導語：如何才能寫好一篇員工管理技巧和經驗，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業(yè)員工流失成本

1、員工的離職成本

員工離開后的離職損失，具體包括企業(yè)在離職員工任職期間對其培訓、教育等方面投入成本、企業(yè)重要資料的流失、企業(yè)部分客戶因員工離職而帶來的損失以及員工離職后可能引起連鎖反應而造成的損失。

2、崗位空缺成本

員工離開后，會給企業(yè)帶來由于崗位空缺而造成的損失。首先，企業(yè)為了招聘新的員工，必須花費招聘準備費用和招聘成本(如面試、筆試、差旅、辦公費用等)；其次，新員工試用期的薪水，如果新員工不適應工作，損失將更大；其三，員工離職后，有關人員或聘請臨時工接替其工作的薪酬支出。

3、生產率損失成本

首先，員工離職后，缺乏熟練人員接替工作而造成生產率下降帶來的成本；其次，員工離職后影響其他員工的積極性而造成的生產率下降的成本；其三，招聘新員工后，在新員工勝任工作前的生產率損失。

4、員工流失帶來的知識損失

由于企業(yè)員工的流失，企業(yè)員工在企業(yè)中積累的工作經驗、工作技巧以及員工熟練的工作技能也隨之流失，也就是知識的流失。在知識經濟時代，這是一項難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。

當然，在分析員工的流失成本時，不應否認員工的適當流失給企業(yè)帶來的好處，特別是企業(yè)中不稱職員工離開，可以重新引進高素質的人才。

減少流失成本的對策

1、以人為本，注意保留人才

以人為本體現(xiàn)在對員工的尊重和信任，尊重個人的人格，尊重個人的勞動，尊重個人的一切權益――知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業(yè)權和利益共享權。知識經濟時代，企業(yè)應在公司內部建立起一個輕松和靈活的工作環(huán)境。給予企業(yè)員工無微不至的關懷，建立良好的人際關系和企業(yè)文化環(huán)境。中國古代就有“士為知己者死”的名言，企業(yè)只有尊重人，理解人，關心人，提高員工滿意度，才能留住人才，才能讓員工充分發(fā)揮自己的才能。

2、與員工充分溝通，激發(fā)員工的工作積極性

溝通就是一個相互理解的過程。企業(yè)員工(特別是技術員工)與領導者不只是領導與被領導的關系，還有相互協(xié)作的關系。作為企業(yè)領導應清楚地告訴員工應該做什么，什么是重要的，以及工作中其他相關情況，讓員工熟悉企業(yè)目標和理解領導意圖，從而能自覺地積極工作，為企業(yè)作貢獻。

3、加強對員工的教育培訓

隨著時代的進步，企業(yè)提高產品附加值的方式，已經不能靠提高人工或者是物質投入來獲得了，而是要提高產品中的知識含量。眾所周知每個人的知識和能力有限，對員工加強教育培訓，可以提高員工的知識、技能和業(yè)務水平。企業(yè)員工接受的教育培訓時間越長，形成的勞動能力可能越高，為企業(yè)創(chuàng)造的價值也越高。同時，隨著員工各方面能力的提高，也可以迅速彌補其他員工流失后留下的空缺，避免或減少員工流失后的損失。

4、適當提高員工待遇

薪酬水平偏低，企業(yè)在吸引人才時缺乏市場競爭力。報酬是激勵員工努力工作的重要手段，同時是企業(yè)的主要成本之一。企業(yè)員工的薪酬福利包括工資、獎金、各種津貼補貼、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、有薪假期、股票期權及其他各種生活福利。物質激勵是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同時心理學研究表明：人類不僅有物質需求，還有精神需求。增加物質報酬以及精神獎勵，不僅使獲獎員工在物質上得到實惠，而且在精神上受到鼓勵，激勵起榮譽感、成就感和自豪感，從而使激勵效果倍增。

5、建立知識管理系統(tǒng)，減少知識損失成本

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關鍵詞：員工；敬業(yè)程度；經理；管理績效

一、引言

通常，我們用財務數(shù)據(jù)等“硬指標”來衡量組織績效（如利潤率、收益和現(xiàn)金流等是衡量組織經營效果的重要財務指標），而“軟指標”（如員工工作態(tài)度）在預測員工行為和績效等方面發(fā)揮越來越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者發(fā)現(xiàn)員工的認知態(tài)度與績效（Petty，1984；Ostroff，1992）、個性特征和工作表現(xiàn)（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感與工作產出（Straw，1994）有顯著正相關關系。蓋洛普近期提交的研究報告中有以下論述：最佳利潤單元的員工所從事的工作是他們最擅長的，也是他們所喜歡的工作，他們能從工作產出中獲得強烈的歸屬感和成就感。

在對超過2500家企業(yè)、公共衛(wèi)生組織和教育機構研究的基礎上，蓋洛普提出了員工敬業(yè)度始終如一地關聯(lián)到企業(yè)經營的五大績效指標--生產率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全，同時這些軟數(shù)據(jù)指標具有前導性特點（Buckingham和Coffman，1999）。

員工敬業(yè)度可以用蓋洛普問卷（GWA）來測量，蓋洛普總結出了12個核心問句，這些問句是測量一個企業(yè)工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的12個關鍵維度，稱之為Q12。

問題如：我知道對我的工作要求嗎？在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？等等。

GWA問卷通過對驅動員工和團隊業(yè)績的工作環(huán)境關鍵因素的監(jiān)測來評估和跟蹤員工敬業(yè)度，并據(jù)此建立工作環(huán)境管理的基準點（Benchmark）。該系統(tǒng)以測量為基礎，再從測量回到管理，要求每一位管理者對其所處的基層工作環(huán)境氛圍負責通過與測量結果相聯(lián)系的有針對性的培訓輔導、干預、維度化地識別和推廣“最佳實踐經驗”（best practice）。

發(fā)動基層經理和員工積極參與改進工作環(huán)境幫助基層經理以Q為工具進行日常管理工作，持續(xù)有效地提高經理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業(yè)度。

GWA問卷是從成千上萬個問題中提煉出來的，通過對超過一百萬員工的深入訪談和統(tǒng)計分析最終確定為12個問題，并最終被證明是有效的。

本文概述了蓋洛普與被廣泛承認的心理學方面有關敬業(yè)度理論；并將著重分析在員工敬業(yè)度―經理管理績效這一關系中經理自我效能所承擔的角色；最后將探討優(yōu)秀經理的管理實踐。

二、員工敬業(yè)度的理論基礎

蓋洛普目前的研究主要集中于測量員工敬業(yè)度與組織經營績效之間的關系，Kahn（1990，1992）所作的個人敬業(yè)度報告可能會有助于進一步理解蓋洛普的研究。

Kahn認為員工敬業(yè)度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、組織認同度（Mowday，1982）和工作內在激勵，敬業(yè)度更大程度上是工作對員工行為的塑造以及員工在任務完成過程中的心理體驗。敬業(yè)度是一個多維體，員工能從情感、認知、身體三個緯度敬業(yè)，對于組織來說，則主要為情感敬業(yè)和認知敬業(yè)，情感敬業(yè)是指在工作過程中與周圍發(fā)生各種聯(lián)系，以期得到他人的認同與關注，而在工作中明確自己的使命和所承擔角色的員工將產生認知敬業(yè)，員工產生某緯度敬業(yè)就不會產生另一緯度敬業(yè)，在某一緯度敬業(yè)程度越高的員工他的個人總體敬業(yè)水平越高。

Kahn的員工多維敬業(yè)與不敬業(yè)在日常工作中可得到印證。

你可以發(fā)現(xiàn)當一個人對工作有清楚地認知或在情感上與他人聯(lián)系時，敬業(yè)水平明顯偏高。

例如，一般知道工作要求、與同事或上司有很好關系或者體會到工作的意義的員工會更敬業(yè)。

另一方面你會發(fā)現(xiàn)不敬業(yè)的員工脫離工作的角色，顯得沒有完全投入到工作中，在工作中缺乏主動性和自覺性（Hochschild，1983）。不敬業(yè)可能導致員工得不到所需的交流與互動，在工作中缺乏自主性，并且認為他們的工作無關緊要。

Kahn認為研究組織成員敬業(yè)與否不僅因為其關系到員工滿意度，而且關系到生產率，這與蓋洛普用所設計的GWA工具去衡量員工敬業(yè)度的發(fā)現(xiàn)一致。Buckingham和Coffman經驗性的GWA與Kahn提出的理論性的多維敬業(yè)度，為敬業(yè)度研究奠定了理論基礎。

三、作為中間變量的經理自我效能

除了Kahn的個人敬業(yè)度和蓋洛普的GWA建立的理論框架能使我們更深入理解敬業(yè)度之外，對被廣泛承認的作為敬業(yè)度與經理管理績效的中間變量的自我效能的研究可能會更有價值。尤其是在過去的20年間，作為重要模型出現(xiàn)的自我效能將有助于解釋和預測員工工作的績效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）認為工作場所的自我效能是指―個人整合認知資源并在既定條件下成功執(zhí)行任務的能力。從管理發(fā)展的角度來看，與在很大程度上被限定的個性特征所不同，自我效能是動態(tài)的，隨著時間、信息、經驗而改變，因此自我效能是適應人力資源發(fā)展和管理的演變的。

超過20年的研究顯示自我效能和績效顯著相關，同時研究表明自我效能越高的人更勇于承擔任務，為完成任務會付出更多努力，遇到困難和挫折堅持不放棄。

Stajkovic和Luthans最近研究發(fā)現(xiàn)自我效能和與工作表現(xiàn)有平均0.38的相關性，比起傳統(tǒng)的工作態(tài)度（如工作滿意度和組織認同度）、個性特征、教育背景、培訓和技能、目標設置以及反饋，自我效能被證明能更好的預測員工的工作表現(xiàn)。

更重要的是，經理的自我效能可能與員工敬業(yè)度相關聯(lián)，因為當下屬更投入工作認知敬業(yè)和情感敬業(yè)時，將激發(fā)經理的自我效能，經理更有信心和信念塑造敬業(yè)團隊，而高效經理所領導的敬業(yè)團隊將會有高水平的團隊產出。而大量的證據(jù)也顯示自我效能與績效正相關關系可能會和員工敬業(yè)度相關聯(lián)，在這里通過對170個樣本的調查與分析驗證了以下假設：

假設1：經理的自我效能是下屬敬業(yè)度和經理管理績效的中間變量。

假設2：經理的自我效能是員工敬業(yè)度和經理管理績效的部分中間變量，多維員工敬業(yè)度將對經理的管理績效有直接影響和通過經理自我效能作用的間接影響。

四、管理實踐與發(fā)展

為了便于理解以上關系，以及在實踐中運用操作提高經理的管理績效，我們把蓋洛普的員工敬業(yè)度理念和衡量方法與Kahn的認知和情感敬業(yè)作了相關匹配。專家基于實踐和發(fā)展的目的建議管理者創(chuàng)造一個員工既情感敬業(yè)（通過幫助員工與工作、同事、經理建立強紐帶聯(lián)系）又認知敬業(yè)（通過溝通使員工對任務和目的有清楚的理解和認知，并提供相關信息和必要反饋）的環(huán)境。

我們的研究也表明自我效能幫助我們進一步理解員工敬業(yè)度―管理效果。雖然發(fā)現(xiàn)不支持經理的自我效能是員工敬業(yè)度――管理效果的完全變量，但是結果確實表明敬業(yè)度（情感和認知維度）對他們的績效有直接影響和經過管理者自我效能的間接影響。

經理自我效能對團隊績效有如此重要作用，因此我們在管理中有必要采取措施提高經理的自我效能。

目前相關實踐結果顯示以下方式將有助于提高經理自我效能：最明顯的是通過權力下放使員工有更多的機會在工作中積累成功經驗；人學習（模擬培訓和工作導師制）；對低水平績效員工進行口頭說教；公司戰(zhàn)略隨著高水平工作的完成而變化。

當然這些方法顯然是不夠的，需要我們在管理實踐中不斷總結和提煉。因為對激勵自我效能的投入將帶來可觀的產出，如研究發(fā)現(xiàn)自我效能、心理激勵的很少投入可能帶來下屬高水平的認知敬業(yè)和情感敬業(yè)，換句話說，對經理的自我效能投入的增加將提高下屬的敬業(yè)度，這是管理者心理激勵的影響--經理的關注和熱情對待將促使敬業(yè)員工加倍投入到工作中。

與經理建立很好關系的員工認為經理重視他們的發(fā)展，而他們也更可能積極響應經理，幫助經理更高質量更高水平完成工作，高質量工作的完成反過來增加了經理的自我效能。類似地知道對工作的要求、明白工作的目的和意義、有機會成長和發(fā)展，為改進工作不斷收集信息的員工更容易成功。也就是說認知敬業(yè)和情感敬業(yè)的員工通過他們的成功和自我激勵增強經理的自我效能。反之亦然，經理自我效能的增加也將提高員工的敬業(yè)度和績效，員工敬業(yè)度與經理自我效能的螺旋關系為管理的實踐和發(fā)展開拓了新的視野，有重要的指導意義。

自我效能已經被理論界廣泛承認，被認為即使不是工作績效最大的影響因素但也是影響因素之一。員工敬業(yè)度至少是績效的部分預測變量，這對甄選和提高經理的管理績效很有價值，而經理不僅創(chuàng)造環(huán)境使他們的下屬敬業(yè)，也必須提高自我效能而不像“大五人格”特征（如負責任）僅提高自己的效率。

Bandura最近提出了經理在管理中如何發(fā)展自我效能的三種途徑。

首先是建立“引導通路”，包括勝任工作所必需技能的培訓模型，使這些技能的培訓模型不斷完善，然后把這些培訓應用于工作中確保員工進行自我管理。

其次是更復雜的，尋找提高經理決策能力和解決問題能力的方法，被稱為認知教育模型，學習思維技巧，遵循決策規(guī)則并運用思維技巧于決策過程中，同時尋找促使戰(zhàn)略成功的原因，最終找到解決問題的方法并做出有效的決策。例如一項研究教會經理如何產生思路，通過提供指導方針和創(chuàng)造性地解決問題來改進組織績效和提高客戶服務水平；最后他建議應進行自我管理，自我管理是包含一系列有內在聯(lián)系的過程如自我控制、自我評價、個人目標設定、自我激勵。

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長期以來，組織結構被描述為通過合作和控制的雙重力量，綜合各方面作用的機制。而最近，人們把企業(yè)文化管理(學術稱呼是象征性管理)描述為通過共有價值觀、標準、目標來指引員工行為的機制。這兩種機制是相互補充的。然而，每種機制在對個體行為的作用上都有其獨特性，因此，必須先對每種機制的作用進行單獨的分析，然后加以綜合，才能較為深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我們認為，建立一個模型用以說明文化和組織結構如何指導員工實現(xiàn)共同目標，是有必要的。在建立這一綜合兩種機制（組織結構和企業(yè)文化）的模型時,我們把企業(yè)看作是一個信息處理的實體，這一實體為了確保效率和效果，建立起不同的機制以減少模糊性。在實現(xiàn)共同目標時，如果員工行為有一定規(guī)范可循，則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來源于所擁有的信息和完成任務所需的信息有一定差距，這就意味著員工對于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問題是：企業(yè)在指引員工行為從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，在何種情況下需要文化機制的作用，何種情況下需要組織結構機制，或是文化與組織結構并用，或是文化與組織結構均不需要。具體來說，建立這樣一個模型的必要性在于：

1）有必要建立一個綜合的模型，用以說明如何通過文化和組織結構控制員工行為。學者們已經識別和定義出一些不同類型的組織模型，如：官僚制組織、機械化的官僚制組織、專業(yè)化的官僚制組織、分權式組織、臨時性組織、氏族式組織結構、網(wǎng)絡式組織，但目前仍需要一個可以描述一系列基礎組織類型的綜合模型，在這一模型中的每一類型的組織都是多維坐標中的一點，我們能清楚地定義特定組織類型之間的“灰色”區(qū)域。

2）由于科技進步，如廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、無線溝通的應用，當今企業(yè)的地理分散程度正在加大，但現(xiàn)有組織類型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求，控制雇員的行為并使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。

3）除上述的地理分散因素，企業(yè)還經常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工，對于這些員工來說，傳統(tǒng)的培訓是遠遠不夠的。這種模糊性的來源成為現(xiàn)今許多大眾服務型企業(yè)越來越明顯的特征?，F(xiàn)有的組織類型模型并沒有對這一類型的組織給出具體描述。

我們將把組織結構和企業(yè)文化作為信息處理機制來討論并加以區(qū)分，從而建立模型，描述文化和組織結構在降低模糊性、控制員工行為，最終完成共同目標這一過程中的作用。模糊性來源于任務的復雜程度。同時，由于在全球不同環(huán)境下有效運作需要更大的信息量，存在著對信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企業(yè)在地理上的分散對信息的要求增強了。因此，我們的模型將考慮任務的復雜程度，以及信息在協(xié)同完成共同目標的雇員之間的分散情況，這兩方面因素的影響。

在建立模型時，我們將首先討論組織結構和文化在管理信息和指導員工行為方面的作用；其次，我們將分析文化和組織結構有效發(fā)揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件，其中，主要分析任務復雜程度與地域分散程度的影響；再次，任務復雜程度和地域分散程度的高低要求企業(yè)采取不同的文化與組織結構的組合來進行信息管理，我們的模型將對不同的組織類型加以描述并舉例。最后，我們將介紹該模型對于今后研究和管理的應用。

組織結構——信息處理和行為控制機制

降低系統(tǒng)不確定性和不穩(wěn)定性有三種基本機制：（1）與需求相關的環(huán)境壓力或工作要求；（2）共同的價值觀和愿景；（3）強制性規(guī)則。如果我們將集權（管理者為保持一致性而做出所有決定，或監(jiān)督控制所有決策制定的一種機制）考慮在內，則可建立四因素控制機制：

（1）集權（決策制定）

（2）規(guī)范化（規(guī)則的實行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的價值觀和愿景

前三種因素包括了結構因素，第四種因素主要是文化因素，我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進一步研究中認為結構是以下因素的標準化：（1）工作過程——工作內容具體化或程序化；（2）產出——結果和工作成果標準的具體化；（3）技巧——完成工作所需的各種培訓的具體化。明茨伯格認為標準化的同時要求直接監(jiān)督，即由一個人對其他人的工作負責并監(jiān)督他們的表現(xiàn)。組織結構是以下因素不同程度的綜合，即決策制定集權化、規(guī)則規(guī)范化、權威、交流、報酬、工作過程和技巧的標準化、通過只接受合格的工作成果而控制產出。

1、機械型組織

組織在應用結構控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說明組織存在顯著的規(guī)范化和控制，這類組織被稱為機械型組織。機械型組織適用于穩(wěn)定性較高的情況。機械型組織主要面臨包含常規(guī)信息的任務，也就是那種重復性高，變化較少，符合已有可識別類型，較易理解、不需要太多的技巧和創(chuàng)新性、重復性和同一性高的任務。為了完成任務，將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓。機械化組織的另一個特點是對任務進行專業(yè)化區(qū)分，職能人員傾向于提高任務技術含量，并對其工作表現(xiàn)負責。員工傾向于按照特定的職位說明來工作，并接受規(guī)范化的層級控制、職權、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式，即由經理下傳指示和決定。只要服從經理并忠于企業(yè)所關心的核心事宜，員工就可以確保其長期雇傭關系。這類企業(yè)嘉獎那些對內部的知識、經驗和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機械型組織，就要求制定規(guī)則、規(guī)章和標準化的操作。

2、有機型組織

隨著任務復雜程度的上升，僅靠機械式的結構來控制行為已經遠遠不夠了。隨著個體任務的復雜性增加，個體完成任務的獨立性增強，任務的不確定性和對于信息處理的要求都有所上升。有機型組織就面臨著動態(tài)環(huán)境，從而會持續(xù)遇到新問題，并會面對不可預測的需求。有機型組織主要處理包含非常規(guī)信息的任務，即缺少模式化，不確定性較高、不常見且難于理解、創(chuàng)新性和經驗要求高的任務。為了完成這類任務，將投入資源轉化為工作成果的過程是不易分析的，可變性高，員工需要進行高級培訓。有機型組織的主要特征是，其任務需要專業(yè)知識和經驗，并且需要在與其他因素的相互作用下不斷做出相應調整。通過必要的經常性會議給員工提供機會，互相交流經驗和看法，可以消減沖突，尋求困難的解決之道，并在此過程中建立對于未來活動的共同認識。員工為降低不確定性和模糊性，需要完成復雜的信息搜索過程。同時，由于信息分散在組織的各個層面而不是僅集中于高層，網(wǎng)絡化的控制結構、職權和交流方式更適合有機型組織。有機型組織的特征體現(xiàn)在橫向而非縱向交流、以任務為導向、不斷出現(xiàn)的技術要求、和與外部專家的聯(lián)系等多種方面。

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“培訓員工，贏得競爭”是企業(yè)的永恒主題，彼得·圣吉在他的《第五項修煉》中提到：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全身心投入，并有能力不斷學習的組織?！逼髽I(yè)內部培訓師就扮演著這樣重要的角色。在企業(yè)的發(fā)展過程中，每個企業(yè)都有自己成功的經驗和做法，如何把企業(yè)本身的相關技術和內部的寶貴經驗總結提煉出來，形成自己的知識技能傳播點，有效地傳遞給所有員工，同時把員工頭腦中的知識體系變?yōu)槠髽I(yè)的知識資本并很好地進行傳承，形成企業(yè)內部的無形資產和競爭優(yōu)勢，是一項重要任務。因此，內訓師隊伍的建設與培養(yǎng)已成為企業(yè)培訓體系中的重要一環(huán)，是企業(yè)培訓的基石和再生力量。本文以南京揚子石化的內訓師培養(yǎng)項目為例，介紹內訓師的培養(yǎng)步驟及方法，企業(yè)培訓部門應該如何支持參與，以及對內訓師的管理與考核。

一、內訓師項目的準備工作

由于內訓師可以幫助員工改善工作績效及提高專業(yè)技能，有效傳承企業(yè)相關技術和企業(yè)文化，因此受到公司管理層的支持，內訓師培養(yǎng)項目組成并順利啟動。首先，對新的《內部講師管理規(guī)定》進行宣講，同時對即將進行的項目做了詳盡的介紹，讓大家明白：內訓師是做什么的，公司為什么要建立內訓師隊伍，其對個人的好處有哪些，以及內訓師選拔和培養(yǎng)的流程（圖表1）。接著，根據(jù)公司的內部課程體系，明確了需要內訓師開發(fā)和講授的課題，如企業(yè)文化類、管理流程類、核心業(yè)務類、產品類等等。有了激勵人心的宣傳發(fā)動，有了政策的支撐，也明確了需要開發(fā)和講授的課題，內訓師培養(yǎng)項目進入到選人階段——內訓師的選拔。

二、內訓師的選拔與培養(yǎng)

1.員工報名及初審

根據(jù)公司《內部講師管理規(guī)定》，凡在管理及專業(yè)知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，并愿意分享知識和經驗，同時具有較好語言表達能力的員工均可參加內部講師的選拔。內訓師選拔由各部門經理推薦或本人自薦，填寫《內部講師推薦（自薦）表》（圖表2），經部門經理簽字確認后報給人事行政部。

人事行政部初步審核后，組織報名人員進行面試評審，評審合格的，安排TTT（培訓培訓師）初級課程和專業(yè)課程的培訓，不合格則存檔后備。

2.評審及授證

接受過TTT課程和專業(yè)課程培訓后的候選人需要試講，在規(guī)定時間內，候選人將申報的課程制作成PPT格式（核心內容不少于10張）提交給人事行政部。試講以評審小組的形式進行，評審小組由至少5 位成員組成，包括人事行政部有關人員兩名、提供TTT課程的顧問兩名及一至三名未來學員。候選人進行20分鐘的課程試講，試講的評審是基于之前接受過的《培訓培訓師》課程要求（圖表3）的五部分內容對候選人進行打分和建議。

如果試講人的評分達到或超過80分，候選人將正式獲得認證并且將由公司評審小組頒發(fā)有公司老總簽名的內部講師證書，同時將認證的結果在公司布告欄上公布。此時，其作為內部講師（初級）的身份得以確認。

4.內訓師培養(yǎng)

（1）TTT培訓：每年組織1-2次，主要內容：講師基本技能技巧培訓（如授課臺風、肢體語言、互動等）。課程設計技巧（如何設計自己的課程，如何編寫教案）。

（2）組織專項課題的培訓：如演講技巧、PPT制作、課件編寫規(guī)范等。

（3）內訓師例會：定期開展例會，分享、交流和學習，共同研發(fā)新課件。

5.內部講師的成長路徑

（1）內部講師分為初級、中級和高級三個級別：納入講師隊伍的人員即為初級。

（2）講師級別的晉升：初級講師滿一年后，可以通過內部講師級別評審挑戰(zhàn)更高級別

（3）內部講師評級機制：

晉級條件：原則上只允許逐級晉升，不可跳級，申請晉級的講師需提前準備5-10分鐘的述職PPT，核心內容體現(xiàn)授課方面的業(yè)績。評審小組根據(jù)講師以往授課表現(xiàn)和現(xiàn)場述職進行晉級評分（圖表4），經成績核算，達標者晉級，未達標者繼續(xù)原級別。

三、內部講師的使用和管理

一旦兼職教師通過認證，其授課才能變?yōu)楣镜呢敭a，成為公司智力資本的重要組成部分。人事行政部經理及各個內部講師的直接經理有責任關注講師的進一步發(fā)展，以提高講師本人的教授技巧及知識更新。

1.內部講師的使用

（1）人事行政部根據(jù)年度培訓計劃統(tǒng)一安排內部講師的授課計劃，內部講師有義務遵照執(zhí)行，人事行政部定期抽查、評估與跟蹤。

（2）內部講師及其課程定期公布，培訓時間和地點由人事行政部進行協(xié)調與安排。

（3）內部講師必須參與課程的前期培訓需求調研，開發(fā)設計課程有關的資料（如培訓標準教材、輔助材料、案例及游戲、授課PPT 演示文檔、試卷及標準答案等）使之標準化，并能定期改進以上資料。

（4）內部講師以培訓效果為導向，所需相關的、合理的培訓資源可向人事行政部反饋申請（如必要教材的購買，場地、器材的配套等）。

（5）內部講師需定期開發(fā)及維護所講課程，及時更新相關數(shù)據(jù)及具有時效性的信息。

（6）培訓后內部講師有義務對學員進行跟蹤或定期輔助學員制定培訓后的行動改進計劃。

內部講師必須參與考后閱、評卷工作，后期培訓跟進、答疑等工作，協(xié)助課程組織工作；對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議；協(xié)助人事行政部完善公司培訓課程體系。

2.內部講師的管理

(1)檔案管理。

內部講師基本檔案：內容包括講師基本概況、專長、擅長課程、評審時間、評審成績、等級等；

內部講師課程檔案：內容包括授課信息（時間、學員、課程等）、課件PPT，教案，培訓效果評估等。

（2）學習及活動管理。

定期召開內訓師例會，組織內部學習，分享和交流，并統(tǒng)計參與情況；利用郵件、公告欄、內訓師年會等多種形式對內部講師的精品課程進行宣傳。

（3）保密管理。

內部講師不得以任何形式泄露公司涉密課件、數(shù)據(jù)、流程、工藝等內容。

（4）資格復審。

內部講師將每年接受其任職資格的復審。如果1年內有3次課程的現(xiàn)場效果評估（圖表5）低于70分，或內訓師年度考核分低于中等水平，需提交給人事行政部書面的改進計劃。如果在接下來的授課中仍無進展，初級內部講師需重新做認證，中高級的內部講師則降級使用。

篇5

每個人的智慧都是一座寶庫，它是無限的，需要不斷地挖掘來展現(xiàn)。智慧挖掘最主要的含義就是采用一些手段、通過一些方式方法將人們所擁有的隱性知識和經驗轉換為能夠讓人容易理解的顯性知識的過程。

智慧挖掘在日常生活有著不一般的作用，我們發(fā)現(xiàn)在日常辦公或者處理事情的時候，有些人相比其他人更為容易和輕松，但問起原因來，這些高手卻無法說出一個所以然來，就是因為這些人雖然有著豐富的經驗卻不能夠很好地傳遞給別人，不是他們不想傳遞，而是他們根本不知道用什么樣的方法進行傳遞，這就是一種缺乏智慧挖掘的體現(xiàn)。智慧挖掘主要是通過一些方法將一些人的豐富經驗和智慧通過書面的形式展現(xiàn)給大家，讓大家能夠對這個資源進行共享和掌握，在未來的日子里可以更好地處理企業(yè)中的事情。

智慧挖掘的方法很多，只要愿意去做、懂得付出、愿意分享，就一定能夠做到智慧的挖掘。智慧的挖掘不僅可以幫助他人，對自己而言何嘗不是一個溫故知新的過程，在受到他人尊重的同時對自己也是另一種進步。下面給大家介紹幾個常見的智慧挖掘的方法。

1、崗位SOP、原來工作如此輕松

中心發(fā)現(xiàn)在日常生活中很多員工處在自己的崗位之上卻不知該如何完成自己的任務，有些精英人才卻能夠及時有效地完成任務，廣州中心決定采用崗位SOP的方式來解決這個問題，主要采用約談的方式，并積累前人的經驗編寫工作指南，內容包括廣州中心的戰(zhàn)略和文化。SOP標準指南中對每個班長的職責與使命進行定位，針對企業(yè)的生產管理、管理交流、團隊建設以及系統(tǒng)性的原理提出了“五三三管理指引”。其中對日常管理必須的工作流程與步驟，結合實際案例、工具模板，同時配備一些文檔和提醒事項，有效明確解答所有班長的疑惑，并且可以為新任班長提供指導性的工作指引。在這個過程中，廣州中心逐步確定了三大崗位職責，可以明確每個崗位的具體任務，而11個工作模塊則是將員工的工作進行細化，42個工作流程的出現(xiàn)讓人們處理事情來更加得心應手，20個管理工具讓管理人員不會因為事情過多而手忙腳亂。崗位SOP成功吸引了大家學習的熱情，有高達96.23%的員工加入到學習中來，而100%的員工都在關注崗位SOP，這就很好地將前人的智慧挖掘出來并形成共享。

2、在線課程開發(fā)，共享課堂，互動學習

廣州中心還發(fā)現(xiàn)員工在日常生活中沒有很好的學習習慣，或者找不到一些能夠切實幫助到自己的老師或前輩，以至于遇到問題沒有辦法處理，有時一些課程開發(fā)項目也無法有效完成，所以中心想出了在線課程開發(fā)的點子，主要包含“五個一”的內容：一支有著豐富經驗的面授講師團隊，可以給予學習人員最精確的指導、最深入的剖析；同時有著一支電子微課開發(fā)團隊，這支團隊能夠引入最新的開發(fā)理念，開發(fā)出最適合培訓人員的電子微課；一全套課程系統(tǒng)學習下來，經過培訓的人們都能夠掌握足夠的知識技巧；而一個行業(yè)標桿式的交流平臺則讓人們在學習中不斷豐富自己的行業(yè)知識；并且具備一定的權威性。作為微課的支撐平臺，則因為豐富的授課經驗、長期的培訓基礎，能夠很好地支撐起整個平臺的良性發(fā)展。

3、三分鐘視頻課程，片子雖短，智慧無限

復雜的知識體系讓人們對于知識了解只能是皮毛，加上人的惰性，很難做到長時間去學習一個知識，加上工作、生活上時間的緊張，想要學習到有用的知識更加困難，因此廣州中心開設了三分鐘視頻課程，讓人們可以每天只花費一點時間就能夠在長期積累之下學習到很多有用的知識，最后形成一套知識體系，每一個知識點就像一粒黃沙，長期積累下來就能夠聚沙成塔。三分鐘視頻課程讓人們在空閑時間能夠再一次提升自己，這樣的方式能夠讓人們將學到的知識有效應用到實際工作生活中去，得到員工們點贊。

篇6

上(下)午好!

感謝公司領導在過去的半年內給予我鍛煉的機會!感謝公司領導在過去的一年內給予我的栽培和信任!感謝公司同事在過去的一年內給予我工作的關心和幫助!

20xx年1月，我被公司任命為采購部負責人，負責采購部日常各項工作。具體工作職責是：全面負責公司運營所需各類物資的采購及部門內部管理工作，達到提高物資采購效率，降低采購成本的目的。

尤其是在這半年內，在公司領導的帶領下、在同事的幫助下，我比較圓滿地完成了上半年的各項工作任務，在思想覺悟、業(yè)務水平、管理水平等方面均有了較大的提高。

接下來，我根據(jù)崗位職責對上半年的工作進行述職：

一、上半年工作情況總結

1、根據(jù)公司的要求，明確了采購部各崗位的工作職責，理順了采購部的采購流程。建立了物資采購數(shù)據(jù)庫，對所有詢價的供應商信息及詢價資料進行更新維護。

2、加強采購部人才隊伍建設，按照采購部編制招聘人手，部門人員由2人增加到現(xiàn)在的6人。每位員工都能較好的融入恒大的文化，做事積極主動、不怕吃苦、任勞任怨，尤其在欽州開盤前派單的支援中得到體現(xiàn)。

3、對部門人員進行工作分工，各司其職。在人員配備充足的情況下，嚴格按照“三個三”原則詢價，采購流程和相關制度已經相應落實，逐步走向制度化、規(guī)范化，采購工作步入正常運行的狀態(tài)。

4、每月定期培訓公司采購相關制度，不斷提高部門員工綜合素質，目標是使每位同事在采購工作中獨當一面;每周召開部門會議，不斷總結日常采購工作中的經驗和教訓，提出改進措施，以便在下次采購時避免發(fā)生同樣的失誤。

5、我部上半年克服任務重、時間緊、人手不足等困難，較好完成了欽州恒大綠洲開盤前各項活動禮品和物資物料準備工作，為欽州恒大綠洲開盤盡獻了一份力量。

6、每季度深入各項目所在城市進行市場調研，把握建筑材料市場行情，為公司相關部門提供乙供主材的最新價格信息，從而為公司拒絕施工單位不合理提價要求提供重要參考依據(jù)。

7、截止6月30日，我部累計完成單項采購約165宗，采購金額約180萬元，甲供材下單6宗，金額約13萬元。

二、工作中的不足主要表現(xiàn)在：

1、采購流程、制度執(zhí)行不夠嚴格，有流程沒走完就提前采購的現(xiàn)象 ;

2、有時候與需求部門或供貨商溝通不到位，導致采購的物質未能完全滿足使用部門需求或者供應商中標后拒絕履行訂單，給物品采購的按時到貨帶來困難。

3、對工程材料缺乏透徹的認識和理解，專業(yè)知識和經驗不足，在一定程度上影響采購效率，需要著重學習和加強。

4、我部大部分員工雖擁有3年采購工作經驗，但采購經驗積累還不夠，重點體現(xiàn)在議價能力偏弱，溝通和談判的技巧有些欠缺，不利于控制公司采購成本。

5、對地區(qū)公司采購工作中的出現(xiàn)的一些新問題思考不夠。比如三線城市采購問題，集團未有明確制度要求，地區(qū)公司采購部應當如何操作。

三、下半年的改進方向：

1、不斷探索和改進工作方式、方法，以更加熱情的工作態(tài)度和高度的責任心投入到采購工作中，結合實際，制定新的工作目標和方向，進一步提高管理水平;

2、堅持不懈地抓好采購流程和制度的落實，使制度化、規(guī)范化的工作氛圍盡快落實;

篇7

關鍵詞：企業(yè)經濟管理；以人為本；經營意識；關鍵因素

中圖分類號：C29 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0299-01

企業(yè)生產經營管理風險的不確定性，都給經濟管理增加了新的難度，要使企業(yè)的經濟快速穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)經濟管理要以人為本，筆者認為：以“人”為本是企業(yè)經濟管理的需要，更是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展的關鍵因素。

一、以“人”為本管理是經營發(fā)展的需要

（一）企業(yè)發(fā)展的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，生產環(huán)境不斷改變，生產工藝技術的不斷改進，過去管用的經濟管理知識、經濟管理經驗，在新的條件下就可能變得不再管用，這就需要把學習經營管理知識、培訓經濟意識作為一項長期性、經常性、持續(xù)性工作來抓，以實現(xiàn)企業(yè)的經濟生產和可持續(xù)發(fā)展。以“人”為本管理，就是著眼于“人”，通過提高企業(yè)全員的經濟管理素質，減少生產經營過程中的風險，預防企業(yè)局部和整體面上的經濟效益下滑，保障企業(yè)生產經營效益的不斷提高。（二）增加員工收入的需要。人是生產過程中最活躍的要素，是經濟生產的實踐者，也是實現(xiàn)經濟效益后的直接受益者。員工都愿意提高生產經營效益，也都愿意增加收入，這是全體員工的基本愿望。以“人”為本管理能幫助員工增強經濟意識，掌握必要的提高經營水平的技能，只有員工能主動遵守經濟管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行經濟管理操作規(guī)章，避免經營活動中風險，才能保障企業(yè)生產經營效益的不斷提高。

二、把握經濟管理的關鍵因素

（一）人是決定因素。人作為企業(yè)的一分子，在任何崗位都負有相應的經濟責任；但人的性格各有不同，在情緒、愛好和家庭環(huán)境等方面也各不相同，而人的工作狀態(tài)是受心理、思想和技能等眾多因素影響的，從而圓滿地解決個體差異的問題，把人的內在潛能充分發(fā)揮出來，達到提高經濟效益的目的。提高員工經營素質水平是經營工作之“本”，加強企業(yè)的經濟教育和宣傳工作，企業(yè)范圍內形成人人關心生產經營的氛圍，員工就會被潛移默化，就會自覺參與經濟管理工作，這樣就能取得生產經營主動權，使企業(yè)經濟管理工作有新起色。（二）領導干部是企業(yè)經濟管理的關鍵因素。領導干部對本單位的生產經營全面負責，負責建立健全企業(yè)的經營生產責任制，組織制定經營生產規(guī)章制度和操作規(guī)章，保證生產經營投入的有效實施。因此，領導干部經濟觀念意識的提高，是提升企業(yè)經營管理的關鍵因素。各級領導干部對經營工作的認識和重視與否，對企業(yè)生產經營工作的好壞有著密切關系。領導干部通過學習接受相關的新的經營管理理念和經濟管理的新知識，能夠正確地認識生產和經營效益之間的關系，抓住經營投入機遇，及時回避經營風險。（三）經濟管理人員是經濟管理的重要因素。專、兼職經濟管理人員的職責是落實企業(yè)年度和日常生產經營規(guī)劃，組織企業(yè)內部的交易檢查活動，負責日常檢查，及時化解各種經營風險，從事具體的經營管理和組織工作，又是企業(yè)經濟責任人的左右手和參謀，所以，對經濟管理人員的要求比較高，不僅要有較廣泛的經濟管理知識、較全面的經營和組織能力，而且要熟悉國家制定的經濟法律法規(guī)以及一些強制執(zhí)行企業(yè)標準和行業(yè)標準。因此必須對他們進行全面、系統(tǒng)、專門的培訓教育。平時加強日常生產管理學習和專業(yè)知識培訓，還要參加專門的經營管理人員培訓班，了解新的法規(guī)制度，學習經營技能和國內外先進的生產經營管理經驗，不斷提高專業(yè)素質和管理技巧；學習應急風險管理，提高市場處理經濟應急事件的能力。能深入基層正確指導的經營工作，及時發(fā)現(xiàn)生產經營中的風險并適時進行消除，督促教育員工按照經營操作規(guī)章進行工作，保障企業(yè)經營管理規(guī)章制度的落實，使生產經營管理工作水平再上新臺階。（四）提高員工經濟意識和經營技能是企業(yè)經濟管理的根本因素。1、重視生產經營的思想教育,提高職工經濟意識。通過培訓教育，提高職工生產經營的責任感和自覺性，促使廣大職工遵章守紀，認識到不回避經營風險會造成的嚴重后果?；鶎訂挝辉诿刻焐a會安排生產的同時，對工作中需要注意的經營事項也會做出具體的要求，通過不間斷的、立體式的經濟教育提高職工的經營意識，使廣大職工能夠自覺地執(zhí)行生產經營操作規(guī)章，對企業(yè)的經濟管理起著非常重要的作用。2、對職工進行經常性的經濟教育，做到常抓不懈。企業(yè)除了組織專門的就業(yè)培訓和思想教育外，平時也要不斷開展形式多樣、生動活潑的經營教育活動,如貼掛經營標語，進行經濟知識演講比賽，定期放映經濟方面的錄像片，進行經濟板報和宣傳欄評比等活動，這樣能夠寓教于樂，收到事半功倍的效果；利用兄弟單位發(fā)生的經濟風險事例進行經濟教育，使員工明白經濟風險事例其實就發(fā)生在我們身邊，使回避經營風險扎根在員工心里，在平時經營工作中能自我規(guī)范行為，起到防范經營風險的作用。3、激發(fā)全體員工搞好生產經營的積極性和主觀能動性。從“人”為本的管理為出發(fā)點，注重激發(fā)職工的思想共鳴，使全體員工不論領導干部還是職工，不再認為生產經營是經營管理人員的事，與我無關，達到一種人人參與的局面；著重突出一個“人”字，符合人們普遍的心理愿望，尊重員工的主人翁地位，使全體員工積極主動的做好經營管理工作。

結束語：在新形勢下實施以“人”為本的經濟管理，使企業(yè)員工在思想上把防范經營風險放在首位，經濟意識有了新的飛躍，提高了全體員工防范經濟風險的能力，保障經濟效益不斷提高，進一步實現(xiàn)了企業(yè)的和諧發(fā)展。

篇8

,深感自己是一名最終端的經營者。主要職責是，維護整個一樓現(xiàn)場經營秩序的有序運行。具體日常工作內容，主要有員工規(guī)范管理，商品售后服務等。

半年來，在各位領導的關心，同事們的支持配合和員工的通力協(xié)作下，較好地履行了自己的工作職責，并成功把***品牌服裝招商進常基本完成了領導交辦的各項任務。

俗話說"隔行如隔山".如何做好樓層主管，對我來說依然是一個全新的課題。為此，我要不斷學習，充實自我，做到干一行，愛一行，專一行，一方面要讀好無字之書。還要虛心向領導，同事，員工學習。學習他們的專業(yè)知識，工作方法，營銷技巧，為人處事藝術等。同時在日常生活中堅持"多看，多聽，多想，多做。"通過學習與實踐的有機結合，逐步提高自身理論和業(yè)務素質。

注重規(guī)范管理，提高員工整體素質。今年來，專柜的營業(yè)員調動頻繁，新員工對商場紀律和經營業(yè)務不夠熟悉的狀況。我在平時的工作中，加強了監(jiān)督與執(zhí)行力度。特別是一樓中廳的羽絨服專柜，營業(yè)員多數(shù)是臨時招來的，人員調動特別勤。這些新員工紀律意識淡薄，上班竄崗，吃東西，帶小孩現(xiàn)象時有發(fā)生。我從開始的提醒，到警告，最后的罰款來提高員工的紀律意識。使部分新員工較快地進入工作角色，養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，維護了商場的良好形象。

加強現(xiàn)場巡視，保證經營秩序良好。樓層主管的工作就是現(xiàn)場，工作內容非常具體，瑣碎的工作。這也就要自己有較強的責任心，保證經營現(xiàn)場對各種具體，瑣碎的工作當場進行解決。使營業(yè)秩序良好運行，給顧客提供一個方便，舒適的購空間。

篇9

關鍵詞：中小企業(yè)；管理人才；培訓服務；體系構建

中圖分類號：17203　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2009)13-0076-02

一、中小企業(yè)管理人才概述

(一)管理人才的特點

管理人才是指通曉管理理論并能將其靈活地運用于具體的管理活動中，能夠在管理職位上做出創(chuàng)造性勞動的人。具體地說管理人才有以下特點：

1　扎實的專業(yè)理論基礎，作為企業(yè)的管理人才，應該具有堅實的專業(yè)知識和經濟管理知識，但由于經濟管理知識更新速度過快，所以一些專家指出，對于管理人才在經濟管理知識方面的培訓，應側重于一般性原則的理解以及原則的具體實踐。

2　敏銳的洞察力，管理人才在面對市場發(fā)展和人才競爭的時候應該有敏銳的洞察力，能夠抓住市場的變化并及時了解下屬的心理變化，迅速做出反應，也就是說管理人才應該能夠窺察人們心靈或情感，以及事件的情形與趨向的力量。

3　較強的創(chuàng)新能力，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的心理活動也在不斷變化，管理者的管理能力也應該不斷創(chuàng)新，只有不斷改變現(xiàn)狀，這樣才能更好的管理下屬，對企業(yè)的更好發(fā)展也有重要意義，所以，在培訓中應側重激發(fā)管理人才的創(chuàng)新潛能，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力。

4　競爭能力，市場是企業(yè)生存和發(fā)展的空間，而競爭機制是市場的核心，它執(zhí)行著優(yōu)勝劣汰的法則，所以說企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利地位，就應該具有競爭優(yōu)勢，因此，管理人才必須樹立競爭意識，具備很強的競爭能力。

5　人際溝通能力，企業(yè)管理人才在工作中，人際溝通能力可分為對上級溝通能力，平級溝通能力和對下屬溝通能力，不論是對哪一級，溝通能力都非常重要，因此，說溝通能力對于管理人才相當重要。

(二)管理人才在中小企業(yè)中的作用

管理人才在中小企業(yè)中一般占員工總數(shù)的20％，但是他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的價值卻占到了所有員工創(chuàng)造價值的80％，而且這些價值大部分是隱形的，因此，管理人才在企業(yè)中起到重要作用。首先，中小企業(yè)管理人才對提高本企業(yè)的經濟效益有直接作用，在員工人數(shù)不多的中小企業(yè)中，管理人才的行為將會直接影響到下屬員工的行為，因而影響到整個企業(yè)的經濟效益；其次，中小企業(yè)管理人才一般能夠較快地接受本行業(yè)內的前沿思想和科技，并有能力將其轉化為企業(yè)的生產力；最后，隨著改革的深化，市場經濟的建立，中小企業(yè)管理人才對企業(yè)的重要性將會更加突出地顯現(xiàn)出來。企業(yè)管理人才素質的高低，直接影響到現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，能否指導本企業(yè)向正確的軌道發(fā)展，這直接影響到中小企業(yè)的成敗。

二、中小企業(yè)管理人才培訓中的常見問題

(一)培訓需求分析不明晰

中小企業(yè)經營者意識到管理人才在職培訓的重要性，但企業(yè)往往對管理人才在職培訓的需求缺乏科學、細致的分析，在職培訓工作具有很大的盲目性和隨意性。很多中小企業(yè)往往只有在問題已經出現(xiàn)時才臨時安排培訓，只滿足短期的需要和眼前利益，且一般情況下沒有針對管理人才的專門培訓，他們只能和普通員工參加同樣的培訓。同時一些中小企業(yè)管理人才在職培訓要么是老總的一句話，要么是人力資源部門憑經驗或模仿其他企業(yè)來制定本企業(yè)的培訓計劃，或是根據(jù)管理人才自身的申請，企業(yè)沒有將管理人才在職培訓目標與本企業(yè)的發(fā)展目標以及管理人才的職業(yè)生涯有機結合，管理人才在職培訓只是流于形式。

(二)培訓方式與方法不合理

許多中小企業(yè)對管理人才在職培訓仍然采取傳統(tǒng)的學習方式：即“老師講、學生聽、考試測”，培訓方法以“滿堂灌”為主，仍是教師講授為主，管理人才被動接受學習的單向教學方式，偶爾增加一些討論，管理人才興趣不高，培訓效果不好。針對現(xiàn)階段中小企業(yè)的情況，管理人才在職培訓的目標既有知識的學習，更重要的是管理能力、創(chuàng)新能力的提升，而中小企業(yè)人力資源部門沒有針對培訓的不同需求采取不同方式。另外，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)對管理人才在職培訓時未能采取現(xiàn)代化的教學工具，仍然只是以教師教案、板書為主，不能夠吸引管理型人對在職培訓的積極性和主動性，培訓效果大打折扣。

(三)缺乏必要的培訓評估機制

中小企業(yè)管理人才在職培訓缺乏培訓效果評估機制，主要有以下問題：首先，管理人才在職培訓效果評估的投入不夠，多數(shù)中小企業(yè)已經認識到了有效的培訓評估需求，但對管理人才在職培訓評估的投入還不夠，或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置；其次，管理人才在職培訓效果的測評方法單一、內不全面，目前的企業(yè)培訓評估中所應用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓中以考的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。

三、中小管理人才培訓服務體系的構建

(一)完善培訓需求分析

為兼顧員工和企業(yè)對培訓的需求，國外學者提出了培訓需求分析三要素模型，該模型認為培訓需求分析應該包括組織分析、任務分析、以及人員分析三項內容。其中，組織分析指的是系統(tǒng)地檢查組織中的各個成分，這些成分是除了任務和人員分析以外能夠影響培訓項目的要素；任務分析和人員分析是更加確定的，集中于工作任務和需要的員工的特點，作為培訓的首要環(huán)節(jié)，準確的培訓需求分析，將為后面的課程開發(fā)，計劃與組織，實施和評估工作建立了明確的目標和準則，否則，企業(yè)的努力只能達到事倍功半的效果。培訓需求分析的任務就是要回答下面的問題：

1　為什么要培訓。人力資源的開發(fā)，即要最大限度上挖掘人的潛力，使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，培訓是人力資源開發(fā)的主要手段之一。適當?shù)娜瞬攀褂煤桶才攀巧蠈诱咭龑У膯栴}。全明星隊不一定是最佳組合，而是組織結構的問題，所以培訓并不是解決人力資源問題的惟一手段。

2　誰需要培訓和需要什么培訓。組織培訓的主體是組織的全體員工，由于員工擔任的職位不同，因此，培訓方向具有多樣化的特征。

3　培訓的時間。正確的培訓時間是與企業(yè)的戰(zhàn)略方針緊密結合在一起的，對于基本的知識、技能和素質，應盡早在員工上崗前就進行培訓，而進一步的技能培訓，則可能要求學習者具備一定的工作經驗，這樣他們才能最大限度地理解和吸收培訓的內容，對新任務要求掌握的技能培訓，不能太早，也不能太晚。

4　培訓的成本。在將不同的培訓方案報至領導層決策前，應有對其成本的估算結果。

5，如何進行培訓。從培訓時間安排上，培訓可分為脫產培訓、半脫產培訓、不脫產培訓和業(yè)余時間的培訓。

6　培訓的地點。從培訓的組織形式上，培訓可分為內部培訓、公開課程、研討會、遠程教學等形式。

(二)豐富培訓方式和方法

管理人員培訓不應該采取呆板的講座形式，而應該采用靈活多樣的培訓方式和方法，具體而言，主要有以下三種方式：

1　交換培訓。培訓對象可以是現(xiàn)在的管理人員，也可是未來將擔負管理職責的實習生，在這種培訓中，最好要讓學員參與到實際工作中去，通過親身實踐和體會，促進對某些問題的理解和掌握。交換培訓有利于增加更多方面和更廣視野的工作精力和經驗，發(fā)現(xiàn)學員的優(yōu)缺點，以便更有針對性的進行培訓。

2　現(xiàn)場教導及實習，管理人員也可以通過其即將取代的離任者一起工作和實習，可以學習到離任者身上第一手的管理經驗和知識，同時又可以逐步的減輕現(xiàn)任管理人員的職責，實現(xiàn)管理人員的順利交接。這種培訓方法的成效很大程度上取決于離任者的個人意愿、態(tài)度、動機以及本身的經驗能力和技巧。

3　練習做老板，為了讓管理人員熟悉其它部門的工作和問題，培養(yǎng)他們全局的眼光分析和處理問題的能力，可以組織不同部門的管理人員在一起，共同組成一個模擬的董事會，然后去模擬練習和扮演各種角色，對一些關鍵的問題進行討論，讓他們取得處理全局問題和高瞻遠矚的問題的能力和經驗。

(三)建立培訓評估機制

培訓評估是指運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓的價值和質量的過程，據(jù)此可以及時糾正培訓過程中的偏差，為今后的培訓決策提供有價值的信息，促進培訓工作的改進和培訓管理水平的提升。具體包括事前評估和事后評估：

1　事前評估，通常用于收集培訓項目的定性數(shù)據(jù)，包括對培訓項目的看法、信任和感覺，這些信息的收集是通過調查問卷以及與潛在的受訓者、管理人員的訪談來進行，為了更有效地進行事前評估，人力資源部門應竭力爭取企業(yè)經營者的大力支持，如：充分介紹培訓項目與企業(yè)經營目標、經營戰(zhàn)略的關系、詳細闡述培訓需求評估的結果、提供以前培訓所獲利益的信息、建議把企業(yè)現(xiàn)實中的工作難題帶到培訓中去，讓經營者和潛在受訓者共同參與培訓計劃，可能的話，讓經營者或企業(yè)的高級管理人員擔任培訓師等。

2　事后評估，又叫培訓效果評估，是評估受訓者在培訓中所獲得的知識、技能、才干和其它特性應用于工作的程度。多數(shù)中小企業(yè)通常采用四個層次評估模型對培訓效果加以分析，該模型認為企業(yè)可從四個方面來評估培訓的效果，即學員反應、學習成果、工作行為和經營業(yè)績。良好的評估體系是在工作分析、崗位說明、績效管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓進入良性循環(huán)，真正服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略。

參考文獻

[1]謝志強，淺談企業(yè)培訓工作的主要內容　消費導刊，2008，(3)

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一、引言

我們定義隱性知識的概念是相對于顯性知識而言，是指那種大家都知道，可以意會但是卻又難以表述、管理，且傳播范圍非常有限的知識，但對企業(yè)的發(fā)展卻非常重要，它是企業(yè)創(chuàng)新的源動力，支撐著企業(yè)的競爭力，決定著企業(yè)優(yōu)勢要素的先進性和不可超越性。我們通過企業(yè)的隱性知識進行開發(fā)和應用，就會逐步形成該企業(yè)非常具有競爭性的知識資產，比如企業(yè)的良好信譽、優(yōu)質的產品服務、特有的商標、相關的專利、版權等決定性的知識產權，還有企業(yè)先進的管理模式和經營方式、特色鮮明的企業(yè)文化和企業(yè)信息管理決策支持系統(tǒng)，以及企業(yè)員工擁有的各類知識、工作能力、生產經驗和技巧等。

物元分析是我國著名學者蔡文教授創(chuàng)立的，它是專門研究求解不相容問題的理論，并提出解決方法的一門新興學科。通過建立物元模型，我們就可以同時刻畫出事物的質與量，并使該事物元素本身就有了它的內部結構，我們從其內部結構出發(fā)，著重研究事物的可變性，研究他們變換的條件、路徑和規(guī)律，探索事物轉化的規(guī)律，把事物內部結構的變換作為我們解決問題的一種有效方法，由它們發(fā)展起來的各種特殊方法，為人們解決不相容問題提供了可行工具。

二、隱性知識管理的可拓物元模型

我們把可拓學的思想應用到企業(yè)隱性知識管理中，分析企業(yè)隱性知識管理的特征，建立物元模型，使隱性知識管理有了自身的內部結構。

1.企業(yè)隱性知識管理的特征分析

隱性知識的開發(fā)與利用之所以難于實踐，其問題在于：一是隱性知識本身的特點所具有的隱含性和不易編碼性，決定了隱性知識只能進行意會，而不能完整地通過語言傳達，或只能用言語部分地表述。二是隱性知識擁有者擔心將自己掌握的特有的知識和經驗傳授給企業(yè)內其它人員以后，會使自己失去競爭優(yōu)勢和在企業(yè)特有的地位，他們往往會把已掌握的商業(yè)價值思想、生產技術或相關信息進行壟斷和控制，以此來確?；蛱嵘陨碓谄髽I(yè)內的特殊地位，這樣在一定程度上就嚴重阻礙了隱性知識在企業(yè)內部的共享和傳播。三是缺少知識共享的機會，在企業(yè)中沒有比較全面地提供企業(yè)內各種知識的分布圖和知識結構圖，隱性知識的擁有者和需求者雙方的不能很好地接觸的溝通，知識擁有者不知要向誰傳授，需求的員工不知道到哪兒去找所需要的知識，買家需求知識時阻礙了知識的獲取，另外我國不少企業(yè)都是傳統(tǒng)的組織結構，員工按部就班地完成自己的工作，員工之間缺少交流。

2.企業(yè)隱性知識管理的物元模型

根據(jù)以上分析隱性知識管理是由三個特征決定的――隱性知識的表達方式、知識擁有者傳播意愿、隱性知識共享的機會。我們可以建立的隱性知識管理的物元模型。

模型1

隱性知識管理（R）=改變表達方式，v1 增強傳播意愿，v2提供共享機會，v3

我們在c1、c2和c3的值域V（c1）、V（c2）和V（c3）上分別建立關聯(lián)函數(shù)k1（v1）、k2（v2）和k3（v3）， v1∈V（c1）， v2∈V（c2）， v3∈V（c3）， 根據(jù)相關文獻我們有隱性知識管理的物元集

W=RR=c1，v1c2，v2c3，v3

隱性知識管理物元模型的建立，統(tǒng)一地表征了隱性知識管理的內部結構。

我們從建立隱性知識管理的物元模型的內部結構出發(fā)，利用對隱性知識管理的三個特征的變換，解決隱性知識不易傳播的矛盾，使原來不屬于隱性知識管理的群體可拓為屬于隱性知識管理的群體，也就是把隱性知識的轉化為可傳播、可接受的顯性知識，這些變換構成集合就稱為原隱性知識關于變換Τ的可拓隱性知識。根據(jù)相關的文獻，我們建立了隱性知識的可拓模型。

模型2

M '（R；T）={（R，y，y′）|R∈W，y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3），y′=K（TR）}

其中K（TR）是關于變換Τ的可拓函數(shù)，稱

M?（R；T）={（R，y，y′）|R∈W，y=K（R）≤0，y′=K（TR）≥0}

為原隱性知識管理M（R）={（R，y）|R∈W，K（R）≥0}關于變換Τ的可拓隱性知識管理。

三、隱性知識管理的可拓分析

我們對模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）≤0分析，在k1（v1）、k2（v2）、k3（v3）這個三個量中，可能是k1（v1）、k2（v2）、k3（v3）中一個量≤0，或者其中任意二個量、或者三個量都同時≤0，通過可拓變換Τ，可使k1（t1v1）、k2（t2v2）、k3（t3v3）其中一個滿足≥0；或其中任意二個、三個≥0后，實施隱性知識管理的可拓變換組合。

我們還可以進一步對k1（v1）≤0、k2（v2）≤0、k3（v3）≤0這三個函數(shù)都小于零的情況進行分析，例如k1（v1）=k1（m1v1）∩k1（m2v1）∩k1（m3v1）≤0，我們又按照y=K（R）≤0的研究層層剖析下去，這樣就會使我們加強隱性知識管理傳播和共享的決策越來越多。

四、隱性知識管理的可拓決策

我們利用可拓變換，通過改變隱性知識的表達方式、增強擁有者的傳播意愿、提供隱性知識的共享機會，使隱性知識進一步加大傳播和共享，促進企業(yè)的創(chuàng)新。

1.轉換表達方式的變換

我們對模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k1（v1）≤0的情況進行分析，即是隱性知識的表達方式使隱性知識的不易傳播。隱性知識很難用語言清楚地表述，一是由于隱性知識自身的屬性，難以對其進行歸納和總結，二是由于隱性知識擁有者的知識層次低、語言表達能力弱、意識思維差等多方面因素，決定了他們不能完整、全面地對其掌握的隱性知識進行歸納、總結和表述。

我們對隱性知識進行開發(fā)和利用，轉換隱性知識的表達方式，首先我們可以隱性知識擁有者開展培訓，進一步提高他們的綜合素質，加強他們對隱性知識的表述和歸納的能力，促使隱性知識進一步顯性化，能更好地呈現(xiàn)在需求者面前；二是企業(yè)可以通過借鑒知識在轉移過程的傳播作用，加強隱性知識的傳播，以隱性知識的轉移共享，通過隱性知識的產生、隱性知識的虜獲、隱性知識的沉淀、隱性知識的重用、隱性知識的創(chuàng)新這五個階段，實現(xiàn)隱性知識在企業(yè)中從個體知識向群體知識、組織知識的擴展和傳播，在形成企業(yè)的持續(xù)競爭力過程中進一步得到顯性化，進一步促進企業(yè)的創(chuàng)新。

2.增強傳播意愿的變換

我們對模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k2（v2）≤0的情況進行分析，即是增強知識擁有者的傳播意愿，企業(yè)可以采用各種激勵機制，建立各種制度的措施，鼓勵隱性知識在企業(yè)中進行傳播。

首先是要加強企業(yè)制度建設，確保知識擁有者的各項權益，消除他們不愿意傳授知識的心理，消除擁有和掌握隱性知識的人壟斷和獨占的心理。同時企業(yè)必須提供良好信譽基礎和尊生知識的企業(yè)環(huán)境，創(chuàng)造良好的隱性知識傳播氛圍，如果一個企業(yè)沒有良好的信譽，就沒有人愿意進行知識的共享與交流，也就不存在隱性知識的開發(fā)利用；只有尊重知識，知識接受者才能認真學習知識，把學到的知識應用企業(yè)的生產和管理中。其次是積極營造以知識為導向的，寬容，平等的支持型企業(yè)文化，因為隱形知識擁有者和需求者之間的交流和合作，必須建立在一種非常寬容、平等和信任的企業(yè)文化的基礎上，而支持型企業(yè)文化正是一種重開放、和諧的組織，隱性知識所處的客觀環(huán)境也會阻礙隱性知識的轉化。比如說我今天心情好，或許就會傳授一些經驗給別人，如果心情不好，顯然就不可能。所以，企業(yè)應當營造一個良好的企業(yè)文化，加強隱性知識的傳播。

3.提供知識共享機會的變換

我們對模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k3（v3）≤0的情況進行分析，即是提高和增加知識共享傳播的機會，解決傳播渠道不暢、缺少交流的平臺的瓶頸。目前我國企業(yè)的組織結構多為傳統(tǒng)性的金字塔型結構，造成管理層次過多，企業(yè)員工之間的溝通和交流非常困難，這樣使隱性知識不利于傳播，我們可以通過搭建企業(yè)內部管理機制和網(wǎng)絡運營，提供企業(yè)隱性知識共享的機會。

一是設立企業(yè)內部導師，完善知識共享機制。目前，企業(yè)間的競爭越來越體現(xiàn)在核心人才的競爭上，企業(yè)非常重視提升本企業(yè)員工的生產力、知識水平。企業(yè)內部導師制一般是采用“一對一”或“多對一”的指導方式，首先經過嚴格挑選在企業(yè)中確定的導師，這些導師一般都是本企業(yè)內在某一方面取得突出貢獻、功成名就、德高望重的領導或資深員工，他們本身就是企業(yè)內成功的典范，他們在企業(yè)中的榜樣示范帶頭作用、自身言傳身教的力量都是巨大的，企業(yè)導師在分享他們掌握的生產工藝知識、為人處事的方式，可以解決企業(yè)員工在面對人際方面的困惑、對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產生偏差等這些實際問題，企業(yè)導師制在企業(yè)內施行過程中，企業(yè)員工可以從導師們身上學到那些很難提煉和表述的隱性知識，比如導師們在工作和生活中為人處世的方式，在工作中研究和解決生產問題的思路，全局性地解決問題的能力，藝術化的領導技巧和管理方式等等，這些隱性知識也能顯著提高企業(yè)人才的綜合素質。

二是通過企業(yè)內訓，提供知識共享機會。企業(yè)內訓就是由企業(yè)中遴選那些工作經驗豐富的中高級領導或資深員工作為的培訓師資隊伍，對企業(yè)內部需要培訓的人員進行精神面貌、工作精神以及心態(tài)等各個方面進行一系列培訓。通過企業(yè)內訓，能進一步提高被培訓人員創(chuàng)造思考的能力，以及解決生產、生活困難的技巧，大大地提升了他們的工作信心，增進他們的溝通技巧與人際關系，運用他們的擁有感與責任感，使參與者由消極的觀察者轉化為積極的創(chuàng)造者，為隱性知識的發(fā)展奠定良好的基礎。同時企業(yè)內訓時培訓師將自己在工作實踐中獲得的生產技能、工作經驗和心得等隱性知識傳授給學習人員，從而使隱性知識在企業(yè)內部得到傳播和共享。

三是通過網(wǎng)絡化學習，搭建知識共享平臺。網(wǎng)絡化學習是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的學習平臺。它使得企業(yè)員工可以隨時隨地通過網(wǎng)絡接受各類教育和培訓，企業(yè)員工可以根據(jù)自己掌握的時間來安排學習時間和學習進度，根據(jù)自己的需求來安排自己的學習內容，同時通過搭建的網(wǎng)絡平臺，企業(yè)能及時傳遞企業(yè)的文化理念，傳承知識技能，提高員工專業(yè)知識和管理知識，鍛造一支高素質的員工隊伍，另外通過開設企業(yè)內部網(wǎng)絡論壇，收集廣大企業(yè)員工合理化的建議，充分利用企業(yè)內部員工的智慧，并最大限度的將獲得的知識進行消化并轉化為企業(yè)的利潤。最為成功的范例就是惠普公司建立的CONNEX的專家INTRANE網(wǎng)絡，把已經離開惠普研發(fā)部門的老專家、老工程師和公司內的成員利用網(wǎng)絡聯(lián)接起來，相互溝通和學習專家頭腦中的經驗，把隱性知識到顯性知識的轉移用IT手段實現(xiàn)了，并切實地解決了問題。

五、小結