導(dǎo)語：如何才能寫好一篇新商業(yè)模式的創(chuàng)新，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的新課題。

所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質(zhì)性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術(shù)設(shè)計中的設(shè)計理念。它指把多種舊的設(shè)計元素重新排列組合，形成新的設(shè)計作品。把“舊元素，新組合”應(yīng)用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達集團，就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心，伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標(biāo)準(zhǔn)樣式”連續(xù)擴張，獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

萬達商業(yè)模式的內(nèi)在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發(fā)。如此，萬達商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)萬達的快速擴張。

商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產(chǎn)生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時，設(shè)定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進，并最終產(chǎn)生新的價值。

嫁接創(chuàng)新

中國企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領(lǐng)域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領(lǐng)域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標(biāo)桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標(biāo)桿企業(yè)

在很多行業(yè)中，當(dāng)一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標(biāo)桿企業(yè)模式的方式。

在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關(guān)鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權(quán)、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關(guān)系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務(wù)員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當(dāng)?shù)匦纬梢环N消費風(fēng)尚和潮流。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經(jīng)典上市，以及洋河藍色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。

異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機構(gòu)成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據(jù)稱達到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內(nèi)。一旦顧客進入店內(nèi)，永琪就獲得向顧客推銷預(yù)付卡的機會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設(shè)置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標(biāo)。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規(guī)模效應(yīng)，向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內(nèi)人士說，僅這一轉(zhuǎn)手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。

打破邊界

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務(wù)。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。

定位創(chuàng)新

基于眾多中國企業(yè)已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設(shè)計商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設(shè)計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張，并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務(wù)、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務(wù)進行闡述。

重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)

不同細分市場的消費者，對產(chǎn)品/服務(wù)的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結(jié)構(gòu)。消費者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當(dāng)消費者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業(yè)進行消費需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。

在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領(lǐng)跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務(wù)模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務(wù)領(lǐng)域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

消費者對于母嬰服務(wù)的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，進入全新的母嬰服務(wù)領(lǐng)域，并以服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

重新定義產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品或服務(wù)的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)），來滿足目標(biāo)消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，為產(chǎn)品或服務(wù)重新做一個根據(jù)消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務(wù)，即提供一種全新的價值內(nèi)容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務(wù)），但更強調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關(guān)注復(fù)印機高超的復(fù)印技術(shù)和它優(yōu)異的復(fù)印速度，而佳能通過低價格和高質(zhì)量的復(fù)印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調(diào)款式設(shè)計和風(fēng)格；吉列剃須刀強調(diào)剃須徹底干凈，比克則強調(diào)剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

篇2

（1.江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江西 南昌 330013；2.江西財經(jīng)大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學(xué) 商學(xué)院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計算機與計算機網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對云計算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營思想、價值觀念或者某種營銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營創(chuàng)新思想的具體實現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營機制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機聯(lián)系而最后落實到如何運作的價值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動力驅(qū)動而開展的一項創(chuàng)新活動。眾多學(xué)者認為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內(nèi)部動力，其中外部動力包括新技術(shù)推動、企業(yè)競爭驅(qū)動、客戶需求拉動等，內(nèi)在動力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、承擔(dān)風(fēng)險和不確定性的能力對企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機會去實施創(chuàng)造價值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對商業(yè)模式創(chuàng)新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢創(chuàng)造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業(yè)模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業(yè)模式是一個由相互聯(lián)系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計過程劃分為動員、理解、設(shè)計、執(zhí)行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進和商業(yè)模式的再設(shè)計四個階段。

3.實施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實施對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實施研究的重點放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測試、技術(shù)測試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測試和財務(wù)測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業(yè)模式發(fā)展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認同組織和個人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業(yè)內(nèi)貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時，經(jīng)理層面對的是不確定的、不可預(yù)測的、快速變化的市場，這對經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，是在現(xiàn)有市場細分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創(chuàng)造這一根本目的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網(wǎng)絡(luò)共五類?？偟膩碚f，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實施路徑還是要針對企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施路徑選擇

要想實現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計算企業(yè)面前有三條路徑實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對企業(yè)原有商業(yè)模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達到一定程度時導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新注重對原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對原有商業(yè)模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對于云計算企業(yè)而言，也是在探討如何對原有商業(yè)模式要素進行有效組合，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對于很多云計算企業(yè)，要想實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實現(xiàn)對原有商業(yè)模式進行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對原有的商業(yè)模式實現(xiàn)破壞性毀滅的同時，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對企業(yè)進行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新。可以說，云計算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認為云計算企業(yè)應(yīng)該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式必須是對原有商業(yè)模式進行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運用云計算平臺，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

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篇3

自2014年1月1日起，全國范圍內(nèi)開展了鐵路運輸和郵政業(yè)營改增試點，全部交通運輸業(yè)及郵政業(yè)均邁入了營改增的改革浪潮中。從以前試點的情況來看，道路旅客運輸業(yè)（僅指長途客運、班車、公交車、出租車）可以選擇簡易征收，稅負總體影響不大，但貨物運輸業(yè)因稅率大幅提高，進項抵扣不足，稅負己明顯上升，輔助物流業(yè)稅率有一定的增長。

隨著更多的行業(yè)納入營改增，三年的過渡期后，可以選擇簡易征收政策的特殊服務(wù)估計會越來越少，實行以進項抵扣為核心的增值稅一般納稅人繳稅模式將是營改增的最終目標(biāo)，所有的企業(yè)均無法擺脫稅收鏈條的環(huán)環(huán)相扣，只有規(guī)范管理，正確核算，做大做強，選擇具有一般納稅人資格的客戶合作才是根本出路。

在高鐵和營改增時代，道路運輸企業(yè)必須轉(zhuǎn)換觀念、應(yīng)對挑戰(zhàn)，尋找藍海，商業(yè)模式亟需創(chuàng)新。

“大數(shù)據(jù)時代”的商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是指企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)、并獲取利潤，通俗地說，就是企業(yè)如何賺錢。它包含四個部分；用戶價值定義、利潤公式、產(chǎn)業(yè)定位、核心資源和流程。

商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值，通俗地說，就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。新引入的商業(yè)模式，既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動力機制方面不同于已有商業(yè)模式。

理性經(jīng)濟人應(yīng)充分認識到，在全球化浪潮沖擊、技術(shù)革新加快及商業(yè)環(huán)境變得更加不確定的時代，決定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，不是資金，而是它的商業(yè)模式。創(chuàng)新并設(shè)計出更好的商業(yè)模式，成了經(jīng)濟界關(guān)注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新被認為能帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力。

商業(yè)模式創(chuàng)新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準(zhǔn)把握，對市場趨勢的精確預(yù)判。所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創(chuàng)新創(chuàng)意都來自于企業(yè)接觸的消費者和市場。商業(yè)模式創(chuàng)新也與計算機互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)世界的普及應(yīng)用密切相關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)是一種具有創(chuàng)造性破壞特點的媒介技術(shù)，它的出現(xiàn)改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和經(jīng)濟規(guī)則，海量數(shù)據(jù)的有效分析利用，標(biāo)志著“大數(shù)據(jù)經(jīng)濟”時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)使大量新的商業(yè)實踐成為可能，一大批基于它的新型企業(yè)應(yīng)運而生。

道路運輸企業(yè)商業(yè)模式分析

國內(nèi)的道路運輸企業(yè)目前的基本商業(yè)模式可概括為：客運為主業(yè)，其他相關(guān)業(yè)務(wù)依托客運，利用強大的市場主導(dǎo)地位獲取超額利潤。

各企業(yè)充分利用交通運輸部、“車進站，人歸點，站管車”的運輸管理基本原則，在全國高速公路網(wǎng)絡(luò)基本建成的有利條件下，利用場站及客運班線網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，對于一些效益明顯的城際直達班線，由運輸公司投資車輛并配備司乘人員，實行公車公營模式，因其收入、成本都相對可控，目前是各大運輸企業(yè)的主要利潤來源之一。

對于非直達的班線或市到縣的直達班線，通常采用經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)營的方式，由公司與實際經(jīng)營者簽訂合同，固定交納一定數(shù)額的利潤，其平時運營的收入、成本、稅金由經(jīng)營者自行承擔(dān)。場站服務(wù)也是道路運輸企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源之一，由于絕大部分運輸公司均擁有自己的客運場站，除可以為本公司及對開兄弟單位的客運班線提供組織客源、售票等業(yè)務(wù)以外，還可以為社會上所有的道路運輸企業(yè)提供場站服務(wù)?？梢哉f，以客運場站為戰(zhàn)略平臺，客運班線為主力部隊是當(dāng)前道路運輸企業(yè)最根本的生存模式。

同時，運輸公司普遍依托運輸主業(yè)開展小件快運、維修、車輛定位監(jiān)控服務(wù)、住宿餐飲、駕駛員培訓(xùn)、旅游、車輛銷售、燃料銷售、配件銷售等業(yè)務(wù)，并利用自己的房產(chǎn)和場地對外出租承包，收取租金或承包金。也有的企業(yè)還同時從事物流業(yè)務(wù)，但除了專業(yè)的大型物流企業(yè)外，此業(yè)務(wù)的比重普遍不大。長期以來，道路運輸企業(yè)基本是依靠客運這棵大樹生存的。

商業(yè)模式創(chuàng)新之一：

改變傳統(tǒng)的粗放型旅客運輸經(jīng)營模式

高鐵開通后，同向的客運班線面臨災(zāi)難性沖擊，運距超過二百公里以上的班線將不可避免地面臨收入下降甚至全面停班。以公務(wù)、商務(wù)人士為主要旅客的班線，高鐵開通后必死無疑，以務(wù)工人員或其他低端客戶為主的班線，通過采用低成本戰(zhàn)略降低票價可能還有一線生機。

道路運輸企業(yè)應(yīng)主動適應(yīng)客運市場變化，改變傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營模式，減少開通高鐵線路的市際直達快班的投入及營運班線，將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向高鐵盲區(qū)，特別是各市（縣區(qū)）到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的班線必將成為道路運輸企業(yè)以后的生命線。

同時，要改變原來以經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)營的模式；利用所有資源與條件將其改造為公車公營，也可以改造為公司控股、駕駛員參股的模式，當(dāng)然，也可以繼續(xù)采取經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)營，但要在進行全面細致的班線經(jīng)營效果核算基礎(chǔ)上，大幅度提高利潤定額，促使車輛承包業(yè)主的利益適當(dāng)下降，實現(xiàn)公司利益最大化。

在管理方式上，一定要依靠高新技術(shù)，充分發(fā)揮GPs定位系統(tǒng)、遠程監(jiān)控系統(tǒng)、自動售票系統(tǒng)等信息技術(shù)的作用，提高效率和效果。對直達快班的服務(wù)模式可進行改進，如增加途中配餐、增加上下客地點方便旅客就近上下車等。

在經(jīng)營觀念上，道路客運應(yīng)以市場和旅客為中心，主動服務(wù)于航空、高鐵等其他運輸方式，占領(lǐng)本應(yīng)歸屬于道路運輸業(yè)的市場，如主動做好與航空、高鐵的無縫接駁服務(wù)，占領(lǐng)終端服務(wù)市場，也可以嘗試購買多檔次的轎車，專門為改乘高鐵不開車出差的商務(wù)人士服務(wù)，并采用省區(qū)內(nèi)各大運輸企業(yè)共同服務(wù)的經(jīng)營模式，實行網(wǎng)絡(luò)預(yù)定等銷售方式，爭取中高檔乘客的市內(nèi)商務(wù)交通服務(wù)市場，并且針對公務(wù)車的退出，可以考慮建立專業(yè)車隊服務(wù)于黨政機關(guān)或事業(yè)單位。

公交車在市區(qū)外的縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)營運模式也要創(chuàng)新；從市場實際運行的結(jié)果來看，因為縣城內(nèi)人員對公交車的需求相對不大，公交車如果不從縣城延伸出去，在目前的定價和營運模式下，即使有財政的燃油補貼，想賺錢也是很難的事情！其必須從縣城拓展到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，最好的方式是將其他的運輸方式（如三輪車載客、私家車載客等）全部由公交公司替代，以確保公交車的實載率，形成城鎮(zhèn)客運公交專營的模式后，可對其經(jīng)營權(quán)實行有償承包經(jīng)營，減少經(jīng)營風(fēng)險，同時，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)班線進行公交化改革后，其票價可以根據(jù)市場需求確定，不一定完全按公交車的模式定價。

依托直達班線開展的快件業(yè)務(wù)也要創(chuàng)新。由于直達快班減少或停運，將使小件快件無法按時發(fā)出，各企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展市內(nèi)上門服務(wù)，通過上門收件集中用車輛運送或打包后到鐵路或航空托運等方式，將快件運送到目的地，并由對方合作伙伴或加盟商負責(zé)送貨上門，只有創(chuàng)新服務(wù)模式，才能保證客戶不流失，否則，快件業(yè)務(wù)也將受到很大的影響。

高鐵開通后，將有更多的人出門旅游，各大旅游城市的運輸業(yè)務(wù)必將有一個大的增長，運輸企業(yè)應(yīng)改變只收管理費不從事具體旅游運輸業(yè)務(wù)的模式，利用閑置車輛或購置新車投入到旅游客運業(yè)務(wù)中，并采用現(xiàn)代科技進行監(jiān)控，確保車輛在有效控制下運行，努力成為新的增長點。

商業(yè)模式創(chuàng)新之二：

創(chuàng)新客運服務(wù)經(jīng)營模式

目前，各客運站的基本模式就是建好場站后等客上門，旅客到站后排隊買票，然后到候車室等待上車。平時問題不大，但到了節(jié)假日高峰期，旅客出行就很難掌控。客運服務(wù)站應(yīng)引進高新技術(shù)，首先對售票模式進行徹底改造，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能手機技術(shù)、二維碼或條形碼等識別技術(shù)、自動售票及檢驗票技術(shù)、對售票驗票開清單環(huán)節(jié)進行信息化改造，實現(xiàn)24小時全球售票服務(wù)，并且可憑二維碼掃描直接上車；其次，對于站場的管理應(yīng)采用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，營運車輛進出站全部實行依托射頻技術(shù)的自動化管理，對于車輛的檢驗報班、調(diào)度運行、清單打印、費用結(jié)算全部實行聯(lián)網(wǎng)操作，降低運行成本。由于營改增后購進設(shè)備或軟件可以抵扣進項稅額，企業(yè)在技術(shù)改造時既可提高效率又可降低成本。

商業(yè)模式創(chuàng)新之三：

將商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)作為轉(zhuǎn)型的重點

由于道路運輸企業(yè)的特殊性，其下屬汽車站一般會處于中心地帶，由于人流物流的集中，其也具備發(fā)展成為商業(yè)中心的可能；由于運輸企業(yè)的占地面積往往很大，加之土地價格的不斷上升，使其土地資產(chǎn)占企業(yè)的總資產(chǎn)的比例一般都不低，很多會超過40%以上。同時，很多地方政府為了發(fā)展新城區(qū)或緩解老城區(qū)的交通壓力，往往會要求汽車站往城郊結(jié)合部或新城區(qū)搬遷，這雖然加大了企業(yè)的站場投資成本，但同時也為運輸企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提供了機遇，道路運輸企業(yè)一定要充分利用改造搬遷的機會，將原車站改造為具有前瞻性、適應(yīng)性的有特色的商業(yè)地產(chǎn)，但不應(yīng)該是一次性獲利的住宅房地產(chǎn)，而是可以長期受益的商業(yè)地產(chǎn)，使企業(yè)有長足的發(fā)展后勁。同時，在建設(shè)新車站的規(guī)劃上，應(yīng)考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的比例問題，兼顧其他的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，戰(zhàn)略上不能再完全依靠運輸利潤過日子，要充分考慮利用運輸業(yè)平臺發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)的問題。

商業(yè)模式創(chuàng)新之四：

打造新經(jīng)濟增長點，占領(lǐng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)制高點

靠制造業(yè)支撐和政府投資拉動的經(jīng)濟增長模式，應(yīng)該說是難以為繼的，我們的環(huán)境、資源、人力成本等均無法支持粗放型經(jīng)濟的發(fā)展，所以說，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是一個必然的選擇，營改增政策也釋放出調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進現(xiàn)代服務(wù)業(yè)升級的信號。

在客運業(yè)面臨巨大沖擊的時候，企業(yè)應(yīng)該考慮在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)上進行突破。高鐵開通后，由于其更安全便捷高效，將促使更多出行需求產(chǎn)生，會帶動旅游服務(wù)業(yè)、住宿餐飲業(yè)甚至商業(yè)的繁榮，道路運輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實力與特點，將淘汰下來的車輛投入到發(fā)展現(xiàn)代旅游服務(wù)業(yè)上。同時，可適度開發(fā)現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)（包括設(shè)立小額貸款公司或商業(yè)銀行，并可將其打造成企業(yè)的低成本融資平臺）住宿餐飲服務(wù)業(yè)、教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)、保健養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、體育休閑健身等產(chǎn)業(yè)，特別是基于現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用的各種服務(wù)業(yè)，將會有廣闊的市場前景，如利用GPS或北斗技術(shù)的車輛監(jiān)控定位服務(wù)、利用高清設(shè)備進行的小區(qū)或特定區(qū)域?qū)崟r監(jiān)控服務(wù)將有極大的需求，但企業(yè)投資時要占領(lǐng)制高點，要量力而行，不能盲目投資，要控制好風(fēng)險。

商業(yè)模式創(chuàng)新之五：

創(chuàng)新物流業(yè)經(jīng)營模式

由于市場競爭激烈，加之營改增增加了稅負，傳統(tǒng)的道路貨物運輸業(yè)生存艱難，但一些以高端客戶或快遞業(yè)為主的企業(yè)卻發(fā)展迅猛，運輸企業(yè)對于物流業(yè)的發(fā)展應(yīng)著眼于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和服務(wù)規(guī)范的制定，經(jīng)營上多利用高新技術(shù)、采取特色經(jīng)營服務(wù)（如冷庫鏈運輸、全物流鏈合作等）、建立大型物流基地（含倉儲、停車、住宿、貨代、開票等服務(wù)），牢牢掌握貨源與物流鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，普通運輸環(huán)節(jié)交給加盟合作車輛負責(zé)，對于外地業(yè)務(wù)可采取合作加盟等方式拓展，同時，應(yīng)大膽放棄長期看無發(fā)展前途且近期內(nèi)無經(jīng)營利潤的業(yè)務(wù)，走特色經(jīng)營之路，方能解決物流業(yè)問題。

商業(yè)模式創(chuàng)新之六：

以企業(yè)內(nèi)控制度為抓手，實現(xiàn)精細化管理

當(dāng)企業(yè)所處的生存環(huán)境較好時，粗放型管理影響的可能僅是利潤減少，但當(dāng)企業(yè)面臨艱難處境時，如果不強化管理，就有可能面臨破產(chǎn)。道路運輸企業(yè)應(yīng)審時度勢，既要有洞察市場變化的視野，更要有改革自身、開拓創(chuàng)新的胸懷與較強的執(zhí)行力。大到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策、企業(yè)文化，小到具體的業(yè)務(wù)流程管理和日常操作，立足于內(nèi)部控制制度的現(xiàn)代企業(yè)管理制度是企業(yè)在市場競爭中的必然選擇。

企業(yè)應(yīng)深刻認識到，只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以制度管理企業(yè)，以科學(xué)的方法規(guī)避風(fēng)險，才能使企業(yè)基業(yè)長青，在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，通過制度的建立與實施，使企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果從偶然變?yōu)楸厝唬瑥目刻斐燥埖桨从媱澃才殴ぷ?，改變一些運輸企業(yè)管理層事務(wù)繁忙，經(jīng)常充當(dāng)救火隊，而非決勝千里、運籌帷幄的狀況，使企業(yè)的機制更健全更靈活，職責(zé)明確，協(xié)作制衡，各項工作有章可循，全面實現(xiàn)精細化管理，真正做到細節(jié)決定成敗。

商業(yè)模式創(chuàng)新之七：

以預(yù)算管理及信息化為手段，創(chuàng)新成本管理模式

企業(yè)在經(jīng)營收入不可避免遭遇下降的情況下，做好成本管理至關(guān)重要，而預(yù)算管理和信息化手段應(yīng)該是成本管理的兩把利劍。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)控制度的重要組成部分，但由于其實施的難度較大，很多企業(yè)并沒有很好的執(zhí)行，其實，良好的預(yù)算管理能更好地對企業(yè)運行進行監(jiān)控并及時調(diào)整，比如，一條班線每天的運行成本做了詳細定額后，只要實際開支與預(yù)算數(shù)產(chǎn)生差異，就可以立刻進行跟蹤管理，將問題解決在萌芽之中，最大限度地減少損失。

同時，只要超過預(yù)算定額的開支，相關(guān)部門按規(guī)定予以把控，層層把關(guān)。此外，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為更好地執(zhí)行全面預(yù)算提供了強有力的技術(shù)支持，對于一些可以由電腦控制的項目或事情盡量減少人員，投入先進設(shè)備進行管理，只要當(dāng)初設(shè)定的條件沒有發(fā)生重大改變，電腦就會堅持原則把好關(guān)，使成本管理避開人情關(guān)、避免形式主義，最大限度地節(jié)約成本提高效益。

商業(yè)模式創(chuàng)新之八：

保證資金供應(yīng)，節(jié)約財務(wù)費用

受高鐵沖擊后，由于城際間的售票額大幅下降，現(xiàn)金流將不再充裕。道路運輸企業(yè)不僅是利潤下降，還有一個最嚴(yán)重的問題是低成本資金的來源大幅減少，有可能造成資金嚴(yán)重緊缺。這種情況下，守住保命錢將是企業(yè)面臨的又一重大考驗！

道路運輸企業(yè)除了與銀行保持良好合作、做好大額長期資金的籌措以外，加強企業(yè)內(nèi)部資金管理尤其重要，企業(yè)應(yīng)充分利用目前已非常成熟且安全的資金管理平臺，開通企業(yè)網(wǎng)上銀行，并可實行收支兩條線的管理模式，對企業(yè)內(nèi)的所有資金實行集中管理，減少銀行賬戶存貸雙高的現(xiàn)象，降低財務(wù)費用。

篇4

有地圖者不迷路，有模式者不盲目。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要。商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗，這一理念已經(jīng)得到越來越多的企業(yè)和專家的認可。2007年十佳商業(yè)模式和十佳未來之星的典型案例，為我們強化了商業(yè)模式的理念，同時也使我們感到他們創(chuàng)新商業(yè)模式過程的不易。

通過幾年來對一系列成功商業(yè)模式的研究，我想在此與大家共同探討一下商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)問題。依我們中國人的價值觀，一般認為內(nèi)容比形式重要，本質(zhì)比現(xiàn)象重要，但在這里，我要唱個反調(diào)，我認為商業(yè)模式的實現(xiàn)形式比商業(yè)模式本身更重要，至少不次要。我們重視商業(yè)模式，更要重視商業(yè)模式的實現(xiàn)問題。

以前我們講概念太多，不大注重概念的實現(xiàn)形式，走了很多彎路。比如，公有制是一種概念，但我們長期以來沒有很好地研究公有制的實現(xiàn)形式。以人為本也是一個概念，但以人為本的實現(xiàn)形式又有多少種呢？沒有有效的實現(xiàn)形式就只能空談概念的重要性。因此，雖然商業(yè)模式不僅僅是一種概念，但你找不到實現(xiàn)形式也只能是空中樓閣。

新故事、新游戲

新的商業(yè)模式就好比一個新故事，創(chuàng)造一個商業(yè)模式就好比寫一個新故事。這個故事能否成功有兩點非常重要，第一點是看你講的故事是不是有道理，第二點是看你講的故事能否有聽眾。有道理，有聽眾，就是好故事。同樣，有道理，能賺錢，就是成功的商業(yè)模式。

新的商業(yè)模式就好比一個新游戲。對新游戲的玩家，要曉之以理，誘之以利，同時還要動之以情和繩之以法，要通過這四個點來吸引和約束大家一起來玩。所以，從這個角度來講，新的商業(yè)模式應(yīng)該有眾多的參與者。最主要的是足夠數(shù)量的客戶。其次是與競爭對手相比有突出優(yōu)勢，因為不可避免總有一些競爭企業(yè)會出來模仿你的新模式。第三點，要建立一個包括互補企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)平臺。新商業(yè)模式的實現(xiàn)需要建立這個平臺，這就是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的循環(huán)關(guān)系。沒有這個大平臺，新的商業(yè)模式是很難真正落地和實現(xiàn)的。

當(dāng)然還要包括一個更大的平臺，那就是吸引政府、專家、輿論媒體等幫助我們一起來構(gòu)建這個平臺。足夠多的參與者是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要條件。

2007年最佳商業(yè)模式評價指標(biāo)包含了七個方面，比如創(chuàng)新性、贏利性、客戶價值、風(fēng)險控制、后續(xù)發(fā)展、整體協(xié)調(diào)和行業(yè)領(lǐng)先，這些指標(biāo)具有較好的操作性。實際上，學(xué)術(shù)界已經(jīng)有了很多商業(yè)模式的研究成果，我想借用一個最簡單的商業(yè)模式三要素模型。這三要素是概念、價值和能力。首先，我們要看你的商業(yè)模式的概念到底包含什么，內(nèi)涵應(yīng)該很清晰。第二，要看你的商業(yè)模式為方方面面的參與者所創(chuàng)造的價值是什么，說不清楚價值，就沒有吸引力。第三，看你有無足夠能力去實現(xiàn)它。一個成功的商業(yè)模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的價值”。

但是，商業(yè)模式也是有競爭的。從三要素的角度講，一個商業(yè)模式能不能成功，到底憑什么呢？當(dāng)別人還沒有商業(yè)概念的時候，你就要突出你的新概念；當(dāng)你的商業(yè)概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大；當(dāng)客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強；當(dāng)核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現(xiàn)形式了。此時，商業(yè)模式的實現(xiàn)形式就成為新模式能否成功的一個重要要素，極端地講，沒有新的實現(xiàn)形式就沒有新的商業(yè)模式。大家可能會說，商業(yè)模式創(chuàng)新成功的影響要素還不僅這四個。確實如此，連實現(xiàn)形式都一樣時，那就只好比“運氣”了。

一個模式三個樁

當(dāng)然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構(gòu)成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認為一個成功的商業(yè)模式需要三個配合：一是實現(xiàn)形式的配合，二是組織生態(tài)圈的配合，三是經(jīng)營模式的配合，否則再好的商業(yè)模式也只不過是構(gòu)想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。

首先我們來看實現(xiàn)形式的配合。我們必須為商業(yè)模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業(yè)模式創(chuàng)新真正落地。因為只有具體的實現(xiàn)形式，才能把概念、價值和能力綜合起來、運轉(zhuǎn)起來。我分析了一下2007最佳商業(yè)模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現(xiàn)形式，大概有10種。包括互聯(lián)網(wǎng)、手機、衛(wèi)星導(dǎo)航、智能卡、通信網(wǎng)、各種傳統(tǒng)媒體、特殊設(shè)備、核心技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化手冊和特殊的客戶經(jīng)理群等，其中以互聯(lián)網(wǎng)最多。正是這些有效的實現(xiàn)形式促成了商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認為構(gòu)想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風(fēng)暴，可以在黑板上寫出幾百個好構(gòu)想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學(xué)問?！奔热桓拍顦?gòu)想本身不創(chuàng)造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創(chuàng)造價值呢？它靠的是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一種概念，它是一個實體。互聯(lián)網(wǎng)不是一種核心能力，因為誰都可以利用。互聯(lián)網(wǎng)只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯(lián)網(wǎng)這種形式，使在線購物的概念成為現(xiàn)實，并創(chuàng)造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現(xiàn)形式在商業(yè)模式創(chuàng)新中的重要作用。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司的陳天橋用種菜的農(nóng)民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創(chuàng)新――一種是從無到有的創(chuàng)新，如發(fā)明技術(shù)和軟件的人，像種菜的農(nóng)民，這些菜不能直接吃，還必須經(jīng)過精心烹調(diào)。第二種是從無序到有序的創(chuàng)新，如利用互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的發(fā)展，將游戲、電影及歌曲放到網(wǎng)絡(luò)上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應(yīng)顧客口味烹調(diào)。有些中國企業(yè)太重視從無到有的創(chuàng)新，不重視從無序到有序創(chuàng)新。其實很多成功的產(chǎn)品在技術(shù)上沒有很大的創(chuàng)新，只是將精力放在研究受眾的需要及應(yīng)用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關(guān)系，我們有時候看不起這種創(chuàng)新，認為這只是“換湯不換藥”，認為是“新瓶裝舊酒”，甚至認為是騙人。事實上，我們看到的商業(yè)模式創(chuàng)新多數(shù)是形式創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，不是產(chǎn)品本身和技術(shù)創(chuàng)新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進商業(yè)模式的創(chuàng)新。

集成式的商業(yè)模式創(chuàng)新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創(chuàng)。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以自豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創(chuàng)新。

我對創(chuàng)新模式做過一些國際比較研究，初步結(jié)論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術(shù)創(chuàng)新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創(chuàng)新模式，他們做事很細，喜歡鉆研，擅長在生產(chǎn)現(xiàn)場一點一滴地改進，什么產(chǎn)品到他們手里也可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業(yè)創(chuàng)新模式，以客戶的需求為導(dǎo)向，最能發(fā)揮我們的長處。

其次，商業(yè)模式創(chuàng)新要有組織生態(tài)圈的配合。過去的游戲規(guī)則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經(jīng)濟時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。

高通公司專營IPR轉(zhuǎn)讓，其轉(zhuǎn)讓費通常在產(chǎn)品售價的6%左右，這是一種明碼標(biāo)價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態(tài)圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態(tài)圈的真正主宰者，它要掌握游戲規(guī)則。一個成功的商業(yè)模式的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如此：產(chǎn)品層次上雙贏，服務(wù)層次上領(lǐng)先，規(guī)則層次上壟斷。你其實是通過商業(yè)模式的巧妙設(shè)計，讓大家在這個游戲里獲得自己應(yīng)該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標(biāo)準(zhǔn)，你壟斷市場，他壟斷產(chǎn)能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態(tài)圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統(tǒng)壟斷有本質(zhì)不同。

第三，商業(yè)模式創(chuàng)新還要有經(jīng)營模式的配合。再好的商業(yè)模式也需要經(jīng)營。微軟公司的商業(yè)模式可以叫知識壟斷模式，但其經(jīng)營模式對商業(yè)模式的成功至關(guān)重要?？偨Y(jié)起來有以下5點：1.盡早進入大規(guī)模的市場，或以能夠成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的足夠好的（不是完美無缺的）產(chǎn)品促進新市場的形成；2.不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品；3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產(chǎn)品繼續(xù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；4.經(jīng)營目標(biāo)不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發(fā)商和英特爾這樣的公司建立戰(zhàn)略關(guān)系來支配標(biāo)準(zhǔn)，支配標(biāo)準(zhǔn)意味著支配這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；5.集成、拓寬并簡化產(chǎn)品以進入新的大規(guī)模市場。

同樣，英特爾公司也有自己的商業(yè)模式，但是它下面還有自己有效的經(jīng)營模式。在標(biāo)準(zhǔn)為王的商業(yè)模式之下，其經(jīng)營模式也有5點特征：1.按照摩爾定律確定公司的技術(shù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，確定新產(chǎn)品開發(fā)的時間表；2.有節(jié)奏地推出換代產(chǎn)品，而不是延伸原有產(chǎn)品。主動地、系統(tǒng)地放棄舊產(chǎn)品，始終保持市場主導(dǎo)地位；3.推出完整的產(chǎn)品系列，使模仿者無隙可乘；4.確實掌握電腦產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則：市場規(guī)模決定一切！利用定價策略、戰(zhàn)略聯(lián)盟策略等使產(chǎn)品迅速席卷市場；5.產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)相結(jié)合，堅持自己投資設(shè)廠，形成大規(guī)模生產(chǎn)能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機。

大家仔細分析2007最佳商業(yè)模式企業(yè)，你一定會發(fā)現(xiàn)他們商業(yè)模式的成功與有效的經(jīng)營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經(jīng)營之中。

新規(guī)則、新標(biāo)準(zhǔn)

新商業(yè)模式就是新規(guī)則。三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流企業(yè)賣什么？主要是賣規(guī)則、賣標(biāo)準(zhǔn)。從某種意義上說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是在創(chuàng)造新規(guī)則和新標(biāo)準(zhǔn)。賣產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)注的主要是產(chǎn)品創(chuàng)新，賣服務(wù)和賣技術(shù)的企業(yè)關(guān)注的主要是服務(wù)或技術(shù)創(chuàng)新。而賣規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)幾十年的奮斗，就是為了形成具有壟斷地位的商業(yè)模式。

美國花旗銀行早在四五年前就在中國申請了19項屬于“商業(yè)方法”的專利，這類專利在中國還沒有先例。比如用于實現(xiàn)銀行卡交易的方法和系統(tǒng)、發(fā)票購貨單系統(tǒng)、電子貨幣系統(tǒng)等，這些幾乎包括了所有的電子交易領(lǐng)域和交易方法的專利注冊成功，其他銀行必然將陷入整體被動。因此，我們在思考商業(yè)模式創(chuàng)新時，恐怕不僅僅是賺不賺錢的問題了，大家想想看，我們創(chuàng)新的商業(yè)模式，有哪些是可以注冊專利，形成企業(yè)資產(chǎn)和權(quán)力的呢？

從規(guī)則和權(quán)力的層面我們能找到哪些創(chuàng)新點呢？要學(xué)習(xí)美國高通公司的IPR模式，過去一般企業(yè)是把知識產(chǎn)權(quán)費用隱含在某些產(chǎn)品中賣出去的，而高通是采用了知識產(chǎn)權(quán)收費方式，通過熟練的IPR經(jīng)營，成為一個知識產(chǎn)權(quán)專賣店。

對于中國企業(yè)未來的成長，我認為以下四點需要牢記，那就是：市場地位比市場更重要，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比技術(shù)更重要，知識產(chǎn)權(quán)比知識更重要，贏利模式比贏利更重要。

篇5

我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候還是非常順利的，我創(chuàng)建過兩家公司，包括國際基金投資。2008年的時候，我們做的第一個產(chǎn)品是微博，到了2009年的時候，我覺得對我最關(guān)心的，除了上海市公安局網(wǎng)絡(luò)監(jiān)察處，其他的都不太關(guān)心，所以項目很失敗。后來新浪總裁請我去微博做副總，但是我覺得我創(chuàng)業(yè)的事沒了結(jié)，我得對自己有一個交待。

經(jīng)過一段時間的觀察，2010年我再次創(chuàng)業(yè)。那個時候做了一款產(chǎn)品，是手機上的電子名片服務(wù)。我大概在15個月的時間里，通過各種手段，各種方法，聚集了數(shù)百萬的客戶，但是也花掉了公司拿到的第一筆100萬美元的天使投資，直到2012年9月1日。

我經(jīng)常問自己，下一步應(yīng)該怎么走？因為是基礎(chǔ)，因為沒有商業(yè)模式，所以只能依賴融資，我感覺像吸毒，給你帶來所有興奮的來源只能依靠于投資。投資人也很失望，說我喜歡顛覆式的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)沒顛覆，先把VC“顛覆”了。那個時候我寫過一句話：沒有商業(yè)模式的創(chuàng)新，都是耍流氓。

現(xiàn)在的這個時代，我覺得跟十多年前很不一樣。現(xiàn)在整個創(chuàng)業(yè)行業(yè)講的是顛覆式創(chuàng)新，講的是平臺戰(zhàn)略，講的是游戲化管理。

經(jīng)過很多思考之后，我們從移動互聯(lián)網(wǎng)的理解，植入到非常傳統(tǒng)、非常分散的行業(yè)，中國的獵頭行業(yè)。按照我的推算，這個行業(yè)會有超過300億的利潤，所以我們做了人人獵頭的產(chǎn)品。那個時候我知道了一個名詞，叫MVP，當(dāng)時公司都沒注冊，就在老的殼子下把新的產(chǎn)品推出來了，先試試看市場的反映。

在人人獵頭，我們做了很多產(chǎn)品的創(chuàng)新，包括我們即將的新版，我們會推出義務(wù)視頻面試等。從2012年9月1日到今天，我第一次有一種感覺，成為一個公眾人物，經(jīng)常會收到一些莫名其妙的攻擊。

在這個過程中，也有很多投資人懷疑，有人說，我們太專業(yè)了，流程特別長；還有人說，中國就沒有一家獵頭公司賺到大錢。實際上，在2012年推出產(chǎn)品的時候，我也做了非常多的思考和分析，在2012年全中國招聘的環(huán)形圖里面，我們看到獵頭加內(nèi)部推薦，加熟人推薦的招聘方式占比高達36%。網(wǎng)絡(luò)招聘只占46%，而且大部分是中低端的職位。

從2012年9月1日到今天，我們的招聘成功率每個月有50%的增長，這是讓我感覺非常振奮的消息。同時，我們也得到行業(yè)投資人的支持。有人給過我建議：第一要用更少的人做事情，第二要讓團隊瘋狂起來，第三放棄賺錢。我說我用了這么多年，好不容易找到一個商業(yè)模式，你讓我放棄賺錢？我覺得這話是別有深意的。

篇6

摘要：文化消費已成為人們精神生活方面的重要的消費需求，文化消費一方面能夠滿足老百姓的文化需求，同時也成為拉動我國經(jīng)濟增長的新動力。當(dāng)前信息技術(shù)飛速發(fā)展，生活在網(wǎng)絡(luò)時代的人們生活方式也更加個性化和多元化，這就要求文化消費商業(yè)模式也要不斷創(chuàng)新。本文主要對商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的基本內(nèi)涵進行了分析，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性，并提出創(chuàng)新文化消費商業(yè)模式的對策。

關(guān)鍵詞：文化消費；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號：F287.4 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）52-0235-02

一、商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新

當(dāng)前經(jīng)濟全球化和信息化深入發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展的必然結(jié)果，創(chuàng)新商業(yè)模式是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要的途徑。企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計，這對企業(yè)制定未來發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)長遠發(fā)展起著非常重要的作用。商業(yè)模式是企業(yè)把實現(xiàn)客戶價值最大化作為發(fā)展目標(biāo)，通過提品和服務(wù)、營銷渠道、資本的保障、持續(xù)供給等要素，把企業(yè)內(nèi)部的和外部的各種要素有機地整合起來，同時結(jié)合客戶需求、市場環(huán)境、現(xiàn)有資源和條件，形成一個完整的、具有競爭力的運行系統(tǒng)，給客戶創(chuàng)造最大化的價值，在創(chuàng)造客戶價值的過程中，企業(yè)獲得商業(yè)價值。商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)基本經(jīng)營方法進行變革。一個企業(yè)通過不斷改變它的客戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程來變革自身現(xiàn)有的商業(yè)模式，同時在不斷變化的市場條件和社會環(huán)境下，企業(yè)會從更加宏觀的層面重新定義用戶需求。商業(yè)模式創(chuàng)新還包括企業(yè)技術(shù)、企業(yè)文化、組織管理、資源配置等各個方面的變革，企業(yè)要對整個商業(yè)運營流程進行系統(tǒng)設(shè)計，采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)，使企業(yè)運行系統(tǒng)達成持續(xù)贏利的目標(biāo)。商業(yè)模式創(chuàng)新具有幾個特點：①商業(yè)模式創(chuàng)新更加注重從客戶的角度出發(fā)，去思考和設(shè)計企業(yè)的行為，把客戶的需求作為出發(fā)點，主要關(guān)注客戶的需求，并考慮如何有效滿足它。企業(yè)的視角更加外向和開放，更多注重涉及企業(yè)發(fā)展多方面的因素。②商業(yè)模式創(chuàng)新不是單一因素的變化，它涉及商業(yè)模式多個要素同時發(fā)生大的變革，企業(yè)需要進行較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新還包括產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容與方式、工藝技術(shù)、組織管理的創(chuàng)新及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化，反之，則不能構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新。③從企業(yè)的績效看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供的是全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么企業(yè)在很大程度上可能開創(chuàng)了一個可贏利的全新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這樣即使企業(yè)提供原有的產(chǎn)品或服務(wù)，也會給企業(yè)帶來大的競爭優(yōu)勢和持久的贏利能力。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)一般都是企業(yè)局部內(nèi)部的變革，例如通過提高生產(chǎn)效率、降低產(chǎn)品成本等方式進行變革，這種方式很容易在較短期時期內(nèi)就被其他企業(yè)競相模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新，它涉及多個要素的同時變化，因此這種創(chuàng)新更加系統(tǒng)化、根本化，也很難被競爭者模仿，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新會給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

二、擴大文化消費，要創(chuàng)新商業(yè)模式的必要性

當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入了新常態(tài)，消費將成為拉動經(jīng)濟增長的重要引擎，培育新的經(jīng)濟增長點，從而來有效滿足廣大居民群眾多元化和多樣化的文化消費需求，這對于帶動就業(yè)創(chuàng)業(yè)、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、進一步擴大消費需求、實現(xiàn)全面建成小康社會具有重大意義。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和城鄉(xiāng)居民收入的不斷提高，人民群眾對生活的追求越來越注重品位和精神需求的滿足，文化消費支出方面有大幅的提升，文化消費成為促進社會經(jīng)濟發(fā)展的重要因素。在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級方面，文化a業(yè)成為一個非常重要的選擇方向，文化消費成為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和居民消費水平的重要手段，對于拉動居民消費增長、擴大內(nèi)需、提高居民素質(zhì)、提高綜合實力具有重要意義。未來世界各國的競爭在文化領(lǐng)域方面將日益激烈，在綜合國力競爭中文化軟實力越來越具有重要的影響力。當(dāng)前我國城鄉(xiāng)居民的文化消費水平整體還很低，文化產(chǎn)品的供給和需求不相匹配，文化產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新性存在一定不足，不能滿足居民日益增長的文化消費需求。城鄉(xiāng)文化消費需求增長仍然滯后于經(jīng)濟發(fā)展。因此，文化消費商業(yè)模式要不斷創(chuàng)新，為城鄉(xiāng)居民提供內(nèi)容更加多樣、類型豐富、質(zhì)量可靠的文化產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能滿足個性化的消費者對于文化消費的不同需求，使得廣大消費者在進行文化消費的過程中更具有主導(dǎo)性。同時要調(diào)查和分析消費群體潛在的文化消費需求，針對他們的需求推出更多具有特色、更能被群眾接受和喜愛的文化產(chǎn)品，從而更好地滿足人民群眾多樣化、多層次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人們生活質(zhì)量和幸福指數(shù)。文化消費商業(yè)模式的創(chuàng)新，有利于成熟的文化消費市場的建立，對促進文化產(chǎn)業(yè)升級，提高文化產(chǎn)品的競爭力，促進我國經(jīng)濟增長具有重大的意義。

三、文化消費商業(yè)模式創(chuàng)新的對策分析

1.要為商業(yè)模式創(chuàng)新提供良好的政策環(huán)境。當(dāng)前，商業(yè)模式創(chuàng)新與知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等具有同等重要的地位。一些文化企業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，這些創(chuàng)新的商業(yè)模式具有較強的示范意義，政府應(yīng)通過設(shè)立專項資金、完善相關(guān)財稅政策積極支持，一些新技術(shù)企業(yè)或創(chuàng)新型企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)享受相應(yīng)優(yōu)惠政策。政府通過相關(guān)政策和制度的制定來維護正常的市場秩序，鼓勵和引導(dǎo)文化企業(yè)積極創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)，完善服務(wù)運營模式，引導(dǎo)企業(yè)開拓文化消費市場，為社會提供更加豐富多樣的文化產(chǎn)品和服務(wù)，促進文化市場的繁榮。

2.以客戶價值為導(dǎo)向，要開發(fā)特色文化消費，提供多樣化消費方式?？蛻魞r值是商業(yè)模式的出發(fā)點，也是企業(yè)發(fā)展追求的目標(biāo)，企業(yè)的存在就是不斷地為客戶創(chuàng)造更大的價值。首先要制定一個有力的客戶價值主張。商業(yè)運作模式要以客戶的價值為導(dǎo)向，根據(jù)客戶的消費需求，根據(jù)目標(biāo)消費者的訴求設(shè)計文化產(chǎn)品，使文化產(chǎn)品的設(shè)計理念與顧客的期望價值達到最大限度的吻合，這樣才能使消費者心理上認同，從而使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。同時文化企業(yè)要有效地實現(xiàn)自己的價值主張，就要創(chuàng)新商業(yè)模式，不斷拓展文化消費市場、開發(fā)特色文化消費產(chǎn)品，面對廣大城鄉(xiāng)群眾的不同層次的文化需求，為他們提供更加豐富多彩的、有品質(zhì)內(nèi)涵的文化產(chǎn)品和服務(wù)，形成多樣化的消費方式和消費增長點，提高文化產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.加速融合信息技術(shù)與文化產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式和大眾消費模式。當(dāng)前，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)成為人們生活和生產(chǎn)中不可或缺的一部分，深刻改變著人們的生產(chǎn)和生活方式。在數(shù)字化時代，文化消費面對更多的變革和重構(gòu)，文化消費具有文化消費內(nèi)容的數(shù)字化、消費體驗的虛擬化、消費渠道的網(wǎng)絡(luò)化、消費終端的集成化等四個特點。例如出現(xiàn)了電子圖書、在線影視、數(shù)字博物館等，文化消費內(nèi)容正在向數(shù)字化方向邁進?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+文化”仍然存在不少問題，例如提升內(nèi)容品質(zhì)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的版權(quán)保護等問題有待進一步落實解決。要推動“互聯(lián)網(wǎng)+文化”深度融合，面對互聯(lián)網(wǎng)對文化消費帶來的沖擊和變革，文化企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，充分挖掘文化消費的巨大潛力。文化企業(yè)要深入分析消費者的不同需求，為目標(biāo)顧客提供更個性化、定制化的文化產(chǎn)品，最大化滿足消費者需求，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式和消費模式，激發(fā)文化消費的活力。

4.“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式，促進文化產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展。“全產(chǎn)業(yè)鏈”是文化產(chǎn)業(yè)采用的一種典型的商業(yè)模式，通過把為客戶提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的各個互補企業(yè)有機協(xié)調(diào)，組成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系，然后對“全產(chǎn)業(yè)鏈”關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效掌控和系統(tǒng)管理，把整個文化行業(yè)組織起來，并引領(lǐng)和帶動文化產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)覆蓋“全產(chǎn)業(yè)鏈”各環(huán)節(jié)的企業(yè)價值共贏。“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一種系統(tǒng)化的、整體的、有機的商業(yè)模式創(chuàng)新，它對于文化產(chǎn)業(yè)自身進行產(chǎn)業(yè)升級以及文化產(chǎn)業(yè)集聚園的可持續(xù)發(fā)展提供了非常合理的解決方案。由于文化產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)能夠進行很好的融合，因此文化產(chǎn)業(yè)在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強的優(yōu)勢。通過運用產(chǎn)業(yè)價值鏈（包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈）進行經(jīng)營的方式，文化產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)不斷擴大的規(guī)模化發(fā)展形態(tài)。

參考文獻：

[1]喬為國.商業(yè)模式創(chuàng)新[M].上海：遠東出版社，2009：39-42.

篇7

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式創(chuàng)新;合理性;檢驗

本文獲得上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究博士生學(xué)位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準(zhǔn)號:08C593)資助

中圖分類號:F71文獻標(biāo)識碼:A

創(chuàng)新需要思想和知識因素的參與,但在本質(zhì)上創(chuàng)新屬于實踐活動,創(chuàng)新的結(jié)果和效果都要以對象化的形式在現(xiàn)實世界中體現(xiàn)出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創(chuàng)新的最重要標(biāo)準(zhǔn)。但創(chuàng)新實踐產(chǎn)生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內(nèi)做出檢驗。創(chuàng)新要在與其發(fā)生關(guān)系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統(tǒng)中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創(chuàng)新,就可以防止人在創(chuàng)新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經(jīng)濟、文化、法律和倫理的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行檢驗。

一、邏輯檢驗

從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設(shè)是否符合實際。如果商業(yè)模式創(chuàng)新所講的故事沒有意義,則企業(yè)運營中必備的參與方不會按照假設(shè)行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標(biāo)準(zhǔn)來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關(guān)者實現(xiàn)共贏。商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是從客戶角度出發(fā),發(fā)揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關(guān)鍵在于營造出一種新的優(yōu)于現(xiàn)存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創(chuàng)造更多的價值應(yīng)是其創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。所以,商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)是以最合適的方式提供給客戶產(chǎn)品或服務(wù),并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功,企業(yè)需要不斷地改善與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系,依法履行社會義務(wù),而且承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任,實現(xiàn)與利益相關(guān)者之間的共贏;二是商業(yè)模式是否難以模仿。一個好的商業(yè)模式應(yīng)該能明顯呈現(xiàn)競爭優(yōu)勢,而優(yōu)勢將呈現(xiàn)在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創(chuàng)造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業(yè)模式能將波特提出的三種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業(yè)模式需要顯示企業(yè)能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產(chǎn)品,創(chuàng)造價值滿足顧客需求。

如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創(chuàng)立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創(chuàng)立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產(chǎn)商――ITAT集團――商業(yè)地產(chǎn)商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業(yè)傳統(tǒng)模式的最大創(chuàng)新,銷售分成比例大概為“服裝生產(chǎn)商∶ITAT集團∶商業(yè)地產(chǎn)商=60∶25∶15”。試圖將傳統(tǒng)的服裝業(yè)搭上IT、地產(chǎn)和供應(yīng)商等,借此產(chǎn)生新的商業(yè)聚變而使ITAT集團的業(yè)務(wù)模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產(chǎn)商承擔(dān)生產(chǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險,主要是庫存;ITAI集團負責(zé)銷售運營的管理,主要承擔(dān)推廣費用及人員工資等,而商業(yè)地產(chǎn)商則承擔(dān)機會成本。

實際上,這種業(yè)態(tài)相對于現(xiàn)代百貨并無明顯的競爭優(yōu)勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內(nèi)容的現(xiàn)代百貨還將在相當(dāng)長的時期內(nèi)依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現(xiàn)代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經(jīng)成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。

二、經(jīng)濟檢驗

創(chuàng)新追求的是資源投入的更高價值與效益,創(chuàng)新的實踐效果自然包括經(jīng)濟效果。在生產(chǎn)領(lǐng)域,利潤標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)更是成為創(chuàng)新檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn)。這就需要對市場的規(guī)模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰(zhàn)略和行動進行分析和假設(shè),從而估計出關(guān)于成本、收入和利潤的量化數(shù)據(jù)以評價經(jīng)濟上的可行性。當(dāng)測算出的損益達不到要求時,則商業(yè)模式創(chuàng)新不能通過經(jīng)濟檢驗。

商業(yè)模式既然是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯,判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價值的效率。優(yōu)秀的商業(yè)模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù);或者具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會占用(消耗)較少的資源。當(dāng)決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與收益模式時,也決定企業(yè)能擁有多少價值,而這也是商業(yè)模式是否可以存續(xù)的最關(guān)鍵因子。當(dāng)然,為顧客創(chuàng)造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應(yīng)商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網(wǎng)絡(luò)外部性、時間困難性、運用戰(zhàn)略對抗模仿、整合關(guān)聯(lián)資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。

在企業(yè)實踐中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn),企業(yè)家和工程師著迷的技術(shù)并不是顧客的需求,創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業(yè)締造者的代名詞,這家以技術(shù)領(lǐng)先著稱的公司曾經(jīng)為全球的通信技術(shù)帶來了一場又一場的革命。但是,對技術(shù)的過度偏執(zhí)恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術(shù)領(lǐng)先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數(shù)十億美元化為烏有。

三、文化檢驗

不同行業(yè)和不同性質(zhì)的企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境不同,意味著沒有哪兩個企業(yè)會有著完全一樣的商業(yè)模式,一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)僅僅適用于自己的企業(yè),不可能被其他企業(yè)原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結(jié)合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業(yè)模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態(tài)倫理價值等要素融入到商品的開發(fā)設(shè)計和市場推廣中,促其優(yōu)化升級,實現(xiàn)質(zhì)變,通過提供創(chuàng)新的深層動力和智力保證,使新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)得以構(gòu)筑。新經(jīng)濟時代的經(jīng)濟產(chǎn)品將同時也是文化產(chǎn)品,經(jīng)濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經(jīng)濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業(yè)在開展全球化經(jīng)營的過程中,對商業(yè)模式創(chuàng)新需要考慮文化上的差異,將創(chuàng)新與當(dāng)?shù)匚幕鹾稀?/p>

四、法律與倫理檢驗

當(dāng)前人們一直把創(chuàng)造利潤的多少作為商業(yè)模式成功與否直接而唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn),這是不完整的。一個好的商業(yè)模式當(dāng)然應(yīng)關(guān)注利潤,但同時應(yīng)兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當(dāng)今時代,如果企業(yè)只追求利潤而不考慮企業(yè)倫理,則企業(yè)的經(jīng)營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業(yè)經(jīng)營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導(dǎo),經(jīng)營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應(yīng)該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應(yīng)有的道德準(zhǔn)則,脫離道德的約束,從而發(fā)生了過多地人工干涉搜索結(jié)果,引發(fā)垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發(fā)了公眾對其信息公平性與商業(yè)道德的質(zhì)疑。

篇8

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)金融 商業(yè)模式 創(chuàng)新

一、網(wǎng)絡(luò)金融的起源與發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)金融的應(yīng)用范圍包括基本的電子支付結(jié)算、到證券、銀行、保險的網(wǎng)絡(luò)化。其中，第三方支付與網(wǎng)絡(luò)融資是電商企業(yè)中的運營主體。2012年網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)中，在結(jié)算功能和承擔(dān)支付兩項業(yè)務(wù)中，僅2012年網(wǎng)絡(luò)銀行和第三方支付的業(yè)務(wù)合計超過900億，所占比例達到網(wǎng)絡(luò)金融總業(yè)務(wù)量的80%；雖然以網(wǎng)絡(luò)借貸平臺為代表的網(wǎng)絡(luò)融資是從2010年開始興起的，目前市場業(yè)務(wù)比例相對較小，但僅在2012年中其增長速度了1981%，呈現(xiàn)膨脹式的增長形勢，且僅2012年已超過網(wǎng)絡(luò)保險的業(yè)務(wù)總量，日趨成為網(wǎng)絡(luò)金融中的重要組成部分。

二、網(wǎng)絡(luò)金融的商業(yè)模式分析―以阿里金融為例

阿里巴巴于1999年成立，其是在中國互聯(lián)網(wǎng)的普及率快速增長的背景下成立的，單是成立的一年時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)就超過1千萬，同比增長率為153%。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，電子商務(wù)也發(fā)展成為時代的主流。阿里巴巴以快速進入了剛開始起步的中國電子商務(wù)市場，為中國中小企業(yè)貿(mào)易提供網(wǎng)絡(luò)的中介服務(wù)，這也是阿里B2B業(yè)務(wù)模式的起點。隨著電子商務(wù)市場的不斷發(fā)展和完善，阿里實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的多元化進程，不僅在商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新，企業(yè)自身也獲得了持續(xù)的發(fā)展壯大，更是影響著中國互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展方向。

（一）阿里金融的組成

阿里金融最先始于2004年的第三方支付工具――支付寶。阿里對這一重要的支付金融工具不斷地創(chuàng)新，如推出了快捷支付（規(guī)避了網(wǎng)銀在支付環(huán)節(jié)中的作用）和“搖一搖”支付（將兩個移動終端變成了銀行卡和POS機，革新了傳統(tǒng)的刷卡支付模式），2013年又繼續(xù)推出“信用支付”。信用支付只能對支付寶的簽約網(wǎng)絡(luò)商戶使用，支付寶為用戶提供信用額度，使用方式和收費費率與一般的信用卡相仿，對銀行的信用卡業(yè)務(wù)是有力的挑戰(zhàn)。

阿里借貸也是阿里金融事業(yè)群的重要組成部分，始于2007年，與中國建設(shè)銀行合作為阿里的B2B商戶提供貸款，阿里為銀行提供自身平臺的企業(yè)信息，銀行為企業(yè)提供貸款，此業(yè)務(wù)模式與今天的第三方網(wǎng)貸平臺敦煌借貸類似。但雙方合作由于對客戶定位不一致，與2011年終止合作。2011-2012年來阿里借貸累計發(fā)放貸款超過500億。

2013年初，阿里和騰訊、平安保險共同設(shè)立了互聯(lián)網(wǎng)保險公司，線下的產(chǎn)品開發(fā)和保金管理由平安負責(zé)，線上銷售、保單辦理和理賠由阿里巴巴提供。阿里計劃提供網(wǎng)絡(luò)理財服務(wù)，在自由平臺上銷售基金等理財產(chǎn)品，同提供數(shù)據(jù)、咨詢和技術(shù)支持等服務(wù)。

（二）阿里金融的商業(yè)模式創(chuàng)新

阿里金融在價值創(chuàng)造方而，除了不斷地開拓新的服務(wù)形式，如支付寶的信用支付、網(wǎng)絡(luò)保險、網(wǎng)絡(luò)理財?shù)?，還實現(xiàn)了知識服務(wù)商品化。阿里金融的業(yè)務(wù)模式并非簡單地將傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品的交易過程網(wǎng)絡(luò)化，而是用互聯(lián)網(wǎng)的思維再造金融業(yè)務(wù)模式。

阿里金融的價值維護是商業(yè)模式創(chuàng)新的重點之處。為了處理阿里與其合作伙伴和競爭對手的關(guān)系，阿里金融被打造成為一個“完整的生態(tài)系統(tǒng)+開放的金融服務(wù)平臺”。完整的生態(tài)系統(tǒng)是指，阿里的電商平臺為阿里金融提供了龐大的需求市場，阿里金融結(jié)合電商平臺所能收錄的所有數(shù)據(jù)建立信用體系，并通過自有資金或與其他金融機構(gòu)合作，為需求方供應(yīng)金融產(chǎn)品，而支付寶就是這些金融產(chǎn)品需求者的網(wǎng)絡(luò)賬戶。在這個完整的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，供需雙方能夠?qū)崿F(xiàn)信息和資金的快速流動，形成有效的交易市場。

三、網(wǎng)絡(luò)金融對傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響

（一）網(wǎng)絡(luò)金融對傳統(tǒng)金融行業(yè)的影響

由于金融服務(wù)天然帶有風(fēng)險外部性，因此必須受到政府的監(jiān)管，以避免風(fēng)險升級引發(fā)余融危機。多年來我國對金融行業(yè)的準(zhǔn)入有嚴(yán)格的要求，而網(wǎng)絡(luò)金融實際上是民營企業(yè)沖破這一行政壁壘的一種嘗試。網(wǎng)絡(luò)金融通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，憑借著網(wǎng)絡(luò)平臺提供便捷性的交易，基于云計算建設(shè)民間信用體系，提供安全性的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)。隨著阿里的業(yè)務(wù)范圍不斷擴張，它對以銀行為代表的傳統(tǒng)余融業(yè)有了巨大的沖擊。

（二）網(wǎng)絡(luò)金融對傳統(tǒng)渠道商業(yè)模式的影響

以蘇寧為代表的傳統(tǒng)家電行業(yè)渠道商則選擇了更大程度上的跟進。2008年蘇寧的網(wǎng)絡(luò)商城蘇寧易購上線，其線上業(yè)務(wù)規(guī)模也漸漸地超越線下實體店。傳統(tǒng)的大賣場模式進行了渠道整合，聚集了上游的資源和下游的客戶。但是電商的出現(xiàn)深刻影響了消費模式，消費者更傾向于在虛擬的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中實現(xiàn)交易，線下的實體店反倒成為了不必要的成本支出。2008年以來，蘇寧易購不斷地模仿以阿里為代表的電商模式，并推出了白己的支付產(chǎn)品，在2011年獲得了第二方支付牌照，開始布局網(wǎng)絡(luò)金融。從蘇寧的電商化進程，可以看出電商的新興商業(yè)模式逐漸取代傳統(tǒng)的渠道商業(yè)模式。

阿里金融對傳統(tǒng)行業(yè)的影響和改造，體現(xiàn)了我國商業(yè)模式的演變，而未來阿里代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟新力最如何繼續(xù)應(yīng)對與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，是今后研究值得關(guān)注的重點。

參考文獻：

[1]逸凡，于曉娟.蘇寧管理模式全集[M].武漢大學(xué)出版社，2010

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【關(guān)鍵詞】對價；資產(chǎn)管理；商業(yè)模式；創(chuàng)新

前言

作為目前我國證券公司四大主營業(yè)務(wù)之一的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)起始于2003年，中國證監(jiān)會頒布并實施了《證券公司客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)試行辦法》，當(dāng)年全國開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的證券公司所管理的客戶資產(chǎn)規(guī)模近700億元，而公募基金所管理的資產(chǎn)規(guī)模為1673億元，僅為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的2.4倍。截止2011年末，在我國資本市場經(jīng)歷了9年的高速發(fā)展之后，滬深兩市總市值從4.3萬億擴容到23.8萬億，增長4.5倍。但目前證券公司資產(chǎn)管理的規(guī)模僅為一千多億，而公募基金規(guī)模早已超過2萬億，為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的近20倍。鑒于證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展速度遠遠低于公募基金的現(xiàn)狀，筆者從投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績、營銷渠道、同業(yè)競爭四個角度進行分析，嘗試探索我國證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的模式創(chuàng)新，提出可行方案以供業(yè)內(nèi)參考。

一、證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸

資產(chǎn)管理行業(yè)的蓬勃發(fā)展植根于居民財富積累催生的理財需求和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的土壤之上，前者提供需求，后者創(chuàng)造供給。需求來自三十年我國經(jīng)濟發(fā)展所積累下來的民間財富，在高通脹和養(yǎng)老問題日益重要的經(jīng)濟背景下穩(wěn)定且持續(xù)的存在，供給則從單一的銀行儲蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開始出現(xiàn)競爭，不過總體而言還是處于共同發(fā)展、雨露均沾的藍海局面。目前，銀行、基金、保險等管理機構(gòu)已經(jīng)獲取了大部分市場份額，而證券公司理財規(guī)模在整個市場中占比較小。究其原因，證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)開展以來在投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績、營銷渠道、同業(yè)競爭等方面均處于被動和劣勢的地位。

1.投資標(biāo)的

目前國內(nèi)券商資產(chǎn)管理產(chǎn)品的投資品種較為單一，產(chǎn)品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購、商品期貨、信貸資產(chǎn)、信托計劃以及未上市股權(quán)等多個投資品種，因此基礎(chǔ)金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結(jié)構(gòu)化分級運作又常遭遇審批障礙，使得產(chǎn)品可創(chuàng)新的空間較為狹窄，導(dǎo)致各家券商產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，無法滿足不同類型客戶的多層次投資理財需求。

2.產(chǎn)品業(yè)績

券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產(chǎn)品業(yè)績較大程度隨相關(guān)市場走勢變化，缺乏穩(wěn)定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場環(huán)境給投資帶來很大難度。作為證券公司中并未創(chuàng)造多大利潤的業(yè)務(wù)部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進和招募上卻需面臨行業(yè)內(nèi)激烈的薪酬競爭。券商資管業(yè)務(wù)這一不明朗的職業(yè)前景和不具競爭力的薪酬體系很難吸引或保留優(yōu)質(zhì)人才，部門人員流失嚴(yán)重，這也在一定程度上造成了產(chǎn)品投資業(yè)績表現(xiàn)難有起色。

3.營銷渠道

券商資管理財產(chǎn)品的私募性質(zhì)被禁止進行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營業(yè)部及代銷銀行。自有營業(yè)部客戶資源有限，并同時作為各大基金銷售渠道，產(chǎn)品競爭激烈。銀行作為中國最基礎(chǔ)的金融機構(gòu)，提供不可或缺的日常金融服務(wù)，從而具有吸引客戶主動上門并全面掌握客戶金融財產(chǎn)狀況的能力，加之其密布城鄉(xiāng)的網(wǎng)點優(yōu)勢，奠定了在理財產(chǎn)品銷售渠道上難以撼動的強勢地位。銀行渠道發(fā)行費用日益高漲，除卻托管、認購、贖回、尾隨傭金等相關(guān)費用，還要約定管理費及業(yè)績報酬分成。低迷的市場環(huán)境造成已有產(chǎn)品大量贖回，管理規(guī)模日益縮水，想擴大產(chǎn)品規(guī)模又面臨高昂的渠道成本，券商資產(chǎn)管理部陷入進退兩難、入不敷出的困境。

4.同業(yè)競爭

在目前中國資產(chǎn)管理市場上，銀行、基金和保險在理財產(chǎn)品的規(guī)模上占有優(yōu)勢。其中銀行以其自身的渠道優(yōu)勢及高于同期存款的保本產(chǎn)品迎得了龐大的投資者青睞，產(chǎn)品規(guī)模飛速擴張；基金受益于發(fā)展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長較緩但規(guī)模得以維持；保險則通過規(guī)模龐大的營銷員隊伍進行深入滲透維持銷售規(guī)模。信托機構(gòu)以其獨特的營運模式、產(chǎn)品設(shè)計和資金運用上的靈活和多樣化，管理規(guī)模亦獲得長足發(fā)展。而本應(yīng)該是資產(chǎn)管理主力機構(gòu)的券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由于政策限制，一直處于一個比較尷尬的地位，長期低迷的市場環(huán)境下更是已面臨存亡之危。

二、基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式理論解析

1.商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新是近年來證券行業(yè)談?wù)摲浅ｎl繁的熱門話題，其作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新。要理解什么是商業(yè)模式創(chuàng)新，首先需要知道什么是商業(yè)模式。雖然最初對商業(yè)模式的含義有爭議，但到2000年前后，理論界與實務(wù)界逐步形成共識，認為商業(yè)模式概念的核心是價值創(chuàng)造。商業(yè)模式，是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業(yè)是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，由不同組成部分、各部分間連接關(guān)系、及其系統(tǒng)的“動力機制”三個方面所組成（Afuah等，2005）。商業(yè)模式的各組成部分，即其構(gòu)成要素之間密切相關(guān)，如核心能力和成本是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的結(jié)果或體現(xiàn)，客戶關(guān)系依賴所提品或服務(wù)的性質(zhì)及提供渠道。每個要素還以更為具體的若干維度表現(xiàn)出來，如市場類的目標(biāo)客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國或者國際；從主體類型看，可以是政府、企業(yè)組織或者一般個體消費者；或者是根據(jù)年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場或細分市場等。

商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。新引入的商業(yè)模式，既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動力機制方面不同于已有商業(yè)模式。

2.基于產(chǎn)品對價的券商資管商業(yè)模式

在公司組織構(gòu)架中，委托關(guān)系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關(guān)系的存在，在信息不對稱的環(huán)境中，商業(yè)銀行總行與分行之間難免產(chǎn)生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導(dǎo)致的間隙恰好為券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行分行層面的拓展提供了一個有利的切入點。在此情況下，券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以通過產(chǎn)品對價（consideration）的方式做出文章。

對價是普通法系合同法中的重要概念，其內(nèi)涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價或得到該種承諾的承諾。對價從法律上看是一種等價有償?shù)脑手Z關(guān)系，而從經(jīng)濟學(xué)的角度說，對價就是利益沖突的雙方處于各自利益最優(yōu)狀況的要約而又互不被對方接受時，通過兩個或兩個以上平等主體之間的妥協(xié)關(guān)系來解決這一沖突。對于券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)而言，為了在商業(yè)銀行的個別重點分行取得理想的產(chǎn)品銷售成績，而需為其提供有價值的商業(yè)服務(wù)作為代價。此時，銀行分行與券商資管之間各自對應(yīng)的得失如下表1所示。

表1 產(chǎn)品對價的業(yè)務(wù)損益

收 益 代 價

商業(yè)銀行分行 自主掌控的業(yè)務(wù)支持服務(wù) 券商理財產(chǎn)品的銷售任務(wù)

券商資管部門 自身理財產(chǎn)品的銷售規(guī)模 重點分行的業(yè)務(wù)服務(wù)

三、基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式實戰(zhàn)案例

（1）案例背景

在A券商集合理財產(chǎn)品的首發(fā)銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產(chǎn)管理部的業(yè)務(wù)平臺，為其設(shè)計并運作一款固定收益型理財產(chǎn)品，實現(xiàn)其兩個目標(biāo)：一是能夠在特殊時點之前開放產(chǎn)品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實現(xiàn)投資收益，滿足客戶理財需求。

根據(jù)以上兩大目標(biāo)，B銀行杭州分行對該款產(chǎn)品的具體要求如下：第一、產(chǎn)品存續(xù)期限為期一年，規(guī)模兩個億；第二、產(chǎn)品的開放期不規(guī)則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會提前15個工作日通知A券商；第三、產(chǎn)品不公布凈值。

如上述產(chǎn)品能夠設(shè)計并且運作成功，那么該分行將承諾銷售一定規(guī)模的A券商集合理財產(chǎn)品作為回報。

（2）解決方案

為B銀行杭州分行量身定制專戶理財產(chǎn)品，此款產(chǎn)品的設(shè)計要點為期限分拆、資金錯配，而設(shè)計思路則源自于金融學(xué)基本概念“流動性溢價”（Liquidity Premium）。流動性溢價是理財產(chǎn)品定價的一個重要影響因素，流動性低的理財產(chǎn)品其預(yù)期收益高，而流動性高的理財產(chǎn)品其預(yù)期收益低。據(jù)此，在專戶理財產(chǎn)品運作過程中，當(dāng)理財期限臨近之際，若存在產(chǎn)品實際收益低于預(yù)期的狀況，則可通過加速產(chǎn)品的高頻流動性平抑投資收益，以此實現(xiàn)B銀行杭州分行的業(yè)務(wù)目標(biāo)，滿足其客戶需求。

（3）模式點評

在傳統(tǒng)的券商集合理財產(chǎn)品的銷售模式中，券商資管與商業(yè)銀行之間屬于弱勢賣方與強勢買方的關(guān)系。當(dāng)券商資管在向商業(yè)銀行支付了資產(chǎn)托管費用、銷售激勵費用、尾隨傭金等各種費用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式中，券商資管與銀行分行之間的關(guān)系改變?yōu)楹献麟p方的關(guān)系，券商資管的議價能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業(yè)銀行分行層面的業(yè)務(wù)支持服務(wù)作為代價，但是由此可以獲得的資產(chǎn)管理規(guī)模作為回報，卻是物有所值的。

參考文獻

[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.

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關(guān)鍵詞：領(lǐng)軍企業(yè)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)集群；技術(shù)創(chuàng)新

中圖分類號：F73文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02

在經(jīng)濟全球化，信息數(shù)字化的背景下，企業(yè)之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產(chǎn)業(yè)集群應(yīng)運而生。產(chǎn)業(yè)集群最早受到學(xué)者及企業(yè)家關(guān)注源于上世紀(jì)80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產(chǎn)業(yè)集群為主導(dǎo)的地區(qū)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。產(chǎn)業(yè)集群化現(xiàn)已成為當(dāng)今產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)趨勢，并以其特有的優(yōu)勢成為了區(qū)域經(jīng)濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學(xué)者開始關(guān)注、研究產(chǎn)業(yè)集群：韋伯（Werber）基于古典區(qū)位理論對工業(yè)集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經(jīng)濟理論解析了產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的經(jīng)濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經(jīng)濟地理學(xué)的角度剖析了產(chǎn)業(yè)集群的現(xiàn)象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產(chǎn)業(yè)集群已成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展、獲得競爭力的來源，并且產(chǎn)業(yè)集群取得競爭優(yōu)勢得到發(fā)展的根本在于技術(shù)創(chuàng)新。

縱觀國內(nèi)外文獻，關(guān)于產(chǎn)業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學(xué)者們在這兩方面并未形成統(tǒng)一的觀點，但可以看出前學(xué)者們的研究主要集中于“創(chuàng)新投入——創(chuàng)新實施——創(chuàng)新產(chǎn)出”過程中技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業(yè)的商業(yè)模式，鮮有研究產(chǎn)業(yè)集群中領(lǐng)軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新的影響。但是產(chǎn)業(yè)集群中領(lǐng)軍企業(yè)的作用，如同深圳、上海等經(jīng)濟特區(qū)對于中國經(jīng)濟發(fā)展的影響，其作用是毋庸置疑的。

一、企業(yè)商業(yè)模式對技術(shù)創(chuàng)新的影響

商業(yè)模式最早出現(xiàn)在上世紀(jì)40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源與方式。而在現(xiàn)在社會，商業(yè)模式多指一個企業(yè)主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產(chǎn)品企業(yè)大多是依靠實施品牌戰(zhàn)略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術(shù)行業(yè)的企業(yè)大多依靠先進的技術(shù)，所以其商業(yè)模式就是采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，獲得新領(lǐng)域的高額利潤等等。企業(yè)的商業(yè)模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續(xù)競爭的主要來源。但無論哪種商業(yè)模式，都是通過不斷加大投資自身優(yōu)勢資源（品牌、技術(shù)等），來獲得相關(guān)方面的創(chuàng)新，從而保持其競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，有很多因素都會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力，例如資金狀況、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)管理體制等都會對技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生影響，但一般情況下，企業(yè)商業(yè)模式大體從三個方面影響技術(shù)創(chuàng)新：

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接影響技術(shù)創(chuàng)新

企業(yè)的戰(zhàn)略定位對企業(yè)發(fā)展具有很大的影響，它決定企業(yè)在發(fā)展過程中以什么樣的戰(zhàn)略，運用什么樣的資本來獲得可持續(xù)的競爭力。本文中的資本是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源、核心能力，而戰(zhàn)略資源是指企業(yè)的有效資源。顯然定位技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)相對來講具有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力。其他類型的企業(yè)如果具備合適的戰(zhàn)略定位則會有相應(yīng)的R&D投入，一定程度上促使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。特別典型的是中國浙江省的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展中，一些發(fā)展較好企業(yè)定位名牌企業(yè)，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規(guī)模以上工業(yè)高8.7個百分點。高科研投入使得企業(yè)擁有較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，2006年浙江省產(chǎn)業(yè)集群中名牌企業(yè)實現(xiàn)新產(chǎn)品產(chǎn)值761.7億元,新產(chǎn)品產(chǎn)值率30.6%，比全部規(guī)上工業(yè)高16.7個百分點。

（二）企業(yè)運營模式影響技術(shù)創(chuàng)新成果

運營模式是企業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)的行動組合，是企業(yè)價值實現(xiàn)的概要表達。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略定位涉及技術(shù)創(chuàng)新時，在企業(yè)運營中就要進行相應(yīng)的投入和實施。企業(yè)運營中要涉及企業(yè)的各層級部門，包括技術(shù)層、生產(chǎn)層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業(yè)戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)，影響技術(shù)創(chuàng)新的成果產(chǎn)出。

（三）企業(yè)文化影響技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)

美國學(xué)者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業(yè)文化是一個企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理著們所共同擁有的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。由此可見，企業(yè)文化具有很大的穩(wěn)定性。技術(shù)創(chuàng)新是一系列的連續(xù)的活動，良好持久的外部環(huán)境可以給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的氛圍，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部成員積極參與技術(shù)創(chuàng)新活動，并能減少或者消除技術(shù)創(chuàng)新中的阻力，提升技術(shù)創(chuàng)新的有效性。即良好的企業(yè)文化，特別是學(xué)習(xí)型企業(yè)文化能夠促使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

二、領(lǐng)軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新的影響

企業(yè)商業(yè)模式對技術(shù)創(chuàng)新的影響顯而易見，那么在產(chǎn)業(yè)集群中，領(lǐng)軍企業(yè)也同樣會影響技術(shù)創(chuàng)新，并且會對整個產(chǎn)業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生影響。領(lǐng)軍企業(yè)對產(chǎn)業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新的影響主要通過引導(dǎo)和模范來拉動和推動集群技術(shù)創(chuàng)新。