導語：如何才能寫好一篇高層管理人員考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)高管人員制度激勵股票期權(quán)

引言

在國家不斷深化經(jīng)濟體制改革的背景下，我國企業(yè)高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業(yè)員工的士氣，降低了企業(yè)的整體績效水平。如何設(shè)計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵制度，是中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。

1我國企業(yè)高層管理人員制度激勵的現(xiàn)狀

對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)時意義。特別是在企業(yè)高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的股權(quán)激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。

1.2公司治理結(jié)構(gòu)不完善由于許多企業(yè)大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權(quán)的現(xiàn)象非常嚴重，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的制約機制。企業(yè)的整個權(quán)力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數(shù)人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權(quán)在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設(shè)計的公司權(quán)力制衡體系，導致高管層共謀和內(nèi)部人控制。

1.3對高層管理人員的監(jiān)管和處罰很不到位一些高管對企業(yè)管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發(fā)無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調(diào)到另一家企業(yè)做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發(fā)”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風險則顯得不那么嚴重。一方面，證券交易所在職權(quán)范圍內(nèi)只能對上市公司的違規(guī)行為進行譴責，同時，證監(jiān)會對違規(guī)上市公司及其高管的處理權(quán)限和力度也有限。

2我國企業(yè)對高層管理人員制度激勵所應采取的具體措施

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員的的工作績效，是決定企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，一直是董事會、老板十分關(guān)心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。

2.1加薪、獎金或福利制度加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設(shè)施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。

2.2職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是高層管理人員職業(yè)發(fā)展的歷程，包括高層管理人員職業(yè)生活的內(nèi)容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。知識經(jīng)濟時代的絕大多數(shù)員工，特別是企業(yè)的高層管理人員，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現(xiàn)自己的愿望和目標創(chuàng)造條件。高層管理人員的職業(yè)生涯目標能否實現(xiàn)，或者實現(xiàn)的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，為高層管理人員發(fā)展提供條件和機會，并據(jù)此作出企業(yè)的有關(guān)人力資源規(guī)劃。

2.3自主創(chuàng)新的新平臺對于企業(yè)高層管理人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個高層管理者。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進行一些實質(zhì)性的研究工作或者讓高管人員在企業(yè)進行一些有益的改革措施，這都會激發(fā)高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時企業(yè)決策層也應該考慮合理設(shè)定企業(yè)的短中長期目標。然后為高管人員設(shè)計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優(yōu)秀高層管理人員的流失。

2.4績效考核制度作為企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)的重大決策以及日常經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標，自覺按照標桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創(chuàng)造力也會自覺發(fā)揮。高層管理人員的考核應使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

2.5建立股權(quán)分享制度目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和股東實際上是一個委托的關(guān)系，股東委托高層管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在委托關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

3小結(jié)

企業(yè)的激勵制度是嚴格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。特別是對企業(yè)高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的“成本”問題。通過對高層管理人員實施股權(quán)激勵以及其他的方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。

參考文獻：

[1]梁洪學.中國公司制企業(yè)經(jīng)理人激勵制度研究[M].經(jīng)濟科學出版社.2006.

[2]孫宗虎，李曉穎.績效考評與激勵管理[M].北京.中國言實出版社.2004

篇2

關(guān)鍵詞：全面風險管理；控制；實施

風險管理策略是指公司依據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。風險管理解決方案應包括風險解決具體目標、所涉及的管理及業(yè)務流程、所需手段、條件等資源，以及風險事件發(fā)生前、中、后所采取的應對措施和危機處理計劃等，并明確責任部門或責任人[1]。

一、全面風險管理的需求和收益

1.全面風險管理的總體目標

（1）保障國家有關(guān)法律法規(guī)、公司規(guī)章制度和各項決策部署得到有效貫徹執(zhí)行；（2）建立健全風險管理長效機制，確保將風險控制在與集團公司總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)；（3）不斷優(yōu)化現(xiàn)有管理體系和內(nèi)控流程，提高經(jīng)營活動的效率和效果；（4）強化規(guī)章制度建設(shè)，完善內(nèi)部控制機制，確保內(nèi)、外部信息溝通真實可靠；（5）形成良好的風險管理文化，增強全體員工的風險管理意識。

2.全面風險管理的收益

企業(yè)全面風險管理對風險、資本和盈利性之間的依存關(guān)系進行管理；對公司的風險轉(zhuǎn)移策略進行合理化，可以產(chǎn)生二個方面的主要收益：（1）增加機構(gòu)效率。風險總監(jiān)（CRO）的任命和企業(yè)全面風險管理職能部門的設(shè)立為各部門有效工作提供自上而下的協(xié)調(diào)，更好處理風險之間的依存關(guān)系，提高效率；（2）改善風險報告。全面風險管理從企業(yè)整體的角度來看待總損失、政策異議、風險事件、主要的風險敞口和早期預警指標。這點可以采取簡明的風險管理指示板形式，將公司主要風險信息及時、簡明、清楚地表示出來。

二、企業(yè)全面風險管理內(nèi)容

1.企業(yè)治理風險管理

對企業(yè)治理“硬”的要求是企業(yè)應構(gòu)建適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和風險控制，“軟”的要求但卻是最重要的方面是風險融入企業(yè)的文化中。這一點和所有的文化問題一樣，涉及的一個關(guān)鍵因素是執(zhí)行問題，即管理層能否做到“釘是釘，鉚是鉚”。高級管理層的決定和行動對員工行為的影響比任何紙上的規(guī)定作用更大[2]。

2.部門管理

部門管理與風險控制之間的關(guān)系是企業(yè)總體業(yè)務和風險文化的主要驅(qū)動力。如何構(gòu)建良好的業(yè)務單位和風險管理的健康關(guān)系，獲取并維護好業(yè)務單位的信任和支持，把風險管理實務融入部門管理中，并幫助他們實現(xiàn)業(yè)務目標，是企業(yè)全面風險管理成功的前提。

三、實施企業(yè)全面風險管理的措施

1.推行職業(yè)道德規(guī)范

企業(yè)采取以下措施推行職業(yè)道德規(guī)范：（1）建立高層管理人員的職業(yè)道德規(guī)范。企業(yè)應制定《高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范》，并使其與國家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)章程、企業(yè)精神與宗旨、企業(yè)核心經(jīng)營管理哲學等保持一致，成為企業(yè)對各層管理人員，特別是高層管理人員的主要道德準則。同時企業(yè)還應制定《高層管理人員職業(yè)道德建設(shè)制度》，將對高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范的宣傳作為職業(yè)道德建設(shè)的重要工作。企業(yè)最高負責人是企業(yè)職業(yè)道德的倡導者，具有表率作用。

2.企業(yè)全面風險的內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是全面風險管理的重要基礎(chǔ)和手段。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略相一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，定期全面梳理業(yè)務流程，制定風險解決的內(nèi)控方案，針對公司風險所涉及的各項管理和業(yè)務流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施，確保有效管控風險。內(nèi)控措施一般包括內(nèi)控崗位授權(quán)、內(nèi)控報告、內(nèi)控批準、內(nèi)控責任、內(nèi)控審計檢查、內(nèi)控考核評價、重大風險預警、企業(yè)法律顧問、重要崗位權(quán)力制衡等制度。

3.績效考核

績效考核所采取的措施主要包括下幾點：（1）企業(yè)注重建立以績效為標準的激勵機制，針對同層次的員工，制訂相應考核和評價辦法，包括《總班子年度績效考核辦法》、《高層管理人員績效考核辦》、《中層及以下管理人員考核辦法》、《員工考核辦法》相關(guān)制度。（2）企業(yè)通過與高層管理人員簽訂業(yè)績合同的方式，高層管理人員應完成的主要任務作為關(guān)鍵績效指標，并此進行考核?？冃е笜说倪x擇和目標值的確定應注重短與長期相結(jié)合，具體明確，重點突出，覆蓋高層管理人的主要工作內(nèi)容。（3）企業(yè)將績效考核作為員工薪酬、獎懲、升降及用的依據(jù)，使激勵機制與約束機制相結(jié)合，達到權(quán)、責、利相統(tǒng)一[3]。

4.企業(yè)應當加強文化建設(shè)

第一，應大力培育和塑造全員參與、企業(yè)特色鮮明的風險管理文化，在各個層面營造良好的風險管理氛圍，增強員工風險管理意識，促進企業(yè)風險管理水平的提升。第二，應營造合規(guī)經(jīng)營的制度文化環(huán)境。將風險管理文化融于企業(yè)文化建設(shè)的全過程中，在相關(guān)政策和制度文件中明確規(guī)定風險管理文化的建設(shè)要求和內(nèi)容，在各層面營造風險管理文化的氛圍。第三，應建立各級管理人員和業(yè)務人員風險管理培訓制度，采取外部專家培訓、內(nèi)部交流學習等多種途徑和形式，加強對風險管理理念、知識、流程的培訓。全面風險管理和內(nèi)部控制培訓工作納入集團本部及各控股企業(yè)年度培訓工作計劃。

結(jié)論

企業(yè)應當綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現(xiàn)對風險的有效控制。風險規(guī)避是企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關(guān)的業(yè)務活動以避免和減輕損失的策略。

參考文獻：

[1]劉守偉.對企業(yè)全面風險管理的認識[J].鐵路采購與物流，2010（08）.

篇3

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；管理人員；績效考核

[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

當前,在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經(jīng)有越來越多的醫(yī)院認識到管理人員績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務提供，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標進行考核，而且我國績效考核的理論研究及實踐還都停留在一個相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發(fā)揮管理人員績效評估的效用已成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的當務之急。

1醫(yī)院管理人員績效考核存在的問題

1.1管理工作種類繁多、內(nèi)容復雜

在醫(yī)療服務過程中，管理人員的工作重點就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標，為臨床一線提供后勤保障和服務支撐，具有較強的服務性和輔。根據(jù)工作性質(zhì)和特點，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務、人事、財務、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內(nèi)容也是比較復雜和難以定量的。所以在對醫(yī)院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進行統(tǒng)一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指標難以選擇

首先，管理人員的績效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因為管理人員的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結(jié)果受人為影響因素較大。其次，考核的指標不夠完整，難以涵蓋全部的工作內(nèi)容。目前國內(nèi)對醫(yī)院管理人員績效考核的內(nèi)容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內(nèi)容，采用的統(tǒng)一考核內(nèi)容，不能涵蓋每個科室的特色內(nèi)容和體現(xiàn)各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實績效。

1.3考核標準難以確定

在對醫(yī)院管理人員績效評價指標中的定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，對定性指標的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導評語。即使運用評分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個明確的說明和可以衡量的標準，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標考核的標準，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛的問題。

2醫(yī)院管理人員績效考核方法的探索

近年來國內(nèi)醫(yī)院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)績效管理的相關(guān)思想和方法，來改變傳統(tǒng)績效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：

2.1關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是基于管理學“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的[3]。因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量。

關(guān)鍵績效指標體系的具體做法如下[2]：① 確定關(guān)鍵業(yè)績指標。首先根據(jù)指標的重要性、可操作性和崗位職責確定每一職位的關(guān)鍵績效指標。運用價值創(chuàng)造樹進行分析，找到影響該職位對醫(yī)院貢獻大小的關(guān)鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關(guān)鍵指標，確定各指標的權(quán)重和評分標準，最后與相關(guān)人員討論其可操作性，直到指標的確定，然后制作關(guān)鍵業(yè)績評定表。②運用關(guān)鍵指標進行日常管理。對關(guān)鍵指標的完成情況進行過程監(jiān)控和反饋，及時解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓。③依據(jù)關(guān)鍵績效指標進行考評和獎懲。

2.2平衡記分卡

平衡記分卡法主要是從財務、顧客、業(yè)務流程、學習與發(fā)展四個方面全方位地評價組織的經(jīng)營業(yè)績，通過圍繞四個維度設(shè)置不同的指標，在具體指標設(shè)置上圍繞機構(gòu)的遠景目標、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進行制定，從而體現(xiàn)了組織的長期目標與短期目標，外部變量和關(guān)鍵內(nèi)部變量之間的平衡。在對醫(yī)院管理人員的績效考評時，考核小組根據(jù)四個維度首先確定關(guān)鍵指標，然后針對每個科室的不同職能確定指標的不同權(quán)重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標出現(xiàn)關(guān)系分、人情分情況，使結(jié)果更為科學、嚴謹。目前平衡記分卡在醫(yī)院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進一步探索，但作為優(yōu)秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價值[4]。

2.3關(guān)聯(lián)績效法

關(guān)聯(lián)績效法是基于管理人員的目標而制定的。在醫(yī)療服務過程中，管理人員的職責就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質(zhì)高效地完成醫(yī)療服務任務。因此，醫(yī)技部門績效的高低是和管理部門的績效密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關(guān)聯(lián)績效法來考核管理人員的績效，以此彌補由于定性指標考核的缺點。如管理人員的服務數(shù)量、服務質(zhì)量可以參照所服務醫(yī)技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務部門的員工進行評價等。

2.4 360度評定法[5]

360度考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一來源，將組織內(nèi)、外部有關(guān)的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見。360度考核優(yōu)點在于全方位、多角度地考核考評者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。

除這四種方法外，還有一些企業(yè)運用較多的績效評價方法，如：目標管理法、任務完成度法等，都可以對醫(yī)院的職能科室考核給予借鑒，以促進職能科室管理人員考核方法的進一步完善。

3醫(yī)院管理人員績效考核方案的設(shè)想

盡管以上的一些考核方法在當前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點來彌補現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實際工作中對管理人員進行考核，可以現(xiàn)有的“德、能、勤、績”四個維度，運用關(guān)鍵指標法制定具體考核指標，首先分別找出影響各維度的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)每個職能科室的不同制定二級指標，如“德”包括“思想素質(zhì)、服務態(tài)度、責任心”等，在此再細分二級指標；其次，從評價的主體方面可以引入360度考核法，在具體實施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察內(nèi)容的不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對于不同的評價者應確定不同的考核權(quán)重。比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績，因此應給予一個比其他人群高的權(quán)重。總的來說，該考核體系的建立不論從指標的構(gòu)建還是評價的主體都更為科學合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標準轉(zhuǎn)化為具體客觀和衡量標準，現(xiàn)實可操作性較強[6]。

此外，在實際制定和實施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：

3.1必須進行職位分析[1]

通過職位分析可以明確崗位的工作內(nèi)容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認定。在國外醫(yī)院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責和權(quán)力描述，考評機構(gòu)根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。

3.2科學篩選指標，明確考核標準

在管理人員績效考核中，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。一種較好的思路就是逐層細分，找出一個大的定性指標中重要的并且可具體考核的幾個方面，用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標準，如管理費用控制率、重要任務完成率、關(guān)鍵人員流失率、培訓無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標。在確定指標時，要考慮醫(yī)院的實際特點，建立有針對性的、切實符合醫(yī)院自身管理要求的指標體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標準?？己藰藴室x明確，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。

3.3與激勵機制掛鉤

考核的結(jié)果不能僅僅服務于兩年一次的工資普調(diào)，要與管理人員職稱晉升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤?？梢越Y(jié)合績效考評結(jié)果，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，針對崗位的復雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同的激勵措施。可以通過物質(zhì)待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設(shè)計好跑道。

3.4正確運用考核結(jié)果，加強信息的反饋

績效考核最終的目的是促進員工的成長和組織的發(fā)展。因此其重點應放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結(jié)果應及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進和進一步提高。同時醫(yī)院也可以根據(jù)考核結(jié)果來設(shè)置培訓內(nèi)容，彌補職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實際能力，合理地進行崗位調(diào)整。

[參考文獻]

[1]胡華鋒.試論高校管理人員的績效考核[J].西北醫(yī)學教育,2007,15(1):104-105.

[2]莊霞,尹愛田,任緒功,等.構(gòu)建綜合醫(yī)院績效評價關(guān)鍵指標體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(5):341-344.

[3]績效評價的方法綜述[OL]..

[4]王瑋.初探平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用[J].臨床和實驗醫(yī)學雜志，2006，5（9）；1447-1448.

[5]周紫霄.衛(wèi)生行政管理人員360度績效考核的應用探析[J].國際醫(yī)藥衛(wèi)生導報,2004,10 (14):247-248.

篇4

[關(guān)鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎(chǔ)上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路。

(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調(diào)對員工的績效改進和提升。

2.A集團績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰(zhàn)略目標進行層層分解。

(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領(lǐng)導層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權(quán)重也應有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關(guān)注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權(quán)重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領(lǐng)導和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責任人根據(jù)KPI和主觀評價進行考核。

4.集團績效考核結(jié)果的運用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運用績效考核結(jié)果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結(jié)果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓。

二、A集團新績效考核體系的實施

1.實施原則

(1)高層領(lǐng)導推動原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機構(gòu)，明確權(quán)責

(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領(lǐng)導、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。

三、建立績效考核申訴機制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時間內(nèi)直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進行調(diào)查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。

參考文獻:

[1]田路:企業(yè)的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

篇5

第一章總則

第一條為檢驗公司各崗位人員對崗位應知應會知識的掌握，核定各崗位人員的任職能力和任職資格，評定各崗位人員的工作績效，營造企業(yè)良好的工作學習氛圍，推動企業(yè)職工與企業(yè)共同進步，形成企業(yè)崗位知識積累，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司所有職工（含公司車間員工、管理人員、中層干部、分公司領(lǐng)導、高層領(lǐng)導）。

第二章細則

第三條崗位考試

（一）崗位考試的內(nèi)容

1、列入崗位考試內(nèi)容的應知部分包括崗位應知的行業(yè)法律法規(guī)，企業(yè)管理制度，管理體系知識等；

2、列入崗位考試內(nèi)容的應會部分包括崗位應會的作業(yè)方法，工作流程，專業(yè)知識等。

3、應知應會知識由各部門依據(jù)各崗位性質(zhì)和實際需要，編制科學、詳細、對崗位技能提高具有指導意義的內(nèi)容，并依據(jù)實際情況不斷補充和修訂。

（二）崗位應知應會知識的培訓

崗位應知應會知識培訓，采用公司人力資源部以及部門對入職人員進行崗前入職培訓、崗位再培訓、專業(yè)培訓、自學等方式。

（三）崗位應知應會知識考試方式

1、為檢驗崗位應知應會知識的掌握程度，公司人力資源部組織對各崗位應知應會知識的考試。下一級崗位的考試題目由直屬上級（部門）依據(jù)崗位應知應會知識建立試題庫，人力資源部從試題庫中抽題編寫具個性化的試卷。

2、常規(guī)性的應知應會知識考試每年不少于一次；檢驗培訓效果的考試一般在培訓結(jié)束后半月內(nèi)依據(jù)培訓內(nèi)容，由人力資源部組織進行考試。

3、以作業(yè)為主的普通員工、技工考試以考察對應知應會的專業(yè)技能掌握和動手操作能力為主，輔以基本理論考核；

4、技術(shù)人員考試內(nèi)容以崗位應知應會的專業(yè)基礎(chǔ)、專業(yè)理論考察為主、輔以前沿技術(shù)動向了解；

5、基層管理人員考試內(nèi)容以考察對所管理工段或部門的專業(yè)知識、專業(yè)理論為主，同時考察對管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中層管理人員考試內(nèi)容以考察對管轄部門專業(yè)知識、專業(yè)理論掌握情況為主，同時考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高層管理人員考試內(nèi)容以考察對行業(yè)信息、行業(yè)知識、前沿信息掌握為主同時考察管理理念、管理方法、思維能力、決策能力的考核。

（四）崗位應知應會考試結(jié)果的處置

1、崗位應知應會知識考試為崗位入職的必要程序。

2、公司所有新員工入職都必須經(jīng)過應知應會知識培訓，并學滿規(guī)定的課時后，接受人力資源部安排的考試。只有經(jīng)過考試合格方可入職。考試不合格，在規(guī)定時間內(nèi)可補考一次，補考合格可辦理入職手續(xù)；補考不合格取消其入職資格，一年內(nèi)不得報考或應聘公司同類工種（職務）。

3、公司安排的專業(yè)培訓或自行申請的外出培訓，在培訓完后半月內(nèi)接受人力資源部安排的考試。

4、公司安排的專業(yè)培訓考試不合格，可申請補考一次。從考試日起到補考合格日止，拿崗位80％工資。補考不合格，由人力資源部酌情調(diào)換崗位，重新核定其工資標準。

5、自行申請的外出培訓和公司安排的外出培訓，由人力資源部根據(jù)培訓制度的相關(guān)規(guī)定對外出培訓結(jié)果進行考核。

6、對擬任職人員除進行崗前任職公示外，必須對任職人員進行任職前綜合能力進行培訓和考試，考試不合格可補考一次，補考不合格，取消任職資格。

第四條崗位考核

（一）崗位考核時間：崗位考核結(jié)合半年、年度述職工作進行。

（二）崗位考核方式：崗位考核采用360度方式進行，必須包括同級、上級、下級（服務對象）對其的考核評定結(jié)果。

（三）崗位考核內(nèi)容為：任職資格（20分）、應知應會知識掌握（40分）、半年或年度的工作績效評定（40分）。

（四）人力資源部負責崗位考核體系的改進和維護。

第五條崗位考評

（一）崗位考評包括基層管理人員考評、中層>！

（二）員工工作績效考評由各部門依據(jù)崗位實際自行編制。

（三）崗位考評由網(wǎng)絡(luò)中心將考評條款列入電腦軟件，實行不計名方式針對部門、個人，依據(jù)考評內(nèi)容（主要是部門職責以及崗位職責）和評分標準進行不計名的打分評定。人力資源部每半年對考評結(jié)果進行一次匯總。

（四）考核結(jié)果報公司管理組、被考評對象的上級部門領(lǐng)導。

（五）對于考評結(jié)果影響任職條件的，由部門領(lǐng)導、人力資源部綜合擬定處置措施。

（六）對于考評結(jié)果中反映道德品質(zhì)不良、有腐敗行為的，報送公司問題處理小組查實后依據(jù)公司管理制度進行處置。

第六條方案制定與實施

（一）崗位應知應會的考試、考核、考評具體執(zhí)行方案由人力資源部以及公司管理組共同根據(jù)實際情況進行制定，并督促各單位不斷的修訂和完善崗位應知應會的內(nèi)容，對各單位的執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤考核。

（二）公司人力資源部、管理組根據(jù)考試、考核、考評的結(jié)果反映出的問題提出整改意見，并考核整改意見的落實情況。

第三章附則

篇6

關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)執(zhí)行力中層管理者勝任力

企業(yè)的中層管理者，是企業(yè)的管理者，又是企業(yè)的執(zhí)行者。在企業(yè)中擔負著重要的組織使命，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的聯(lián)系紐帶作用。他們既擔當著企業(yè)基層員工的管理、培養(yǎng)的責任，又承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的傳達與執(zhí)行的任務。他們的工作既承上啟下，又獨當一面，在企業(yè)管理中扮演著重要角色、發(fā)揮著重要作用。但在當前許多民營中小企業(yè)中，執(zhí)行不力的現(xiàn)象折射出了中層管理者群體執(zhí)行能力和意識方面存在著諸多問題。

1 民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行不力的表現(xiàn)

1.1 戰(zhàn)略傳達和授權(quán)受限 民營中小企業(yè)的老板總是創(chuàng)新的想法不斷，無法落實到規(guī)劃和計劃上，中層管理者在接收任務無章可循，老板常換常新的方法使得中層管理者來不及適應方向的變化，中層管理者在傳達戰(zhàn)略、布置任務時遇到障礙，導致戰(zhàn)略傳達不準確。

由于歷史的原因，大多數(shù)民營中小企業(yè)實行的是集權(quán)化的領(lǐng)導方式，老板不授權(quán)或者不知道如何授權(quán)，中基層管理者沒有清晰的責任與權(quán)利，責權(quán)不清必須導致執(zhí)行不力，權(quán)力高度集中必將導致下屬高度無能，企業(yè)的計劃工作無法實現(xiàn)、戰(zhàn)略目標無法達成也就成為了必須的結(jié)果。

1.2 本土化導致思想過于呆板 民營中小企業(yè)招工的方式及范圍導致其企業(yè)員工大多來源于本地，在很多企業(yè)中，其本地員工的比例至少在80%以上，企業(yè)的中高層管理人員大多由本地人中產(chǎn)生，這種情形一方面極易導致幫派體系的產(chǎn)生并強化對外來員工的排斥心理，另一方面，本土化易造成員工思想上、工作方法上、看待問題的角度上的片面性和傾向性，不利于有效執(zhí)行。

1.3 指導、管理基層員工不到位 由于民營中小企業(yè)管理人員的本土化，對外的交流與學習不夠充分，因此大多數(shù)中層管理者管理技能欠缺，號召力不足，執(zhí)行力不佳，導致管理工作的效率不高。盡管現(xiàn)在大多數(shù)民營中小企業(yè)已經(jīng)意識到了問題，并且認識到企業(yè)管理水平的提高、管理理念的更新需要通過培訓、學習、交流等方式來實現(xiàn)，通過中層管理人員綜合能力的提高來加強對一線員工的指導和管理，但往往是學習起來精神振奮、很有想法，可是真正落實在工作中卻還是老樣子，在學習管理理念和實際操作管理之間存在著很大的真空地帶，無法將管理理念真正運用到指導和管理基層員工的工作上。

1.4 中層管理者身不由己的無效管理 民營中小企業(yè)的中層管理人員的工作效率和質(zhì)量問題由來已久，下表為某企業(yè)各管理部門中層正職三個月的工作量、工作時間統(tǒng)計：

從統(tǒng)計數(shù)字中可以看出，該企業(yè)中層部門負責人在工作時間內(nèi)用于部門內(nèi)部、領(lǐng)導交辦、部門之間、各種會議、企業(yè)外部、車間指導、其他工作的平均時間分別是21.4%、19%、16.4%、14.4%、10.8%、12.4%、6.2%。從上述數(shù)據(jù)，可以看出企業(yè)中層正職的工作用于執(zhí)行戰(zhàn)略的工作（前兩項工作）占到全部工作約40%，其他的管理工作（后幾項）占到了近60%。后面的幾項工作可以說對于戰(zhàn)略的執(zhí)行和員工的管理是不起太大作用的，極大地影響了中層管理者對高層戰(zhàn)略的執(zhí)行、對基層管理的監(jiān)督和指導。

1.5 中層干部各自為政缺乏溝通 從上表中的統(tǒng)計數(shù)字可以看出，有些部門與其他部門之間的工作僅為7%，接觸很少，“個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”，不及時溝通管理中可能存在的問題，不能形成一個完整的團隊，導致很多管理問題得不到及時有效的解決，影響各部門工作成效，更使一些關(guān)鍵工作成為管理死角。在民營中小企業(yè)中，這種現(xiàn)象較普遍地存在。

2 導致執(zhí)行不力的原因

導致民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行不力的原因是多方面的，我們認為以下幾方面為較為直接的原因：

2.1 人員入口寬度不夠 由于民營中小企業(yè)的家族式特征，企業(yè)中層管理人員有“近親繁殖”之嫌，人員入口狹窄，導致中層管理人員的普遍知識水平有限，素質(zhì)不高，組織內(nèi)部人員的思想開放度不高。

2.2 管理機制不完善，監(jiān)控不到位 企業(yè)的執(zhí)行力內(nèi)部聯(lián)動系統(tǒng)缺乏，執(zhí)行不力，沒有高效完成工作任務，績效考核工作不能及時給予執(zhí)行的督促。在民營中小企業(yè)中，績效考核、員工的內(nèi)部激勵措施是缺乏的，大家做與不做，做錯與做對沒有太大的差別，這也將直接導致上述問題。

2.3 過度依賴培訓 民營中小企業(yè)的管理者把執(zhí)行力建設(shè)過多地寄托在培訓上，以為通過培訓就可以解決企業(yè)的執(zhí)行力問題，但大多數(shù)培訓機構(gòu)不能提供有較強針對性的培訓，培訓的結(jié)果大多是“培訓中熱血沸騰，培訓后無所適從”，很多中小企業(yè)在培訓方面的投入不可謂不多，但對執(zhí)行力提升的促進作用確實不大。

民營中小企業(yè)在執(zhí)行方面確實存在較多的問題，更多時候讓管理者感覺無從下手去解決。通過近年來與民營中小企業(yè)的接觸和了解，我們認為，要解決執(zhí)行的問題，最主要的是從企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)和能力上著手，以提升員工勝任工作的能力為切入點，強化和提升企業(yè)的執(zhí)行能力。

3 以構(gòu)建基于執(zhí)行力的勝任力要素為途徑，提升中層管理人員執(zhí)行力

民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不佳，我們認為主要原因在于企業(yè)的高層管理者不能清晰定位中層管理人員的素質(zhì)要求，不能明確中層管理者的崗位職責，所以明確職責、提高勝任能力是解決問題的基本方向。

3.1 以勝任力要素為標準，打造具有高執(zhí)行力的中層管理人員 無論企業(yè)的規(guī)模如何，在執(zhí)行力系統(tǒng)中，中層管理者的知識、技能、能力等勝任要素起著關(guān)鍵的作用，是中層管理者出色的完成本職工作的保障，民營中小企業(yè)的高層管理者更應認識到這一點。

以文獻為基礎(chǔ)、以理論為引導、以企業(yè)問卷調(diào)查為依據(jù)，匯總關(guān)鍵勝任力特征，應包括知識素質(zhì)、人際交往能力、經(jīng)營管理能力、自我發(fā)展能力等方面，如下表所示：

基于執(zhí)行力的中層管理者勝任力要素是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，以提高中層管理者的執(zhí)行力為著力點，進而提高企業(yè)的整體執(zhí)行力。

3.1.1 提高知識素質(zhì)水平，提升執(zhí)行力 通過問卷調(diào)查，民營中小企業(yè)中中層管理者亟待解決的問題之一就是知識素質(zhì)水平偏低的問題，由于中小企業(yè)大多是家族式企業(yè)，由于人員入口寬度的原因，其素質(zhì)和能力都受到影響，多數(shù)是在實踐中學習，在摸索中積累經(jīng)驗，在效仿其他企業(yè)的管理模式中逐漸進步，其效果很難達到高層管理者的要求。因此，知識素質(zhì)的要求應該擺在勝任力模型要素的首位。

知識素質(zhì)的提高，可以在員工入口處對學歷、知識等提出要求，更重要的是要定期的、不間斷的對員工進行理論、技能的有針對性的培訓，中小企業(yè)在這方面欠缺較多。

3.1.2 重視人際交往能力的培養(yǎng)，創(chuàng)建通暢的信息通道――能力要素之人際交往能力 企業(yè)的中層管理者是信息交流的重要中轉(zhuǎn)站，他們要具備良好的人際交往能力。通過溝通協(xié)調(diào)能力、親和力、影響力的培養(yǎng)和提升，解決工作中遇到的難點、焦點問題，改變以往只將問題簡單上報，不主動尋找解決問題方法的現(xiàn)象。在我們的調(diào)查中，約有40%的員工認為中層管理人員的溝通協(xié)調(diào)工作不到位，導致工作效率低下，中小企業(yè)的高層管理者要對此問題給予足夠重視。

3.1.3 提升專業(yè)技能、團隊管理能力，切實提高執(zhí)行能力――能力要素之專業(yè)技能能力 為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標制定行動計劃、選擇行動方案，最終帶領(lǐng)員工付諸實施的一系列工作的完成，離不開中層管理者的專業(yè)技能能力，這一能力的發(fā)揮主要表現(xiàn)在：過硬的崗位專業(yè)及團隊管理技能，包括決策、組織、激勵、督查等能力。

①崗位專業(yè)能力，是企業(yè)對每一名員工的基本崗位要求，中層管理者也不例外。中層管理者有較強的專業(yè)技術(shù)水平，能幫助中層管理者進行任務分解、分配任務，同時也能對員工的完成任務質(zhì)量進行監(jiān)督和檢驗。在我們的調(diào)查中，中層管理人員能夠按時完成任務的比例只占近25%，之所以會出現(xiàn)這樣情況，并不是任務有多復雜，而是由于在中層管理崗位上的管理人員專業(yè)及管理技能尚不完備。因此，在選拔和任用中層管理者時，對專業(yè)技能能力的要求必須成為任職條件之一。

②團隊管理能力，是中層管理者為完成任務目標，制定行動計劃，選擇行動方案，將任務層層分解，進行任務的分配、授權(quán)，過程中對團隊員工激勵、督查，從而達成任務目標的一種能力。

中小企業(yè)中層管理者的戰(zhàn)術(shù)決策和組織能力是打造高執(zhí)行力團隊的保障，也是中層管理者最基本的要求。決策能力，要求中層管理人員根據(jù)企業(yè)的總體目標，正確選擇戰(zhàn)術(shù)策略和工作方法，指導本部門按時完成任務；組織能力，要求中層管理人員根據(jù)計劃要求對各種資源特別是部門員工進行組織、安排與協(xié)調(diào)。民營中小企業(yè)的執(zhí)行力之所以存在問題，主要原因在于管理者，中層管理人員在管理工作中僅僅作為上傳下達的“中轉(zhuǎn)”機構(gòu)，并未真正發(fā)揮其對團隊的組織管理作用，本質(zhì)原因在于中層管理人員對工作勝任力的缺乏。

中層管理者要充分、正確使用激勵和督查手段，最大限度調(diào)動員工的積極性，利用各種管理方法和激勵措施，充分發(fā)揮員工的聰明才智，使其全身心投入本職工作，提高工作效率；同時對正在執(zhí)行的任務進行追蹤、監(jiān)督，使其能夠有序、優(yōu)質(zhì)的按照計劃順利進展。中小企業(yè)中層管理人員團隊管理能力素質(zhì)的實現(xiàn)，要求管理者自身要強化計劃意識、授權(quán)意識、執(zhí)行意識、協(xié)調(diào)意識、督查意識，這也正是目前眾多不上企業(yè)中層管理人員所欠缺的。

3.1.4 能力要素之自我發(fā)展能力 自我發(fā)展能力是中層管理者提升自身勝任能力的潛在空間，無論對于管理者個人或是企業(yè)，其自我發(fā)展能力都具有十分重要的意義。它包括基本的適應新環(huán)境的能力，學習的能力。

①中層管理者的適應能力，要求其能快速高效的適應環(huán)境變化，并對之做出快速反應的能力。中層管理者要具備審時度勢的向下屬傳達有用的信息，并適應周圍環(huán)境的變化對任務的執(zhí)行情況進行適當?shù)恼{(diào)整的能力。這種適應力，是在不斷接受挑戰(zhàn)和困難的經(jīng)歷中增長的，民營中小企業(yè)可以通過培訓、崗位輪換、恰當授權(quán)等途徑，發(fā)掘其挑戰(zhàn)壓力的能力和適應能力。

②學習能力，有強烈的學習欲望，在工作過程中積極的獲取與工作有關(guān)的信息和知識，對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷的更新自己的知識結(jié)構(gòu)，不斷提高自我完善的能力。對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，學習氣氛不濃厚、知識更新速度緩慢是共性問題，影響了個人能力提高的速度，減緩了勝任能力的提高，弱化了執(zhí)行能力的提升。

3.2 以構(gòu)建中層管理者勝任力模型為方向，明確中層管理者的崗位職責 中層管理者崗位職責是構(gòu)建其勝任力模型的基礎(chǔ)，具體體現(xiàn)為三方面內(nèi)容：

3.2.1 接受任務并帶領(lǐng)團隊執(zhí)行 中層管理者就是企業(yè)執(zhí)行團隊的主角，企業(yè)戰(zhàn)略決策、方針政策、工作計劃、行動方案和規(guī)章制度都要靠中層管理者率領(lǐng)執(zhí)行團隊去落實和完成。執(zhí)行力的基礎(chǔ)是扎扎實實的基礎(chǔ)管理工作，中層管理者必須身體力行，能起到表率的作用，能用自己的行動影響和帶動下屬。

3.2.2 疏通企業(yè)運行流程 一份戰(zhàn)略計劃其實就是一份行動計劃，為了使計劃更符合企業(yè)的實際情況的去執(zhí)行，計劃借助企業(yè)戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程去實現(xiàn)。中層管理者的協(xié)調(diào)溝通能力有利于詮釋和傳播組織戰(zhàn)略，為決策和計劃的執(zhí)行化解阻力，并在此基礎(chǔ)上建立認識統(tǒng)一、步調(diào)一致、執(zhí)行有力的團隊。

3.2.3 幫助下屬成長 中層管理者處于企業(yè)領(lǐng)導層和執(zhí)行任務的員工之間，其連接作用的成效很大程度上體現(xiàn)在對下屬的指導、訓練和幫助上。做好上情下達、下情上達的工作，引導員工在企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略、目標方面達成共識；對下屬業(yè)務的指導，通過中層管理者的言傳身教，使員工更好的勝任本職工作，具備接受上級指令完成任務的能力；幫助下屬解決執(zhí)行中的困難。

3.3 按照能力素質(zhì)要求，層層把關(guān)，實現(xiàn)中層管理團隊的高執(zhí)行力 作為企業(yè)中堅力量的中層管理者，承擔著實踐企業(yè)的決策、目標的落實和戰(zhàn)略執(zhí)行的作用，是高層管理者與基層協(xié)調(diào)溝通的橋梁和聯(lián)系的紐帶，是領(lǐng)會領(lǐng)導者意圖、感染基層員工執(zhí)行的紐帶，也是落實戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)術(shù)的紐帶。為實現(xiàn)他的特殊作用，中層管理人員必須具備較高的綜合素質(zhì)能力和較強的執(zhí)行力。因此，按照基于執(zhí)行力的中層管理者勝任力要素要求，打造中層管理人員團隊，提升執(zhí)行力，對于企業(yè)是非常必要的。民營中小企業(yè)在構(gòu)建高執(zhí)行力團隊的同時，人資部門應從以下幾方面提高準確度：選拔、培育、營造執(zhí)行力環(huán)境。即，從源頭開始按照勝任力模型要素要求把控人員素質(zhì)，層層篩選；進入企業(yè)后，在工作過程中再次進行中層管理者執(zhí)行力的培育、打造和鍛煉，建立一支具有高執(zhí)行力的中層管理人員團隊；在企業(yè)的大環(huán)境中也要融入基于執(zhí)行力勝任力模型的考核和激勵系統(tǒng)，按照能力素質(zhì)要求的完成情況進行績效考核和激勵，并且要不間斷的舉行各種各樣的基于執(zhí)行力的知識講座和技能鍛煉的學習，營造培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化的大氛圍。

參考文獻：

[1]蕭鳴政.《人員素質(zhì)測評》.高等教育出版社.2009年7月第7次印刷.

[2]甄愛珍.《論執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力》.決策探討.2006年12月.

[3]蒙國海.《企業(yè)執(zhí)行與核心競爭力理論研究》.天津大學學報.2009年9月.

篇7

摘 要 在電子商務環(huán)境中，市場環(huán)境瞬息萬變，對企業(yè)管理水平提出較高的要求。人力資源管理水平越高，企業(yè)的運行效率就越好，市場競爭力就越大，就越適應市場的變化。對于電子商務環(huán)境下企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新，本文給出具體的方法，希望對希望對大家相關(guān)課題的研究有所幫助。

關(guān)鍵詞 電子商務環(huán)境 企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理是企業(yè)日常管理的重要組成部分。隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)應充分認識到自身人力資源管理存有的問題，并據(jù)此進行創(chuàng)新，以適應電子商務的發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）績效考核體系落后

績效考核是人力資源管理的重要手段，績效考核體系落后嚴重制約著企業(yè)人力資源管理水平的提升。隨著電子商務的發(fā)展，市場的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，對績效考核內(nèi)容和管理考核方式也提出了新的要求。如果企業(yè)在人力資源管理的過程中以及執(zhí)行落后的績效考核體系，那么績效考核就不能真正發(fā)揮其應用的作用，員工工作的積極性沒有得到有效調(diào)動，人力資源管理的水平就無法得到提升。相關(guān)的文獻表明：不合理考核指標設(shè)計和模糊的考核的定位是企業(yè)績效管理考核面對的主要問題，這些問題使得人力資源管理水平難以得到進一步提高，而不合理的薪酬管理，必然會遏制員工創(chuàng)新意識、工作積極性的提高。

（二）人力資源管理缺少激勵因素

企業(yè)人力資源管理缺少激勵因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)經(jīng)濟效益的提升沒有在員工的薪資上得到公平、公正的體現(xiàn)，讓員工覺得不受重視，沒有歸屬感。②組織結(jié)構(gòu)不合理，資源和權(quán)利過度集中企業(yè)的中高層，基層員工沒有話語權(quán)，指令的只有傳達沒有反饋，溝通方式單一被動，無法形成認同感。 ③獎懲手段單一，由罰無獎或重罰輕獎，導致員工被“剝削”、“迫害”感嚴重[1]。

（三）過分講究員工的行級別

薪酬管理是人力資源管理的核心，如果薪酬管理過于死板，根據(jù)行政級別實行一刀切，與員工的工作能力和工作貢獻嚴重脫鉤，無法認識到崗位之間差異，不重視從事高技能、高知識、高能力工作崗位的基層員工應獲得薪酬和福利。長久以往企業(yè)將會出出現(xiàn)嚴重的，工作技能、創(chuàng)新能力、管理能力不受重視，所有的員工都匍匐在權(quán)利的腳下，使得企業(yè)徹底成為一個“衙門”，喪失企業(yè)應有的活力，競爭力逐步下降。

二、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

（一）建立與企業(yè)發(fā)展相適應的績效考核體系

對績效考核體系進行創(chuàng)新，以適應電子商務的發(fā)展。根據(jù)自身的發(fā)展速度和盈利水平，借鑒國內(nèi)外先進的績效考核辦法建立與企業(yè)發(fā)展相適應的績效考核體系，不僅要激發(fā)員工工作的積極性，還要對企業(yè)的發(fā)展方向進行引導。通過績效和考明確員工工作的重點，確保企業(yè)政策與規(guī)劃的有效實施，確保企業(yè)健康快速的發(fā)展。當企業(yè)進入持續(xù)盈利階段，也應逐步提升員工尤其是基層員工的福利和待遇，讓他們感受到企業(yè)的發(fā)展成果。

（二）建立有效的溝通機制

人力資源管理是一個動態(tài)的反饋機制，反饋機制的一端是被管理人員，另一端是管理人員，他們之間通過不斷溝通和調(diào)整形成一種相互制約、相互平衡的狀態(tài)，確保人力資源管理不斷向前發(fā)展。在溝通中要認識到管理人員與被管理人員處于平等地位，給予基層員工足夠的話語權(quán)，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被管理人員的意見和建議，減少實施人力資源管理的阻力。把握好溝通的重點和內(nèi)容，管理人員應引導被管理人員把溝通的內(nèi)容放在機構(gòu)考核方案、考核結(jié)果公布方式、人力資源管理辦法以及指標體系，注重溝通的重點，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應結(jié)合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被管理人員的意見和建議。同時對人力資源管理的對象和方法進行調(diào)整，根據(jù)難度或季度工程的重心來調(diào)整人力資源管理的對象，確保人力資源管理的有效覆蓋[2]。隨著人力資源管理的深入，應及時調(diào)整人力資源管理的方法，刪除效率低，引進更加專業(yè)、科學的人力資源管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務應適當調(diào)整其權(quán)重分值，確保任務的貫徹和落實。

（三）提升管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是制定企業(yè)人力資源管理措施和辦法的具體執(zhí)行人，其專業(yè)能力、業(yè)務水平直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的實施效果，這就要求管理人員具有較高的綜合素質(zhì)。提高管理人員綜合素質(zhì)的舉措有：組織管理人員定期進行學習，提升他們的知識水平和理論技巧，為其專業(yè)能力、業(yè)務水平的提升奠定理論基礎(chǔ)；組織管理人員定期進行培訓，統(tǒng)一思想和觀念，加強對人力資源管理的認識；組織管理人員進行內(nèi)部學習，提升他們對企業(yè)文化的認同感，做到愛崗敬業(yè)，嚴持操守，保守企業(yè)秘密。同時注重管理人員隊伍的建設(shè)，招聘專業(yè)能力更強的人員進來，調(diào)離不符合人力資源管理工作的人員，提升管理人員隊伍的專業(yè)化水平。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理將會變得越來越復雜，對管理人員的要求也越來越高，一直高水平、專業(yè)化的管理人員隊伍是電子商務環(huán)境下的企業(yè)人力資源管理的人力基礎(chǔ)。

結(jié)束語：

在電子商務環(huán)境中，企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新應立足于企業(yè)文化的建設(shè)和員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，并采取具體的措施加以實施，以提升企業(yè)的管理水平，適應社會發(fā)展的需要。

參考文獻：

篇8

一、目標任務

全年培訓200人以上，其中創(chuàng)業(yè)培訓班100人，企業(yè)成長班100人和高管研修班若干人。

（一）創(chuàng)業(yè)培訓班。對象為有創(chuàng)業(yè)意愿的擬創(chuàng)業(yè)和初創(chuàng)業(yè)主。培訓人數(shù)100人，集中培訓3天，培訓時間安排在6—7月份。

（二）企業(yè)成長班。對象為企業(yè)中高層管理人員和小微企業(yè)主，除選送部分中高層管理人員參加市局組織的企業(yè)成長班（分期班）培訓外，縣培訓人數(shù)100人，集中培訓3天，培訓時間安排在8—9月份。

（三）高管研修班。組織規(guī)模以上企業(yè)董事長或總經(jīng)理，通過專題講座和管理沙龍等形式在市創(chuàng)業(yè)大學本部培訓研修。

二、培訓模式

（一）上下聯(lián)動模式。創(chuàng)業(yè)培訓班、企業(yè)成長班由市創(chuàng)業(yè)大學采取巡回辦班方式在我縣統(tǒng)一安排課程，選派老師和跟蹤教學。我局負責組織生源，填報資料，跟蹤服務等工作；企業(yè)成長班（分期班）和高管研修班在市創(chuàng)業(yè)大學設(shè)主培訓點，我局負責選送學員參訓。

（二）廣泛結(jié)合模式。采取長期與短期培訓結(jié)合、創(chuàng)業(yè)與管理培訓結(jié)合、工業(yè)與非工業(yè)培訓結(jié)合、校內(nèi)與校外培訓結(jié)合的開放式、廣泛性的模式辦學。

三、保障措施

（一）加強領(lǐng)導，落實責任。創(chuàng)業(yè)培訓工作是縣局一項重要業(yè)務工作，全局要全力以赴做好相關(guān)工作，局指定一名分管領(lǐng)導負責，創(chuàng)業(yè)服務股具體負責全縣創(chuàng)業(yè)培訓工作的組織，全局共同參與。

（二）完善教學管理體系。建立招生審核機制，嚴格按招生條件進行招生，杜絕不符合招生條件的人員入訓，以提高培訓質(zhì)量和效果，使選送學員的合格率和到課率達90%以上。

篇9

一、制度建設(shè)方面

1）年初整理、完善了各部門崗位職責，包括行政人事類、財務類、店長類、商場類、售后類、業(yè)務類。

2）在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下，與總裁辦配合，對公司各項管理制度進行了梳理。

3）規(guī)范了人力資源部工作流程，整理、修改、制定了各項人事日常運用表格共計26份。

4）在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下，按公司的實際情況，對公司的定員、定編進行了核定。

5）根據(jù)公司架構(gòu)的改變，修改各部門管理架構(gòu)圖。

二、招聘、培訓方面文秘站網(wǎng)-

因部門內(nèi)部分工，年初的招聘、培訓工作是由盛燕負責，后因盛燕私自收取營業(yè)員服裝費被公司開除，接手招聘、培訓工作后對盛燕前期的遺留問題，如私自承諾營業(yè)員全額退還服裝費、人員檔案管理混亂等等進行了處理，對入職培訓內(nèi)容進行了整理，并組織了4月的一次招聘活動。

05年4月劉榛加入公司，將招聘、培訓工作轉(zhuǎn)出，并與之進行積極配合，使工作順利交接。10月底劉榛辭職，再次接手招聘工作，整理了劉榛交接的營業(yè)員資料，與各招聘公司、獵頭公司進行聯(lián)系，梳理并對公司的招聘渠道進行了選擇。

11月接手招聘工作后，共辦理入職33人，離職17人（均包括商戶營業(yè)員），共有15戶商戶要求代聘營業(yè)員，其中已落實的有7戶，其余為商戶要求太高，不到合適的人，或商戶給出的待遇低無人愿意去。

三、考核方面

1）公司，設(shè)計了360°考評表，涉及的部門有：財務部、一般行政管理人員、實習營業(yè)員、商場管理人員。在年初進行了運用，不過隨著公司架構(gòu)、管理人員的不斷變更和我工作量的變化而沒有得到延續(xù)。

2）根據(jù)公司4月調(diào)整的要求，設(shè)計了各部門的績效考核表，包括：副總、售后部、財務部、商管一部、商管二部、招商部、市場部、策劃部。

3）7月整理了公司績效管理制度和考核體系，對各項指標進行了再一次的匯總。

4）總的來說，05年的考核工作完成的不是那么理想，實事求是的說，公司的績效管理體系并沒有真正建立起來，這與公司大環(huán)境有關(guān)，但我的工作做的不夠也是原因之一，06年將作出改進。

四、薪酬方面

1）在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，修改、完善了公司薪酬結(jié)構(gòu)表；

2）4月對公司的整體薪酬做出調(diào)整，對公司員工的底薪等進行調(diào)整，全公司工資部分全年為萬元，獎金根據(jù)公司銷售狀況按比例核算；

3）對各部門的獎金方案進行了調(diào)整，并隨著公司副總級管理人員的管理部門變化而不斷進行獎金方案的修改，舉例：售后部方案從4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的測算工作。

4）每月對各部門上報的各項報表進行審核，進行薪酬核算，并對各部門薪酬比例進行分析。

5）05年在薪酬管理方面，只是做了簡單的核算及分析工作，沒有做到過程控制，沒有真正起到為公司決策層提供決策依據(jù)的作用，在06年將做出改進。

五、其他工作

1）在ERP系統(tǒng)中，設(shè)計增加了“人事管理系統(tǒng)”，包括了人員基本信息、培訓情況、異動情況等，進行其日常維護工作，包括：錄入員工檔案、轉(zhuǎn)正錄入、離職錄入、異動錄入、培訓錄入等。

2）日常人事檔案的清理。

3）各部門的銜接工作，包括和賣場等部門協(xié)調(diào)收取員工服裝費和處理商戶關(guān)系等。

4）公司內(nèi)部日常勞動爭議的處理。

總的說來，過去的20__年對于我來說既是忙碌的一年，也是收獲的一年。感謝公司提供給我很大的發(fā)揮空間和一個良好的平臺，正是因為這樣，也讓我感覺到自己的不足，我也在不斷地學習，跟隨公司前進的步伐。通過一年的工作，隨著對公司狀況的深入了解和自身的成長，我對人力資源部20__年的工作做了如下規(guī)劃：

一、制度建設(shè)方面

力爭在3月前完成各部門

任職資格體系的編制，包括：職位說明（崗位責任制）、任職要求。任職資格體系是人力資源部門進行招聘、考核及定薪的基礎(chǔ)資料，非常關(guān)鍵。這個體系不能照搬其他企業(yè)的，一定要與各部門負責人進行溝通，制定出符合公司實際情況的任職資格體系，并能夠持續(xù)沿用。二、招聘方面

在年初制定公司定員、定編，并對現(xiàn)在人浮于事的部門人員進行清理，減員增效，這項工作完成后，人事部要嚴格按照編制和該部門的薪酬預算對各部門進行控制。同時，利用好各項招聘渠道，保障公司對人才的需求。

三、培訓方面

1）因要配合績效管理的開展，擬在06年1月或2月對公司的主管級以上員工進行相關(guān)知識的培訓?？偨Y(jié)05年考核工作開展的不好的原因，公司絕大部門管理人員對績效管理不理解、不懂，沒有他們的配合，做考核也是空談。目前已在著手整理教案，會在年前上報林總。

2）年前針對中層，做一個年度培訓意愿調(diào)查，根據(jù)各管理人員的需要及公司的實際情況，安排好參加聚成培訓的人員，并在培訓前明確參訓人員的培訓目的，人事部注意考察培訓內(nèi)容的應用程度，將培訓有效地和考核結(jié)合起來，使培訓真正達到效果，由點擴散到面。

3）公司培訓師參與培訓課后，必須在3天內(nèi)拿出培訓教案和計劃，不同的課程對不同的人員進行公司內(nèi)訓，保證公司綜合水平的提高，人事部負責對培訓反饋意見進行調(diào)查并如實反饋。

4）可在06年組織公司中層參加一些戶外拓展訓練，通過戶外的活動，鍛煉并強化中層的團隊意識。

5）在公司派員參加培訓的同時，可以進行員工的梯隊建設(shè)，在該部門經(jīng)理外出參加培訓時，設(shè)一名助理日常事務處理，既能鍛煉該員工的能力，也能提高該員工的積極性，為公司的發(fā)展逐步儲備人才。

四、考核方面

考核與公司經(jīng)營目標掛鉤，從總經(jīng)理一級向下逐級延伸，副總經(jīng)理及以上一級簽定季度目標責任書，主管及以上一級簽定月度目標責任書，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營指標、費用指標、階段性任務指標等，根據(jù)各部門實際情況一一簽訂。

考核期結(jié)束后，由財務提供數(shù)據(jù)，人事部落實考核情況，做到過程控制，及時將考核情況反饋給公司高層，并輔導各部門進行績效面談、找出問題，幫助部門實現(xiàn)溝通，以利于下一步工作的開展，并明確下一步的工作目標，進而促進公司整體目標的完成。

五、薪酬方面

擬在20__年推行職能工資制，用薪酬體系作為調(diào)節(jié)員工工作積極性，增強公司凝聚力的手段，具體薪酬設(shè)計方案還有待完善，現(xiàn)不詳盡表述，但會按照公司的預算嚴格進行過程控制，并對每月薪酬總額做出科學的分析，做到事前、事中的管理。

篇10

關(guān)鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業(yè)務分別是以煤炭銷售、運輸業(yè)務為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內(nèi)蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權(quán)益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業(yè)整個管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識較差，整個企業(yè)的績效薪酬體系不完善，企業(yè)實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調(diào)全員的績效意識。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構(gòu)建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領(lǐng)導支持力度缺乏?？冃Ч芾淼膶嵤┍仨氁玫狡髽I(yè)高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導以往只注重企業(yè)的銷售，認為只要企業(yè)煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個企業(yè)的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設(shè)計合理的薪酬方案

（1）提高企業(yè)整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整對于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業(yè)績獎金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式?，F(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎、半年獎、季度獎與業(yè)績聯(lián)系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業(yè)績獎金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎分別于經(jīng)營總部和公司利潤聯(lián)系；獎金/提成獎金密切與績效結(jié)果聯(lián)系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。（3）建立職級序列，據(jù)此設(shè)計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定假設(shè)數(shù)據(jù)針對經(jīng)營總部，根據(jù)現(xiàn)實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競爭對手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進行套入計算。（4）依據(jù)不同層次設(shè)計收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應對公司高層建立一定的股權(quán)激勵政策股權(quán)激勵作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵、財產(chǎn)專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。

2.建立KPI績效薪酬改革體系

KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經(jīng)營總部和個人。經(jīng)營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經(jīng)營目標和預算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部實際情況對指標進行核算和調(diào)整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經(jīng)營計劃與財務預算。公司明確經(jīng)營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經(jīng)營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業(yè)收入和成本預算，營業(yè)、維護、管理、財務費用預算，營業(yè)稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預算，模擬損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等。非財務目標中經(jīng)營計劃包括市場發(fā)展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標。以計劃預算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經(jīng)營情況公布，并根據(jù)期初制定的目標，以及公司經(jīng)營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續(xù)管理。每年年終進行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核結(jié)果。與各被考評的經(jīng)理人員進行個別交流，聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案?？偨?jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責任公司

參考文獻：

［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.