導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工作崗位說明書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)　人力資源管理　工作崗位說明書

1　企業(yè)進(jìn)行工作崗位說明書建設(shè)的意義

在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把工作崗位說明書體系做扎實，其他工作才有依據(jù)。

1.1明確的崗位說明書有助于企業(yè)定編定崗定員定額

定編定崗定員定額是現(xiàn)代企業(yè)單位人力資源管理的重要基石，只有不斷加強這項工作，才能使企業(yè)單位組織達(dá)到精簡、統(tǒng)一的要求。杜絕人員浪費，實現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)資料的最佳配置，促進(jìn)企業(yè)單位經(jīng)濟效益的提高。

1.2工作崗位說明書為企業(yè)招聘、員工錄用提供依據(jù)

員工招聘保質(zhì)保量，降低成本，必須具備兩個基本前提：一是體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求的人力資源規(guī)劃；二是通過崗位分析所獲得的各種人事文件，如崗位規(guī)范、工作說明書等。

1.3有效實現(xiàn)對員工的目標(biāo)管理

通過崗位說明書，管理者可以清楚地知道自己所負(fù)責(zé)的部門或小組的主要職責(zé)是什么，有助于更有效地安排工作；通過參與對下屬員工崗位說明書的編制、審核和研究，管理者可以清楚地知道每一位下屬的工作范圍與內(nèi)容，并根據(jù)具體情況的變化進(jìn)行及時的調(diào)整，從而在工作中更好地分配下屬的工作。

1.4為員工考核、晉升與開發(fā)提供依據(jù)

員工的晉升與開發(fā)，離不開人事考核。人事考核是以員工為對象，以崗位說明書的要求為考核依據(jù)，通過對員工德、能、勤、績等方面的綜合評價，判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎罰、報酬、培訓(xùn)的依據(jù)，促進(jìn)“人適其位”。

2　我國企業(yè)工作崗位說明書建設(shè)誤區(qū)

雖然崗位說明書對企業(yè)管理水平的提升有著莫大的幫助，但是企業(yè)在編制崗位說明書中常常會陷入一些誤區(qū)，這些問題會導(dǎo)致崗位說明書編制后未達(dá)到企業(yè)所預(yù)期改善企業(yè)的績效、提升人力資源管理工作效率的作用，崗位說明書的規(guī)范和制約作用也無法體現(xiàn)。

2.1編寫崗位說明書只是人力資源管理部門的工作

在一些企業(yè)的管理實踐中，為了節(jié)約時間、降低成本，編寫崗位說明書全部是人力資源管理部門的事。在分工職能上，人力資源部具體負(fù)責(zé)組織編寫、示范推動、適時指導(dǎo)、組織定審工作，具體編寫工作應(yīng)由各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織，把編寫本部門崗位說明書當(dāng)作部門工作重新優(yōu)化分配的過程，通過優(yōu)化管理保證部門工作職責(zé)劃分的科學(xué)性、規(guī)范性，并做到上下的共同認(rèn)可，進(jìn)一步強化部門的執(zhí)行力。

2.2缺乏有效手段獲取崗位信息，重結(jié)果而輕過程

編寫職位說明書的過程其實也是一種溝通方式。在編寫職位說明書的過程中，管理者和下屬應(yīng)充分溝通，雙向交流，各自表達(dá)對部門職責(zé)的理解、對具體職位的看法和期望，以求得上下一致。這個過程本身就是對業(yè)務(wù)的深入探討。然而，現(xiàn)實中許多企業(yè)的管理者只關(guān)注所負(fù)責(zé)的《崗位說明書》編寫工作任務(wù)的完成，未能借此機會與屬下進(jìn)行交流，在以后職位說明書的應(yīng)用過程中，也就容易出現(xiàn)屬下不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使職位說明書變成了可有可無的擺設(shè)。

2.3重視顯性任職資格的要求，忽視隱性能力素質(zhì)模型的建立

任職資格要求是崗位說明書中的重要組成部分。顯性的任職資格比較容易界定，一般規(guī)定的都很清楚。隱形的任職資格對任職者是否能夠有效履行崗位職責(zé)至關(guān)重要，但由于不好界定，所以大多數(shù)企業(yè)都只是一般性的描述。忽視員工隱形的能力素質(zhì)，往往會使很優(yōu)秀的員工因不適合崗位而快速離職。

2.4編寫崗位說明書是一勞永逸的工作

一些企業(yè)在開展崗位說明書編寫時認(rèn)為：以前編寫了崗位說明書了，這次用工分配制度改革就不用開展再重復(fù)工作了。其實，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略、工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位的工作內(nèi)容，以及崗位的任職規(guī)范也會隨之發(fā)生變化。

3　企業(yè)工作崗位說明書建設(shè)的幾點建議

編制崗位說明書是一項技術(shù)性很強的工作，不僅需要企業(yè)管理者對其高度重視，更需要有人力資源管理方面的專業(yè)人才。為使企業(yè)完善工作崗位說明書建設(shè)體系，現(xiàn)提出以下幾點建議：

3.1按照崗位說明書編寫程序進(jìn)行，建立專業(yè)、科學(xué)的管理體系

工作崗位說明書的編寫分為準(zhǔn)備階段、編寫階段、審核與修訂階段、定稿階段。具體來講，工作崗位說明書編寫由人力資源部門負(fù)責(zé)計劃和組織，在各部門工作人員的組織安排下，由該崗位的人選本人負(fù)責(zé)編寫，并由該崗位的直接上級指導(dǎo)并核實。人力資源部門對崗位說明書全面審核。整個過程的編寫、審核均要遵循實事求是的原則，全過程必須認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)。

3.2選擇合適的工作分析方法獲取崗位說明書所需信息

工作分析是企業(yè)編制崗位說明書過程中必須要做的工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實際情況、當(dāng)前的管理水平、員工素質(zhì)和崗位工作性質(zhì)等的差別決定采取哪種工作分析方法。對于腦力勞動者、管理者等工作不確定性較大的崗位，企業(yè)可以采用問卷法進(jìn)行工作分析；對于事務(wù)性較強的基礎(chǔ)崗位，如行政后勤類崗位、銷售類崗位、生產(chǎn)操作類崗位等，可以采用工作日志法進(jìn)行工作分析；崗位涉及大量工作人員，且任職者整體素質(zhì)較低時，可以用觀察法進(jìn)行工作分析；對于新建崗位，可以采用專家訪談法進(jìn)行工作分析。

3.3準(zhǔn)確描述各崗位任職資格要求

任職資格要求是崗位說明書的重要組成部分，是履行崗位職責(zé)的保證。企業(yè)要根據(jù)崗位所需能力素質(zhì)來確定任職資格要求。根據(jù)任職資格要求的不同特性，可以把任職資格分為顯性、半顯性和隱性。對于不同層級、不同專業(yè)領(lǐng)域的人來說，要準(zhǔn)確描述各崗位任職資格要求，為人才的選、育、用、留做好準(zhǔn)備。

3.4加強崗位說明書建設(shè)管理，保證崗位說明書的時效性

崗位說明書建設(shè)的管理，是按照崗位說明書的各結(jié)構(gòu)模塊構(gòu)成體系，對體系的進(jìn)行監(jiān)督與管理，將每個體系系統(tǒng)的聯(lián)系起來，保持內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。首先，在崗位說明書建設(shè)管理中要運用動態(tài)管理方式，要求持續(xù)改進(jìn)與管理的方式；其次，強調(diào)強化制度管理，崗位說明書提供了一套各個模塊的使用規(guī)范，強化公司員工的職業(yè)素養(yǎng)，員工按照崗位要求的職責(zé)、權(quán)限去開展工作，恪守本崗位的職責(zé)、權(quán)限范圍與他人合作，按照組織的職業(yè)生涯通道塑造自己，彌補自己的差距等，達(dá)到崗位的業(yè)績要求。

總之，崗位說明書的寫作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，作為企業(yè)管理工作的一個組成部分，其順利完成有賴于其他組織系統(tǒng)的有效運行。中國企業(yè)編制崗位說明書是發(fā)展中的必然，更是一種挑戰(zhàn)。通過實踐中的不斷摸索，相信中國企業(yè)能夠編制出科學(xué)、規(guī)范、有效并適合自己的工作崗位說明書。

參考文獻(xiàn)：

[1]安鴻章，工作崗位研究原理與應(yīng)用[M]，中國勞動社會保障出版社，2007.2

[2]李燕萍，翁艷娟，崗位說明書編寫的誤區(qū)分析[J]，中國勞動，2003，(01).

篇2

“《說明書》就是以標(biāo)準(zhǔn)化的形式，界定了政工崗位所需要承擔(dān)的隊伍管理職責(zé)和任務(wù)要求。”××分局政委張力前介紹說，“具體包括四條總目標(biāo)和教育訓(xùn)練、黨建、內(nèi)務(wù)管理、和諧警民關(guān)系建設(shè)、財務(wù)裝備管理等10項工作，并細(xì)分為36個子項。政工崗位干部的工作任務(wù)按照每天、每周、每月、每季度或每半年的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解量化，同時明確了相關(guān)任務(wù)的完成時限、完成標(biāo)準(zhǔn)等具體要求，確保全體政工崗位干部按時、保質(zhì)、保量完成崗位任務(wù)?！?/p>

為之配套，他們制定了《思想政治工作崗位考核細(xì)則》，對《說明書》工作內(nèi)容的完成質(zhì)量和效果明確了衡量標(biāo)準(zhǔn)，為思想政治工作體系的順利實施提供了重要保障?！都?xì)則》設(shè)定了4個一票否決項、36個扣分項和8個加分項。四個一票否決項警示了思想政治工作及隊伍管理的底線。信息工作、簡報調(diào)研文章、特別貢獻(xiàn)等8個加分項，鼓勵政工崗位干部立足本職崗位，創(chuàng)造性開展隊伍管理工作。

為了提升隊伍管理的運行質(zhì)態(tài)和效率，該局將信息化手段與《說明書》和《思想政治工作崗位考核細(xì)則》有機融合。依托自主研發(fā)的精細(xì)化管理系統(tǒng)，按照常態(tài)工作和突擊工作，進(jìn)行網(wǎng)上任務(wù)、網(wǎng)上任務(wù)分解、網(wǎng)上督導(dǎo)提示、網(wǎng)上工作評估。該系統(tǒng)能實時顯示進(jìn)度、實時進(jìn)行統(tǒng)計、實時跟蹤提醒。任務(wù)人可對執(zhí)行人開展工作的質(zhì)態(tài)每日進(jìn)行督導(dǎo)，保證了各項工作任務(wù)既有目標(biāo)方向，又有過程控制，為隊伍管理機制的創(chuàng)新提供了信(來源：文秘站 ）息化、自動化的科技支撐。

2月26日至2月28日，××分局領(lǐng)導(dǎo)與所屬的22個部門（大隊）、派出所的教導(dǎo)員簽訂了《思想政治工作崗位考核責(zé)任書》，將考核得分作為評價政工干部優(yōu)劣、實施獎懲的依據(jù)。在實施考核過程中，他們還根據(jù)政工崗位干部的日?？己丝鄯智闆r，設(shè)置了“三色督導(dǎo)單”，即綠色督促單、黃色警示單和紅色問效單，強化階段性結(jié)果的運用。

“《說明書》對我履行教導(dǎo)員這個崗位的職責(zé)提供了有力的幫助，使我知道了要干什么、怎么干?！蔽謇飶R派出所教導(dǎo)員肖云，是今年1月通過競聘從一名副所長走上教導(dǎo)員崗位的，以前對思想政治工作是個“門外漢”。說起《說明書》，他有一種有別于常人的欣喜。根據(jù)《說明書》的要求，肖云將思想政治工作每天、每周、每月、每季度或每半年的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解量化，按序時進(jìn)度，逐一落實，盡管上任時間不長，但進(jìn)入角色很快，隊伍管理做得有板有眼。

汶河派出所教導(dǎo)員嵇金浩也是一名初上任的政工干部，他說，他剛上任時對“學(xué)習(xí)型警營建設(shè)”怎么抓心中沒有底，他就依據(jù)《說明書》“每季度必須向民警推薦一本好書”的規(guī)定，到新華書店去為民警精心挑選精神食糧，組織大家閱讀并組織討論交流心得，以此提高民警素質(zhì)。在汶河派出所的網(wǎng)頁上可以看到，今年第一季度他推薦的是《責(zé)任比能力更重要》和《讀史有智慧》兩本書。“《說明書》不但給我們制定了目標(biāo)、明確了方向，還使我們懂得如何去落實思想政治工作的具體動作，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、可操作性強，簡潔實用?！憋鸷粕钣畜w會地說。

據(jù)了解，在××分局22名教導(dǎo)員中，有7人是今年1月剛走上教導(dǎo)員崗位的“政工新手”，對于《說明書》他們都有著與肖云和嵇金浩同樣的感受。

在教導(dǎo)員崗位上已有三年之久的曲江派出所教導(dǎo)員朱宏江算是“老教導(dǎo)員”了?！墩f明書》的推行使他感到了肩上的壓力，他說“《說明書》實行了考核量化，得分多少一目了然，這就激勵我們不能安于現(xiàn)狀，以老觀念、老方法帶隊伍、管隊伍，催逼我去推陳出新，想方設(shè)法激活隊伍的活力。”正因為有著這樣一種思想，朱宏江不斷總結(jié)學(xué)習(xí)，探索隊伍管理的新方法。他根據(jù)每月組織社區(qū)民警開展“警民懇談活動”的要求，結(jié)合轄區(qū)實際情況，對全年的警民懇談活動進(jìn)行總體的策劃，制定了“走進(jìn)百姓心中，警民懇談系列活動”方案，根據(jù)每一個月的工作重點，系統(tǒng)地組織民警走進(jìn)學(xué)校、走進(jìn) 企業(yè)、走進(jìn)軍營，使警民懇談活動系統(tǒng)全面、形式多樣，形成了整體效果。

《說明書》的推行會不會使政工干部的思維呆板和僵化網(wǎng)呢？對這一問題，政治處方芳主任滿懷信心地說：“《說明書》不僅沒有束縛政工干部的手腳，相反，激勵他們在做好規(guī)定動作的同時，更加注重隊伍管理的創(chuàng)新，在各項活動形式上，具有吸引力、感召力，使思想政治工作具有針對性、實效性?！苯?jīng)過一個多月的實行，分局各單位組織的活動也為《說明書》的功效多樣性提供了有力的佐證。

“雄心拼付三期戰(zhàn)，別緒全憑一雁書。春水綠楊思故里，秋山紅葉走征途……”會議室內(nèi)的投影幕上是一幅革命家、教育家江上青的肖像，肖像前，一名青年民警正深情地朗誦著江上青烈士的詩文，臺下十多名民警沉浸在緬懷革命先烈的莊嚴(yán)氣氛中。這是4月1日下午，東關(guān)派出所組織的以“弘揚英烈精神，傳承紅色文化”為主題的江上青詩詞朗誦會的一個鏡頭。這一活動的組織者是東關(guān)派出所教導(dǎo)員陳乃飛，陳乃飛是一名上任不久的教導(dǎo)員，《說明書》的推行激發(fā)了他的創(chuàng)新靈感，為深入推動“江蘇公安精神大討論”活動和“學(xué)準(zhǔn)則、找不足、強素質(zhì)”專項教育活動，他充分利用轄區(qū)的歷史資源優(yōu)勢，策劃舉辦了這次活動，通過組織民警觀看江上青事跡紀(jì)錄片、朗誦江上青烈士詩歌作品，深情緬懷革命先烈的光輝事跡，繼承革命傳統(tǒng),形式別開生面，深受民警的歡迎?！扒迕鞴?jié)前祭掃烈士墓往往會流于形式，采用這種形式來進(jìn)行革命傳統(tǒng)教育形式新、內(nèi)容好，我們民警喜愛?！币晃幻窬莱隽俗约旱男穆?。

篇3

摘要：本文從分析討論崗位意識入手，指出崗位能力建設(shè)的內(nèi)容和方法，分析了崗位能力建設(shè)與崗位培訓(xùn)之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞 ：崗位 能力建設(shè) 崗位說明書 意識 培訓(xùn)

不管是否愿意，客觀上我們已經(jīng)進(jìn)入信息化時代，信息化的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之一是崗位管理的標(biāo)準(zhǔn)化。崗位能力建設(shè)是崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要手段。

一、崗位能力建設(shè)的內(nèi)容

1.崗位意識是崗位能力建設(shè)前提

“崗位”設(shè)立之初，是為了完成企業(yè)的職能?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模越來越大、職能越來越復(fù)雜，任何一個人、任何一個部門都無法獨立完成企業(yè)職能，因此要設(shè)立不同的部門和崗位，要有分工，由不同的崗位協(xié)同完成企業(yè)的職能。正是崗位的有機結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)。企業(yè)的生命力，是由“崗位”的生命力組成的。崗位是相對固定的，崗位上的人則是流動變化的。

企業(yè)職工應(yīng)該樹立崗位意識。

我們需要一個工作崗位，對于下了崗的人來說、對于苦苦尋覓多時仍找不到崗位的人來說，這一點體現(xiàn)得尤為強烈。一方面，我們通過崗位工作，取得生活來源，維持生計，并進(jìn)一步提高生活質(zhì)量；另一方面，只有通過崗位工作，我們的才智才能得到發(fā)揮，我們的價值才能得到體現(xiàn)。一句話，對于大多數(shù)人來說，從低層次需求到高層次需求的滿足，都離不開“崗位”。

我們參加各種會議，是根據(jù)崗位召集的，比如“直屬企業(yè)經(jīng)理會議”、“設(shè)備科長會議”等等；工作中與別人發(fā)生聯(lián)系，也是因為我們所在的崗位要求與別的崗位發(fā)生聯(lián)系。在崗位上工作，我們成為社會人，離崗回家，我們成為自然人。

但是現(xiàn)實中許多職工淡化了崗位意識，忘記了設(shè)置崗位的本意，忘記了我們是被崗位雇用的。只看到自己崗位的職能，只感覺到自己的崗位重要，甚至把崗位變成突出自己重要性的工具。由于我們的企業(yè)缺乏有效的崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，來固化崗位之間先天的聯(lián)系，所以出現(xiàn)了由于崗位上的人之間協(xié)作不順暢，使得崗位之間的天然聯(lián)系被人為地割裂。

有一些人，有意無意之間把崗位視作自己的領(lǐng)地，互相設(shè)防，畫地為牢，只看到自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事。結(jié)果，人為地把企業(yè)的職能分割成互不聯(lián)系的條條塊塊，使企業(yè)管理變成了“專業(yè)管理”，甚至是“崗位”管理。都想把自己分管的工作做好，都抱怨別人不配合自己，都干得很累。

以前提倡主人翁意識，淡化了崗位雇用意識。崗位上的“人”被放大到不適當(dāng)?shù)牡匚?，“崗位”本身被縮小到不適當(dāng)?shù)牡匚?，“敬業(yè)愛崗”本應(yīng)是因為離不開崗而自發(fā)地愛，現(xiàn)在變成了可愛可不愛，甚至是同情地愛。

成功的企業(yè)，通過科學(xué)地設(shè)計，使得不論崗位上的人如何變化，崗位之間的聯(lián)系都保持不變，崗位上的資料、經(jīng)驗?zāi)軌虻玫讲粩嗟胤e累延續(xù)傳遞。每個崗位都充滿活力，企業(yè)便能表現(xiàn)出強大的生命力。

提倡崗位意識，就是要讓每個人“在其崗，謀其事”，干一天，對崗位負(fù)責(zé)一天（不是只對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)），因為我們擁有的權(quán)利和占有的信息都是崗位給予的。不要把崗位看作私人資源，不要因為自己懶散而使崗位出現(xiàn)損失，更不要利用崗位營私舞弊。哪一天不干了，離開崗位的時候，把屬于崗位的東西原原本本地留在崗位上，把經(jīng)過自己完善的崗位資料和工具傳遞給下一任。

提倡崗位意識，就是要大家牢記崗位之間的天然聯(lián)系，在分工負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，自覺地、主動地加強協(xié)作，共同謀劃，愉快合作，著眼整體，維護(hù)大局，克服狹隘的“本位”意識，恢復(fù)“崗位”的生機與活力，從而恢復(fù)企業(yè)的活力。

提倡崗位意識，就是要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門關(guān)注“人崗相宜”，把適合的人放在合適的崗位上，避免“小材大用”和“大材小用”，使崗位之間優(yōu)勢互補，建立持續(xù)完善崗位能力建設(shè)的工作機制。

2.崗位說明書是崗位能力建設(shè)的基礎(chǔ)

崗位能力建設(shè)的落腳點是崗位說明書。崗位說明書內(nèi)容應(yīng)該包括崗位資質(zhì)要求；崗位適用的法律法規(guī)及其條款、管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及其條款、規(guī)章制度及其條款；崗位工作流程及其作業(yè)指導(dǎo)書；履行崗位職責(zé)所需要的工具；崗位之間的相互關(guān)系；崗位考核標(biāo)準(zhǔn)等。

國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理是經(jīng)驗管理，我們沒有時間和精力對機構(gòu)、崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，因此我們現(xiàn)在的崗位說明書一般是一張表格，很原則、很籠統(tǒng)，具體執(zhí)行的好壞，主要靠個人發(fā)揮。這樣的崗位說明書，編制起來比較容易，但一般都是編制完了就躺在抽屜里，無法使用。要想使崗位說明書真正發(fā)揮作用，必須下大力氣。

二、崗位能力建設(shè)的手段

崗位能力建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)設(shè)計、循序漸進(jìn)，核心是持續(xù)完善崗位說明書，持續(xù)完善企業(yè)知識經(jīng)驗積累機制。

現(xiàn)在編制崗位說明書的做法是：層層發(fā)文，要求每名職工根據(jù)實際寫自己的崗位說明書，然后再層層匯總，集結(jié)在一起，便成了企業(yè)的崗位說明。由于每個人只寫自己的職責(zé)，不涉及崗位之間的關(guān)系，而且沒有人審核其合理性，所以這樣的崗位說明書沒有指導(dǎo)價值。

應(yīng)該如何編制崗位說明書呢？

首先，區(qū)分通用要求和專業(yè)、崗位特殊要求。

通用要求，是指企業(yè)每個職工都必須遵守的基本要求，包括通用法律法規(guī)和規(guī)章制度、職業(yè)道德、工作紀(jì)律、通用工作流程、通用工具等，可以組織工作組，集體討論、編寫員工手冊，定期修訂，提供給職工作為通用能力指導(dǎo)書。

專業(yè)、崗位特殊要求，是崗位說明書的主體。企業(yè)應(yīng)該從上到下、從大到小，梳理企業(yè)職能，把企業(yè)職能分解成部門職能和工作流程，再把工作流程分解到崗位，根據(jù)輕重緩急，分期分批地編制崗位說明書。

可以組成工作組，選擇幾個有代表性的工作流程作為試點，根據(jù)優(yōu)秀職工的經(jīng)驗和企業(yè)經(jīng)營管理實際需要，集體討論、編制崗位說明書，在完成崗位說明書標(biāo)準(zhǔn)式樣的同時，培養(yǎng)一支內(nèi)部專家隊伍。然后，再在內(nèi)部專家隊伍指導(dǎo)下，逐步完成其它流程的崗位說明書。以后在實踐基礎(chǔ)上定期完善崗位說明書。

崗位說明書是崗位知識管理和企業(yè)知識管理的載體，有了它，每個崗位職工都知道自己應(yīng)該干什么、什么時候干、怎么干、干到什么程度、向誰匯報工作、給誰布置任務(wù)、接受誰的監(jiān)督考核；有了它，可以實現(xiàn)崗位知識的積累，實現(xiàn)崗位之間的協(xié)作。

完善的崗位說明書，對于企業(yè)信息化管理、對于提高企業(yè)管理效率、對于減人增效，都能發(fā)揮促進(jìn)作用。

三、崗位能力建設(shè)與崗位培訓(xùn)

經(jīng)過持續(xù)的崗位能力建設(shè)，形成完善的崗位說明書，崗位培訓(xùn)便有了明確的目標(biāo)和針對性，崗位培訓(xùn)就變得容易了。

我們現(xiàn)在的崗位培訓(xùn)難做，效率低，主要原因就是我們只能做通用性培訓(xùn)，最多只能做到專業(yè)層面的針對性。在一個培訓(xùn)班里，來自不同崗位的學(xué)員，起點不一樣，培訓(xùn)需求不一樣，給我們的教學(xué)設(shè)計帶來很大困難。我們的很多培訓(xùn)，只能是理念和意識的培訓(xùn)、共性知識的培訓(xùn)，需要職工回到崗位后，自己將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化崗位能力；有時候，為了學(xué)習(xí)自己不會的東西，不得不在培訓(xùn)班上跟著別人一起反復(fù)學(xué)習(xí)自己已經(jīng)學(xué)過的東西。

篇4

一、農(nóng)村中學(xué)教育人力資源的內(nèi)涵及存在問題

農(nóng)村中學(xué)人力資源是教育人力資源（HumanRouceinEducatian）的一部分，所謂教育人力資源是指教育系統(tǒng)內(nèi)從事教育勞動各類人員總體所具有的潛在勞動能力（或工作能力）的總合，教育人力資源有教育者、具體輔導(dǎo)者、具體施教者構(gòu)成。因此，農(nóng)村中學(xué)教育資人力源也包括在這個范疇內(nèi)。在現(xiàn)代企業(yè)中，十分重視對人力資源的管理，那么同樣在教育事業(yè)中，人力資源也起著舉足輕重的作用，對發(fā)展農(nóng)村中學(xué)教育來說，更應(yīng)該引起重視。

以招聘中學(xué)教師為例，通常的程序是由學(xué)校的教學(xué)處來實施操作，組織人員進(jìn)行聽課，然后作出評判提交學(xué)校辦公室，再由人事干部負(fù)責(zé)辦理相關(guān)手續(xù)。這基本就是多年來的操作模式。這種聘任方法其實存在諸多弊端，第一、教學(xué)處面臨著大量的教學(xué)管理和統(tǒng)計的任務(wù)，沒有充裕的時間，很難讓管理者有精力來仔細(xì)審閱應(yīng)聘教師的簡歷；第二、僅僅憑借一節(jié)課或幾節(jié)課就作出決定，難免有片面性。在整個聘任過程中，學(xué)校的工作缺乏有效的聯(lián)動，辦公室人事干部始終處在完成指令、手續(xù)操作的定位上，缺乏有力的參與。學(xué)校辦公室的人事部門日常工作基本定位在工資核算、職稱考核等具體的業(yè)務(wù)上，僅僅是上傳下達(dá)和一些基本的組織工作，卻客觀反映了目前學(xué)校管理的現(xiàn)狀，即使有效的完成了招聘工作，但也會忽視對有潛力教師的瓦就與培養(yǎng)，到這學(xué)校優(yōu)秀教師人員流失，這就是傳統(tǒng)的中學(xué)學(xué)校人事管理。

二、農(nóng)村中學(xué)教育人力資源管理措施

(一)、加大對農(nóng)村中學(xué)教育人力資源的投資

人力資本投資就時通過人力資源一定的投入（貨幣、資本或?qū)嵨铮?，是人力資源數(shù)量和質(zhì)量都有所改善，并且這種改善最終反映在勞動產(chǎn)出的增加上的一種投資行為，對農(nóng)村中學(xué)教育人力資源的投資應(yīng)是人力資源投資的主體（上級教育部門或相關(guān)政府部門以及學(xué)校管理層）通過一定量的投入，增加與學(xué)校工作相關(guān)的人力資本課題的學(xué)校管理水平的投資包括教師培訓(xùn)經(jīng)費一級教師獎勵經(jīng)費的投入。

（二）、建立業(yè)務(wù)成長袋，著手人力資源管理

學(xué)校進(jìn)行人力資源管理，初始階段可從一些較容易的項目入手：建立業(yè)務(wù)成長檔案。目前學(xué)校人事管理只有一份教職員工的基本檔案，而教職員工在成長過程中更加細(xì)致的內(nèi)容則缺乏整理。歸納整理，看似簡單，卻成了很多人的沉重負(fù)擔(dān)，這是因為資料整理的成本不但很高，而且繁瑣?，F(xiàn)實生活中，到職稱評定、評先進(jìn)等工作時，連湊齊各種證書都成了一件不容易的事情。如果學(xué)校能有專門的部門來幫助教師整理必要的資料，例如畢業(yè)證書、學(xué)位證書、各種培訓(xùn)證書、獲獎記錄、發(fā)表的文章等，那么學(xué)校在掌握這些資料后，就可以適時作出分析，提供信息給教職員工，讓他們根據(jù)自己的成長進(jìn)程，及時補充、豐富材料。

（三）、完善崗位職則說明書和績效考核體系

崗位分析和工作設(shè)計形成崗位職責(zé)說明書。根據(jù)教職員工的業(yè)務(wù)成長檔案，對學(xué)校各個工作和崗位進(jìn)行分析，這也符合未來定崗定編的管理需要。在崗位分析和設(shè)計過程中，確定每一個工作崗位對員工的具體要求，如工作范圍和身體健康狀況以及工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的要求，然后把具體要求形成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅是招聘的依據(jù)，也是對教職員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。

完善績效考核體系?？冃Э己耸敲總€單位都必須面對的難題，目前很多學(xué)校的考核方案顯得過于簡單，走形式、敷衍了事的情況屢見不鮮。因此，應(yīng)通過完善人力資源管理建立完善、全面的績效考核體系，對照工作崗位職責(zé)說明書和員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等給予定量和定性評價。這種評價可以是自我總結(jié)式，也可以是他評式的，或者是綜合評價?？己说牟块T也可以多樣化，可以是年級組、教研組，或者是組合評價，考核的形式也并非拘泥于一種。

(四)、幫助教職人員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃

幫助教職員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。隨著課程改革的推進(jìn)，學(xué)生生涯規(guī)劃被充分重視起來，但作為教育者也不能少了這一重要課題。農(nóng)村中學(xué)人力資源管理工作在教職員工檔案的基礎(chǔ)上，要幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時提供幫助例如針對不同教師的需要開展各種培訓(xùn)，更好地提升教師們的專業(yè)素質(zhì)，還要進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣就可以增強教職員工的歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，有效克服職業(yè)倦怠。

（五）、加強對農(nóng)村中學(xué)教師隊伍的激勵

農(nóng)村中學(xué)教育人力資源管理的激勵包括內(nèi)部激勵和外部激勵。內(nèi)部激勵指的是工作本身可以激發(fā)教師們內(nèi)在積極性的激勵形式，它包括人們對工作本身的興趣，工作對教師們的挑戰(zhàn)性，工作中體會到的責(zé)任感和成就感，教師從工作本身體會到的價值和意義等。農(nóng)村的生活水平相對較低，教育硬件設(shè)施并不十分完備，但是農(nóng)村的學(xué)生往往是十分用功的，這更能考驗教師，能否在外部環(huán)境不太理想的情況下投身到教育工作中去。農(nóng)村中學(xué)的人力資源管理工作要充分考慮到上述特殊地方，幫助教師樹立信心，克服困難。而外在的則是與工作內(nèi)容不直接相關(guān)的工資。獎金、福利、表揚、福利等對教師們的獎勵。

（六）、重視教師隊伍精神文明建設(shè)

篇5

一、模擬真實工作崗位下達(dá)工作任務(wù)

將全班學(xué)生自由組合分成若干個研發(fā)小組，每個研發(fā)小組由三到五個學(xué)生組成，組員之間可以根據(jù)自己的專業(yè)特長和興趣愛好進(jìn)行合理分工。教師下達(dá)研發(fā)工作任務(wù)，對研發(fā)任務(wù)作適當(dāng)?shù)慕忉屨f明和提出具體的目標(biāo)要求。期間教師要根據(jù)工作任務(wù)的目標(biāo)要求講授必備的專業(yè)理論知識，并提供必要的有關(guān)技術(shù)背景資料。如在我系電子信息專業(yè)的智能電子產(chǎn)品設(shè)計課程教學(xué)中就是在模擬企業(yè)真實的研發(fā)崗位環(huán)境來開發(fā)一個智能數(shù)字溫度報警器，要求學(xué)生在兩個星期時間內(nèi)完成樣機的安裝調(diào)試工作，寫出比較完善的使用說明書。

二、接受研發(fā)工作任務(wù)

學(xué)生在充分理解研發(fā)工作任務(wù)之后，積極收集、整理、理解相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)資料，寫出功能需求說明書。在上述智能數(shù)字溫度報警器的設(shè)計工作任務(wù)中，要求根據(jù)設(shè)計的溫度計使用領(lǐng)域?qū)懗鱿鄳?yīng)的功能需求說明，包括測試的溫度極限、測試溫度的精度、報警溫度的上限和下限等。

三、提出研發(fā)任務(wù)的設(shè)計方案

學(xué)生研發(fā)小組根據(jù)功能需求說明書和已有的專業(yè)知識應(yīng)用經(jīng)驗，在進(jìn)行可行性的分析和評估之后，提出研發(fā)任務(wù)的設(shè)計方案，例出工作任務(wù)的具體實施計劃。期間教師要充分與學(xué)生研發(fā)小組溝通和交流，指出設(shè)計方案和具體實施計劃中可能存在的問題和采取應(yīng)對措施的解決方法，協(xié)助學(xué)生研發(fā)小組自主完善設(shè)計方案和具體實施計劃。在上述智能數(shù)字溫度報警器的設(shè)計工作任務(wù)中，決定把溫度計應(yīng)用在家庭環(huán)境溫度的測試。因此在設(shè)計方案中選擇STC12C2052單片機為控制核心，用線式溫度傳感器DS18B20來檢測環(huán)境溫度，通過一個四位的數(shù)碼管來顯示溫度，采用兩個不同顏色的發(fā)光二極管來報警當(dāng)前環(huán)境溫度處在溫限范圍。這種設(shè)計方案在硬件上比較容易實現(xiàn)，但是在軟件上實現(xiàn)從溫度傳感器DS18B20讀出檢測的溫度值具有一定的難度。

四、仿真環(huán)境下驗證設(shè)計方案

學(xué)生研發(fā)小組根據(jù)具體實施計劃開始設(shè)計硬件電路和編寫軟件，在仿真環(huán)境下對總體設(shè)計按功能分成功能模塊，并對每一個功能模塊在硬件和軟件上進(jìn)行驗證、修改和完善，然后合并所有功能模塊，直至總體驗證達(dá)到了設(shè)計目標(biāo)要求為止?？梢园严到y(tǒng)分成測溫功能模塊、報警功能模塊和顯示功能模塊三個部分在Protus仿真環(huán)境中仿真。智能數(shù)字溫度報警器在仿真環(huán)境下的電路原理圖如1所示。期間學(xué)生研發(fā)小組會遇到很多技術(shù)難題，教師應(yīng)鼓勵學(xué)生之間發(fā)揚相互幫助的精神，有意識的培養(yǎng)學(xué)生之間溝通、交流和合作的能力，對個別的學(xué)生或普遍性的技術(shù)難題進(jìn)行針對性的技術(shù)指導(dǎo)。在上述智能數(shù)字溫度報警器的設(shè)計方案中。

五、樣機的制作及測試

由于仿真環(huán)境與實際應(yīng)用環(huán)境有一定的差別，因此根據(jù)仿真結(jié)果確定最終設(shè)計方案并在進(jìn)行樣機制作時，需要在硬件和軟件上做適當(dāng)?shù)男薷?，調(diào)整樣機有關(guān)工作參數(shù)使樣機工作在最佳狀態(tài)。樣機制作完成后，要對制作的樣機按照功能需求說明書的功能指標(biāo)在各種使用環(huán)境下進(jìn)行功能測試，并記錄這些功能測試的數(shù)據(jù)，通過分析這些測試數(shù)據(jù)來確定樣機性能的穩(wěn)定性。這是工作過程中最重要的環(huán)節(jié)，是學(xué)生對各種專業(yè)知識進(jìn)行系統(tǒng)融合，進(jìn)一步理解、鞏固和掌握理論知識的過程，是專業(yè)理論知識與實際應(yīng)用相結(jié)合的過程。教師要有意識的引導(dǎo)學(xué)生從專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，充分應(yīng)用系統(tǒng)專業(yè)知識逐步解決問題。

六、整理設(shè)計文檔

在工作任務(wù)完成之后，教師要組織學(xué)生回顧工作任務(wù)的完成過程，對設(shè)計方案和任務(wù)完成過程的優(yōu)缺點展開討論，特別在技術(shù)創(chuàng)新方面給予充分的肯定，幫助學(xué)生總結(jié)專業(yè)知識的應(yīng)用經(jīng)驗，為將來在適應(yīng)職業(yè)崗位的基礎(chǔ)上激發(fā)技術(shù)創(chuàng)新能力奠定厚實的基礎(chǔ)。其中整理工作項目設(shè)計的技術(shù)文檔，撰寫樣品使用說明書，是總結(jié)專業(yè)知識的應(yīng)用經(jīng)驗最有效的方法。

七、結(jié)語

篇6

關(guān)鍵詞：水力發(fā)電企業(yè)；勞動組織管理；探析

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0201—02

一、組織結(jié)構(gòu)

（一）現(xiàn)狀

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

云峰發(fā)電廠是一座由中朝兩國共同投資開發(fā)、共同受益、中方管理的大型界河水力發(fā)電廠。自1965年9月9日投產(chǎn)發(fā)電以來，至今已有47年的建廠歷史，經(jīng)過40多年的不斷發(fā)展完善，目前云峰發(fā)電廠的組織結(jié)構(gòu)偏向于廠長負(fù)責(zé)制的層級式垂直型組織形式，從廠長到最基層員工共有八個層次，分別為廠長——副廠長——副總——主任、副主任——一般管理人員、專責(zé)工程師——班長、技術(shù)員——班組專責(zé)——班員，這種組織設(shè)計由于管理層次多，帶來的問題也很多。主要是：從事管理工作的人員增多，使管理費用升高；層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜；信息傳遞需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，速度慢且易造成失真；最高領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離現(xiàn)場，不易全面、迅速了解基層的狀況。所以，企業(yè)應(yīng)向矩陣型扁平化的組織形式發(fā)展，建立橫向的組織架構(gòu)，以績效和目標(biāo)管理為管理導(dǎo)向，廠管理層直接面向基層人員，保留部門輔助行使日常行政職能，以達(dá)到更為靈活的組織機制，加強工作上的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，使員工主動參與決策、管理，充分發(fā)揮主動性、積極性，為云峰發(fā)電廠向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型提供組織保證。

由此，我們可以看到，企業(yè)組織機構(gòu)力求達(dá)到矩陣型扁平化，其優(yōu)點是顯而易見的：1、管理層次減少，管理人員相應(yīng)減少，管理成本大大降低，既可以達(dá)到人員優(yōu)化配置，又有助于工作內(nèi)容豐富化；2、管理跨度加大，迫使領(lǐng)導(dǎo)適度授權(quán)，對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；3、管理人員減少，要求領(lǐng)導(dǎo)必須謹(jǐn)慎選用員工，對改善和提高員工素質(zhì)有好處；4、可以提高信息的傳遞速度、提高了領(lǐng)導(dǎo)決策效率、促進(jìn)上下級之間溝通，一舉多得；5、更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才的快速成長。

（二）建議和措施

綜上所述，對云峰發(fā)電廠目前的組織結(jié)構(gòu)提出以下改進(jìn)建議和措施：

1、相應(yīng)決策權(quán)下放，實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。適當(dāng)減少組織層次，把組織層次控制在五個層次以內(nèi)，這樣，可以降低管理費用，把這部分費用用于提高技能崗位的員工福利和投入到基本設(shè)施的建設(shè)，有效改善員工的工作環(huán)境，提高員工的生活質(zhì)量。還可以加快信息的傳遞速度和提高信息的質(zhì)量，使信息具有更高的時效性和真實性。組織機構(gòu)的減少，縮短了決策層與基層工作人員的距離，使基層員工更有機會去參與到?jīng)Q策中去，從而做到集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。

2、充分利用專業(yè)人員，充分發(fā)揮復(fù)合型人才模式的作用。通過第一步的整改后，組織層次相對減少，這樣，專業(yè)人員的工作和發(fā)展環(huán)境相對提升，給專業(yè)人員提供一個更廣更大的平臺，有利于發(fā)揮復(fù)合型人才的發(fā)展，對云峰廠的技術(shù)改革和創(chuàng)新提供人力資源保障。

總之通過組織結(jié)構(gòu)向扁平化的改進(jìn)，可以使云峰發(fā)電廠快速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型，提高其在未來競爭中的核心競爭力，更好更快的適應(yīng)不斷發(fā)展的經(jīng)濟需要，從而達(dá)到“一強三優(yōu)”的一流水力發(fā)電廠。

二、崗位設(shè)置

崗位也可稱為職位，是指某人所從事的任務(wù)及職責(zé)的規(guī)定。下面通過對云峰發(fā)電廠崗位設(shè)置的分類介紹，以便了解人員的崗位設(shè)置情況。

（一）崗位類別設(shè)置。根據(jù)目前的實際情況，云峰發(fā)電廠的崗位分類按崗位性質(zhì)分為：管理崗位（含技術(shù)管理）、生產(chǎn)崗位（技能崗位）和服務(wù)崗位三種類別?？偭康慕Y(jié)構(gòu)比例依次為27%、55%和18%。從總量結(jié)構(gòu)比例來看，崗位類別設(shè)置基本合理，生產(chǎn)技能人員占總?cè)藬?shù)的50%以上，但服務(wù)人員比例超標(biāo)，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整服務(wù)崗位比例，爭取控制在10%以內(nèi)，相應(yīng)調(diào)整到生產(chǎn)技能崗位上，這樣可以使生產(chǎn)現(xiàn)場對臨時工作有更好的應(yīng)變能力，也可以在工程集中，工作任務(wù)多時不會出現(xiàn)人手短缺的情況。

（二）崗位層次設(shè)置：云峰發(fā)電廠的崗位層次根據(jù)崗位類別又分為：高層管理、中層管理、一般管理、班組長、技術(shù)員、主崗、輔助崗位、服務(wù)崗位。其中高層管理、中層管理、一般管理屬于管理人員；班組長、技術(shù)員、主崗、輔助崗位屬于生產(chǎn)人員；服務(wù)崗位屬于服務(wù)人員。高層管理為廠級領(lǐng)導(dǎo)及副廠級領(lǐng)導(dǎo)，中層管理為廠副總師及廠屬二級單位部門負(fù)責(zé)人，一般管理為二級單位的部門科員及生產(chǎn)管理單位的專責(zé)工程師，班組長為二級生產(chǎn)單位班組負(fù)責(zé)人，技術(shù)員為二級生產(chǎn)單位班組技術(shù)人員，主要輔助班組長進(jìn)行本班組的技術(shù)指導(dǎo)及班組人員技術(shù)培訓(xùn)工作，主崗、輔助崗位為二級生產(chǎn)單位班組主檢修工、檢修工等，服務(wù)崗位為對廠生產(chǎn)經(jīng)營行政工作起到服務(wù)性工作崗位的人員。

通過對崗位層次的進(jìn)一步分類，可以看出，云峰發(fā)電廠目前的崗位設(shè)置較為細(xì)化，崗位分工的層次、細(xì)致程度較為復(fù)雜，崗位規(guī)范化及專業(yè)化程度較高，集權(quán)程度也較高。主要是由于云峰廠建廠時間較早，在長期的生產(chǎn)實踐發(fā)展過程中通過不斷調(diào)整本廠的崗位設(shè)置，逐步形成了較為規(guī)范、細(xì)致的崗位設(shè)置體系，為云峰廠的安全生產(chǎn)、人身、電網(wǎng)設(shè)備安全提供了較為完善的組織保障。但較為細(xì)化及復(fù)雜的崗位層次，帶來的必然是人員多、崗位多的問題，目前云峰廠的超員現(xiàn)象及一崗多人現(xiàn)象是近幾年來崗位設(shè)置的主要問題，根據(jù)水力發(fā)電廠勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，云峰發(fā)電廠的核定定員人數(shù)為337人，但截止目前，云峰廠的期末人數(shù)為743人。形成超員這一問題的原因是多方面的，有歷史遺留的原因，也有體制的原因，超員現(xiàn)象也是我國大多數(shù)老水力發(fā)電企業(yè)面臨的崗位設(shè)置的主要問題。近年來東電公司及廠里內(nèi)部出臺了一系列的政策，比如主輔分離、減人增效，內(nèi)部退養(yǎng)、鼓勵職工自謀職業(yè)、廠內(nèi)部進(jìn)行的管理崗位“三統(tǒng)一”及技能崗位“三規(guī)范”等一系列加速人員流動，減少人員的政策，取得了一定的效果，但效果不十分明顯，因此，繼續(xù)實行內(nèi)部退養(yǎng)政策、通過自然減員、鼓勵員工“走出去”、把好人員入口關(guān)等措施，是目前解決云峰發(fā)電廠超員問題的主要措施。

圖1 云峰發(fā)電廠崗位層次簡圖

三、崗位職責(zé)

崗位職責(zé)是指員工所從事的工作的主要組成部分，一般由一些相關(guān)的任務(wù)構(gòu)成。根據(jù)員工的崗位職責(zé)內(nèi)容的不同，云峰廠二級單位大體可分為：生產(chǎn)單位、行政經(jīng)營管理單位、政工黨群、實總及物業(yè)。生產(chǎn)單位包含生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、發(fā)電部、維護(hù)部、水工部、通信部。行政經(jīng)營管理單位包含廠辦公室、人力資源部、發(fā)展計劃部、財務(wù)部、審計部、社會保險管理辦公室等。政工黨群單位包含政治工作部、監(jiān)察（紀(jì)檢）室、工會、新聞中心等。實總及物業(yè)單位包含物業(yè)管理部、運輸處、生活服務(wù)處、純凈水廠、實總綜合辦公室、實總安監(jiān)部、實總財務(wù)部、旅游公司、建筑安裝公司等。

2004年始，根據(jù)東電人資《關(guān)于推行績效管理工作的意見》文件精神，在全廠范圍內(nèi)全面實施開展績效管理工作。在推行績效管理工作過程中，廠成立了“崗位說明書編審辦公室”，下達(dá)了《全廠崗位設(shè)置明細(xì)表》，舉辦了“崗位分析與崗位說明書編制”培訓(xùn)班，受廠長委托，經(jīng)營副廠長在培訓(xùn)班上進(jìn)行了工作動員，人力資源部結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，對崗位分析、崗位說明書編制工作提出了具體要求，同時制定了崗位說明書的標(biāo)準(zhǔn)格式，明確了編寫要求、審核程序、批準(zhǔn)權(quán)限，并下發(fā)了崗位說明書范本。全廠崗位說明書的編制通過領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和員工的辛勤努力，歷時近兩個月的時間，全廠共編制崗位說明書451份。從總體質(zhì)量上看，崗位說明書結(jié)構(gòu)、格式統(tǒng)一規(guī)范，層次清楚，表述明晰，具有極強的可對照性和可操作性。

因此，通過績效管理工作的開展，使云峰廠的崗位職責(zé)進(jìn)一步規(guī)范明晰，并且有了完整合理的崗位說明書，對各個崗位的任職條件、任職要求有詳細(xì)的說明。崗位說明書從職責(zé)、任職條件、工作內(nèi)容和要求、檢查和考核四個方面對崗位進(jìn)行要求和說明，職責(zé)又分職權(quán)和責(zé)任對崗位各個方面進(jìn)行了說明。

四、結(jié)論

總之，企業(yè)最基礎(chǔ)的和最終極目的是生存，如何更快更好的適應(yīng)發(fā)展的大環(huán)境，立于不敗之地，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和企業(yè)組織構(gòu)建的首要任務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)。通過對云峰發(fā)電廠勞動組織管理幾個方面的粗淺探討和研究，可以為云峰發(fā)電廠今后人力資源管理的發(fā)展提供一個更高更廣的平臺。

參考文獻(xiàn)：

[1]加里·德斯勒（Dary Dessler）.人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社.

[2]石金濤.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M].上海交通大學(xué)出版社.

篇7

關(guān)鍵詞：人力資源管理；崗位分析；崗位說明書

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1009-9166（2011）0017(C)-0122-02

二十一世紀(jì)，知識和技術(shù)將成為經(jīng)濟生活的主導(dǎo)因素。知識經(jīng)濟，這一不久前多數(shù)人尚未陌生的詞匯正通過各種媒體進(jìn)入人們的視野，它昭示著一場正在醞釀中的生產(chǎn)力的革命以及未來世紀(jì)的經(jīng)濟格局，而人力資源作為生產(chǎn)力的主要構(gòu)成要素將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。

一、人力資源與人力資本的概念

人力資源，它屬于靜態(tài)的概念范疇。對于整個社會，它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合，受社會的政治、經(jīng)濟、文化和心理等各種因素的制約，并反過來對上訴諸因素施加至關(guān)重要的影響；而對于一個企業(yè)而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內(nèi)可以使用的全體人口的的勞動能力，它與社會人力資源構(gòu)成個別與總體的關(guān)系，是后者價值的具體表現(xiàn)。

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，作為生產(chǎn)力的主要構(gòu)成要素，將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。在知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)要想順利地生存和發(fā)展，必須在人力資源方面擁有絕對的優(yōu)勢，這就要求對自身人力資源進(jìn)行有效地管理、開發(fā)和利用。

二、崗位分析目的

崗位分析的概念：所謂“崗位分析”，又叫職位分析、職務(wù)分析或工作分析，是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能。主要是指通過系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標(biāo)崗位有關(guān)的信息，對目標(biāo)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，并加以科學(xué)系統(tǒng)的描述，做出規(guī)范化記錄的過程。

三、崗位分析的流程和工作內(nèi)容

（一）崗位分析流程：崗位的分析流程一般包括計劃準(zhǔn)備、信息收集、分析確認(rèn)、匯總反饋、應(yīng)用維護(hù)等幾個主要步驟。

（二）崗位分析工作內(nèi)容

1、計劃準(zhǔn)備階段工作內(nèi)容：建立崗位分析項目小組：明確崗位分析的目標(biāo)、目的和任務(wù)，取得單位領(lǐng)導(dǎo)的支持；建立崗位分析小組，制定方案，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協(xié)調(diào)和順利完成；了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)、工作流程；在進(jìn)行信息收集之前，對員工介紹崗位分析意義、目的及過程，介紹將要使用的調(diào)研方法，希望他們提供怎樣的配合。

2、信息收集階段工作內(nèi)容：信息收集是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。根據(jù)本所目前的崗位和工作流程搜集現(xiàn)有資料，獲得以下幾方面的信息：崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等級；工作關(guān)系：包括工作的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系；工作職責(zé)：包括員工的主要工作內(nèi)容是什么，該崗位最關(guān)鍵的職責(zé)；崗位發(fā)展路線：分為員工發(fā)展和自我發(fā)展兩種；工作條件與環(huán)境：工作條件包括該崗位完成工作任務(wù)需要哪些工具、儀器和設(shè)備；崗位對任職人員的要求：包括受教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)種類、身體條件、心理素質(zhì)、性格、特殊技能等。

3、分析資料階段工作內(nèi)容：對獲得的資料進(jìn)行匯總、整理、分類、總結(jié)，并進(jìn)行必要的判斷，從而得出對崗位全面、準(zhǔn)確和有條理性的認(rèn)識。主要從四個方面分析：崗位名稱分析、工作職責(zé)分析、任職資格分析、工作環(huán)境分析。

4、匯總反饋階段工作內(nèi)容：崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿，并向上級反饋，經(jīng)確認(rèn)和補充最終完成崗位說明書。

5、應(yīng)用維護(hù)階段工作內(nèi)容：將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理過程中，并在職位或組織發(fā)生變動時及時更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行匹配，將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、培訓(xùn)開發(fā)體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結(jié)合在一起，使傳統(tǒng)人事管理所帶來的弊端迎刃而解，進(jìn)而為藥檢所整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有利的支持。

四、崗位說明書

崗位分析的直接結(jié)果之一就是形成崗位說明書，它是崗位分析的產(chǎn)品。許多事業(yè)單位開展崗位分析，大多參照企業(yè)單位的經(jīng)驗與模式，但由于事業(yè)單位工作專業(yè)跨度大，流程復(fù)雜，事務(wù)性的工作任務(wù)很多，難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務(wù)其流程也相當(dāng)復(fù)雜。許多任務(wù)的量與質(zhì)缺乏明確的量化指標(biāo)，因此藥檢所只有根據(jù)自身的行業(yè)特征與專業(yè)特點，明確目標(biāo)，遵循“源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”與“分工和協(xié)作統(tǒng)一”的原則，才能編制出一套詳略得當(dāng)，具有深遠(yuǎn)指導(dǎo)意義和最大使用價值的崗位說明書。

一套好的崗位說明書應(yīng)是一個相互關(guān)聯(lián)的體系，而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協(xié)調(diào)配合。對一些相關(guān)聯(lián)的職位，一定要明確彼此的職責(zé)、權(quán)限與任務(wù)，要使相關(guān)的職位之間相互對照，既要各成一個體系，又要成為一個相互關(guān)聯(lián)的有機整體，保證崗位說明書的整體性。

五、結(jié)論和建議

（一）結(jié)論：對于一個組織來說，崗位是其中最基本的細(xì)胞，是根據(jù)組織目標(biāo)而設(shè)置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的，“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。崗位分析，既為建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理模式奠定了基礎(chǔ)。又明確了組織內(nèi)各崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)容。實施崗位分析，使員工對自己的崗位有了新的認(rèn)識，樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺，崗位分析指明了員工競爭進(jìn)取的方向，有效地激發(fā)了員工的上進(jìn)心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔(dān)風(fēng)險的弊端，有能力、有貢獻(xiàn)、專業(yè)素質(zhì)高的員工價值得到認(rèn)可。工作積極性和主人翁責(zé)任感明顯增強，每一名員工都可以根據(jù)自己的專業(yè)特點，在不同的崗位上實現(xiàn)自己的職業(yè)追求，逐步成長為優(yōu)秀人才。

（二）建議：

1、準(zhǔn)確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達(dá)到一定目的而進(jìn)行的。當(dāng)組織出現(xiàn)以下幾種情況時，對崗位分析的需要尤為迫切。當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生變化需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、組織內(nèi)部高層管理人員發(fā)生變化需要對工作進(jìn)行調(diào)整、組織業(yè)務(wù)工作發(fā)生變化工作流程改變、大規(guī)模招聘需要、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要、制定培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃需要等等。準(zhǔn)確把握實施崗位分析的時機，可以獲得管理層對崗位分析工作的支持，減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解，使崗位分析工作能夠順利實施。

2、提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關(guān)的培訓(xùn)、相應(yīng)的辦公設(shè)備、其他本部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應(yīng)手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大的效益。

3、運用激勵機制，達(dá)到激勵的效果。激勵一方面可以調(diào)動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進(jìn)行引導(dǎo)，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質(zhì)有所提高，從而使人才增值。企業(yè)可以通過滿足員工對物質(zhì)需求和精神需求兩種方法來實現(xiàn)，滿足物質(zhì)需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升、發(fā)展機會、感情關(guān)懷和工作成績認(rèn)可等方式來實現(xiàn)。

作者單位：中國有色集團撫順紅透山礦業(yè)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]姚若松,苗群鷹編著.工作崗位分析中國紡織出版社,2003.

[2]孟風(fēng)蓮,高景宏.崗位價值分析在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用.化工管理,2008年03期.

篇8

關(guān)鍵詞：高職院校；基層行政管理人員；績效管理

0引言

高職院校以提高教學(xué)質(zhì)量為首要目標(biāo)，學(xué)校往往把主要精力用于授課教師、教學(xué)的考評上，行政崗位類別繁多，工作內(nèi)容復(fù)雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導(dǎo)致行政人員工作安于現(xiàn)狀，效率低下、業(yè)績差，直接影響到整個學(xué)校的發(fā)展方向。隨著高職院校的不斷發(fā)展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現(xiàn)和不斷推進(jìn)，行政人員的新問題不斷涌現(xiàn)，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。

1當(dāng)前高職院校行政人員績效的現(xiàn)狀及出現(xiàn)的問題

績效管理是一項復(fù)雜而艱巨的工程?，F(xiàn)許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導(dǎo)致行政效率低，工作業(yè)績效差，當(dāng)前出現(xiàn)的績效管理問題表現(xiàn)為以下幾方面：

1.1缺少崗位設(shè)置和崗位分析

高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數(shù)高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統(tǒng)性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過于繁忙，工作壓力巨大，有的部門過于清閑，人員冗余；部門內(nèi)因人設(shè)崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區(qū)”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責(zé)任。由此可見，目前高職院校的分配制度沒有體現(xiàn)按勞分配、按勞取酬為基本準(zhǔn)則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創(chuàng)造力。

1.2行政管理人員的工資與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)性小

高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構(gòu)成?；竟べY主要由專業(yè)技術(shù)、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業(yè)技術(shù)系列工資，行政管理人員大多選擇專業(yè)技術(shù)工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬于各類辦公室專業(yè)人員或曾經(jīng)是教師；②專業(yè)技術(shù)同級別工資高于行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領(lǐng)導(dǎo)任職資格必須是副高職稱及以上。由此可使行政管理人員更青睞專業(yè)技術(shù)崗位工資。高職院?？冃ЧべY出臺后，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內(nèi)容、工作強度和工作業(yè)績掛鉤，而是再次以職稱等級為基礎(chǔ)發(fā)放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的刺激，導(dǎo)致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據(jù)是以論文、著作數(shù)量為基礎(chǔ)，這也是加劇了我國論文質(zhì)量不高的原因之一。當(dāng)行政管理人員一旦取得高職稱以后，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現(xiàn)“績效”。

1.3缺乏對行政人員系統(tǒng)的績效考核，行政人員與學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性小

高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統(tǒng)的考核體系，評價空缺或績效指標(biāo)量化程度低。缺失系統(tǒng)的考核體系，有些學(xué)校年終對全體教師做一個“事業(yè)單位年度考核”評估，無指標(biāo)體系指引，根據(jù)部門人員的人數(shù)確定優(yōu)秀人數(shù)，有的部門依靠上級領(lǐng)導(dǎo)主觀和單一評價得出優(yōu)秀員工，有的部門輪流坐“優(yōu)秀”，有的部門照顧“關(guān)系戶”，導(dǎo)致考核信度低。低信度考核結(jié)果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團隊。同時大多數(shù)學(xué)校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務(wù)收集形成學(xué)院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，無法通過工作績效實現(xiàn)個人考核目標(biāo)。

2完善高職院校行政人員績效管理的具體措施

科學(xué)的績效管理體制，首先進(jìn)行崗位設(shè)置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說明書，配合科學(xué)的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴(yán)格的考評結(jié)果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標(biāo)、考評指標(biāo)。具體來講要做好以下幾方面工作：

2.1首先進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)

工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)和前提，工作分析所形成的崗位說明書更是員工績效考核、目標(biāo)管理、薪酬政策的基本依據(jù)。進(jìn)行科學(xué)的崗位分析形成可靠崗位說明書是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標(biāo)的協(xié)調(diào)。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)范分析,確定崗位的準(zhǔn)入資格條件、工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容，并形成有效的崗位說明書。高職院校中的崗位分析需要強調(diào)的是分析人員的構(gòu)成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構(gòu)成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學(xué)者、人力資源管理咨詢公司的專業(yè)人員和學(xué)校內(nèi)部的人事專家共同完成崗位評估，校內(nèi)人事專家只承擔(dān)顧問和咨詢的任務(wù)，既了解學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)，又熟知學(xué)校行政人員的工作內(nèi)容以及表現(xiàn)，同時賦予三種專家一定的權(quán)重比值，以確保崗位分析的公平性和準(zhǔn)確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責(zé)任以及工作環(huán)境四個要素，運用座談法、問卷調(diào)查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設(shè)計，最后形成崗位說明書。崗位說明書明確按工作需要設(shè)置崗位，按崗定責(zé)、權(quán)責(zé)分明。崗位說明書根據(jù)學(xué)校的發(fā)展和目標(biāo)定期進(jìn)行更新修改，以確保更適合學(xué)校的需求。

2.2結(jié)合學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立績效考核體系

建立績效考核體系首先要以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為藍(lán)本，明確學(xué)校的考核目標(biāo)，至上而下，把學(xué)校的戰(zhàn)略任務(wù)層層分解與細(xì)化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一個局部調(diào)整，從而形成一個考核網(wǎng)絡(luò)?？冃Э己梭w系難點是績效考核指標(biāo)設(shè)立，根據(jù)我國現(xiàn)行干部的考核標(biāo)準(zhǔn)，即德、能、勤、績、廉五方面，結(jié)合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標(biāo)，可運用層次分析法設(shè)計將德、能、勤、績、廉細(xì)分，以工作說明說書為基礎(chǔ)融入工作能力、工作業(yè)績和工作態(tài)度等相關(guān)指標(biāo)，添加學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性指標(biāo)，確定績效指標(biāo)的權(quán)重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現(xiàn)的缺陷應(yīng)不斷地完善和改進(jìn)，同時績效考核系統(tǒng)具有充分的彈性來適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略形式所發(fā)生的變化?？冃гu價可采用360度評價體系，考核主體不僅是部門領(lǐng)導(dǎo)，還可增加部門同事、服務(wù)對象以及人事管理專家小組。客觀公正的考核體系杜絕了現(xiàn)行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結(jié)果更科學(xué)、公正、合理。

2.3合理運用績效考核結(jié)果，建立有效的激勵機制

績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結(jié)果，與績效考核過程同等重要，為學(xué)校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結(jié)果為依據(jù)。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說明書為基礎(chǔ)，結(jié)合市場薪資水平，再以績效考核結(jié)果的等次為依據(jù)，須從以上三個方面考慮，設(shè)計出行政人員的績效工資體系，才能真實地體現(xiàn)員工在組織內(nèi)的貢獻(xiàn)和價值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創(chuàng)造性，解決了行政人員的工作效率低和業(yè)績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認(rèn)同感，提升了員工的滿意度。

3結(jié)束語

高職院校相對于本科學(xué)院規(guī)模小，但行政管理人員也是學(xué)院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學(xué)生提供的服務(wù)不夠全面，制約著學(xué)校的發(fā)展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學(xué)校的發(fā)展提供有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇鈞.員工工作分析、薪酬設(shè)計與績效考核實務(wù)全書[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2007.

[2]陳娟.我國高校績效管理研究現(xiàn)狀、問題與發(fā)展趨勢[J].西安電子科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010（11）.

[3]王蕓鳳.高校行政管理人員績效評價與提升策略研究[J].合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012（5）.

篇9

【關(guān)鍵詞】SAT方法 KSA（知識、技能和態(tài)度的總和） 崗位分析 任務(wù)分析

一、SAT方法簡介

SAT即系統(tǒng)化培訓(xùn)方法（The Systematic Approach to Training）是針對某個工作崗位提出從事該崗位工作的人員所具備的全面工作能力要求，通過編制和實施培訓(xùn)大綱使人員達(dá)到該崗位所需的全面工作能力的要求，并對整個培訓(xùn)過程進(jìn)行有效評價。

SAT是可自我完善的一套辦法，它既確定培訓(xùn)任務(wù)和完成某項工作所需的能力，又實施和評價為具備這些能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。

二、SAT的實施過程流程

SAT包括崗位任務(wù)的分析、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)計、培訓(xùn)教材開發(fā)、培訓(xùn)方法的實施、培訓(xùn)方法的效果評價5個階段的全過程。

（一）SAT分析階段

崗位全面工作能力是指完成某一崗位工作所要求的知識、技能和態(tài)度（KSA）的總和，SAT的實施首先針對某個工作崗位，提出崗位工作能力要求及工作的培訓(xùn)需求。

崗位任務(wù)分析階段的分析方法主要有：崗位工作和任務(wù)分析：針對某個工作崗位，列出要完成的培訓(xùn)任務(wù)清單，把任務(wù)分解成每個單元步驟，然后確定每單元所要求的KSA的過程。崗位全面能力分析：通過收集崗位本人的需求及專題組的經(jīng)驗、知識和判斷，提出某個崗位的KSA要求。崗位工作與任務(wù)分析和崗位全面能力分析相結(jié)合的分析。

（二）SAT設(shè)計階段

（1）首先制定培訓(xùn)目標(biāo)，即最終目標(biāo)和分解目標(biāo)。最終目標(biāo)直接與某項任務(wù)和全面工作能力有關(guān)，在完成一項培訓(xùn)科目之后對學(xué)員所需達(dá)到能力的要求;分解目標(biāo)是最終目標(biāo)的子目標(biāo)，在完成這些分解目標(biāo)后才可完成最終目標(biāo)。

（2）制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃。將分析階段輸出的全面工作能力KSA的要求轉(zhuǎn)換成培訓(xùn)目標(biāo)，再把這些培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計為培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃包括初始培訓(xùn)計劃和繼續(xù)培訓(xùn)計劃;培訓(xùn)單元。根據(jù)工作任務(wù)的要求設(shè)置不同的培訓(xùn)單元，編制不同的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)單元包括：最終目標(biāo)和分解目標(biāo)、學(xué)員的入學(xué)條件、時間安排、實施要求、考核項目、評價標(biāo)準(zhǔn)等;培訓(xùn)方式。培訓(xùn)方式主要有：課堂培訓(xùn)――基礎(chǔ)理論、安全授權(quán)、管理培訓(xùn)和系統(tǒng)設(shè)備的課堂理論培訓(xùn);在崗培訓(xùn)――在崗培訓(xùn)的課程;技能培訓(xùn)――模擬機、實驗室、設(shè)備模擬體等。

（三）SAT開發(fā)階段

培訓(xùn)教材開發(fā)和課程計劃安排。根據(jù)設(shè)計階段輸出的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃編寫所有的培訓(xùn)教材，涵蓋課程計劃、教員用書教材。教材的檢查評估。有效檢查包括三個方面：同行檢查、試點分析、學(xué)員成績。在完成培訓(xùn)教材及相關(guān)材料開發(fā)并審查通過后進(jìn)入培訓(xùn)實施階段。

（四）實施階段

實施階段是要求學(xué)員使用編寫好的培訓(xùn)教材和課程計劃實施培訓(xùn)后成為合格的學(xué)員的過程。過程包括教員備課、預(yù)測試、開展培訓(xùn)、考核。要對學(xué)員開展預(yù)測試，摸底學(xué)員情況，使學(xué)員達(dá)到培訓(xùn)計劃中規(guī)定的入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。教員備課期間要按照計劃審核全部教材的內(nèi)容，檢查教學(xué)設(shè)施和培訓(xùn)教材情況。在學(xué)員培訓(xùn)期間、完成培訓(xùn)后對學(xué)員進(jìn)行考核。

（五）評價階段

（1）內(nèi)部評價。內(nèi)部評價與SAT其他階段的活動過程結(jié)合起來，使評價過程成為經(jīng)常性的行為，并將實際性能水平與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)差異，應(yīng)判定差異的重要性、分析差異產(chǎn)生的原因、改進(jìn)完善SAT培訓(xùn)方法。

（2）外部單位的獨立評價。獨立評價由業(yè)主和培訓(xùn)部門之外的人員開展，人員包括行業(yè)組織、國際組織、國內(nèi)行業(yè)主管部門或其他獨立審查部門。

三、SAT在電力企業(yè)應(yīng)用的探討

隨著電力系統(tǒng)的逐步深化改革，對發(fā)電、輸配電、電力施工有更高的安全、經(jīng)濟、質(zhì)量運營要求，所以SAT系統(tǒng)化培訓(xùn)的方法越來越多的應(yīng)用于電力企業(yè)，通過SAT培訓(xùn)使員工達(dá)到該崗位所需的全面工作能力，增強企業(yè)的實力和活力。

SAT在核電行業(yè)，特別是AP1000核電培訓(xùn)的經(jīng)驗證明，系統(tǒng)化培訓(xùn)方法對培訓(xùn)管理的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，專業(yè)化培訓(xùn)質(zhì)量和效率是不可或缺的優(yōu)良方式。

電力企業(yè)在崗位劃分、全面能力培訓(xùn)和考核評估等方面有傳統(tǒng)基礎(chǔ)和豐富經(jīng)驗，結(jié)合SAT方法的應(yīng)用會，使電力員工培訓(xùn)達(dá)到更好的效果，同時SAT的培訓(xùn)程序也能得到簡化。

（一）編制崗位說明書

人資部門根據(jù)崗位分析和任務(wù)分析，結(jié)合現(xiàn)有的崗位劃分、人力資源規(guī)劃，梳理各部門崗位、人員配置情況，制定崗位說明書編制指導(dǎo)程序，組織、指導(dǎo)各專業(yè)職能部門編寫崗位說明書，并進(jìn)行溝通修改，篩選崗位信息，提煉工作任務(wù)，制訂任職資格，判斷和確定崗位人員勝任工作的知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗等各方面素質(zhì)要求，編制、審核全廠崗位說明書或崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位KSA需求設(shè)置，做到全面涵蓋崗位所需的信息、任務(wù)、資格、能力、知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度。

（二）制定崗位培訓(xùn)目標(biāo)

人資部門與專業(yè)部門共同分析現(xiàn)有崗位人員技能綜合現(xiàn)狀，識別崗位關(guān)鍵任務(wù)，對照崗位說明書，找到與崗位KSA的偏差。

根據(jù)崗位員工入職通用技能、技術(shù)資格技能、培訓(xùn)授權(quán)管理、業(yè)務(wù)拓展等綜合要求，編制崗位分解培訓(xùn)目標(biāo)和最終培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計培訓(xùn)目標(biāo)的邏輯順序，設(shè)置培訓(xùn)考核科目等。

崗位培訓(xùn)目標(biāo)原則做到分解目標(biāo)要直接支持最終目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)的難度不能超出學(xué)員的學(xué)習(xí)能力。

（三）培訓(xùn)教員及教材的準(zhǔn)備

根據(jù)員工工作表現(xiàn)出現(xiàn)的偏差及電廠規(guī)程變更、運行電站變更、改造或者引進(jìn)新設(shè)備、崗位職責(zé)變更等崗位需求分析，獲取保持和增強崗位相應(yīng)的工作技能和能力所必須培訓(xùn)的一系列課程及培訓(xùn)大綱。根據(jù)培訓(xùn)大綱及課程選取合適的教員，并對教員的培訓(xùn)、考核制定完善措施。

崗位培訓(xùn)大綱、課程設(shè)置采用標(biāo)準(zhǔn)模板，按照工程技術(shù)授權(quán)類、程序文件類、通用技能類、專業(yè)技能類、拓展類等不同類別，區(qū)分必修和選修，錄入各部門所有崗位的課程清單，并以正式的程序文件運行。

培訓(xùn)教員、教材的審查使用電子化流程，使培訓(xùn)開發(fā)流程更加清晰、快捷，便于跟蹤相關(guān)更改信息，及時調(diào)整開發(fā)進(jìn)度及要求等。

（四）SAT的實施

實施階段主要執(zhí)行培訓(xùn)計劃，選擇教員，確認(rèn)培訓(xùn)資源，開展培訓(xùn)實施，評估目標(biāo)實現(xiàn)情況。

SAT的實施根據(jù)不同單位的情況和具備的資源開展不同的實施方法，主要采用在崗培訓(xùn)和外出培訓(xùn)兩種方式，外出培訓(xùn)實現(xiàn)集團統(tǒng)一規(guī)劃、共享培訓(xùn)資源;在崗培訓(xùn)是SAT主要形式，充分利用單位工作現(xiàn)場、模擬機、實驗室開展此類培訓(xùn)，讓學(xué)員達(dá)到與工作任務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。

培訓(xùn)的實施需要建立培訓(xùn)信息化平臺，將外出培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)實施系統(tǒng)程序化管理，信息管理涵蓋了從培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評價、培訓(xùn)資源、培訓(xùn)記錄檔案等培訓(xùn)管理流程的各個方面和環(huán)節(jié)，健全培訓(xùn)管理程序體系和組織網(wǎng)絡(luò)，并在運行中不斷收集反饋信息，持續(xù)完善。

（五）SAT評估與循環(huán)改進(jìn)

根據(jù)培訓(xùn)課程目的和內(nèi)容，采用調(diào)查問卷、筆試、在崗及外出模擬實訓(xùn)、現(xiàn)場提問、交流討論、提交學(xué)習(xí)筆記、提交學(xué)習(xí)體會等多種考核方式對培訓(xùn)效果進(jìn)行核查、分析，考核。

通過定期內(nèi)部評價和外部評價全面審查員工能力培訓(xùn)效果、結(jié)合績效考核，對每個員工進(jìn)行針對性考核，對企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一性、適應(yīng)性評價，從培訓(xùn)滿意度、學(xué)習(xí)度、應(yīng)用度等多個維度對培訓(xùn)效果進(jìn)行了評估，以收集反饋信息，通過年度循環(huán)培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)大綱及培訓(xùn)管理。

四、SAT方法應(yīng)用小結(jié)

本文從SAT基本方法流程和核電應(yīng)用實踐效果，探討SAT方法在電廠培訓(xùn)管理中的應(yīng)用，指導(dǎo)電力系統(tǒng)人員培訓(xùn)管理，實踐證明SAT是獲得并保持電廠人員資格和工作能力、保證人員培訓(xùn)質(zhì)量的最好的培訓(xùn)方法。

電力培訓(xùn)管理需盡快建立一套SAT標(biāo)準(zhǔn)化、適于電力崗位的培訓(xùn)大綱和教材庫體系，通過培訓(xùn)實施和后評價過程進(jìn)行完善和改進(jìn)，固化電力企業(yè)崗位培養(yǎng)模式，適應(yīng)新時期電力系統(tǒng)的智能化快速發(fā)展、安全經(jīng)濟運營的需要。

參考文獻(xiàn)：

篇10

1．績效考評體系雖然經(jīng)過多次調(diào)整完善，但是一直都沿用多指標(biāo)加權(quán)體系，效益指標(biāo)的核心導(dǎo)向作用難以充分發(fā)揮，有時并不能指示明確的經(jīng)營導(dǎo)向，在考核范圍上一直沒有突破，仍然是單緯度的績效考核，沒有實施分產(chǎn)品、分機構(gòu)、分部門的三維考評體系。

2．限于考核方法和數(shù)據(jù)來源，績效考評主要是對過去業(yè)績的評價和當(dāng)期業(yè)績的考核，沒有從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，對遠(yuǎn)期績效關(guān)注不夠，難以將遠(yuǎn)期的預(yù)期風(fēng)險引入當(dāng)期的考評之中，難以衡量當(dāng)期經(jīng)營對長期績效的影響。如果與現(xiàn)有干部任用制度聯(lián)系起來，將會帶來很多問題。

3．考核中的平均主義現(xiàn)象依然存在。績效考核的收入分配大致按管理人員和員工兩大類別進(jìn)行分配，對于各部門工作任務(wù)完成情況有量化指標(biāo)進(jìn)行考核，但對員工沒有具體的量化考核指標(biāo)，大多是定性考核，只要沒出大問題，在進(jìn)行收入分配時，各部門仍然采取平均分配。這種考核結(jié)果給員工工作積極性帶來負(fù)面影響，不能充分發(fā)揮績效考核的激勵機制作用。

4．考核指標(biāo)缺乏相對穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。以往的考核過程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致被考核者無所適從。如果績效考核中的各項指標(biāo)每年都處于變化之中，那么考核結(jié)果在一定程度上就失去了可比性和參考價值。在同一年度考核中，又臨時出臺部分考核任務(wù)和政策，有重復(fù)考核現(xiàn)象。

5．考核時只注重各項考核指標(biāo)完成情況，沒有考慮各項指標(biāo)完成的成本高低。各部門只注重各自的任務(wù)指標(biāo)完成，會不惜代價的進(jìn)行成本投入，不能適應(yīng)商業(yè)銀行改革的需要。而且，以往的考評體系多注重一些規(guī)模、發(fā)展指標(biāo)，綜合考評對全行的各類考核整合力度不夠，導(dǎo)致對規(guī)模擴張控制力度不足。

遵循薪酬激勵公平、競爭、經(jīng)濟、法治的原則，按照“職責(zé)明晰、利益互動、目標(biāo)量化、考核到崗、按績計酬”的總體思路，因崗、因人設(shè)定績效工資分配方案，突出個人績效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學(xué)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬在經(jīng)營管理中的激勵作用。

1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部的員工構(gòu)成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點。進(jìn)行工作崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基本職能，只有通過工作崗位分析，才能開展產(chǎn)生工作職位說明書，從而可以得到崗位價值評估和崗位績效考核指標(biāo)的核定，也才能使我們對崗位和績效得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可。同時，員工通過工作職位說明書，對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

2．重構(gòu)考核指標(biāo)體系。根據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求和現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展方向，改革后的考評模式應(yīng)由外延擴展型變?yōu)榭冃r值型。其特征為：價值型指標(biāo)數(shù)量明顯多于規(guī)模型指標(biāo)；價值型指標(biāo)權(quán)重明顯大于規(guī)模型權(quán)重。提高指標(biāo)的綜合性，構(gòu)建以少量核心指標(biāo)為主體，結(jié)合部分針對當(dāng)期工作重心的輔助指標(biāo)，融合相對評價指標(biāo)與絕對預(yù)算指標(biāo)的指標(biāo)體系。以提高績效考評的科學(xué)性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導(dǎo)資源配置方向，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，銀行考核指標(biāo)體系應(yīng)進(jìn)行以下幾個方面的調(diào)整：

第一，引入模擬經(jīng)濟增加值（EVA）單項排名指標(biāo)。經(jīng)濟增加值作為衡量公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善的重要指標(biāo)，充分考慮了財務(wù)成本、風(fēng)險成本、資本成本，涵蓋了公司價值創(chuàng)造過程中的主要因素，應(yīng)作為考核的核心指標(biāo)。但由于該指標(biāo)系絕對指標(biāo)，不宜于直接進(jìn)行行際間的比較，故對其不進(jìn)行考評計分，只按照指標(biāo)值的高低進(jìn)行排名，以突出反映各行對全行價值增值的貢獻(xiàn)水平。

第二，增加集約經(jīng)營度指標(biāo)。針對國有商業(yè)銀行機構(gòu)人員多、中間收入增長慢、資源配置效率低下等問題，為優(yōu)化系統(tǒng)性資源配置，形成有效的經(jīng)營合力，需要增設(shè)集約經(jīng)營度指標(biāo)，并從點均存款、卡均銀行卡業(yè)務(wù)收入、人均標(biāo)準(zhǔn)保費和人均國際結(jié)算收入四個方面考核各行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況和投入產(chǎn)出水平，以引導(dǎo)各級銀行不斷提高核心競爭力。

第三，增加中長期貸款占比指標(biāo)。增加中長期貸款占比指標(biāo)，規(guī)定上限，以加強全行流動性風(fēng)險和利率風(fēng)險管理，逐步縮小流動性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加內(nèi)控管理指標(biāo)。增加內(nèi)控管理指標(biāo)，加大對違規(guī)經(jīng)營、案件事故的處罰力度，促進(jìn)各級銀行不斷提高經(jīng)營管理水平。

第五，完善指標(biāo)計算口徑。完善指標(biāo)計算口徑，取消重復(fù)考核和操作性較差的部分指標(biāo)。如為有效抑制個別銀行日益膨脹的固定資產(chǎn)投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國銀監(jiān)會成本收入比率考核指標(biāo)的計算方法，調(diào)整收入費用率指標(biāo)計算口徑（在費用口徑中增加當(dāng)期固定資產(chǎn)折舊部分），并用成本收入比率指標(biāo)代替收入費用率指標(biāo)。為遏制存款市場的惡性競爭，可考慮取消存款市場占有率考核指標(biāo)。