勵措施，降低或減免有關費用，提高資金實力。

（三）接入人行征信系統(tǒng)

加快小貸公司接入人民銀行征信系統(tǒng)步伐，對小貸公司接入征信系統(tǒng)給予適當?shù)馁M率優(yōu)惠。

（四）完善小貸公司內控制度

健全內部機構，實施審貸分離，建立相互制約的授權體系，防控風險。建立風險補償金計提制度，并提高風險撥備水平，有效應對和積極化解可能出現(xiàn)的風險。加強從業(yè)人員的培訓教育，增強風險評估能力。深化與擔保公司、保險公司等的合作，提高化解信貸風險的能力。

（五）改進監(jiān)管方式，提高監(jiān)管效能

一是實施任職資格準入。省級監(jiān)管部門制定小貸公司高管人員資質標準，出臺相關辦法。監(jiān)管部門加大對小貸公司貸款資金投向、利率管理等方面的監(jiān)測分析，并通過多種形式及時風險預警提示等信息，增強小貸公司風險防控意識和能力。

參考文獻：

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[2]劉國防.農村小型金融機構的改革和發(fā)展研究[J].生態(tài)經濟，2010

[3]徐諾金.小額貸款公司應堅持的3個方向[J].經濟視角，2009

篇4

前不久，筆者到日本、新加坡、中國香港參訪學習，初步了解了部分銀行（金融機構）對當前全球金融危機和經濟衰退的感受，也知悉了這些銀行對公司治理與董事會建設方面的一些最新進展和改革走向，對重新認識我國的商業(yè)銀行公司治理的長短得失不無裨益。

我國商業(yè)銀行公司治理和董事會建設進步明顯

截至2009年1月底，我國大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行、開發(fā)銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農、中、建、交、開行稱謂）已經全部實現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會一層”的公司治理結構。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國際上市銀行，而開行、農行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經營業(yè)績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會建設等方面進步也相當明顯。主要表現(xiàn)在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內、亞洲甚至國際媒體組織的評獎活動中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎項，頗受社會關注。

董事會結構漸趨合理，獨立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會結構中，董事會成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對居于領導位置（董事長、副董事長均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強。獨立董事的國際化程度較高，幾乎每個銀行的獨立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨董比例高達80%左右）。

非執(zhí)行董事的專業(yè)性、獨立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經過中國銀監(jiān)會核準任職資格，專業(yè)性水準符合任職要求。尤其自2008年以來，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國家機關公務員轉變?yōu)榧扔袊夜珓諉T，又有熟悉銀行業(yè)務的專家、學者。有的銀行還引進了由控股股東按公開程序招聘的專業(yè)人士擔任非執(zhí)行董事。

這種類似于“摻沙子”的結構化轉變，或許會為董事會帶來專業(yè)性、獨立性、建設性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會議案的決策能力不斷得到增強。應該說，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機制的一大創(chuàng)新，假以時日并不斷改進、完善，或將成為引領上市公司董事會運行管理的成功經驗或主流模式。

公司治理和董事會的制度建設基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會、監(jiān)事會等管理制度建設等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復制”過來的。經過近幾年的實踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內部運作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補充，可以說已經從“萬里走出了第一步、第二步”進步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設的基本面，對此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經進入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經取得的進步。但是，我們也沒有理由自認為在公司治理和董事會建設方面，也同樣取得了與股票市值指標等比肩的社會地位。顯然，現(xiàn)在還遠不是說我們已經勝利完成“萬里”的時候。筆者認為，從體制、機制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產品、結構、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機關或國有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務上有了做大做多的身胚，但做強做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會建設方面，遠看似乎“形神皆似”，近看則會發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問題

表層的現(xiàn)象如：股東大會中的“一股獨大”、控權不放或過度放權；董事會中“一人獨大”或以少數(shù)人為中心的“內部人控制”；董事會議案全部由管理層掌控，董事會專門委員會作用受限；有的獨立董事不夠盡職勤勉獨立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見不太受重視，甚至被質疑“作用不大”；監(jiān)事會也有內部化傾向，對董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權限集中，決策強勢，有時存在選擇性披露；有的外部審計已與管理層形成“默契”，獨立性、監(jiān)督性有所減弱等。

或許正是因為這些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”名單中，筆者遺憾地沒有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點看，也許這些問題不獨幾大銀行有，國內上市公司也都程度不同地存在。

上述問題雖不能主導幾大上市銀行的主流前進方向，但是會潛移默化地延緩其前進的步伐，如果不認真解決，也許就會集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學完善的阻礙，并把已經取得的一些進步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發(fā)達國家的大牌銀行曾經一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風險管理等方面的“楷?！被颉皹藯U”。但一場百年一遇的金融危機把它們打回了原形，有的甚至已經關門解體。這說明，我國大型銀行在建設良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較

全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問時了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機中雖未能獨善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進行結構性投資工具（SIV）融資，沒有進行選擇性可調息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機爆發(fā)初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結構性債務抵押證券（CDO）業(yè)務，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時候，該行還有充足的現(xiàn)金收購其他面臨倒閉的金融機構（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風險管理文化――“使風險管理成為每個人的職責”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細，也善于聽取不同意見，該行董事會提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個人都說實話，不能有個人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個角度說明，公司治理模式的選擇和應用必須與良好的風險管理文化相結合，同時需要有董事長（CEO）個人的人格魅力、聰明才智和民主作風等。我國商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時，也需要同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會、監(jiān)事會成員的“內部化”或被內部人控制。要增強外部董事（非執(zhí)行董事）的獨立性、專業(yè)性，充分發(fā)揮對重大事務的決策和監(jiān)督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會共有17名董事，但來自公司受聘員工的內部董事（相當于我國銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會的8名監(jiān)事中，內部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會中內部董事比例過高，又掌握公司經營的實權，監(jiān)事會地位在董事會之下，內部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會、監(jiān)事會結構模式目前仍是日本金融機構（株式會社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內部人控制”可以合理、合法地實現(xiàn)。筆者認為，這或許正是日本經濟和日本金融機構雖歷經上世紀本國經濟泡沫、亞洲金融危機和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國商業(yè)銀行應充分汲取日本這種公司治理模式的教訓。雖然我國銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經營的強勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內外部條件不配套、信息不對稱、個人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會中的聲音也十分微弱，往往不能得到應有的重視。加之“國內獨立董事制度裝飾性過強”，并存在“獨董無權、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會中不免會處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時即使提出一點不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨立董事反對票、棄權票“一票難求”的一個原因。

基于同樣的原因，董事會對高管層和監(jiān)事會對董事會、高管層的監(jiān)督職責也就難以“較真”了。筆者認為，對這種現(xiàn)狀不能認為是體制之必然，更不能認為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應引起高度重視，從形式與實質、硬件與軟件、內因與外因、選人與用人等的結合上，增強獨立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨立性、專業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對重大事務獨立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個強大的董事會，并授權其專門委員會必要的決策和監(jiān)督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)巍４送?，該行還在董事會內設立了5個專門委員會，其中信貸委員會由4名董事組成，董事長任信貸委員會主席，所有超出董事會授權管理層審批范圍的信用風險敞口，均須交由該委員會批準。2008年，該委員會共召開了18次信貸委員會會議。

與我國幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國際信貸評級均高于我國的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運行不正常的跡象。

該行負責人介紹了他們總結的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責任分配與職權的平衡，沒有任何人能獨攬大權；董事會能有效地領導和監(jiān)督公司；董事會具強大與獨立的元素,沒有利益沖突；董事會對企業(yè)策略提供適當?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會提供全面性及定期策略性問題的報告,并公開討論；合格的獨立董事必須盡責審核集團的財務報告以確保其完整、透明與準確；定期召開董事會,其中包括管理層人員不出席的會議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當?shù)募?；對董事會整體的效益,以及每位董事對董事會有效運作的貢獻進行正式評價；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績前買賣股票。

這十大元素既是星展銀行的經驗之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實踐，對我們很有啟迪價值。比如，董事長不作為執(zhí)行董事，專注于公司治理建設，并履行對執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責；董事會對執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務授權，但又不把所有信用審批權限全部授權給管理層，從而確保了董事會（信貸委員會）對重大信用風險敞口的審批權、監(jiān)控權或否決權；董事會（或下屬委員會）可以召開沒有管理層人員參加的會議；對獨立董事專業(yè)性、獨立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會會議并表決的規(guī)定。

良好的公司治理之路只有起點沒有終點，我國商業(yè)銀行的公司治理和董事會建設仍任重道遠

日本的公司治理比我們時間要長，但該國大多數(shù)上市公司至今仍維持其以內部董事為主的董事會結構，盡管日本政府于2002年對有關法律（如商法）做了修改，倡導日本公司借鑒美國的公司治理結構模式（即引進更多的獨立董事，在董事會內設專門委員會，不再保留監(jiān)事會等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%。可見，一旦習慣模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國幾大銀行實行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業(yè)銀行在業(yè)務績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達到或實現(xiàn)了最佳或領先水平。

事實上，我們在經濟順周期環(huán)境下取得的某些進步和成果，在經濟反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當甚至有可能得而復失。因此，在當前全球經濟處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機遇，對已經走過的公司治理之路進行“回頭看”，重點查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風險管理有異曲同工之處，就是只有起點，沒有終點。完善公司治理、加強風險管理對商業(yè)銀行來說始終是一項永恒的事業(yè)，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來的實踐中，我國商業(yè)銀行可能還會碰到許多問題需要回答，比如：

如何應對經濟反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產龐大、關系復雜、擴張勢頭強勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？

商業(yè)銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強？

合格董事和良好董事會的標準是什么？

如何提高獨立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計師的獨立性和道德水平？

中國商業(yè)銀行董事長可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>

如何確定國有控股銀行各類董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？

如何防止董事會對管理層的授權過度或授權不足，及對授權權限的適時、有效監(jiān)督？

如何延聘獨立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對其支付報酬？

如何確定外部審計師的期限及實行定期更換？

……

對上述問題，都需要進行更廣闊、更公開和更務實的探尋、思索與實踐。

筆者認為，良好的公司治理模式不能產生和停留在學者的書齋或官方文件上，而應成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結合時代變遷和市場發(fā)展改革的具體實踐。誠如有學者所說的，治理公司沒有一個正確的方法，卻有許多錯誤的方法。

我國商業(yè)銀行治理改革需要堅持的方向

筆者認為，以下四點需要堅持：

在本輪深化金融體制改革中，結合國家行政體制改革，進一步革除殘留的國有控股商業(yè)銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。

在總結近幾年對控股商業(yè)銀行進行股權管理的經驗教訓的基礎上，結合對各國公司治理模式的利弊分析，提出具有國際視野和我國自主創(chuàng)新特色的公司治理準則，進一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關者的法律地位、管理權責和社會義務。

篇5

中郵集團，即此前剛剛設立的中國郵政集團公司。作為中國郵政儲蓄銀行（下稱郵儲銀行）目前惟一的出資人，它能否真正履行出資人職責、準確把握戰(zhàn)略定位，是郵儲銀行能否成功轉型的關鍵。

2006年6月22日，銀監(jiān)會批準籌建中國郵政儲蓄銀行；年底，銀監(jiān)會批準郵儲銀行開業(yè)，注冊資本金為200億元，由中國郵政集團公司全資持有。不過，目前郵儲和郵政的關系還在理順過程中?！翱赡苓€要幾年的時間，才能開始股份制改革?！辈潭跎硎尽?/p>

作為分管政策性銀行、金融資產管理公司、非銀行金融機構和郵儲監(jiān)管工作的銀監(jiān)會副主席，蔡鄂生近一年來多次在不同場合直陳郵儲現(xiàn)狀諸多利弊。甚至一度有分析稱，蔡鄂生或將出任郵儲銀行董事長。對此訛傳，蔡鄂生不禁莞爾，“對于郵儲改革，我在不同場合談得比較多，可能造成了誤解。”

今年56歲的蔡鄂生有豐富的銀行監(jiān)管經驗。1975年進入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多個崗位上任職；2001年5月起，蔡擔任國有重點金融機構監(jiān)事會主席，并于2005年12月出任中國銀監(jiān)會副主席。他上任一年來，積極推動郵儲改革。在接受《財經》雜志專訪時，他不時征引日本郵儲、德國郵儲的案例。

“不是新銀行，不是傳統(tǒng)銀行”

“現(xiàn)在外界對郵儲的批評意見集中在哪些方面？”采訪一開始，蔡鄂生便向《財經》記者發(fā)問：“是不是指責郵儲銀行的使命不明確？”

郵儲銀行被稱為“綠色銀行”，成立之初即是中國農村服務體系的重要組成部分。截至2006年底，郵政儲蓄存款余額達1.6萬多億元，規(guī)模僅次于四家國有商業(yè)銀行；郵政綠卡發(fā)卡量達1.4億張，是第三大發(fā)卡機構；郵政儲蓄網點超過3.7萬個，其中三分之二以上分布在縣及縣以下農村地區(qū)，是中國連接城鄉(xiāng)的最大金融網。

在銀監(jiān)會批準的郵儲的公司章程里，郵儲銀行這樣作出了市場定位：充分依托和發(fā)揮網絡優(yōu)勢，完善城鄉(xiāng)金融服務功能，以零售業(yè)務和中間業(yè)務為主，為城市社區(qū)和廣大農村地區(qū)居民提供基礎金融服務，與其他商業(yè)銀行形成互補關系，支持社會主義新農村建設。

但在外界看來，郵儲目前的使命和戰(zhàn)略定位并不清晰。學界觀點分歧集中在三方面：一是在郵儲銀行的性質定位上，究竟是商業(yè)銀行還是政策性銀行；二是在市場定位上，是面向城市和工商企業(yè)，還是面向農村和社區(qū)；三是在業(yè)務定位上，主要經營批發(fā)銀行業(yè)務，還是定位為零售銀行。

蔡鄂生明確稱，郵儲不應擔負政策；但他亦承認，將郵儲的主要業(yè)務之一定位于服務農村金融，是監(jiān)管當局力推的結果。在他看來，其他商業(yè)化銀行真正為農民服務缺失很大，而郵儲的定位恰恰比較適合農村的微小企業(yè)貸款。“郵儲的資金60％以上來自農村，即9000多億元在農村，今后郵儲資金要更多服務于農村，回流資金的規(guī)模至少超過成立之前。這塊針對農村的服務怎么做，服務方式和盈利模式怎么配合，是郵儲面臨的最重大考驗?！?/p>

截至2006年11月末，郵儲通過與農信社、農發(fā)行等農村金融機構開展協(xié)議存款、購買金融債、置換央行再貸款等方式，向農村返還資金余額1016億元，占郵儲自主運用資金總額的12％。

2006年12月31日，郵儲銀行成立的同時，郵儲銀行的高管任職資格也獲得銀監(jiān)會通過，中國郵政集團公司總經理劉安東出任郵儲銀行董事長，國家郵政局郵政儲匯局原局長陶禮明出任郵儲銀行行長。

“中郵集團已經意識到服務于農村金融是很大的機會?！辈潭跎f，“關鍵是厘清觀念。辦好郵儲銀行，首先要讓中郵集團受益，因此要積極地探索郵儲的發(fā)展方向、財務狀況、盈利模式。”

但他指出，不要期望郵儲馬上遭遇革命性變化；郵儲和郵政分開只是第一步，要立足于現(xiàn)實來制定戰(zhàn)略，這需要相當長的一段時間。

“第一，不要以為這是一家新成立的銀行；第二，不要以為完全按照傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制運行――那是不現(xiàn)實的?！辈潭跎赋觯]儲銀行的激勵機制也不一樣，“如果郵儲也向其他商業(yè)銀行一樣，用高薪的方式引進人才，在城市展開高端客戶的爭奪，那可能就是死路一條?！?/p>

蔡鄂生也提到，不僅是對郵儲，現(xiàn)在整個農村的發(fā)展和整個農村金融服務的配套措施，要根據(jù)農村金融改革方案的全局來定，這也包括相應的財政稅收政策調整等，“我相信通過市場走出來，按照市場的規(guī)律和標準來衡量各種機構的行為，機制才可以理順?！?/p>

艱難的垂直

目前郵儲銀行從中郵集團分離的第一步還沒有完成。歷史上郵儲和郵政血脈相連，中國郵政從財政上長期依賴郵儲，2003年之后，郵政系統(tǒng)的利潤主要來自郵儲。郵儲一直沒有自己完整的資產負債表，財務并沒有從郵政獨立出來，只有業(yè)務的資產負債表，盈利是和集團其他業(yè)務混在一起統(tǒng)一核算，也沒有獨立的資本金。

“郵儲銀行一定要放在整個郵政改革的大框架中統(tǒng)一考慮?！辈潭跎f，現(xiàn)在郵政需要厘清自己的盈利模式。目前郵政法還在修改中，與郵政和郵儲改革的過程并行。這與其他發(fā)達國家的先立法再改革的做法有很大區(qū)別，“因此我們真的是摸著石頭過河?！?/p>

目前的中郵集團仍然是二級法人制，即其二級公司都是省級獨立法人公司，按省進行財務結算。郵政已有的按物流、郵儲、速遞、保險等業(yè)務專營線成立的子公司，也都隸屬其省級公司，而不是直接隸屬于集團公司，這意味著各省的郵政都具相當?shù)莫毩⑿裕叶己袜]儲之間有著相當緊密的依賴關系。

由于牽涉郵政幾十萬大軍，郵儲銀行從郵政系統(tǒng)獨立出來之后，各地郵政系統(tǒng)如何提高郵政普遍服務的效率和效益，這對于郵政改革的成功也是很重要的一環(huán)。

到目前為止，郵儲內部尚未進行大規(guī)模人員調整?！澳壳暗膯栴}主要是集團和子公司之間的利益如何理順。發(fā)達地區(qū)相對容易，不同地區(qū)要通過實踐來摸索?，F(xiàn)在的政策是先給個牌照，通過一年的工作搭起整個架構?！?/p>

據(jù)《財經》記者了解，郵儲組織體系改革的第一步，是將按照扁平化管理要求實行總分行管理模式；在北京成立郵儲總行，對省級郵政儲匯局進行改組，按行政區(qū)劃，建立省級分行，郵儲省級以下機構，根據(jù)不同情況和實際需要，設立精簡的地市級管理機構。郵儲銀行實行一級法人制，各級分支機構不具備法人資格，在總行授權范圍內開展活動。

與此同時，剛剛結束的全國郵政工作會議傳來消息，郵政改革思路已然確定。郵政公司和郵儲銀行只掛牌至省級，主要分為函包匯發(fā)等普遍服務專業(yè)、物流速遞專業(yè)和郵政金融專業(yè)三大板塊；地市和縣市級由于承擔普遍服務職責，仍然稱郵政局。郵儲將在保留郵政網絡吸儲功能的基礎上，與郵政合屋辦公，共用營業(yè)平臺，對網點進行分類、分級考核，實行市場化經營管理，自負盈虧。

蔡鄂生直言：“郵儲的省分行不能跟其省郵政公司建立隸屬關系，未來形式上通過網點明確關系，不能讓中郵集團的省公司來控制郵儲的省分行?！边@樣，郵儲銀行將按照“流程銀行”管理模式設立內部機構，引入戰(zhàn)略事業(yè)部管理制度，形成清晰合理的業(yè)務管理線條和報告路線，各業(yè)務之間相互獨立，上下垂直、專業(yè)化管理，按照企業(yè)內部管理會計要求，對其業(yè)務單獨考核核算，進行成本和風險控制。

郵儲銀行目前的資本金只有200億元，其中很大一部分是中郵集團以固定資產的方式投入。郵儲銀行正式成立后，未來擴大規(guī)模發(fā)放貸款的數(shù)量必然受到資本金的約束，預計中郵集團將通過融資或發(fā)展再拿出一部分現(xiàn)金，相對完善其初步的資本金。

蔡鄂生表示：“郵儲股東單一問題是影響公司治理的主要制約因素。中郵集團不會是惟一的大股東，可以通過引入戰(zhàn)略投資者或上市融資增加其資本金；總體看，從郵政獨資到股權多元化乃至公開上市是國外郵儲改革的成功模式。但我們要走到那一步，還需相當一段時間?！?/p>

此前外界屢有建言稱，與國內銀行相比，郵儲目前在資產業(yè)務、風險控制方面有較大差距，即使整體改制為商業(yè)銀行，比較好的辦法還是讓一家全國性商業(yè)銀行與郵儲銀行相互持股，逐步進行銀行經營管理技術與經驗的嫁接與轉移，這樣才能最大程度控制改制風險。

對此蔡鄂生表示：“交叉持股是下一步的事情，現(xiàn)在還在清產核資的階段。郵儲一定要在股份化之前，把現(xiàn)有資產價值摸清楚，否則誰進來都是不負責任的，無論企業(yè)、銀行進來都無法談論價格；現(xiàn)在市場都在搶銀行的股份，郵儲不做好內部重組就賣不出滿意的價格?！?/p>

“全牌照”沒有時間表

郵儲銀行轉型后，將獲得何種業(yè)務的經營牌照，亦是坊間最為關注的問題之一。

“我們現(xiàn)在給予郵儲的資產業(yè)務牌照是有限制的，但絕對不會耽誤它的業(yè)務發(fā)展。資產業(yè)務的全面開展，只能根據(jù)內外部條件的成熟程度逐步進行，銀監(jiān)會沒有具體時間表。”蔡鄂生介紹，郵儲銀行初期仍將以吸收存款為主，資金由總行集中批發(fā)運用。

在日本和歐洲，郵儲銀行都是通過大宗批發(fā)行業(yè)務起步轉型的。日本郵儲銀行改革模式，開始時，通過大藏省的資金運用部來投資，后改為直接在市場上進行債券投資；德國的郵儲轉型模式是，最初即由監(jiān)管部門給予其包括零售業(yè)務在內的全方位牌照，但通過和貨幣當局監(jiān)管部門溝通，對其業(yè)務發(fā)展有具體規(guī)劃，各項業(yè)務按照規(guī)劃分步推進。

相形之下，中國郵儲的歷史背景有一定特殊性。中國的郵儲誕生之初，即是為了提供吸收存款的普遍服務職能，郵儲吸納的存款以固定利率上存至央行。但隨著利率市場化和流動性的日益充裕，郵儲就需要尋找新的盈利方向。

目前郵儲自主運用資金已超過8500億元，主要由總行通過批發(fā)方式進行集中運用，且運用渠道非常狹窄。2006年以來，銀監(jiān)會先后批準郵儲開辦定期存單小額質押貸款業(yè)務的部分試點、同業(yè)存款、銀團貸款等多項業(yè)務，不過，它的大部分資金實際上仍用于投資債券和銀行存款。

根據(jù)2005年出臺的《郵政體制改革方案》，郵政儲蓄存在央行的8290億元必須按比例分五年轉出；加上新增儲蓄資金，未來兩年將超過1.2萬億元。這部分巨額資金的運用壓力越來越大。

2006年3月開始，銀監(jiān)會陸續(xù)批準郵儲在北京、天津、山東、浙江等13個省市開展定期存單小額質押貸款業(yè)務試點，這是郵政儲蓄恢復開辦以來首次推出的零售信貸業(yè)務。對于郵政儲蓄來說，放貸是“新手上路”，因此備加謹慎。目前，每個地市的市區(qū)和市縣最多允許三個網點開辦此業(yè)務，短短數(shù)月已累計發(fā)放貸款2.6萬筆，金額9億元。

篇6

信用卡業(yè)務作為金融業(yè)的一項新興業(yè)務，正以迅猛之勢在國內發(fā)展。在為公眾提供“無擔保、無抵押、無指定用途的個人小額消費信貸服務”的同時，信用卡業(yè)務也為促進消費、拉動內需做出了積極的貢獻。然而，信用卡透支利率偏高制約著循環(huán)信用的使用。

目前，我國公眾用于衣食住行等生活必需品的消費支出比例仍然過高，且生活性消費支出系剛性需求。因此，如果國家鼓勵通過信用卡產業(yè)的發(fā)展促進和帶動社會零售消費額增長，那么，過高的透支利率已成為主要的制約因素。

從國際市場看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但對于人均GDP僅3000多美元（2008年統(tǒng)計）的一個國家的公民來說，確實偏高。在美國，使用循環(huán)信用的客戶占總用戶的50％以上，麥肯錫曾作過的調研結果表明：在中國僅有14％的持卡客戶使用循環(huán)信用。根據(jù)國際經驗，經營狀況良好的信用卡公司，其客戶使用循環(huán)信用產生的利潤可占信用卡收入的2/3。但是，當前人們普遍認為透支利率過高，循環(huán)信用使用人數(shù)較少是導致國內信用卡發(fā)卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，經營者也在呼吁信用卡透支利率市場（個性）化。通過降低信用卡透支利率和實行信用卡透支利率市場化，進一步促進國內消費的增長和循環(huán)信用的使用是央行和發(fā)卡行要深入研究的主要課題。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市場化問題進行初步探討。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促進消費增長的作用日益顯著。

據(jù)媒體披露，2009年1～5月我國的社會消費品零售總額同比增長了15%。在這個過程中，銀行卡作為一種便捷的支付工具對促進消費增長發(fā)揮了重要作用。目前，銀行卡已經滲透到經濟生活的方方面面，成為居民消費時使用最頻繁的支付工具。據(jù)央行統(tǒng)計，目前全社會消費品零售總額中已有30%以上是用銀行卡進行支付的，而北京、上海等一些大城市的這一比例更是接近或達到了50%，成為銀行卡消費支付的主力軍。銀行卡的普及使用不僅有助于降低支付體系的交易成本，同時由于其便利和快捷的特性更有助于消費者做出購買決策，消費行為會更加活躍。尤其是信用卡具有短期消費信貸的功能，在特定條件下能夠促使持卡人將潛在的消費需求轉變?yōu)楝F(xiàn)實的消費需求，對消費的拉動效應十分明顯。

2.剛性的透支利率限制了發(fā)卡行的自主定價和個性化服務。

持卡客戶的用卡頻率、交易金額、還款以及對發(fā)卡行的貢獻度都存在著較大的差異，而任何人使用循環(huán)信用時的貸款利率都相同，這在一定程度上抑制或打擊了優(yōu)質客戶的積極性，并影響了優(yōu)質客戶的忠誠度。透支利率的剛性導致了發(fā)卡行風險定價模型的失效，同時，由于行政法規(guī)等各方面的限制，發(fā)卡行無法根據(jù)客戶的貢獻度自行定價。因此，發(fā)卡行希望能夠獲得一定的自主定價權，使一些貢獻度高的客戶可以享受到優(yōu)惠的透支利率以及與之相關的配套服務。

3.客戶對高利率反響強烈。

很多客戶向媒體或者監(jiān)管部門反映：因為“部分還款、全額計息”的規(guī)定使得選擇循環(huán)信用的客戶負擔的貸款成本過高，導致其產生逆反心理甚至拒絕償還貸款，一些發(fā)卡行也不得不在接到客戶的投訴后進行減免。此外，一些客戶在投訴時非常氣憤：賣（發(fā)）給我卡時沒告訴我，要知道利息這么貴我就不辦了！也有的客戶在投訴時說：我是在替沒有償還能力的子女還款，但經濟能力有限，只能承擔本金部分，“額外”的利息實在負擔不起，否則連本金也不還了！這類客戶使得發(fā)卡行處于尷尬境地。

二、信用卡透支利率市場化改革的主要意義。

我國自1996年開始利率市場化改革進程，十幾年來央行累計放開、歸并或取消的本外幣利率管理種類超過100余種。隨著金融機構改革和利率市場化的穩(wěn)步推進，央行應進一步授予金融機構利率定價自，完善利率管理，并通過央行的間接調控，引導利率進一步發(fā)揮優(yōu)化金融資源配置和調控宏觀經濟運行的作用。

目前，國內信用卡透支利率仍然按照十年前央行頒布的《銀行卡業(yè)務管理辦法》中規(guī)定的日息萬分之五實行，對透支后未清償部分以月為單位收取復利（年息18%以上）。這種“大一統(tǒng)”式的規(guī)定既未像其他貸款利率一樣賦予商業(yè)銀行自主定價的浮動區(qū)間，也未明文限定“全額計息”。雖然當前各家發(fā)卡行均已通過“分期付款”、“賬單分期”等形式規(guī)避了這一價格管制，但是由于“名分”認知、客戶定位和業(yè)務便利性等原因，信用卡透支融資并未獲得廣泛的推廣，相關服務并不充分。全球金融危機以來，央行已先后5次降息，但獨有信用卡利率“巋然不動”。而在歐美等海外市場，信用卡利率已伴隨各國央行的降息行動而逐步下調（信用狀況符合規(guī)定的持卡人所享有，由商業(yè)銀行自主定價）。據(jù)媒體報道，自金融危機以來，美國部分優(yōu)質持卡人信用卡利率已下降50%左右。在臺灣，花旗（臺灣）銀行近日宣布對符合條件的“卡友”調降其信用卡循環(huán)信用年利率，由原12.99%～20%調整為11.74%～18.75%。因此，央行適時放開信用卡業(yè)務的利率管制，推動信用卡透支利率市場化是信用卡產業(yè)發(fā)展的必然，同時也會為促進消費、拉動內需，推動信用卡產業(yè)快速發(fā)展產生積極意義。建議將信用卡透支利率市場化的出臺時機和相關配套措施納入央行當前研究的重點課題之一，組織專人深入調查、認真研究。

1.信用卡透支利率及產業(yè)基本分析。

（1）信用卡產業(yè)的經營核算。

信用卡產業(yè)成本一般包括管理成本、資金成本、營運成本、作業(yè)成本、營銷成本、風險成本等。在信用卡業(yè)務發(fā)展初期，透支利息、年費、手續(xù)費收入是信用卡業(yè)務的主要收入來源。以上收入需要完全覆蓋信用卡經營成本，繼而盈余才能產生經營利潤。

（2）透支利息收入應成為信用卡業(yè)務的主要收入來源。

①國內信用卡市場年費收入日趨減少。由于市場培育不足，眾多持卡客戶習慣了低費甚至免費的服務，普遍對信用卡從幾十元到百元甚至數(shù)千元的年費有較大的排斥。加之市場無序競爭不斷升級，免年費或者彈性年費政策基本成為各行挽留客戶的重要競爭手段。

②商戶回傭收入逐日下滑。據(jù)麥肯錫的調研表明：中國目前的商戶回傭率與歐美國家相比要低30％～50％，并且在收單市場近乎殘酷的競爭下仍然面臨繼續(xù)下降的壓力。歐美國家平均的商戶回傭率大約在1.8％～2.2％，而國內各收單行的商戶回傭率幾乎都在1%以下。顯然，發(fā)卡行、收單行的回傭收入已無法覆蓋資金成本與營運成本。

③持卡人對使用循環(huán)信用并合理付息有需求。隨著用卡普及程度的提高，使用循環(huán)信用的客戶群體逐漸增多，并帶動透支（循環(huán)）利息收入的增加，循環(huán)信用必然是信用卡產業(yè)的經營重點和主要收入來源。以招行2009年半年報有關數(shù)據(jù)為例，截至2009年年中，招行信用卡計息余額占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循環(huán)信用使用客戶占比為23.38%。這些數(shù)據(jù)顯示出，使用循環(huán)信用的持卡人在逐漸增多，透支利息收入也在相應增加。而發(fā)卡行只有通過細化經營，擴大循環(huán)利息收入，才能基本覆蓋其經營成本，實現(xiàn)盈利。

（3）透支利率非市場化服務缺乏競爭力。

根據(jù)目前大多數(shù)發(fā)卡行的計算機系統(tǒng)對透支利息計算方式的設置，只要信用卡持卡人在還款時未全部清償透支款，就會被計收透支利息，連續(xù)兩次以上未歸還最低還款額即被視為違約。在實際生活中常會出現(xiàn)由于對信用卡透支利息計算規(guī)則不熟悉而在某一時點未全部歸還透支款，被收取過高透支利息的事例。甚至僅差幾分錢未還清，而被收錄進個人信用記錄，導致客戶無法享受房貸7折利率優(yōu)惠待遇而郁悶無比的報道（詳見2009年2月9日四川新聞網-成都商報“關注你的信用報告：少還6分錢需多付利息1.59萬”）。這雖然是個極端的例子，但也從一個側面反映出發(fā)卡行在透支利息的計算方面尚有不完善、不科學，以及透支利率相對偏高、共性化服務缺乏競爭力等問題。

2.現(xiàn)行的透支利率政策束縛了信用卡產品的個性化。

客戶對發(fā)卡行的貢獻具有極大的差異性，而付出的貸款成本卻無任何差別，這就造成一些持卡客戶的用卡積極性受挫，逐漸減少了對某一信用卡品牌的依賴程度，進而使發(fā)卡行損失客戶、收入下降。為此，發(fā)卡行不得不想方設法地挽留客戶，送禮物、贈積分、免費用、返禮券等，不斷推出各種激勵措施吸引和挽留客戶，也不得不經?！安染€”經營。

3.單一的透支利率政策易導致市場的無序競爭。

國內各發(fā)卡行的信用卡業(yè)務基本沒有實現(xiàn)完全的獨立核算，仍然在依托母體銀行運作，難以清晰地對信用卡產品進行投入產出分析，劃分或界定某一產品的盈虧情況。為了規(guī)避監(jiān)管，一些銀行實行“迂回”經營，靠“繞行”策略、打“球”來豐富自己的產品功能并作為與同業(yè)的競爭手段，以提高信用卡產品的收入，降低各種成本。比如，通過分期付款收取手續(xù)費的形式降低貸款利率（一般6期為3.6%左右，12期為7.2%左右，24期為15.6%左右）；以“萬用金”、“財智金”、“現(xiàn)金分期”等為名目的低利率現(xiàn)金貸款（因不同客戶而異，約7%～12%，普遍低于信用卡循環(huán)信用利率）來規(guī)避監(jiān)管。

為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構成立后的風險管理情況，規(guī)范郵政儲蓄銀行業(yè)務有序發(fā)展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設后相關運行情況進行了專題調查。調查發(fā)現(xiàn)，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構成立后風險管理工作出現(xiàn)責權約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭患，應引起關注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。

據(jù)調查，經過數(shù)月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續(xù)開業(yè)。同時，按照規(guī)模、業(yè)務發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務。郵政網點47個，在金融監(jiān)管部門規(guī)定和合同約束范圍內，繼續(xù)辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業(yè)務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業(yè)，41家支行正在開業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲蓄業(yè)務。據(jù)了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業(yè)務和運行上呈現(xiàn)如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲業(yè)務從業(yè)人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業(yè)務交叉。

本次改革雖然規(guī)定，所有金融業(yè)務均劃歸郵儲銀行統(tǒng)一管理，但郵政企業(yè)仍然要接受郵儲銀行委托，由各網點經辦儲蓄、匯兌、中間業(yè)務等基礎金融業(yè)務。

1.3職責交叉。

根據(jù)規(guī)定，郵儲銀行經其郵政集團授權之后，采取“一個機構兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業(yè)內部保留原郵政儲匯部門的職能，負責對自營網點和郵政網點的金融業(yè)務進行統(tǒng)一指導與管理。

1.4管理交叉。

根據(jù)職責分工規(guī)定，郵儲銀行有權對郵政網點統(tǒng)一進行業(yè)務指導與管理，而郵政企業(yè)則根據(jù)自身需要從業(yè)務、財務部門抽調部分人員組成金融業(yè)務管理部，負責對郵政網點員工進行管理、培訓與考核，并落實郵政金融業(yè)務的發(fā)展、管理和市場拓展建設等工作。

1.5財務交叉。

分設方案規(guī)定，全部郵政金融業(yè)務收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業(yè)網點所形成的收入，要以適當形式由郵儲銀行支付給郵政企業(yè)?？h（市）級郵儲銀行分支機構不設立專職的財務部門（市分行雖設有財務部門但至今仍未開帳），人員工資、網點裝修改造等費用開支仍由郵政企業(yè)統(tǒng)一管理和支配。

2.管理權責不對稱，內控管理風險突出引發(fā)六大風險管理隱患。

2.1郵儲銀行市縣級分支機構對郵政網點的業(yè)務管理力度小、手段弱。

根據(jù)規(guī)定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網點的金融業(yè)務進行指導，并對郵政網點人員情況、開展業(yè)務情況和資金安全情況進行監(jiān)督和檢查，對違規(guī)行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機構僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權，其他業(yè)務人員仍由郵政部門負責管理，權、責、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權不具有強制性，不僅不利于機構、人員和業(yè)務的統(tǒng)一協(xié)調管理，也給監(jiān)管稽查帶來難題，造成職責不清，責任不明，無法步調一致，最終導致監(jiān)管稽核意見難以跟進落實，風險管控措施難以執(zhí)行到位。在郵儲銀行分設過程中，丹東市有52個網點劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業(yè)務、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產業(yè)務收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網點，仍屬于郵政局所有，其業(yè)務歸儲蓄銀行管理，但是機構、營業(yè)人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網點控制力偏弱問題，不利于業(yè)務的發(fā)展和風險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規(guī)行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內部控制管理力度。

2.2業(yè)務人員道德風險難以防控。

雖然分設方案規(guī)定，郵儲銀行負責制定郵政從業(yè)人員任職資格條件、人員配備標準、培訓要求和考核標準，負責對郵政從業(yè)人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領導下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業(yè)的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關機構人員安排等管理職責的執(zhí)行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權，沒有直接的監(jiān)督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領導的意向和面子問題，自然對機構人員和負責監(jiān)督難以到位。

同時，因人員數(shù)量的限制，很多郵儲網點的從業(yè)人員是從郵政匯兌、報刊發(fā)行等傳統(tǒng)郵政業(yè)務中分流出來的，沒有接受過金融業(yè)務知識的系統(tǒng)學習，也從未經過全面的金融業(yè)務培訓，對金融法規(guī)和金融業(yè)務不熟悉，不但在執(zhí)行金融法規(guī)上缺乏連續(xù)性，而且還要按郵政企業(yè)的需要統(tǒng)一調配和使用，銀行對網點從業(yè)人員的道德風險掌控難度大，極易加大金融業(yè)務案件的風險隱患。

2.3管事不管人，操作風險難防控。

由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關系劃歸郵儲銀行，其他人員和網點的人員均為郵政公司員工或勞務人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內部目前已經成立金融業(yè)務管理部，負責對郵政網點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網點的業(yè)務管理也顯不順順暢。兩個部門的監(jiān)督與管理，對郵政儲蓄員工和網點來說相當于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網點的管理權，雖說有一定的職責不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經營理念、風險防范上會發(fā)生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導致機構風險管控職責無法真正落實，員工操作風險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設后，現(xiàn)金管理歸儲蓄銀行負責，然而，金庫的產權卻屬于郵政局，安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現(xiàn)金管理與安全保衛(wèi)的脫節(jié)，銀行對安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運人員的控制力減弱，工作的主動權減小，對銀行現(xiàn)金安全形成了一定的風險隱患。調查還發(fā)現(xiàn)，有些郵政企業(yè)管理工作人員已經劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔任郵政局方面的相關職務，但其個人印章等并沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業(yè)使用。不出現(xiàn)案件則沒有什么，但若出現(xiàn)違規(guī)或案件，相關責任由誰來承擔就不好區(qū)分。

2.4財務收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。

目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業(yè)務，大部分營業(yè)網點需要設施改造，同時還需開展銀行業(yè)務宣傳等工作，費用開支較大，但由于財務管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業(yè)務工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經開立了財務賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負責核批，財務支出需經同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發(fā)展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網點的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點問題之一。

2.5混崗作業(yè)問題突出，三級授權達不到管理要求。

授權，是指商業(yè)銀行對其所屬業(yè)務職能部門、分支機構和關鍵業(yè)務崗位開展業(yè)務權限的具體規(guī)定，商業(yè)銀行業(yè)務職能部門和分支機構以及關鍵業(yè)務崗位應在授予的權限范圍內開展業(yè)務活動，嚴禁越權從事業(yè)務活動。調查發(fā)現(xiàn)，目前郵儲銀行二類支行和郵政網點由于人員短缺因素的限制，混崗作業(yè)問題突出。如在一些基層的郵政網點，從業(yè)人員只有3-4人，支局長即是郵政業(yè)務負責人，也是郵儲業(yè)務負責人，即要管理郵政業(yè)務，又要對郵儲負責，因此很難達到銀行業(yè)務三級授權的管理要求。且因業(yè)務量少，人員不足，部分基層網點根本無法對郵政和郵儲業(yè)務人員進行合理劃分，只能混崗作業(yè)，使授權管理制度很難達到規(guī)定要求。

2.6部分基層網點設施不配套，難以適應銀行業(yè)務發(fā)展的需要。

根據(jù)規(guī)定，為節(jié)約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續(xù)依托原有的機構網點開展經營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設。但在郵政業(yè)務向金融業(yè)務轉型過程中，業(yè)務發(fā)展對網點設施的要求標準卻在不斷提高，因此很多舊的營業(yè)網點設施只能開辦郵政儲蓄業(yè)務，不能適應即將開展的對公業(yè)務，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業(yè)務發(fā)展需要，在目前，這一現(xiàn)狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經接管的11家支行和正在審批開業(yè)的41家支行中，有的支行營業(yè)面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關安全保障和配套設施也十分落后和陳舊，因此很難適應郵儲銀行業(yè)務發(fā)展和轉型的工作需要。

3.做好郵儲銀行風險管控工作的幾點建議。

如何有效防范郵儲銀行這個新設機構的風險管理工作，是當前各級監(jiān)管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設后仍存在職責定位不清、風險管控措施不實等許多現(xiàn)實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養(yǎng)、內控建設等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設成功能齊全、管理先進、服務一流的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。

3.1明確責任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩(wěn)發(fā)展。

郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關經濟金融和穩(wěn)健運行和平穩(wěn)發(fā)展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業(yè)務機構相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責任，完善業(yè)務關系，理順管理體制，真正實現(xiàn)郵政與銀行人、財、物分家到位，責權劃分到位，機構和業(yè)務管理到位。如合理劃分事權，明確機構、人員、資金的風險管控職責和范圍，穩(wěn)步推進郵政儲蓄專業(yè)分帳核算工作；恰當分配財權，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據(jù)需要盡快做好網點改造、固定資產的購建、業(yè)務宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業(yè)務機構的監(jiān)管制度，明確郵儲銀行對機構的管理權限和范圍，并通過建立聯(lián)系人制度、聯(lián)席會議制度、定期報告制度等交流聯(lián)系機制，構筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態(tài)，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩(wěn)有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協(xié)調工作，推動郵儲業(yè)務良性發(fā)展。如要明確金庫管理、現(xiàn)金押運、安全保衛(wèi)等方面的責任、義務、收益等細則，協(xié)商解決現(xiàn)金管理中的風險問題；堅持誰的機構誰負責的原則，仍然由郵政部門負責管理的郵政網點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業(yè)務協(xié)議，明確雙方責任。一旦出現(xiàn)問題，能夠做到責任清楚，查處追究到位等。

3.2通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質。

銀行發(fā)展目標的實現(xiàn)，很大程度上取決于人才的開發(fā)和使用。郵儲銀行基層分支機構分設后，面臨著員工業(yè)務技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現(xiàn)實情況，因此著力提高員工業(yè)務素質和各基層銀行領導班子知識結構建設是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養(yǎng)適應現(xiàn)代經濟發(fā)展需要的現(xiàn)代金融人才，改善金融員工的知識結構組成。如建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業(yè)培訓等。其次，應根據(jù)實際需要，通過招聘應屆優(yōu)秀大學生等方式增加專業(yè)人才，提高員工隊伍整體素質。

第三，招聘其它專業(yè)銀行具有豐富管理經驗的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內進入工作角色，可為郵儲銀行有序發(fā)展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的優(yōu)秀人員。這部分人員基層經驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養(yǎng)郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務技能和相關法律規(guī)定，提高郵儲銀行員工的綜合素質，及時適應郵儲銀行業(yè)務發(fā)展的需要。

3.3著力強化稽核監(jiān)督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。

當我們強調要將單純的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中、事后全方位監(jiān)督控制時，風險預警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監(jiān)督機構建設和稽查隊伍建設，并以電子稽查系統(tǒng)為依托，以常規(guī)檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業(yè)務檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規(guī)檢查中，要注重點面結合，檢查內容和頻次不得少于上級行的統(tǒng)一要求；在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設和落實、資金管理業(yè)務等關鍵環(huán)節(jié)，進行深入的檢查，并進行跟蹤，促進整改；在突擊檢查中，要結合實際問題，進行有針對性的現(xiàn)場稽查?！坝蟹ū匾馈?zhí)法必嚴、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業(yè)人員思想麻痹、風險意識淡薄的現(xiàn)狀，提高其對風險的識別和防控能力。其次，要健全風險管理組織機制，培養(yǎng)從業(yè)員工良好的操守。銀行業(yè)機構操作風險和違規(guī)案件，都是由機構內部人員的不當行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風險管理部門一定的管理權限，從組織上保證風險監(jiān)管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業(yè)操守和價值準則，按照“一項業(yè)務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規(guī)定”的要求，完善各專業(yè)內控管理辦法和規(guī)則，規(guī)范各項業(yè)務操作程序。要明確員工行為準則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養(yǎng)成良好的行為習慣，實現(xiàn)全員主動合規(guī)，形成良好的合規(guī)文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防范工作責任制，從事后檢查向過程監(jiān)督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發(fā)生。要按照銀監(jiān)會操作風險“十三條”的要求，加強對柜員、基層支局、網點等重點部位、重點人員的監(jiān)督管理；深入開展員工行為評價，嚴密監(jiān)控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業(yè)犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業(yè)管理部門、監(jiān)督中心以及稽核部的日常檢查監(jiān)督和重點稽核，規(guī)范員工行為，努力把每一項業(yè)務過程、每一個業(yè)務操作環(huán)節(jié)、每一名員工的經營行為都置于嚴格的制度約束和監(jiān)督之下，將各種違規(guī)行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態(tài)。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規(guī)范客戶經理和基層負責人日常操作程序。建立科學的干部考評機制，通過考評及時發(fā)現(xiàn)和糾正機構負責人在業(yè)務發(fā)展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發(fā)揮作用；加強對基層營業(yè)網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業(yè)網點內部風險控制效果和營業(yè)網點負責人內部控制盡職能力，促進營業(yè)網點規(guī)范內部控制和依法合規(guī)經營，及時消除內部監(jiān)守自盜、重大違規(guī)和外部欺詐隱患。

3.4加強內控制度建設，細化操作環(huán)節(jié)，建設流程銀行。

篇7

工業(yè)企業(yè)會計工作規(guī)范化的意義

隨著社會經濟的不斷發(fā)展，加強工業(yè)企業(yè)會計工作的規(guī)范化管理，對會計工作進行強化和監(jiān)督，核算更加規(guī)范化，對提升企業(yè)會計人員的綜合素質以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在企業(yè)運營管理中，會計工作發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障。

在企業(yè)會計工作中，會計工作規(guī)范化是核心的環(huán)節(jié)，是會計管理的基礎。規(guī)范化主要體現(xiàn)在行為上，淖罨礎的本質著手來規(guī)范日常的工作，會計工作規(guī)范化是將會計管理工作以及會計核算工作想結合，對會計相關機構以及財務人員進行管理和監(jiān)督，制定嚴格的管理制度，電算化運營，從而強化工作的規(guī)范性。對于工業(yè)企業(yè)來講，只有將會計工作扎扎實實的做好，才能夠將企業(yè)的財務分析以及財務核算工作做好，使企業(yè)財務信息更加真實、準確，會計的基礎工作更加完善、健全，財務工作秩序更加規(guī)范、有序，促進企業(yè)財務工作服務水平的不斷提升，保障社會經濟健康發(fā)展。

對于工業(yè)企業(yè)來講，因為一些歷史性原因，企業(yè)單位的會計基礎相對比較薄弱，秩序也較為混亂，在管理方面權限失控，經常出現(xiàn)會計信息虛假等問題，這對企業(yè)的經營管理以及效益提升都產生了很大的影響，違法違紀現(xiàn)象助長，一些不正之風在逐步侵蝕著國家的收入，國家財產以及單位企業(yè)的財產在遭受損失，在很大程度上擾亂了市場秩序，抑制了市場經濟的良性發(fā)展。企業(yè)會計工作實施規(guī)范化的管理，可以抑制一些違法違紀現(xiàn)象的產生，有效治理企業(yè)會計信息虛假等現(xiàn)象，提升企業(yè)的經營效益，加強企業(yè)管理，保障市場經濟的健康發(fā)展，對完善市場經濟、鞏固市場體制發(fā)揮著重要的作用。

工業(yè)企業(yè)會計工作的實際情況

企業(yè)的會計工作基礎較薄弱，工作人員素質較低。一些工業(yè)企業(yè)在經營過程中不按照《會計基礎工作規(guī)范》中的相關規(guī)定執(zhí)行，會計機構在設置方面還存在一定的問題，不夠全面，對會計人員的分配和崗位分工不明確、不合理，財務人員的綜合素質不高，企業(yè)對工作人員的任職資格并沒有嚴格的把關，會計工作交接的手續(xù)尚不健全、不夠規(guī)范，工作人員業(yè)務能力不高，素質不高，對工作的責任高不強，在很大程度上影響了工業(yè)企業(yè)會計工作的整體水平和管理效果。

會計工作管理不規(guī)范，信息不夠真實、可靠。一些工業(yè)企業(yè)的財務管理制度還需要進一步完善，財務管理工作還比較薄弱，在會計核算方面缺少獨立能力。核算的手續(xù)比較簡單、隨意，導致企業(yè)的財務核算以及管理工作出現(xiàn)違法違規(guī)等現(xiàn)象，不能夠真實的反映出企業(yè)的實際經營情況，會計信息不夠真實，缺少可靠性，對企業(yè)財務工作的真實性產生一定的負面影響，擾亂了企業(yè)財務工作的正常進行，會計職能不能夠有效發(fā)揮。

缺少專業(yè)的財務管理人員，管理力度需加強。在工業(yè)企業(yè)中，會計人員并不在少數(shù)，但是專業(yè)、真正懂得管理的財務管理人員并不多，會計隊伍普遍素質不高，專業(yè)人才缺乏。一些工業(yè)企業(yè)財務人員專業(yè)能力不強、素質不高，很難勝任本職的工作，一些財務人員只會做一些簡單的報表、記賬等工作，企業(yè)的財務工作質量很難得到保障，財務活動很難能夠做到科學的管理、控制、預測、檢查、監(jiān)督以及評價等，企業(yè)會計工作并不能有效發(fā)揮出其真正的管理職能。

工業(yè)企業(yè)會計工作出現(xiàn)不規(guī)范現(xiàn)象的原因

企業(yè)高管法律意識不強，社會責任感不強。一些工業(yè)企業(yè)單位的高管法律意識不強，對財務制度的認識不足，忽視財務紀律的強制性以及嚴肅性。很多高管在管理企業(yè)的過程中步入違法單位的后塵，試圖逃避法律，打“球”。一些企業(yè)只注重經濟禮儀，缺少社會責任感，不能做到誠實守信，暗地里命令會計人員對財務相關信息進行造假。甚至一些企業(yè)的高管只注重業(yè)績，對財務工作認識存在很大的偏差，將短期利潤作為追求的目標，而忽視了企業(yè)長久發(fā)展的需求。一些企業(yè)將財務工作“精簡化”，制作簡單的記賬、報賬工作。一些企業(yè)為了偷稅漏稅，甚至出現(xiàn)公款私用等違法現(xiàn)象，敢于財務工作的進行。

會計人員的綜合素質有待將強，專業(yè)知識及能力不能滿足工作需要。工業(yè)企業(yè)管理層對會計工作并沒有一個準確的定位，為了降低成本招聘一些業(yè)務能力不強、綜合素質不高的工作人員，或者在財務相關崗位上安排親信人員管理，但是這些人大部分并不具備相關的財務知識，對財務工作并不了解，基本素質以及專業(yè)技能還存在很大的問題。一些工業(yè)企業(yè)沒有晚上的管理機制和獎勵機制，財務人員通過實踐取得更多的資格和成就之后就喪失了進取心，選擇跳槽或者安于現(xiàn)狀，這些問題致使企業(yè)才會計人員流動性較大，綜合素質很難得到提升，工作方法不夠科學，業(yè)務處理能力不強，不夠連貫。

企業(yè)缺少合理的組織結構，所有權與經營權認識模糊?，F(xiàn)階段，工業(yè)企業(yè)的經營模式以及所有權結構有以下兩種比較常見的現(xiàn)象，一種是企業(yè)的經營者和投資人是同一個，管理模式較為集中，權利管理集中，企業(yè)管理中的很多事物由一個人決定。另一種是俗稱的“后臺老板”，股東不懂得經營，對企業(yè)的經營進行不合理的干涉。

增強工業(yè)企業(yè)會計工作規(guī)范化的相關措施

企業(yè)領導提升對會計工作的重視度，明確分工。新階段，工業(yè)企業(yè)需要設立一套健全的財務管理模式，認識到財務管理工作的重要性。企業(yè)應當將思想統(tǒng)一化，提升對財務管理工作的認識，將會計工作規(guī)范化作為一項重要的工作任務。企業(yè)管理層親自領導管理，分層領導全力配合監(jiān)督，將企業(yè)會計工作規(guī)范化管理工作落實在實際的運營中，加強企業(yè)的管理質量，將會計工作作為企業(yè)運行的核心，持之以恒，保證工作質量。會計工作規(guī)范化作為一項業(yè)務量大、涉及方面教官的工作，需要企業(yè)管理層統(tǒng)一領導，以獨立法人的身份管理公司，并進行統(tǒng)一的考核驗收。

提升企業(yè)會計人員的綜合素質。工業(yè)企業(yè)會計工作人員應當具備專業(yè)的技能和素質，在招聘會計人員時，把好關口，對會計人員進行培訓，并定期考核，更新會計人員的觀念及知識，提升其整體的素質，加強其業(yè)務水平的提升，從而整體提升財會隊伍的綜合素質。

不斷完善加強財務內部控制制度。近年來，財務部頒發(fā)了《內部會計控制規(guī)范》等條文，工業(yè)企業(yè)應當仔細學習，結合企業(yè)的實際情況，設立多體系、多層次的財務內部控制制度，對經營者及管理者進行約束和控制，對財務總監(jiān)以及較為重大的經濟事務進行控制，對會計人員及重要經濟事務進行控制。除此之外，對財務預算、授權批準、內部報告以及計算機信息等進行控制。

工業(yè)企業(yè)制定統(tǒng)一的財務內部控制制度，結合企業(yè)實際情況和業(yè)務的性質，制定出可行具體的制度，與此同時簡化操作，提升工作效率。加強工業(yè)企業(yè)會計工作規(guī)范化，在內部實施控制體制，更加直觀的體現(xiàn)會計的控制職能。

內外結合，加強監(jiān)督檢查的有效性。工業(yè)企業(yè)從內部和外部兩方面進行監(jiān)督和檢查。現(xiàn)階段的工業(yè)企業(yè)情況，單單依靠企業(yè)自身進行會計工作規(guī)范化是不太現(xiàn)實的，應當結合外部的監(jiān)管制度，內外結合，協(xié)助工業(yè)企業(yè)逐步實現(xiàn)會計工作向規(guī)范化方向發(fā)展。在我國，會計監(jiān)督主要實行國家、社會及企業(yè)內部三位一體的模式進行管理，國家監(jiān)督和社會監(jiān)督都屬于企業(yè)的外部監(jiān)督，其中國家監(jiān)督指的是工商、稅務、財政、銀行托各部門按照相關規(guī)定對工業(yè)企I進行監(jiān)督，社會監(jiān)督指的是將會計中介作為主體，通過企業(yè)的委托，以第三方的身份審核企業(yè)的財務工作。

實事求是開展工業(yè)企業(yè)會計工作規(guī)范化進程。對會計工作規(guī)范化進行定期的考核和驗收，對耽誤基礎性和規(guī)范化的建設采取相應合理有效的措施。通過對考核和驗收工作的開展，提升企業(yè)領導對會計工作的重視度，促進會計人員提升專業(yè)知識、提升綜合素質，為企業(yè)的不斷發(fā)展奠定基礎。為了保障企業(yè)會計工作能夠落到實處，不走過場，應當在企業(yè)內部成立考驗驗收小組，企業(yè)領導作為組員，進一步加強會計工作規(guī)范化的推進。一方面加強領導對財務工作的認識，另一方面可以規(guī)范程序，加強管理力度，以嚴格的標準考核驗收，對后續(xù)事務的發(fā)展進行跟蹤檢查，鞏固成果。

篇8

進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業(yè)的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設備制造業(yè)市場需求的日益變化主導著通信設備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業(yè)已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業(yè)，通信設備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產業(yè)，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關產業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設備業(yè)的充分發(fā)展推進“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網絡設備信息產業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網產業(yè)規(guī)劃等產業(yè)政策將在年底至明年初的時間內陸續(xù)頒布?！兑?guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結構性調整，從依靠基礎電信業(yè)務增長向大力發(fā)展信息服務業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產業(yè)鏈方向轉變。

《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產業(yè)的發(fā)展目標描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業(yè)和通信設備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產業(yè)的全面升級?！?/p>

這些“利好”政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業(yè)務突破需要厚實的基礎。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業(yè)內部，華為需要不斷地調整自己的戰(zhàn)略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現(xiàn)業(yè)務的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業(yè)經驗，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經濟和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發(fā)展通訊設備行業(yè)門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農村數(shù)字交換解決方案。農村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領管理變革

通訊設備行業(yè)經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ?lián)網以及無線技術的發(fā)展改變了原本的通訊設備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉型爭奪戰(zhàn)在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規(guī)模越來越大、業(yè)務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業(yè)務流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現(xiàn)有通信網絡逐步發(fā)展成為適應性更強、更有效節(jié)約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現(xiàn)固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發(fā)展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業(yè)網絡、互聯(lián)網技術領域和移動企業(yè)網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰(zhàn)略

華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務與應用云化，促進各個行業(yè)應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標準接口開發(fā)定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業(yè)務交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構建包括“客戶、運營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務的孵化，低成本高效率地完成應用開發(fā)，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個人才重點定位于經營。但是在企業(yè)的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發(fā)生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業(yè)市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業(yè)務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發(fā)展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運做的各個環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業(yè)務談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規(guī)模裁退，裁員指標驟升至15％，人數(shù)以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機制的“公平”。在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創(chuàng)業(yè)的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業(yè)務與服務業(yè)務，如生產、公交、文英餐飲業(yè)以內部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業(yè)績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現(xiàn)以后再予評價，而是在發(fā)展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業(yè)技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業(yè)等級認證。

華為大學，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務發(fā)展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業(yè)部調整：從原本的業(yè)務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變?yōu)橐詷I(yè)務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業(yè)務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業(yè)大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現(xiàn)代通信設備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現(xiàn)出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規(guī)則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業(yè)家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業(yè)文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內外企業(yè)家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰(zhàn)略引導下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發(fā)構建優(yōu)勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產品開發(fā)源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。它將產品開發(fā)作為一項投資來管理，在產品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發(fā)的效率。

（6）結構化的流程。產品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項目分為關注、發(fā)明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。

固化，夯實管理平臺：

優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質上應該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發(fā)展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業(yè)內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業(yè)務環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目期間，通訊設備行業(yè)的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復制推行。實現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機遇，實現(xiàn)了規(guī)模擴張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時，業(yè)務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優(yōu)化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內部互聯(lián)網以及中央數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業(yè)信息化也僅是“財務業(yè)務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數(shù)據(jù)中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優(yōu)化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎數(shù)據(jù)管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現(xiàn)了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯(lián)網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項目業(yè)績等指標討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業(yè)績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業(yè)人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發(fā)生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網財務系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務與財務COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務相結合所產生的一種新型產業(yè)體系，這種產業(yè)體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務與互聯(lián)網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數(shù)下降10天；應收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發(fā)是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協(xié)調不暢造成產品開發(fā)項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發(fā)流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發(fā)模式。

針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的規(guī)劃，并且在產品開發(fā)過程中相互協(xié)調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發(fā)階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產品相關的信息數(shù)據(jù)在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發(fā)速度，縮短產品上市時間，減少產品開發(fā)失敗而減少浪費，降低產品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務等業(yè)務也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產品、業(yè)務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現(xiàn)集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃，基于約束的動態(tài)供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據(jù)優(yōu)勢地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發(fā)熱量遠遠超過人的發(fā)熱量。其次實現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計算機，還有一個測試的計算機，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準備，直至最后的“云計算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。

其次是與企業(yè)經營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設要與企業(yè)自身的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業(yè)的對標、打造端到端的業(yè)務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業(yè)內部推行了一整套與企業(yè)經營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進的IT系統(tǒng)，一方面引入先進的管理模式，提高業(yè)務運作效率；另一方面，切實提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。

篇9

[關鍵詞]非壽險業(yè)發(fā)展；市場格局；競爭手段；保險監(jiān)管

2006年，隨著我國經濟持續(xù)快速健康發(fā)展，非壽險業(yè)發(fā)展的經濟環(huán)境、制度環(huán)境和體制環(huán)境更加完善，我國非壽險業(yè)在開放和競爭中發(fā)生了深刻變化。

一、業(yè)務發(fā)展迅速，市場格局多元化趨勢明顯

(一)非壽險業(yè)務快速增長

2006年各產險公司共實現(xiàn)保費收入1580.35億元，同比增長23.36%，其中中資公司保費收入1561.21億元，同比增長23.48%；外資公司保費收入19.14億元，同比增長13.93%。大型產險公司發(fā)展明顯提速，其中人保財險同比增速為8.13%，太保產險同比增長25.51%，平安產險同比增長33.04%。同時，新興中小產險公司保費收入繼續(xù)保持快速增長勢頭，市場推動力依然強勁。其中，中華聯(lián)合、大地產險繼續(xù)保持快速增長，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險業(yè)務發(fā)展迅速的原因有：第一，國民經濟持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國GDP增長率達10.7%，連續(xù)四年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，為非壽險發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國務院關于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》的頒布和保險工作座談會的召開，為保險業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時，有23個省級政府召開保險工作會議，提高了保險的知名度，給非壽險業(yè)發(fā)展注入了強大動力。第三，交強險的帶動作用。自2006年7月1日交強險業(yè)務開展以來，尤其是進入10月份之后，交強險業(yè)務發(fā)展迅速，對業(yè)務發(fā)展的帶動作用明顯。2006年，各產險公司交強險保費收入估計超過200億元，占車險總保費收入的18%以上。第四，市場主體的增加。近年來許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機構擴張，帶動保費收入繼續(xù)迅速增長。

(二)市場多元化格局趨勢明顯

近年來，我國非壽險市場集中度呈下降趨勢。我們分別用我國非壽險市場前三家產險公司的市場份額之和(ER3)和前四家產險公司的市場份額之和(CR4)來衡量我國非壽險市場集中度。表1列示了2001年—2006年我國非壽險市場集中度狀況。2006年，我國非壽險市場前三家產險公司的市場份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個百分點；前四家產險公司的市場份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個百分點。五年來，我國非壽險市場前四家產險公司的市場份額之和下降了19.52個百分點。

我國非壽險市場集中度較大幅度下降，主要源于對內對外開放背景下新興市場主體迅速增加(包括新產險公司的增加和原有產險公司分支機構的增加)，以及由此帶來的保費收入的迅速增長。2006年，我國共有36家產險公司，其中中資產險公司23家，外資產險公司13家，2006年我國新開業(yè)產險公司共有2家，分別是華農產險和蘇黎世保險。而在2000年底，我國只有15家產險公司，五年間產險公司數(shù)量增長了一倍多。

二、市場競爭日趨激烈，產險公司競爭手段多元化

2006年，由于非壽險市場主體持續(xù)增加，市場競爭更加激烈，競爭手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價格競爭依然盛行

一是平均費率繼續(xù)下滑。2006年非壽險市場平均費率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財險下降11.18%，家財險下降8.69%，貨運險下降17.25%，責任險下降14.72%；二是風險金額大幅攀升。2006年非壽險市場風險金額合計95.37萬億元，同比增長30.1%，高于保費增長速度6.74個百分點。三是應收保費持續(xù)增長。2006年，各產險公司應收保費合計98.53億元，同比增長23%，非壽險業(yè)務應收保費率高達6.23%。

(二)產品競爭日趨活躍

由于非壽險市場競爭日趨加劇，產品創(chuàng)新已成為我國產險公司競爭的重要手段。各產險公司不但把產品創(chuàng)新作為業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產險公司積極開展產品創(chuàng)新，在加大老產品改造的基礎上，開發(fā)出一大批適合市場需求的新產品。無論是傳統(tǒng)的車險、財產險領域，還是新興的意外險、責任險、農險、體育保險等領域，產品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產險推出專門針對出境游客、出國留學人員和海外高管人員的系列海外意外險產品，太平保險推出了“登山及戶外運動專項保險”，人保財險先后推出“金牛第三資保障型家庭財產保險”和“金娃投資保障型意外保險”等。

(三)服務競爭如火如荼

一是服務競爭全面深入。比如，人保財險95518呼叫中心除提供受理報案、客戶咨詢、預約投保、救援、客戶回訪等傳統(tǒng)服務外，還相繼推出了手機短信服務、客戶賠案處理查詢、車輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶俱樂部、人員傷亡緊急救援、專線電話直銷等創(chuàng)新服務，為此榮獲“2006中國最佳呼叫中心”大獎。二是服務競爭與產品創(chuàng)新相結合。陽光產險和環(huán)球醫(yī)療合作開發(fā)，推出環(huán)球救援保險計劃，使緊急救援服務成為保險服務之一，將一般的事后理賠服務向前延伸到事故發(fā)生時的立即救援，提高了保險產品本身的吸引力，提升了保險服務的能力與水平。三是服務突出以人為本。理賠服務尤其是車險理賠已經成為客戶關注的焦點，2006年10月，深圳市產險公司聯(lián)合交管部門推出道路交通事故快速處理、保險快速理賠活動。各產險公司聯(lián)合建立“保險快速理賠聯(lián)合服務中心”，負責對交通事故車輛在三個工作日內完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶歡迎。

(四)品牌競爭漸行漸近

品牌是消費者識別企業(yè)和產品的重要標志，2006年產險公司的品牌競爭更加深入，主要體現(xiàn)在：通過廣告宣傳提升品牌價值，如人保財險、平安產險、太平洋產險等均通過電視、廣播、報紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動各具特色的主題活動參與品牌競爭，如人保財險的金牌服務工程、平安產險的客戶服務節(jié)、太保產險的“保險服務質量月”活動等；成功策劃事件營銷，以擴大品牌宣傳，如人保財險為中國亞運代表團贊助提供8億元綜合保險。

三、規(guī)范非壽險市場秩序，強化市場主體監(jiān)管

2006年，以嚴格規(guī)范市場秩序為中心，保監(jiān)會加強對市場主體(保險企業(yè))和保險中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴格規(guī)范市場秩序

規(guī)范經營是解決保險業(yè)誠信、效益問題的基礎。目前我國保險市場不規(guī)范問題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費、高返還、低費率等非理性競爭問題具有一定的普遍性，不僅損害了保險公司的信譽、影響了經營效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險資源、增大了市場風險。2006年，保監(jiān)會把“規(guī)范市場秩序，實現(xiàn)效益的明顯好轉”確定為非壽險業(yè)監(jiān)管的中心任務，重點加強了對車險市場秩序的監(jiān)管和整頓。針對車險同質化產品價格差異過大的問題，保監(jiān)會借助交強險的實施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強險和商業(yè)險條款，并將通過修改價格浮動因子，進一步規(guī)范車險打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強險的監(jiān)管上，主要落實三個環(huán)節(jié)，即手續(xù)費不得超過4%，價格不得有任何形式的打折，確保服務質量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車險的監(jiān)管上，著重四個方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費、應收保費、手續(xù)費和理賠管理。

(二)強化市場主體監(jiān)管

一是開展大型行業(yè)性專項檢查。2006年4月，保監(jiān)會開始啟動即將歷時三年的大型行業(yè)性專項檢查。成立產險、壽險、中介、資金、統(tǒng)計共五個現(xiàn)場檢查組，以內控有效性和經營合規(guī)性為重點，針對重點公司、重點地區(qū)、重點業(yè)務開展全國交叉專項現(xiàn)場檢查。這是保監(jiān)會成立以來最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計劃實施的現(xiàn)場檢查。二是規(guī)范保險公司董事和高級管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對于嚴重違規(guī)的機構和高管人員，加大處罰力度，直至責令關閉或清除出隊伍。在2006年全國專項現(xiàn)場檢查活動中，共對200家機構、60名高管人員實施343項行政處罰。三是擴大資金運用渠道，全面加強資金運用風險管理。2006年，通過保險機構可以投資銀行股權、間接投資基礎設施等一系列規(guī)定，積極拓展保險公司的投資渠道。同時，要求保險機構建立健全保險資金風險管理體系，防范保險資金管理運營風險。為此，要求保險機構改革體制、健全機制、構建風險管理架構，加強內控、細化流程、規(guī)范風險管理行為，改進技術、完善系統(tǒng)、增強風險管理能力，明確職責、強化管理、嚴格責任追究機制。四是加強監(jiān)管保險機構所屬境內非保險實體和境外機構的財務狀況。2006年保監(jiān)會建立三項監(jiān)管制度：保險公司的長期股權投資管理制度向中國保監(jiān)會備案制度；保險公司長期股權投資有關的重大財務決策、事項向中國保監(jiān)會報告制度；保險公司所屬境內非保險類經濟實體和境外保險機構財務報告的定期報告、外部審計和監(jiān)管審核制度。保險公司長期股權投資日常監(jiān)管機制的建立，對提高監(jiān)管效能、保障被保險人利益、促進保險業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強中介市場監(jiān)管

一是提高保險營銷隊伍素質，規(guī)范營銷員展業(yè)行為。抓好保險營銷員持證上崗監(jiān)管工作，落實保險營銷員崗前培訓和繼續(xù)教育制度，推進營銷員分級分類考試體系建設，提高保險營銷隊伍素質和服務水平。推進保險營銷員管理信息系統(tǒng)建設，對保險營銷員實行全程動態(tài)監(jiān)管；研究制定保險營銷員掛牌展業(yè)、計分管理辦法，規(guī)范保險營銷員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險兼業(yè)市場。按照分類監(jiān)管的原則，深化對保險兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵內控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機構發(fā)展，在市場上形成較為明顯的導向效應。引導保險公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實銀保合作有關保險中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實現(xiàn)保險兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會共對保險中介機構實施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會實施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國非壽險市場發(fā)展展望

(一)快速成長將是市場發(fā)展的主要特征

近年來，我國非壽險市場發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達26%。在市場費率年均下滑20%的情況下，近年來業(yè)務仍能達到15%左右的增速，充分說明潛在的市場發(fā)展空間很大。2007年，非壽險業(yè)將繼續(xù)保持高速增長，原因一是在全力構建和諧社會進程中，自然災害、意外事故、社會風險等風險問題已經引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險需求，如健康險、責任險、農業(yè)保險等險種的需求將明顯增大。二是國務院23號文件的頒布實施，給保險業(yè)帶來了更大的發(fā)展契機。三是2007年GDP增長率預計將不低于8%，經濟持續(xù)快速增長將繼續(xù)成為保險需求增長的決定因素。預計2007年，我國非壽險市場將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢頭，增長率將達到15%以上。

(二)非壽險市場競爭將更加激烈

2007年，非壽險市場競爭將更加激烈，其原因包括：一是市場主體持續(xù)增加。預計2007年，新的產險公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機構也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場競爭更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經營區(qū)域和業(yè)務類型后，外資公司將不斷在大中城市布局設點，在企財險、貨運險、責任險等領域與中資公司展開競爭。三是非壽險市場的一些新的因素，如綜合經營的發(fā)展，產壽險交叉銷售(特別是中國人壽產險公司的成立)等，將推動市場競爭進一步加劇。非壽險市場競爭激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是人才爭奪進一步升級。專業(yè)人才稀缺與保險市場快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險市場發(fā)展的重要問題。隨著市場主體的快速增加，這一矛盾將長期存在，人才爭奪戰(zhàn)將進一步升級，特別是對管理人才、業(yè)務人才和技術人才的爭奪將更加激烈。二是業(yè)務競爭進一步升級。傳統(tǒng)業(yè)務競爭將更加激烈，新興業(yè)務發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調整將是市場主體發(fā)展的重要特點

當前，來自政策層面和市場層面關于加大調整力度、化解行業(yè)風險的呼聲越來越高，非壽險市場主體的調整、分化將進一步提速。一是競爭格局將進一步調整和分化。排名前三家公司，總體市場份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長和外資公司高速擴張，市場集中度將可能進一步下降。二是市場主體將更加理性，隨著新會計準則的出臺，監(jiān)管力度進一步加大，利潤空間進一步擠壓，理性回歸將是市場主體的唯一選擇。非壽險市場將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專業(yè)性、政策性等不同性質的主體和諧競爭、共同發(fā)展的格局。三是競爭策略將進一步調整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強調合規(guī)競爭和理性競爭；更加重視品牌和服務的作用；更加重視市場細分和專業(yè)化經營，堅持市場導向和客戶導向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時，一些中小型中資公司仍將通過增設機構、降低費率、提高手續(xù)費等途徑，擴張規(guī)模，搶占份額。

篇10

(一)非壽險業(yè)務快速增長

2006年各產險公司共實現(xiàn)保費收入1580.35億元，同比增長23.36%，其中中資公司保費收入1561.21億元，同比增長23.48%；外資公司保費收入19.14億元，同比增長13.93%。大型產險公司發(fā)展明顯提速，其中人保財險同比增速為8.13%，太保產險同比增長25.51%，平安產險同比增長33.04%。同時，新興中小產險公司保費收入繼續(xù)保持快速增長勢頭，市場推動力依然強勁。其中，中華聯(lián)合、大地產險繼續(xù)保持快速增長，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險業(yè)務發(fā)展迅速的原因有：第一，國民經濟持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國GDP增長率達10.7%，連續(xù)四年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，為非壽險發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國務院關于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》的頒布和保險工作座談會的召開，為保險業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時，有23個省級政府召開保險工作會議，提高了保險的知名度，給非壽險業(yè)發(fā)展注入了強大動力。第三，交強險的帶動作用。自2006年7月1日交強險業(yè)務開展以來，尤其是進入10月份之后，交強險業(yè)務發(fā)展迅速，對業(yè)務發(fā)展的帶動作用明顯。2006年，各產險公司交強險保費收入估計超過200億元，占車險總保費收入的18%以上。第四，市場主體的增加。近年來許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機構擴張，帶動保費收入繼續(xù)迅速增長。

(二)市場多元化格局趨勢明顯

近年來，我國非壽險市場集中度呈下降趨勢。我們分別用我國非壽險市場前三家產險公司的市場份額之和(ER3)和前四家產險公司的市場份額之和(CR4)來衡量我國非壽險市場集中度。表1列示了2001年—2006年我國非壽險市場集中度狀況。2006年，我國非壽險市場前三家產險公司的市場份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個百分點；前四家產險公司的市場份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個百分點。五年來，我國非壽險市場前四家產險公司的市場份額之和下降了19.52個百分點。

我國非壽險市場集中度較大幅度下降，主要源于對內對外開放背景下新興市場主體迅速增加(包括新產險公司的增加和原有產險公司分支機構的增加)，以及由此帶來的保費收入的迅速增長。2006年，我國共有36家產險公司，其中中資產險公司23家，外資產險公司13家，2006年我國新開業(yè)產險公司共有2家，分別是華農產險和蘇黎世保險。而在2000年底，我國只有15家產險公司，五年間產險公司數(shù)量增長了一倍多。

二、市場競爭日趨激烈，產險公司競爭手段多元化

2006年，由于非壽險市場主體持續(xù)增加，市場競爭更加激烈，競爭手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價格競爭依然盛行

一是平均費率繼續(xù)下滑。2006年非壽險市場平均費率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財險下降11.18%，家財險下降8.69%，貨運險下降17.25%，責任險下降14.72%；二是風險金額大幅攀升。2006年非壽險市場風險金額合計95.37萬億元，同比增長30.1%，高于保費增長速度6.74個百分點。三是應收保費持續(xù)增長。2006年，各產險公司應收保費合計98.53億元，同比增長23%，非壽險業(yè)務應收保費率高達6.23%。

(二)產品競爭日趨活躍

由于非壽險市場競爭日趨加劇，產品創(chuàng)新已成為我國產險公司競爭的重要手段。各產險公司不但把產品創(chuàng)新作為業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產險公司積極開展產品創(chuàng)新，在加大老產品改造的基礎上，開發(fā)出一大批適合市場需求的新產品。無論是傳統(tǒng)的車險、財產險領域，還是新興的意外險、責任險、農險、體育保險等領域，產品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產險推出專門針對出境游客、出國留學人員和海外高管人員的系列海外意外險產品，太平保險推出了“登山及戶外運動專項保險”，人保財險先后推出“金牛第三資保障型家庭財產保險”和“金娃投資保障型意外保險”等。

(三)服務競爭如火如荼

一是服務競爭全面深入。比如，人保財險95518呼叫中心除提供受理報案、客戶咨詢、預約投保、救援、客戶回訪等傳統(tǒng)服務外，還相繼推出了手機短信服務、客戶賠案處理查詢、車輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶俱樂部、人員傷亡緊急救援、專線電話直銷等創(chuàng)新服務，為此榮獲“2006中國最佳呼叫中心”大獎。二是服務競爭與產品創(chuàng)新相結合。陽光產險和環(huán)球醫(yī)療合作開發(fā)，推出環(huán)球救援保險計劃，使緊急救援服務成為保險服務之一，將一般的事后理賠服務向前延伸到事故發(fā)生時的立即救援，提高了保險產品本身的吸引力，提升了保險服務的能力與水平。三是服務突出以人為本。理賠服務尤其是車險理賠已經成為客戶關注的焦點，2006年10月，深圳市產險公司聯(lián)合交管部門推出道路交通事故快速處理、保險快速理賠活動。各產險公司聯(lián)合建立“保險快速理賠聯(lián)合服務中心”，負責對交通事故車輛在三個工作日內完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶歡迎。

(四)品牌競爭漸行漸近

品牌是消費者識別企業(yè)和產品的重要標志，2006年產險公司的品牌競爭更加深入，主要體現(xiàn)在：通過廣告宣傳提升品牌價值，如人保財險、平安產險、太平洋產險等均通過電視、廣播、報紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動各具特色的主題活動參與品牌競爭，如人保財險的金牌服務工程、平安產險的客戶服務節(jié)、太保產險的“保險服務質量月”活動等；成功策劃事件營銷，以擴大品牌宣傳，如人保財險為中國亞運代表團贊助提供8億元綜合保險。

三、規(guī)范非壽險市場秩序，強化市場主體監(jiān)管

2006年，以嚴格規(guī)范市場秩序為中心，保監(jiān)會加強對市場主體(保險企業(yè))和保險中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴格規(guī)范市場秩序

規(guī)范經營是解決保險業(yè)誠信、效益問題的基礎。目前我國保險市場不規(guī)范問題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費、高返還、低費率等非理性競爭問題具有一定的普遍性，不僅損害了保險公司的信譽、影響了經營效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險資源、增大了市場風險。2006年，保監(jiān)會把“規(guī)范市場秩序，實現(xiàn)效益的明顯好轉”確定為非壽險業(yè)監(jiān)管的中心任務，重點加強了對車險市場秩序的監(jiān)管和整頓。針對車險同質化產品價格差異過大的問題，保監(jiān)會借助交強險的實施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強險和商業(yè)險條款，并將通過修改價格浮動因子，進一步規(guī)范車險打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強險的監(jiān)管上，主要落實三個環(huán)節(jié)，即手續(xù)費不得超過4%，價格不得有任何形式的打折，確保服務質量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車險的監(jiān)管上，著重四個方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費、應收保費、手續(xù)費和理賠管理。

(二)強化市場主體監(jiān)管

一是開展大型行業(yè)性專項檢查。2006年4月，保監(jiān)會開始啟動即將歷時三年的大型行業(yè)性專項檢查。成立產險、壽險、中介、資金、統(tǒng)計共五個現(xiàn)場檢查組，以內控有效性和經營合規(guī)性為重點，針對重點公司、重點地區(qū)、重點業(yè)務開展全國交叉專項現(xiàn)場檢查。這是保監(jiān)會成立以來最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計劃實施的現(xiàn)場檢查。二是規(guī)范保險公司董事和高級管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對于嚴重違規(guī)的機構和高管人員，加大處罰力度，直至責令關閉或清除出隊伍。在2006年全國專項現(xiàn)場檢查活動中，共對200家機構、60名高管人員實施343項行政處罰。三是擴大資金運用渠道，全面加強資金運用風險管理。2006年，通過保險機構可以投資銀行股權、間接投資基礎設施等一系列規(guī)定，積極拓展保險公司的投資渠道。同時，要求保險機構建立健全保險資金風險管理體系，防范保險資金管理運營風險。為此，要求保險機構改革體制、健全機制、構建風險管理架構，加強內控、細化流程、規(guī)范風險管理行為，改進技術、完善系統(tǒng)、增強風險管理能力，明確職責、強化管理、嚴格責任追究機制。四是加強監(jiān)管保險機構所屬境內非保險實體和境外機構的財務狀況。2006年保監(jiān)會建立三項監(jiān)管制度：保險公司的長期股權投資管理制度向中國保監(jiān)會備案制度；保險公司長期股權投資有關的重大財務決策、事項向中國保監(jiān)會報告制度；保險公司所屬境內非保險類經濟實體和境外保險機構財務報告的定期報告、外部審計和監(jiān)管審核制度。保險公司長期股權投資日常監(jiān)管機制的建立，對提高監(jiān)管效能、保障被保險人利益、促進保險業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強中介市場監(jiān)管

一是提高保險營銷隊伍素質，規(guī)范營銷員展業(yè)行為。抓好保險營銷員持證上崗監(jiān)管工作，落實保險營銷員崗前培訓和繼續(xù)教育制度，推進營銷員分級分類考試體系建設，提高保險營銷隊伍素質和服務水平。推進保險營銷員管理信息系統(tǒng)建設，對保險營銷員實行全程動態(tài)監(jiān)管；研究制定保險營銷員掛牌展業(yè)、計分管理辦法，規(guī)范保險營銷員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險兼業(yè)市場。按照分類監(jiān)管的原則，深化對保險兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵內控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機構發(fā)展，在市場上形成較為明顯的導向效應。引導保險公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實銀保合作有關保險中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實現(xiàn)保險兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會共對保險中介機構實施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會實施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國非壽險市場發(fā)展展望

(一)快速成長將是市場發(fā)展的主要特征

近年來，我國非壽險市場發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達26%。在市場費率年均下滑20%的情況下，近年來業(yè)務仍能達到15%左右的增速，充分說明潛在的市場發(fā)展空間很大。2007年，非壽險業(yè)將繼續(xù)保持高速增長，原因一是在全力構建和諧社會進程中，自然災害、意外事故、社會風險等風險問題已經引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險需求，如健康險、責任險、農業(yè)保險等險種的需求將明顯增大。二是國務院23號文件的頒布實施，給保險業(yè)帶來了更大的發(fā)展契機。三是2007年GDP增長率預計將不低于8%，經濟持續(xù)快速增長將繼續(xù)成為保險需求增長的決定因素。預計2007年，我國非壽險市場將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢頭，增長率將達到15%以上。

(二)非壽險市場競爭將更加激烈

2007年，非壽險市場競爭將更加激烈，其原因包括：一是市場主體持續(xù)增加。預計2007年，新的產險公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機構也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場競爭更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經營區(qū)域和業(yè)務類型后，外資公司將不斷在大中城市布局設點，在企財險、貨運險、責任險等領域與中資公司展開競爭。三是非壽險市場的一些新的因素，如綜合經營的發(fā)展，產壽險交叉銷售(特別是中國人壽產險公司的成立)等，將推動市場競爭進一步加劇。非壽險市場競爭激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是人才爭奪進一步升級。專業(yè)人才稀缺與保險市場快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險市場發(fā)展的重要問題。隨著市場主體的快速增加，這一矛盾將長期存在，人才爭奪戰(zhàn)將進一步升級，特別是對管理人才、業(yè)務人才和技術人才的爭奪將更加激烈。二是業(yè)務競爭進一步升級。傳統(tǒng)業(yè)務競爭將更加激烈，新興業(yè)務發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調整將是市場主體發(fā)展的重要特點

當前，來自政策層面和市場層面關于加大調整力度、化解行業(yè)風險的呼聲越來越高，非壽險市場主體的調整、分化將進一步提速。一是競爭格局將進一步調整和分化。排名前三家公司，總體市場份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長和外資公司高速擴張，市場集中度將可能進一步下降。二是市場主體將更加理性，隨著新會計準則的出臺，監(jiān)管力度進一步加大，利潤空間進一步擠壓，理性回歸將是市場主體的唯一選擇。非壽險市場將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專業(yè)性、政策性等不同性質的主體和諧競爭、共同發(fā)展的格局。三是競爭策略將進一步調整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強調合規(guī)競爭和理性競爭；更加重視品牌和服務的作用；更加重視市場細分和專業(yè)化經營，堅持市場導向和客戶導向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時，一些中小型中資公司仍將通過增設機構、降低費率、提高手續(xù)費等途徑，擴張規(guī)模，搶占份額。