導語：如何才能寫好一篇銀行崗位績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F830.33　文獻標識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優(yōu)化績效考核方法已成為我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量績效的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習成長等4個維度對企業(yè)進行績效衡量，形成了一套新的經(jīng)營績效考核系統(tǒng)。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務(wù)效益高)。這一核心理念對我國商業(yè)銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核的設(shè)計

平衡計分卡績效考核在整個商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核方案的設(shè)計進行優(yōu)化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計分卡績效考核方案設(shè)計時應(yīng)實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應(yīng)分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個方面：首先，商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標)的設(shè)計上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎(chǔ)指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟效益等規(guī)模指標與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風險控制等均衡指標的發(fā)展，實現(xiàn)分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅持以利潤為導向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補充市場占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設(shè)計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業(yè)指標、部門重心工作、基礎(chǔ)項目推進、定期反饋等主要指標。

2.確定平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素

一般來說，根據(jù)銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當?shù)?a href="http://www.deichen.cn/haowen/133562.html" target="_blank">績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰(zhàn)略目標，找出平衡計分卡績效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標體系的設(shè)計

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務(wù)界愈來愈認識到商業(yè)銀行原有的以財務(wù)指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學習與成長等無形資產(chǎn)方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財務(wù)指標，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業(yè)銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營的獨特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長4個層面，設(shè)計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務(wù)層面。商業(yè)銀行績效考核財務(wù)層面的指標設(shè)置應(yīng)以利潤穩(wěn)定增長和不良貸款監(jiān)管達標為戰(zhàn)略目標，設(shè)置經(jīng)濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產(chǎn)收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個真正以客戶為導向的行業(yè)，在設(shè)計績效考核客戶層面的指標體系時，可設(shè)置獲取目標客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績效考核可以設(shè)置風險控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業(yè)銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。

4.平衡計分卡績效考核指標權(quán)重的確定

確定合理、科學的指標權(quán)重是商業(yè)銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核指標權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務(wù)層面的各項指標體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財務(wù)層面的各項指標可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權(quán)重也會有所不同，相應(yīng)的會各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導致“抓大放小”對權(quán)重相對較小的指標不予以關(guān)注，而且容易導致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業(yè)銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業(yè)銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意以下問題：

1.目標和指標設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計分卡的內(nèi)容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應(yīng)過多，要堅持精而不多，控制在20個以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。

2.突出戰(zhàn)略重點

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據(jù)需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監(jiān)測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計分卡績效考核的優(yōu)越性。

5.成立績效考核領(lǐng)導小組，專人負責

平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領(lǐng)導小組和考核辦公室，其職責就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續(xù)的管理活動。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；人力資源管理

文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號：F832.33　文獻標識碼：A

績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競爭的加劇，我國商業(yè)銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產(chǎn)風險狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進行綜合評價。但當前我國商業(yè)銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結(jié)果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業(yè)銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構(gòu)架再造、管理會計應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。

一、績效考核體系再造的重要前提

(一)進行崗位分析與評價

國外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業(yè)銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應(yīng)當配備何等素質(zhì)的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業(yè)價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業(yè)銀行績效考核管理的當務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對其企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔職務(wù)所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對各崗位進行認真細致的調(diào)查研究。第三，對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對崗位分析的初步結(jié)果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設(shè)計過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對崗位價值的判斷，是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎(chǔ)上，對崗位進行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內(nèi)容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個崗位類別的評價分數(shù)，對結(jié)果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據(jù)各個崗位的得分劃分崗位等級。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國商業(yè)銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開始了積極的試點工作。在此基礎(chǔ)上，再對分支機構(gòu)相應(yīng)部門實施垂直化管理，切實推進機構(gòu)扁平化和運營集中化。當前的縱向?qū)蛹壙梢灾鸩胶喕癁槭聵I(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實施網(wǎng)點的撤并，從而優(yōu)化機構(gòu)布局。

其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業(yè)部制實施相對成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責，進行前、中、后臺的分設(shè)和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統(tǒng)，直接面對市場和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個人客戶經(jīng)理管理、理財、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風險控制系統(tǒng)，主要職責是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風險，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺――支持保障系統(tǒng)，重點為前臺和以及全行經(jīng)營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機制，強化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過制定科學的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現(xiàn)象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經(jīng)營理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國范圍內(nèi)開展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時、準確、相關(guān)性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業(yè)銀行要通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標準，資源共享，向銀行內(nèi)部各級管理人員提供有關(guān)價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的實際經(jīng)營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現(xiàn)差異時，對部門、產(chǎn)品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現(xiàn)對銀行各分支機構(gòu)、各部門和員工業(yè)績的實時監(jiān)測和評價。

二、績效考核指標的科學制定與合理分解

(一)設(shè)計關(guān)鍵績效指標的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。確定戰(zhàn)略目標是關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計的靈魂，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)而展開的。

第二，運用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點。為了平衡企業(yè)的長期目標和短期目標，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業(yè)務(wù)價值樹，結(jié)合戰(zhàn)略目標確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價值體系。

第三，設(shè)計關(guān)鍵績效指標。影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素很多，但關(guān)鍵績效指標只衡量對經(jīng)營成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績指標，并制定整個關(guān)鍵業(yè)績指標制作流程，及統(tǒng)計人員的職責，設(shè)計各相關(guān)關(guān)鍵指標報表格式。

第四，各項關(guān)鍵績效指標的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。

第五，確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重。實施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標的重要程度，反映管理上經(jīng)營上的側(cè)重點，以發(fā)揮績效考核的導向作用。二是關(guān)鍵績效指標的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級績效計劃的具體制定

首先，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業(yè)級財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標對照，分析并確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，并根據(jù)重要程度分配指標權(quán)重。一般來講，四個維度可以設(shè)計如下關(guān)鍵績效指標：

財務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。

客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯率等。

學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績效指標標準。關(guān)鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關(guān)鍵績效指標，要根據(jù)其指標值明確相應(yīng)的等級標準，等級統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級，并對應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進行關(guān)鍵績效指標分值計算。關(guān)鍵績效指標加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績效指標得分。指標權(quán)重。

(三)績效指標的分解

企業(yè)級關(guān)鍵績效指標確定之后，根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構(gòu)架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關(guān)鍵績效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級關(guān)鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。

具體來說，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設(shè)計。在確定本級或本部門經(jīng)營職責的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，進而，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標的本級或本部門的關(guān)鍵績效指標體系。

績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機構(gòu)和經(jīng)營部門，同時兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤，這類部門實施績效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對于增值作業(yè)，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機構(gòu)和前臺經(jīng)營部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經(jīng)營前臺相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績效指標。

(四)崗位績效考核目標的制定

崗位績效考核目標的制定是一項非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機構(gòu)或部門的績效任務(wù)具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績效考核目標制定的前提是機構(gòu)、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責明確的崗位關(guān)系，評定崗位等級，確定崗位評價系數(shù)，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構(gòu)的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四類指標，指標權(quán)重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負責支行的客戶關(guān)系管理、市場拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計為例，進行說明。

首先，在崗位KPI指標的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標體系可以包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的指標。財務(wù)指標在設(shè)計上必須與該機構(gòu)的績效目標保持一致，同時將經(jīng)濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等?？蛻糁笜耍梢园ㄐ略鰧婵钯~戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經(jīng)理接受培訓的時間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應(yīng)突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務(wù)指標和客戶指標的權(quán)重。在實際指標設(shè)計中，還可以根據(jù)客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。

篇3

關(guān)鍵詞：河南農(nóng)村信用社；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：基于平衡記分卡的金融機構(gòu)績效考核研究――以河南農(nóng)村信用社為例

收錄日期：2014年4月11日

本研究以河南農(nóng)村信用社為研究對象，在實地調(diào)查研究了解河南農(nóng)村信用社績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)，運用平衡記分卡績效考核的原理，同時借鑒和學習一些使用平衡記分卡進行管理的企業(yè)的案例，對其績效考核體系進行重新設(shè)計，為河南農(nóng)村信用社進行績效改進提供有益的參考和借鑒。

一、平衡計分卡的含義和內(nèi)容

平衡記分卡是一種績效管理的新模式，應(yīng)用于部門的團隊考核中。平衡記分卡不僅引入了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標，更為重要的是平衡記分卡能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的制定和執(zhí)行。平衡記分卡其最核心的理念是：將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合起來，管理者通過財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、市場和顧客、學習和成長等四個方面為代表的業(yè)績情況，同時將公司的戰(zhàn)略分解，得到適合組織中各個層次的績效評價指標，從而將公司、事業(yè)部、職能層次戰(zhàn)略的展開并且進行日常的經(jīng)營運營。平衡記分卡主要包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習和成長等方面。

二、河南省農(nóng)村信用社績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）河南農(nóng)村信用社現(xiàn)狀。農(nóng)村信用社是農(nóng)村金融的主力軍和聯(lián)系農(nóng)民最好的金融紐帶，是我國金融體系的重要組成部分。在如今銀行等金融行業(yè)競爭激烈的環(huán)境之下，績效考核是一種戰(zhàn)略管理的有效方式，深受各銀行及金融機構(gòu)的重視。河南農(nóng)村信用社在經(jīng)過體制的改革之后一直在不斷地努力尋找一種適合本企業(yè)的績效考核的方式，但是始終沒有能夠形成一套完整的績效考核方法?，F(xiàn)如今的績效考核主要是以經(jīng)營業(yè)績考核為主。

績效考核應(yīng)該遵循客觀公正和公開開放兩大原則?？陀^公正是指績效考核指標和內(nèi)容應(yīng)該盡量避免和減少個人的主管色彩，應(yīng)堅持定性定量的方法。公開開放的原則是指全行各級管理層和員工共同認同，共擔職責，從而提高考核的效率和信度。

（二）績效考核的內(nèi)容

第一，各個支行的績效考核。各個支行的績效考核是以人均創(chuàng)利、成本收入率、不良貸款率、人均存款等為目標完成的情況作為參照，來進行考核進行等級的劃分。這四個指標所占的比重分別為40%、20%、20%、20%，其中把人均創(chuàng)利這一目標的完成情況作為考核的重點。

第二，一般員工的績效考核。一般員工的績效考核主要是從思想品德和工作態(tài)度以及工作能力和工作業(yè)績展開的。其中，思想品德占10分，工作態(tài)度占10分，工作能力考核占10分，工作業(yè)績的考核占70分。

第三，管理人員的績效考核。管理人員的績效考核主要是從德、能、勤、績四個方面展開的。這四個方面所占的比重分別是20%、20%、20%、40%。

河南農(nóng)村信用社采取季度和年度考核相結(jié)合的辦法，對管理人員和一般員工考核的具體流程為：績效管理部門向各小組人員發(fā)放考核表，各考核小組再組織人員進行述職，根據(jù)其述職情況來填寫績效考核民主測評表，各小組匯總交回。

（三）績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核結(jié)果是對員工進行獎勵、培訓、職務(wù)調(diào)整、級別和工資調(diào)整的重要依據(jù)。員工季度考核得分（30%），與員工半年度考核得分（占比30%），年度考核得分（占比40%），共同組成員工全年績效考核得分，這將作為員工年度績效工資計算的依據(jù)。

（四）績效反饋。有關(guān)部門將考核結(jié)果反饋給本人，若員工對考核結(jié)果有異議者，在三日內(nèi)向有關(guān)部門申請復核，有關(guān)部門及時提出復核意見，并通知申請復核人，對復核意見仍有異議的，可在三日內(nèi)向機關(guān)黨委提起申訴。

三、河南農(nóng)村信用社績效考核體系存在的問題及其分析

（一）河南農(nóng)村信用社績效考核體系存在的問題。河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行的績效考核體系雖然大致能反映銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，對員工也存在一定的激勵作用，有其合理之處但是該考核體系仍然存在許多的缺陷。

第一，考核目標制定不明確?？冃Э己酥饕菫榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的，而目前河南農(nóng)村信用社的考核目標重點不明確，其指標不能緊密聯(lián)系銀行戰(zhàn)略目標，不能很好地實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標。

第二，考核指標不夠科學。對管理人員僅從德、勤、能、績指標來考核，指標還是不夠細，主觀性很大，員工也沒有參與指標的制定，只能接受。

第三，考核缺乏針對性。在河南農(nóng)村信用社的績效考核中對待不同部門使用同一張考核表，缺乏針對性和差異性，無法體現(xiàn)部門和崗位的差異性。

第四，制定的反饋機制不完善。員工僅僅知道自己的考核結(jié)果，并不清楚今后自己該怎么做，與領(lǐng)導的談話并沒有談到今后改進的問題，大部分是訓斥，缺乏及時的反饋溝通。

第五，對考核結(jié)果的應(yīng)用不夠?？己私Y(jié)果主要用于固定工資和獎金的發(fā)放，職位升降和崗位的調(diào)整并沒有與考核的結(jié)果進行有效的聯(lián)系，績效考核的結(jié)果對員工的激勵作用并沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）原因分析。河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行績效考核存在很多的問題，主要有以下幾方面的原因：

第一，領(lǐng)導對其重視程度不夠。信用社各級領(lǐng)導對現(xiàn)行的績效考核沒有足夠的重視，通常認為績效考核這項工作應(yīng)該有人力資源管理部門做。

第二，對自己戰(zhàn)略目標的定位不夠清晰?？冃Э己酥饕菫榱送瓿勺陨淼膽?zhàn)略目標服務(wù)的。信用社自身的戰(zhàn)略目標不夠清楚，致使部門目標和個人目標不夠清楚，其考核指標的制定就不合理，考核結(jié)果的效果不夠明顯。

第三，員工不能真正了解考核的目的。員工不能理解績效考核的真正目的，認為績效考核僅僅與工資、獎金的發(fā)放有關(guān)，他們往往只關(guān)心自己的利益，卻不考慮其他的方面。

四、基于平衡記分卡的河南農(nóng)村信用社績效考核設(shè)計

（一）引入平衡記分卡績效考核體系設(shè)計基本思路。平衡記分卡作為績效考核的有效工具，應(yīng)充分與信用社的特點和情況結(jié)合起來，在實際操作的時候靈活運用，真正發(fā)揮平衡記分卡的作用，應(yīng)做到從整體到局部，先設(shè)計銀行整體的記分卡，再設(shè)計各類人員的記分卡，其基本思路如下：

第一，首先應(yīng)進行充分的調(diào)研，結(jié)合河南農(nóng)村信用社戰(zhàn)略目標績效考核辦法，設(shè)計信用社和各分社的平衡記分卡。

第二，分解信用社的平衡記分卡分解到各部門和個人，制定各部門和各類人員的平衡記分卡，使每個員工為了整體戰(zhàn)略目標，努力的工作。

第三，應(yīng)該做到全體參與，反復的溝通。平衡記分卡涉及到各個方面，平衡記分卡的設(shè)計和實施離不開企業(yè)全體員工的參與。

第四，對平衡記分卡的績效考核體系進行具體實施和有效調(diào)控。在實施和有效調(diào)控中要不斷地修正和及時完善。

（二）河南農(nóng)村信用社績效考核戰(zhàn)略目標的確定和指標的選擇。在引入平衡記分卡的績效考核體系設(shè)計時，我們首要的任務(wù)是明確河南農(nóng)村信用社的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標。河南農(nóng)村信用社在建立之初就確立了“以服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小型企業(yè)”為市場定位，為把該社打造成農(nóng)村金融機構(gòu)的長遠目標而不斷努力。平衡記分卡指標的選擇與確定要緊緊圍繞著河南農(nóng)村信用社的戰(zhàn)略目標。

第一，財務(wù)指標。財務(wù)指標主要是反映經(jīng)營成果。信用社要考慮價值創(chuàng)造也要考慮風險的控制，體現(xiàn)資本的價值，關(guān)注現(xiàn)已存在的風險，因此對其財務(wù)目標可以從以下方面來衡量：創(chuàng)造股東價值類；增加收入類；風險管理類；成本管控類。

第二，客戶指標?？蛻羰呛幽限r(nóng)村信用社生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以應(yīng)確立以客戶為中心的經(jīng)營管理理念?；谄胶庥浄挚▽用娴目蛻糁笜酥饕ㄊ袌龇蓊~、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。

第三，內(nèi)部流程指標。為了實現(xiàn)信用社的發(fā)展目標而制定內(nèi)部流程指標。這些指標主要包括業(yè)務(wù)量、員工崗位履職情況?？梢杂脕砗饬科淙粘＝?jīng)營時的安全性和有效性。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標主要包括優(yōu)質(zhì)客戶指標、風險控制指標等。

第四，學習與成長指標。河南農(nóng)村信用社學習與成長層面衡量指標主要有以下幾個方面：吸引留存員工指標、員工培訓指標、持續(xù)創(chuàng)新指標等。

（三）各個層面平衡記分卡的樣式

1、整體平衡記分卡的設(shè)計。組織整體績效考核指標主要有目標類績效指標和任務(wù)類績效考核指標兩種。目標類績效考核指標主要包括組織資金、不良貸款清收、利息收入、中間業(yè)務(wù)收入、客戶營銷等五個指標，各個指標所占的比重分別為30%、30%、20%、10%、10%。任務(wù)類指標主要是根據(jù)其實際情況確定的不包括目標績效以外的指標，主要有行政、財務(wù)會計、信貸管理、計算機管理、安全保衛(wèi)等五個指標，其各自所占的比重為15%、20%、30%、15%、20%。

2、平衡記分卡的設(shè)計。河南農(nóng)村信用社的崗位復雜，我們可以將人員大體上可以分為三類：領(lǐng)導成員、經(jīng)營崗位成員、管理和保障類崗位成員。這三類成員的考核指標也是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長這四個層面上來考核，因崗位不同，其指標所占的比重不同。

（四）河南農(nóng)村信用社績效考核方案的實施和調(diào)控保障措施。實施和調(diào)控平衡計分卡，應(yīng)遵循“統(tǒng)一部署、循序漸進、多方保障、監(jiān)控到位、兌現(xiàn)獎懲”的原則和要求。

管理體系由組織績效管理和員工個人績效管理兩個方面構(gòu)成。組織績效管理的對象主要為河南農(nóng)村信用社；個人績效管理的對象主要為各個分社所有管理人員和員工。主要從以下幾個方面保障：（1）制度方面的保障；（2）組織及人員方面的保障；（3）技術(shù)方面的保障；（4）溝通方面的保障。

五、結(jié)論

本文也介紹了平衡計分卡的基本內(nèi)涵和主要精髓，對商業(yè)銀行績效考核引入平衡計分卡的必要性和可行性進行了論證，在客觀評價河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行績效考核辦法存在諸多問題的前提下，基于平衡計分卡原理設(shè)計了河南農(nóng)村信用社績效考核方案，并闡述了如何實施和調(diào)控。

本文得出的結(jié)論是：運用平衡計分卡原理設(shè)計商業(yè)銀行績效考核辦法是科學可行的，以平衡計分為基礎(chǔ)的績效考核體系是科學的，不僅拓展了平衡計分卡的理論探索空間，豐富了平衡計分卡與實踐相結(jié)合的內(nèi)涵，有一定的理論意義，同時也具有現(xiàn)實意義。

主要參考文獻：

[1]楊美蓉.山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核體系研究.山西財經(jīng)大學，2012.

[2]加里.德斯勒.劉昕，吳雯芳等譯.人力資源部（第6版）.北京.中國人民大學出版社，1999.

篇4

《目標責任書》

甲方：*****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司 乙方： (身份證號碼: )

為提高分公司目標達成效率，提高管理人員積極性，明確甲乙雙方勞動關(guān)系，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，特簽訂本目標協(xié)議書。 一、聘用崗位和時間

甲方聘用乙方擔任甲方都勻分公司營銷部客服經(jīng)理職務(wù)，全面負責公司的營銷部客服管理工作，聘任、考核時間為20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核結(jié)束后，雙方根據(jù)實際情況，簽訂下年度《目標責任書》。

二、乙方的主要崗位職責（具體職責見營銷部客服經(jīng)理工作分析表）

1）根據(jù)分公司營銷部年度計劃，于每年12月25日制定部門年度工作計劃及預算，每月25日前制訂出本部門的下月工作計劃及預算，報中心總監(jiān)審批后100%執(zhí)行。

2）每年于12月15日前梳理及修訂并完善客戶服務(wù)制度及服務(wù)流程標準。

3）建立完善的客戶資料庫，督促下屬人員當日下班前進行客戶資料的更新及維護工作，并保證100%準確。

4）根據(jù)銷售計劃做好銀行回款工作，保證產(chǎn)權(quán)備案辦理、銀行回款100%及時、準確。 5）進行客戶咨詢及對客戶投訴進行處理，并做好記錄，保證及時解決相應(yīng)問題，客戶滿意率80%以上。

6）對客戶產(chǎn)權(quán)證進行及時跟進及辦理；相關(guān)人員出錯率為零，投訴率為2%以下。 7）對客戶數(shù)據(jù)進行集中統(tǒng)一管理，保證數(shù)據(jù)100%準確。 8）協(xié)調(diào)銷售部門及其它部門做好交房入住工作，保證零延誤。 9）與銀行等相關(guān)部門保持良好的關(guān)系維護工作，并保證零投訴。

10）每月至少一次對關(guān)系部門的負責人進行回訪，做好相關(guān)人員資料的建立，更新及維護工作。

11）每月至少組織一次對部門人員開展客戶服務(wù)技術(shù)及流程等方面的培訓，考核并通關(guān)，確保客服人員能勝任崗位。

三、2015年年度目標(2016年2月29日前) ： 1）部門費用預算工作，控制率在5%以內(nèi)。 2）年度銷售回款率100%。

3）在規(guī)定時間內(nèi)完成1#、2#、4#樓大產(chǎn)權(quán)證的手續(xù)辦理 4）報表提交準確率、及時率100%。 5）人才培養(yǎng)：年度培養(yǎng)儲備干部1人。 四、乙方的薪酬結(jié)構(gòu)及收益說明

（一）乙方工資結(jié)構(gòu)為分公司高管/核心崗位2015年工資與提成獎勵方案》（附件四），從2015年4月1日起享受本崗位三級工資。

（二）收益說明：

1）固定工資：元（含保密工資），與日常職責履行掛鉤，具體參照《崗位工作分析表》；

2）績效工資:元，與季度績效考核持鉤，具體參照《崗位季度績效考核表》；

（三）獎金：與年度績效分數(shù)系數(shù)掛鉤，實得獎金＝獎金*年度績效分數(shù)系數(shù)；具體參照《崗位年度績效考核表》；

（四）資金發(fā)放時間：2016年2月10日前。 五、乙方全年績效考核指標與方法 （一）乙方績效考核表

**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績效考核表（2015年度）

（二）考核成績與獎金系數(shù)對應(yīng)表

六、乙方義務(wù)

1、乙方必須保守甲方的商業(yè)信息，如有泄漏商業(yè)信息要追究乙方的法律責任； 2、乙方在工作期間，不得利用職權(quán)進行違規(guī)作業(yè)；

3、乙方若工作非常突出，貢獻較大，甲方可適當對乙方進行額外嘉獎；

4、若乙方在不滿服務(wù)期主動離開公司，則取消原服務(wù)期滿后的績效獎勵資格；若乙方在不滿服務(wù)期被動離開公司，則按服務(wù)的實際期限考核兌現(xiàn)。 七、電網(wǎng)指標

1、公司財物/公款私用； 2、個人行賄受賄； 3、泄露公司商業(yè)機密；

4、從事與公司有商業(yè)競爭的行為； 5、虛報假賬；

6、無故曠工(后補假條一律無效) ； 7、煽動傳播有損公司的虛假信息； 8、利用公司信息獲得私人利益； 9、私自銷毀和私藏證據(jù)或公司文件資料； 10、虛假預算獲得物資開支；

11、利用職務(wù)之便制造假數(shù)據(jù)獲得利益； 12、利用崗位之便收取回扣； 13、對公司隱瞞或包庇違法違紀行為； 14、未經(jīng)公司許可，在外單位兼職。 15、違反國家法律法規(guī)

乙方觸及電網(wǎng)指標, 甲方有權(quán)對乙方進行停職、降職、績效扣分，換崗、調(diào)離或解約。 八、其他

1、本《目標責任書》一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份； 2、如果中間有變化，經(jīng)雙方友好協(xié)商調(diào)整； 3、如崗位變更，工資也隨之變化； 4、未盡事宜雙方協(xié)商確定；

5、本《目標責任書》自簽訂之日起生效，如以往簽訂其他相關(guān)約定與本責任書有沖突處，以本《目標責任書》約定為準。

甲方：乙方：（簽字蓋章）

負責人簽名：

附件一

2015年月日

****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績效考核表（季度）

篇5

邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動全身。根據(jù)心理學的相關(guān)理論，人們對設(shè)計切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計價的考核模式，實現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵個人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產(chǎn)品營銷計價方式進行考核激勵，實現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動的行的業(yè)績發(fā)展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經(jīng)營管理績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義。績效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗、做法，及時創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構(gòu)，發(fā)揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時更好的將業(yè)績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實現(xiàn)考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現(xiàn)分配的科學化。

3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營業(yè)主管的考核有待公平化。營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時，將產(chǎn)品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業(yè)務(wù)。

篇6

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；績效管理

文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

商業(yè)銀行目前運作的績效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實中層層推進，公平、公正、準確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達到考核目的，進而全面提高員工工作積極性是一個值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。

一、目前績效管理系統(tǒng)設(shè)計存在的幾個問題

(一)在績效管理指標確定上單方面強調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作。一個完整的績效管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)包括設(shè)立績效目標――制定績效計劃――搜集績效信息――實施績效管理控制過程――績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對完整的績效管理系統(tǒng)進行科學的預測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準備工作出現(xiàn)了問題所導致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關(guān)重要，做好這項工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標和標準達成共識，避免沖突。

(二)在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進才能提高自己的績效，進而激勵他們做出改進和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績效管理的全過程，從績效目標的制定，績效計劃的形成，實施目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，對工作貢獻與效益的評估以及提出新的績效目標，都應(yīng)當通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓。

(四)缺乏良好的績效標準設(shè)立的方法。一是在考核指標體系方面，計劃指標體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標、商業(yè)銀行目標、員工目標的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導不到位。沒有建立科學的壓力傳導機制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力?。徽殙毫Υ蟆⒏甭殙毫π?；管理者壓力大、員工壓力小；機構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機構(gòu)考核容易、對機關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標考核容易，對定性指標考核難”的現(xiàn)象。

二、對完善績效考核工作的幾點設(shè)想

(一)績效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化。科學有效的績效管理機制是股東利益實現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報的要求越來越高，這需要通過績效考核機制的建立來實現(xiàn)。如考核指標中凈利潤、RAROC、EVA等指標就體現(xiàn)了股東回報的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進及內(nèi)外部客戶滿意度的提升。績效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計分卡+績效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會利益的統(tǒng)一。

(二)績效管理的戰(zhàn)略框架

1　計劃體系

(1)要高度重視計劃體系的建立?？冃Ч芾硎怯媱潓嵤┑谋Ｕ?，同時，計劃體系的公正、科學與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績效評價結(jié)果和績效結(jié)果運用的公正性。

(2)要科學合理下達計劃。對于機構(gòu)下達計劃時，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測算得出機構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達計劃。其次，計劃下達前，要進行充分的溝通，讓考核對象明白計劃下達的依據(jù)，達成一致，從而確保計劃的執(zhí)行和落實。

(3)要遵循績效指標設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風險防范相結(jié)合原則；理論與實際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時在審核績效考核指標時還要注意以下幾個關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標權(quán)重的確定是否能使被評估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標的評估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個評估者對同一績效指標進行評估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標的客觀性，是否留下超越標準的空間，即超越標準績效范圍表現(xiàn)，達到卓越標準的獎勵。

2　績效管理體系

(1)績效導向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標的一致性，考核指標上要突出效益的考核，同時兼顧風險和質(zhì)量指標，把此作為核心指標。把產(chǎn)品指標列入二級指標，這是機構(gòu)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅持和貫徹這一導向。

(2)壓力傳導保持自上而下的一致性。對于考核指標、考核重點的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達成一致，使各級認識到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動。另外，通過指標的層層科學分解，使指標傳遞鏈順暢地傳導到員工。上級指標要全部轉(zhuǎn)化為下級指標，下級指標要支撐所有上級指標的實現(xiàn)。避免“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力?。粰C構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計分卡是一個非?？茖W的績效管理工具，已被當今世界500強80％以上的企業(yè)所采用，我們在績效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個維度的平衡，實現(xiàn)長期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

3　績效考核結(jié)果運用。

對績效考核結(jié)果的運用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：(1)對機構(gòu)、部門、員工的評價。即績效考核結(jié)果與機構(gòu)、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費用和人事費用向績效好的機構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標年薪中績效獎金部分完全根據(jù)績效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動)。

(三)實施績效考核必須掌握的幾個環(huán)節(jié)

1　自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于一系列的實施，但也有一定的風險。首先要培訓高層領(lǐng)導，使他們學會幫助員工建立績效標準和對員工績效進行評估，同時還需要具備一系列技巧。實施績效考核管理人員應(yīng)具備例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運行。

2　績效實施的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效考核時，員工最大的擔心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實性和準確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對一些實施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時，不到萬不得已不要直接改變績效系統(tǒng)，可以采用其他方式進行逐漸改變。

4　進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業(yè)價值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實實在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時的溝通，可能會花大量的時間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次溝通的時間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績效管理體系

(一)加強績效過程管理。指在績效管理的目標設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)計周到，標準切實可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機制，績效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動，建設(shè)良好績效文化?？冃Э己藸可娴牟块T和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都歡迎的事情，各級管理人員對于推進績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實事求是的精神，一切從實際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責，不斷拓展員工的職責、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標和衡量績效結(jié)果，正確鼓勵和評價員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點，掌握員工的需求和動機，給予員工合適的激勵與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應(yīng)該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個運作過程。

(三)把握好幾個關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標科學，便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費精力?？冃繕说脑O(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個人的職責，其中單位或部門的績效目標參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業(yè)績和貢獻度等結(jié)果性指標為主，同時兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進、學習創(chuàng)新等過程性指標。員工個人績效目標應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責要求，即關(guān)鍵績效指標?？冃繕藨?yīng)當具體、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。

篇7

隨著利率市場化加速推進、匯率市場逐步開放，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤增速急劇下滑。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行個人理財、小微貸款、電子銀行業(yè)務(wù)形成較大沖擊，第三方支付對銀行支付結(jié)算業(yè)務(wù)帶來嚴峻挑戰(zhàn)，證券、基金、保險、信托公司等不斷瓜分高凈值客戶的財富管理業(yè)務(wù)……中小銀行的生存空間受到嚴重擠壓。

新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點多、服務(wù)面廣，但單點效益差、低效客戶多、綜合盈利能力不強的劣勢日益顯現(xiàn)。如何在逆境中求生存謀發(fā)展，充分發(fā)揮法人機構(gòu)優(yōu)勢，形成具有自身特色的業(yè)務(wù)體系和盈利模式，是其面臨的重大課題。2014年伊始，新余農(nóng)商銀行率先吹響了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的“集結(jié)號”，全面部署網(wǎng)點和零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，向轉(zhuǎn)型要效益，在全省以轉(zhuǎn)型謀發(fā)展。

謀定而后動，前瞻規(guī)劃夯實轉(zhuǎn)型之基

根據(jù)省聯(lián)社及新余農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略部署，新余農(nóng)商銀行對未來幾年的發(fā)展方向進行了充分研判，制定《新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點（零售業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型規(guī)劃及實施方案》，全面規(guī)劃未來幾年的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。

規(guī)劃分三年實施，按照先易后難、重點突出的原則，逐年推進。2014年重點推進柜面業(yè)務(wù)分流；加快自助服務(wù)區(qū)規(guī)劃設(shè)置，實現(xiàn)自助服務(wù)全覆蓋，按照網(wǎng)點整合計劃逐年優(yōu)化網(wǎng)點分類布局和功能分區(qū)；選拔建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理隊伍，進行專業(yè)化培訓，實行人才儲備，在試點網(wǎng)點優(yōu)先配齊零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理崗位人員；初步建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理績效考核和等級評價體系；根據(jù)實際需要，有序開展網(wǎng)點崗位設(shè)置、崗位職責調(diào)整工作，轉(zhuǎn)換前臺人員工作職能；加快零售產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)，加強零售產(chǎn)品管理，在總行前臺部門組成產(chǎn)品研發(fā)小組，全力打造符合本地經(jīng)濟特點、能有效滿足本市居民金融理財需求的業(yè)務(wù)。此外，以2013年服務(wù)評比為標桿，開展全面化服務(wù)標準提升工作，優(yōu)化服務(wù)流程，在合規(guī)經(jīng)營的要求下，簡化操作程序，細化服務(wù)舉措。2015年，在網(wǎng)點服務(wù)優(yōu)化提升的基礎(chǔ)上，逐步實施客戶分層策略，向不同客戶群提供差異服務(wù)，形成卓有成效的網(wǎng)點服務(wù)機制。2016年，在形成網(wǎng)點服務(wù)體系上，繼續(xù)挖掘價值客戶，建立主動服務(wù)體系，初步形成現(xiàn)代化銀行網(wǎng)點的各項功能。

以業(yè)務(wù)分流之“石”，攻業(yè)務(wù)效率之“玉”

2014年，新余農(nóng)商銀行將逐步在支行營業(yè)部配置大堂經(jīng)理；未配備大堂經(jīng)理的網(wǎng)點，由柜員輪流做好柜面業(yè)務(wù)分流引導。根據(jù)“能電子化的業(yè)務(wù)盡量電子化，能不在柜面辦理的業(yè)務(wù)盡量不在柜面辦理”的原則，制訂柜面業(yè)務(wù)分流標準及自助設(shè)備使用手冊，培養(yǎng)客戶使用自助設(shè)備的習慣，同時在文明規(guī)范服務(wù)考核中加強對大堂經(jīng)理履職和業(yè)務(wù)分流的督導；在支行、網(wǎng)點平衡計分卡中增設(shè)電子銀行業(yè)務(wù)替代率指標考核，自助設(shè)備業(yè)務(wù)量計入柜員業(yè)務(wù)量計價，促進柜面業(yè)務(wù)分流的積極性；實施電子銀行業(yè)務(wù)費率優(yōu)惠，引導業(yè)務(wù)電子化，通過電子銀行產(chǎn)品服務(wù)及結(jié)算費率的優(yōu)惠，引導客戶提高對電子銀行產(chǎn)品的使用率及依賴性。逐步將一線柜員工作從簡單業(yè)務(wù)中解脫出來，提升對VIP客戶的服務(wù)質(zhì)量，加強業(yè)務(wù)營銷，提高網(wǎng)點綜合效益。

以基層試點之“石”，攻全面推行之“玉”

2013年1月23日晚，新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目試點導入總結(jié)會召開，為期10天5晚的城北分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目試點導入也拉開了帷幕。城北分理處作為江西省三個第一批試點的轉(zhuǎn)型網(wǎng)點之一，自實施轉(zhuǎn)型導入工作以來，在專業(yè)培訓老師的認真輔導下，物理環(huán)境布局、人員整體素質(zhì)、團隊凝聚力及營銷服務(wù)能力等各方面都有了很大的改變和提高。隨著試點工作的實施和完善，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作將在新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點全面鋪開，形成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的星火燎原之勢。

以隊伍建設(shè)之“石”，攻專業(yè)服務(wù)之“玉”

人才隊伍培養(yǎng)和儲備是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。完善隊伍建設(shè)，建立以零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）為主要力量的員工營銷隊伍。從2014年起，新余農(nóng)商銀行選拔一批懂業(yè)務(wù)、熟悉產(chǎn)品、營銷能力強的高素質(zhì)員工建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）儲備庫并進行專業(yè)培訓，加快營銷人才培養(yǎng)。在條件成熟的網(wǎng)點優(yōu)先配備專職零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）。建立以客戶服務(wù)需求為中心的各類營銷小組，成立以支行（分理處）、零售業(yè)務(wù)部門為主線的各類營銷小組，全力推進交叉營銷、聯(lián)合營銷，圍繞客戶金融需求，強化全行一盤棋思想，在第一時間做出反應(yīng)，及時跟進各項營銷措施，變“單打獨斗營銷”為“聯(lián)合營銷”，充分發(fā)揮“組合拳”作用，提高市場競爭能力。

以機制完善之“石”，攻體系完善之“玉”

篇8

（一）增強競爭力的重要方式

在當今社會，除了物質(zhì)需求，人們更加注重精神需求，追求自身價值及社會認可度。國有大型商業(yè)銀行同同業(yè)相比，不僅不能夠提供合理的薪資報酬，對員工的職業(yè)發(fā)展需求也不能很好地滿足。因此，骨干及精英人士肯定流向人力資源管理理念先進的銀行，這種行為又有一定的導向作用，從而使優(yōu)秀人才單一且集中的流向先進企業(yè)。所以，國有大型商業(yè)銀行必須學習先進的人力資源管理理念，只有樹立“人就是第一生產(chǎn)力”的觀念，采用全球性經(jīng)營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得核心競爭力。

（二）實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證

雖然對于銀行來說，使其得以生存發(fā)展的基礎(chǔ)是客戶、市場和利潤，但是從長遠看來，將員工能力與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化有機結(jié)合才是國有大型商業(yè)銀行的根本所在。銀行員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、創(chuàng)造性和積極性等因素受人力資源管理水平影響，與銀行的經(jīng)營目標緊密聯(lián)系。因此，國有大型商業(yè)銀行要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和競爭力，就必須擁有先進的人力資源管理機制，這樣一來，國有大型商業(yè)銀行就可以輕松應(yīng)對外資銀行、地方性銀行的激烈競爭，還可以獲得長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（三）增強銀行管理能力的重要環(huán)節(jié)

所謂人力資源管理就是做人的工作，是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為主要研究內(nèi)容。銀行對員工進行培訓和使用，對工作成效進行考核，然后根據(jù)綜合考核結(jié)果制訂獎懲等措施來激發(fā)員工的工作積極性。因為人是所有因素中最活躍的因素，影響組織目標的實現(xiàn)，所以人力資源管理實際上就是對人的管理，就是與他人一起為共同的目標努力。銀行屬于金融服務(wù)業(yè)，人力資源是國有大型商業(yè)銀行的核心資源，直接影響著它的經(jīng)營效益。

二、國有大型商業(yè)銀行人力資源管理問題分析

（一）意識薄弱

談到人力資源，一般管理人員都將人力資源管理看成是人力資源部門的職責與任務(wù)，與自身無關(guān)。對人力資源管理的影響效應(yīng)缺乏認識和了解，在經(jīng)營過程中往往只注重如何控制費用、降低成本，低估了人力資源本身所具有的保值、增值特性。雖然近年來國有大型商業(yè)銀行在人力資源管理方面做出了一定努力，但是“論資排輩”等有悖于現(xiàn)代銀行業(yè)經(jīng)營管理的思想仍然存在，很大程度上阻礙了國有大型商業(yè)銀行對現(xiàn)代人力資源管理方法的應(yīng)用。

（二）新人錄用面窄

目前，國有大型商業(yè)銀行錄用正式員工的渠道基本上用傳統(tǒng)方式，即錄用全日制高校畢業(yè)生。正是因為國有大型商業(yè)銀行很少介入社會人才市場，所以其新員工大多數(shù)都是毫無銀行工作經(jīng)驗的人群，不僅要對這些新人投入大量培訓來使他們適應(yīng)銀行工作，在客戶資源儲備方面也要予以幫助，以使他們逐漸成為優(yōu)秀的銀行從業(yè)人員。但近幾年國有銀行的實際情況卻顯示，不僅是國有大型商業(yè)銀行培養(yǎng)的一些優(yōu)秀員工經(jīng)常被挖走，更重要的是一些客戶資源也被其他一些銀行一起挖走，最后形成了這樣一種窘境：每當經(jīng)驗豐富的員工離職，國有大型商業(yè)銀行則不得不繼續(xù)招聘新人重新開始培養(yǎng)，之后又流失，這樣循環(huán)反復。國有大型商業(yè)銀行不僅為競爭者免費培養(yǎng)了人才，還附送了大批客戶源泉，從而幫助了競爭對手的成長。雖然近年來也逐步建立了面對社會大眾公開招聘人才的機制，但仍存在不公平的裙帶關(guān)系，導致許多真正優(yōu)秀的人才難以進入。

（三）績效考核和激勵機制不健全

一套系統(tǒng)的、科學、合理、有效的績效評估體系對銀行的有效經(jīng)營至關(guān)重要，但目前我國國有大型商業(yè)銀行卻尚未建立。行政激勵和精神激勵的對象主要是中高層管理者，對普通銀行員工達不到激勵的效果，而這些激勵機制中缺少關(guān)系銀行長遠發(fā)展的長期激勵，又不能較好調(diào)動銀行高級管理人員的積極性。考評的指標體系不合理，尤其是內(nèi)部風險防范和控制的指標還未充分表現(xiàn)在績效考核評價體系中，難以進行充分的量化評價。論資排輩是國有大型商業(yè)銀行用人機制的一大特點，提拔員工時非常注重資歷、背景等，讓真正有能力的員工對自身發(fā)展前景感到迷茫，工作激情就會大大減少，從而不可避免的造成了人力資源的浪費和流失。同時，過高看重行政級別的高低，使員工的晉升空間相對狹窄，職務(wù)晉升方式基本上就局限于管理崗位，對高級專業(yè)崗位的推廣力度仍然較低，阻礙了專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)和員工自身職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

（四）薪酬制度不符市場要求

對于優(yōu)秀人才而言，只有其收入水平與該行業(yè)同類員工的平均收入水平持平，其工作才具有穩(wěn)定性。但就目前國有大型商業(yè)銀行的員工收入總水平而言，大大低于其他銀行類機構(gòu)的員工的平均總收入水平，尤其在關(guān)鍵崗位上，收入的差距更加明顯。另外，在傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響下，國有大型商業(yè)銀行在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在許多誤區(qū)。例如把薪酬作為員工地位等級的象征，對同一級別、同一職務(wù)的員工支付相同報酬，從而阻礙了相同職位的員工為工作作出更大貢獻的積極性。另外，國家控制國有大型商業(yè)銀行的薪酬總量，這一制度使國有大型商業(yè)銀行薪酬制度自主性不強。國有大型商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)與市場勞動力價格結(jié)構(gòu)相背離，員工報酬與個人崗位工作貢獻相背離，不利于國有大型商業(yè)銀行員工的穩(wěn)定性，將造成大量的優(yōu)秀人才流失。

（五）員工培訓體系不完善

員工職業(yè)生涯的良好發(fā)展需要綜合系統(tǒng)的培訓。員工可通過系統(tǒng)的培訓提高自身素質(zhì)，面對激烈競爭更有實力。在外資銀行，員工培訓一直很受重視，甚至許多員工把培訓當做自己的福利，其對培訓的巨大投入給銀行的發(fā)展帶來巨大的推動作用。相比而言，我國國有大型商業(yè)銀行在員工培訓方面的投入嚴重不足，培訓系統(tǒng)的規(guī)范與完整性也有很大缺失，不夠重視員工個性需要。專業(yè)的培訓人員較少，培訓內(nèi)容也主要是針對技能的培訓，對員工潛能挖掘和素質(zhì)培訓較少。此外，培訓的評估反饋機制尚未健全，培訓的成果也沒有完全應(yīng)用到實際工作中。

三、相關(guān)的改進建議和對策

（一）強化人力資源管理意識

國有大型商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，順應(yīng)時展變化的需求，建立一套系統(tǒng)的、完善的人力資源管理系統(tǒng)。銀行收益與員工利益二者緊密相連，國有大型商業(yè)銀行的人力資源管理改革必須受到員工的認可與支持才能實施與良好運行。因此，必須摒棄傳統(tǒng)的思維慣性，正確認識人力資本的重要地位，加強人力資源部門建設(shè)，為企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)提供更加有序的工作環(huán)境及更多優(yōu)秀的員工。從銀行整體形象出發(fā)，逐漸培養(yǎng)“尊重員工，尊重人才”的良好企業(yè)文化，牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，把銀行的價值理念、經(jīng)營戰(zhàn)略和員工的工作需求、發(fā)展愿景等結(jié)合起來，營造出溫馨舒適、健康向上的工作環(huán)境。此外，銀行各項規(guī)章制度的制定及變動要以員工利益為核心，用不斷的宣傳和持續(xù)教育來強調(diào)知識及人才的重要性。

（二）建立科學的人才選拔和晉升機制

在員工招聘時應(yīng)根據(jù)銀行長遠發(fā)展的需要，建立以“公平、公正、公開、競爭”的用人機制，制訂戰(zhàn)略性的人力資源儲備。從社會招聘中吸收引進一定數(shù)量的有銀行工作經(jīng)驗的員工。通過綜合素質(zhì)考核、測評等選拔人才，以達到優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)、提高綜合素質(zhì)的目的，組建一支高適應(yīng)能力、專業(yè)結(jié)構(gòu)互補的員工隊伍。人力資源部門應(yīng)當制訂適當?shù)膯T工晉升方案。如通過工作業(yè)績考核、培訓成績考核讓員工有機會通過個人努力不斷地晉升，以滿足員工自身發(fā)展的需要，進而減少員工消極怠工。此外，國有大型商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為關(guān)鍵性崗位提供適度的力量儲備。

（三）建立科學的激勵機制和績效考核體系

國有大型商業(yè)銀行要認識到，有效的激勵機制能很好地調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。所以，要注重培養(yǎng)各級管理者學習現(xiàn)代激勵理論的應(yīng)用技能，并運用到現(xiàn)實工作中，提高員工的積極性。豐富激勵手段，精神和物質(zhì)雙重激勵，貢獻與報酬平衡處理。要多角度了解員工的不同期望與需求，可利用發(fā)放獎金、職位晉升、先進表彰以及帶薪休假、海外旅游安排、出國學習培訓等方式激勵員工的工作熱情。約束機制同樣要具有多樣性、有效性，對不同員工的不同情況，分別采取不同的但人性化的懲戒方式，保證銀行損失最小，謹記懲罰只是手段，不是目的。績效管理要側(cè)重管理而非考核，最大限度的讓每一位員工參與其中，不僅能幫助員工實現(xiàn)自主管理，對銀行目標的實現(xiàn)也有很大的推動作用。在這一過程中應(yīng)遵循“公開公正”原則，提高考核透明度，避免暗箱操作等不正當行為，建立員工績效申訴體制，為員工提供機會為自己的績效做出合理解釋。最后還應(yīng)該完善績效考核反饋機制，讓員工了解自己的工作情況，然后改善自身不足，提高績效。

（四）建立科學的薪酬制度

在當前市場化的經(jīng)濟環(huán)境下，優(yōu)秀人才都要求自己的付出收到合理的報酬。國有大型商業(yè)銀行也應(yīng)順應(yīng)時代需求，逐步建立以市場為導向的薪酬體系，既要符合薪酬分配的對內(nèi)公平性，又要符合其對外競爭性。銀行業(yè)競爭不斷加劇，人才流動頻繁，市場化薪酬體系的建立是大勢所趨。在對內(nèi)公平性方面，要在體現(xiàn)價值貢獻和保證薪酬激勵效果的前提下，保持員工之間適當?shù)男匠瓴罹?；在對外競爭性方面，要隨時了解同業(yè)，尤其是主要競爭者的薪酬數(shù)據(jù)，以此來合理確定自身的薪酬制度。對高層管理人員應(yīng)建立以風險薪酬與年功薪酬相結(jié)合，以延期報酬分配的年薪制；對高級技術(shù)人員適當采取一些長期激勵方式來增強其工作積極性。

（五）完善員工培訓體系

面對激烈的競爭，國有大型商業(yè)銀行若想有更好的發(fā)展，必須結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營和改革發(fā)展的需要，建立一個完善且科學合理的長期培訓體系，加大對員工培訓的投入，配備相關(guān)的專業(yè)培訓人員，持續(xù)不斷地組織有計劃、有目標的培訓工作，最大限度挖掘員工潛能，全面提高員工綜合素養(yǎng)，讓員工樹立終身學習的觀念。可以每年拿出部分資金來對員工進行專項培訓，由人力資源部門每年根據(jù)員工情況制訂滿足不同崗位職工需求的培訓方案，以達到有效培訓。另外，要對員工持續(xù)不斷進行素質(zhì)創(chuàng)新培訓，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新才能和實踐能力，增強自身競爭力。最后，要建立嚴格的培訓效果考核評價機制，加大對培訓活動的監(jiān)督檢查力度，不僅可使員工了解自身的培訓學習成果，還可有效防止“走過場”現(xiàn)象，確保培訓的有效性。

（六）建立共同愿景

員工是銀行人力資源的核心，是企業(yè)經(jīng)營必不可少的元素。若想增強員工的穩(wěn)定性，需要多渠道宣傳本單位的價值觀、文化理念等，不定期組織學習來加強員工對本單位文化的了解，讓每一位員工都有強烈的團隊意識，從而使其自覺地將個人發(fā)展目標與銀行發(fā)展目標相統(tǒng)一。在這種文化氛圍下，有利于員工的歸屬感和自豪感的增強。另外，通過入股、持股等方式，將員工自身利益與銀行的利益緊密結(jié)合，有效減少短期行為，增強員工穩(wěn)定性。

四、結(jié)語

篇9

[關(guān)鍵詞]精細化管理； 運作分析； 完善途徑

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02

近幾年， 中國建設(shè)銀行齊齊哈爾分行（下稱：“齊建行”）在戰(zhàn)略管理、績效考核、成本控制、信貸管理、營銷服務(wù)等方面的精細化管理實踐中，進行了一系列大膽的探索和嘗試，取得了可喜的進步，促進了各項業(yè)務(wù)可持續(xù)、跨越式發(fā)展。

一 、戰(zhàn)略管理的精細化

齊建行的戰(zhàn)略管理發(fā)端于上2006年初，當時齊建行存貸款總量在同業(yè)中正處于第二位，為此， 齊建行就開始謀劃新的發(fā)展戰(zhàn)略，使齊建行的市場份額保持連年上升。2011年末制訂了齊建行2012 年 2014年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，力爭通過三年的努力， 把齊建行建設(shè)成為既符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理和外部監(jiān)管要求， 又與當?shù)亟?jīng)濟格局和特點相對接的優(yōu)勢明顯、充滿活力、安全高效、穩(wěn)健和諧的齊齊哈爾區(qū)域內(nèi)最佳銀行。同時發(fā)揮全行上下集體智慧， 經(jīng)過充分討論和溝通，確定了新三年發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)線、各支行子規(guī)劃，形成了齊建行完整的戰(zhàn)略管理體系。

二 、績效管理的精細化

齊建行經(jīng)過多年實踐探索， 建立起了一套比較完善的績效考核評價體系，目前已實現(xiàn)了分層次、全方位的精細化考核： 一是對支行的考核突出經(jīng)濟利潤考核，同時強調(diào)有效發(fā)展和風險控制，能比較有效地貫徹上級行的經(jīng)營意圖和當年的經(jīng)營重點，引導各支行的經(jīng)營行為，通過考核適當拉開支行間收入的差距， 促使各支行加快發(fā)展速度、擴大經(jīng)營規(guī)模和更多創(chuàng)利。二是對支行前臺經(jīng)營部門采用模擬經(jīng)濟利潤考核， 體現(xiàn)薪酬與貢獻相匹配， 兼顧存量考核和增量考核，考核結(jié)果與各部門工資總額掛鉤。三是網(wǎng)點的考核突出指導性和靈活性，各支行在分行績效考核指導實施意見的大框架下， 可根據(jù)各自實際和經(jīng)營重點的不同，對下屬經(jīng)營單位自主制定績效考核辦法，設(shè)置的考核指標和側(cè)重點各有不同。四是對員工實行確定關(guān)鍵績效指標，并層層分解到部門和各崗位員工，使全行上下 圍繞分行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標形成合力， 推動全行均衡發(fā)展。除此之外，齊建行的專項考核注重實效， 專項考核獎罰到位， 考核到點到人， 充分激發(fā)全員營銷的積極性；中間業(yè)務(wù)專項考核突出重點和新的增長點， 較好地起到了激勵導向作用。

三、財務(wù)管理的精細化

齊建行通過精心測算、統(tǒng)籌安排， 合理、精細、規(guī)范使用全轄的財務(wù)資源，有力保障了業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。一是全面推行預算管理，運用財務(wù)管理系統(tǒng)，實施員工、部門、項目或產(chǎn)品的精細化核算，進行分部門效益核算評價試點。推進財務(wù)核算集中管理， 嚴格財務(wù)制度， 規(guī)范費用使用，杜絕了！ 小金庫問題的發(fā)生。二是強化專項費用的管理，建立大宗物品集中采購制度和專項費用集體決策制度，從制度上進行強力約束，避免暗箱操作和鋪張浪費。三是試行利率市場化。推進差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據(jù)的差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據(jù)的差別貸款利率定價，對齊建行業(yè)務(wù)綜合營銷、調(diào)整和優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)、控制信貸風險、提升客戶價值和貢獻度、提高貸款的綜合效益發(fā)揮了積極作用。

四、信貸管理的精細化

一是規(guī)范信貸調(diào)查，夯實信貸管理的基礎(chǔ)。針對齊齊哈爾大部分民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，財務(wù)制度不健全， 報表失真的情況， 創(chuàng)新實施五要素管理法， 重點審查企業(yè)法人代表的品行、企業(yè)自有資金比例、企業(yè)貸款歸行率、企業(yè)的日均存款余額、企業(yè)的銷售納稅額，為判斷企業(yè)抗風險能力和發(fā)展?jié)摿μ峁┹^為可 靠的依據(jù)。二是實施客戶價值評估體系， 根據(jù)客戶的抗風險能力和對工行的綜合貢獻確定授信額度和貸款利率優(yōu)惠盡度，明確客戶進入退出標準和信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整目標。在調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，著力優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，近年來重點進入優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目、優(yōu)良房地產(chǎn)開發(fā)公司和重點工業(yè)園區(qū)，重點營銷入園工業(yè)企業(yè)、成長性好的 中小企業(yè)類客戶及優(yōu)質(zhì)個人客戶，逐步提高基礎(chǔ)設(shè)施類貸款占比和 優(yōu)良客戶占比， 加快低效客戶和非重點區(qū)域信貸退出力度。三是建立 嚴格的不良貸款責任追究制度。齊建行歷年的新增貸款幾乎100% 投 向市級和支行級優(yōu)良客戶，在貸款總規(guī)?？焖贁U張的同時始終保持風 險可控。同時不良貸款余額和不良貸款率連續(xù)下降， 五級貸款不良率從上世紀 90年 代的兩位數(shù)， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 資產(chǎn)質(zhì)量可以與國際一流銀行相媲美。

五、內(nèi)控管理的精細化

齊建行歷來重視內(nèi)控建設(shè)，強調(diào)要未雨綢繆， 嚴格防范內(nèi)控風險。一方面從完善制度入手，對各項規(guī)章制度進全面梳理，將全行所有的業(yè)務(wù)操作、內(nèi)控管理、安全保衛(wèi)、合規(guī)經(jīng)營等內(nèi)容進行整合，形成完整的內(nèi)部管理大全，匯編成冊，人手一冊， 便于營業(yè)機構(gòu)會計人員崗位職責全行一線員工和管理者認真學習， 深刻領(lǐng)會， 抓好落實。同時制定實施了規(guī)范化操作辦法、會計工作質(zhì)量考核辦法、個人信貸操作規(guī)程等一系列規(guī)章制度，并重點針對電子銀行、國際業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)風險防范工作， 加快完善規(guī)章制度， 填補空白點和薄弱點，有效防范風險。另一方面從強化制度執(zhí)行入手，實施員工執(zhí)行制度的點數(shù)化管理，發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)的將根據(jù)員工會計制度操作檢查指引、信貸制度操作點數(shù)化管理辦法等進行扣點處理， 達到低限就要分別實行黃牌警告和紅牌警告，直至下崗接受再培訓。針對基層執(zhí)行制度的現(xiàn)狀，建立基層網(wǎng)點內(nèi)控評價制度，對評價差的，加大這突擊檢查力度。同時不斷推進后臺集中處理中心建設(shè)， 組建了分行集中核算對賬中心， 把守押集中到支行。通過制度修訂完善和執(zhí)行監(jiān)督的雙管齊下，齊建行員工業(yè)務(wù)操作漸趨規(guī)范， 問題發(fā)生的頻率、范圍也逐步降低。 2011 年齊建行及全轄支行內(nèi)控評價均達到 一類行。

六、渠道管理的精細化

齊建行目前的臨柜壓力和客戶維護的壓力很大，必須充分利用網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)的特有優(yōu)勢，提升服務(wù)營銷能力。一是統(tǒng)籌調(diào)整網(wǎng)點布局，大力打造精品網(wǎng)點。對每個網(wǎng)點的布局調(diào)整、功能定位、功能分區(qū)、轉(zhuǎn)型模式、轉(zhuǎn)型時間、營銷人員和自助設(shè)施配備等方面作具體的規(guī)劃，真正體現(xiàn)一點一策。二是大力發(fā)展電子銀行。啟動了電子銀行 質(zhì)量并舉突破工程，實施電子銀行整體解決機制，加快電子銀行營銷演示區(qū)建設(shè)， 對外開展使用網(wǎng)銀有獎活動，提升了網(wǎng)銀客戶有效率。 2007 年末電子渠道金融易占比明顯提升 ， 絞上年提高 20.08個百分點。

七、客戶管理的精細化

為適應(yīng)銀行營銷從產(chǎn)品營銷向客戶關(guān)系管理發(fā)展， 齊建行自主開發(fā)了客戶關(guān)系管理和客戶經(jīng)理考核平臺， 建立起了一套科學有效的客戶信息數(shù)據(jù)采集和分析方法。 根據(jù)考核評價結(jié)果，齊建行針對個人高中端客戶，成立了虛擬的財富俱樂部，并通過簽訂理財協(xié)議、統(tǒng)一頒發(fā)貴賓卡等方式， 向貴賓客戶提供優(yōu)惠、優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)的三優(yōu)服務(wù)和易登機、免費體檢等增值服務(wù)。同時發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢， 利用短信、電話等方式對貴賓客戶實行精細維護和營銷， 提高了各類產(chǎn)品對優(yōu)質(zhì)客戶的覆蓋率。對規(guī)定額度以下的 小企業(yè)貸款簡化了業(yè)務(wù)流程，對小微企業(yè)和中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)鋪開，現(xiàn)已初步形成了小微企業(yè)和中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理模式。對重點企業(yè)，由行長親自擔 任企業(yè)的首席客戶經(jīng)理， 由專業(yè)人員為企業(yè)精心設(shè)計和提供公司金融理財方案， 大力發(fā)展公司理財業(yè)務(wù)， 推廣企業(yè)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)， 實現(xiàn)與客戶共創(chuàng)價值。

篇10

一、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實際，建立有效的學習機制，營造濃厚的學習氛圍，全面提升員工對內(nèi)部會計控制體系的認識。

由于受固有觀念的限制，內(nèi)部控制體系建立的前期，往往會出現(xiàn)認識不足、學習不深的情況，最終導致內(nèi)部控制措施落實不到位，甚至內(nèi)控流于形式，使原本規(guī)范的內(nèi)部控制體系失去了應(yīng)有的控制作用。因此，統(tǒng)一思想認識，提高全員對內(nèi)部控制的重視程度，是有效實施內(nèi)部會計控制措施的前提。

1.加大內(nèi)部會計控制知識的前期宣傳

煤炭企業(yè)結(jié)合各部門、各崗位實際，制定一套行之有效的宣傳教育方案，注重國內(nèi)外先進企業(yè)成功經(jīng)驗的導向作用，要充分利用內(nèi)部網(wǎng)站、礦區(qū)廣播、電子屏幕、黑板報、專欄櫥窗、標語、牌板、班前會、座談會、例會等各種宣傳介質(zhì)，加大內(nèi)控知識的前期教育，形成人人重視內(nèi)部控制的局面。

2.制定科學有效的內(nèi)控學習方案和考核評價機制。

根據(jù)企業(yè)工作業(yè)務(wù)實際，分部門、分崗位，確定學習內(nèi)容、學習步驟、學習時間、學習方式方法等，并引發(fā)學習手冊，組織學習，為了保證方案落到實處，企業(yè)必須定期或不定期對學習情況進行考核評價，使內(nèi)控知識深入人心。

二、做好內(nèi)部會計控制方案實施前的準備工作。

內(nèi)部會計控制方案的實施，牽扯到原有業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、職能劃分的調(diào)整，大部分企業(yè)都會在實施初期遇到各種阻力，加上人們固有的思維模式和操作習慣的影響，要想使內(nèi)控方案落到實處，必須做好實施前的各項準備工作。

（一）做好流程塑造、崗位設(shè)置、職能劃分的調(diào)整工作

大型煤炭企業(yè)在實施ERP等控制軟件的準備過程中，僅財務(wù)模塊的流程塑造、崗位設(shè)置和職能劃分就涉及到單位、財務(wù)人員、多項業(yè)務(wù)的調(diào)整，此項工作處理的好壞直接影響到系統(tǒng)實施的效果。為此，管理層應(yīng)通盤考慮，結(jié)合分險防范、崗位需要、個人特點以及其他管理要求等統(tǒng)一安排部署。

（二）做好數(shù)據(jù)備份和過渡期的業(yè)務(wù)處理

無論是新企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)上線，還是老企業(yè)管理系統(tǒng)升級，均需要做好原始數(shù)據(jù)的備份，防止因系統(tǒng)風險造成數(shù)據(jù)丟失，另外，對過渡期（不少于3各月）的業(yè)務(wù)處理，因是并行處理，故此階段經(jīng)辦人員需特別小心，注意數(shù)據(jù)核對，并防止數(shù)據(jù)混亂，同時，對舊系統(tǒng)的單據(jù)做好留存，以便檢查。

三、完善內(nèi)部會計控制管理系統(tǒng)

（一）制定內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，體現(xiàn)出權(quán)責明確，相互牽制，制定的《內(nèi)控制度》和《財務(wù)管理文件規(guī)定匯編》，是財務(wù)人員工作的具體指導。

（二）根據(jù)《新會計準則》、集團財務(wù)總體要求以及煤炭企業(yè)性質(zhì)，確定使用統(tǒng)一的會計制度、會計政策和會計科目，以便核算、報表、分析時口徑一致，考核時依據(jù)充分。

（三）煤炭企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)定會計工作處理程序的方法，各崗位依據(jù)控制內(nèi)容完成自己的工作流程，一環(huán)扣一環(huán)地完成會計核算與財務(wù)管理工作，做到為單位內(nèi)部經(jīng)營與管理提供信息，既當好管家，又當好參謀，為單位外部各相關(guān)機構(gòu)了解企業(yè)經(jīng)營成果及財務(wù)管理狀況提供信息。

（四）加強會計工作檢查，財務(wù)資產(chǎn)部定期或不定期組織人員對各核算點進行會計工作檢查，而且范圍逐次加大，層面步步加深，針對檢查出的問題當場提出，問題再小也不放過，書面公開，獎罰分明，效果明顯。財務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)對基礎(chǔ)工作達標提出更高的要求，會計人員的素質(zhì)進一步得到提升。這也是煤炭企業(yè)在煤炭企業(yè)精細化管理方面的充分體現(xiàn)。

（五）實行對賬控制，保證了會計信息的準確性、完整性，具體體現(xiàn)在財務(wù)工作必須經(jīng)常對賬，即各單位原始憑證與記賬憑證、記賬憑證與相關(guān)賬簿、記賬憑證、賬簿與報表的核對，以及時發(fā)現(xiàn)可能存在的憑證錄入問題；財務(wù)和核算單位定期對賬，及時發(fā)現(xiàn)核算單位預算資金余額，資產(chǎn)實際價值與賬面價值存在的不符。同被核算單位對賬還有助于增強核算單位對財務(wù)的信任感；出納及時與銀行之間核對被核算單位的銀行存款賬戶余額，對不符的金額查找原因，及時發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題。

（六）實行會計提示方法，對在財務(wù)核算和監(jiān)督反映出的企業(yè)相關(guān)部門內(nèi)控中存在的問題，財務(wù)通過出具會計提示進行溝通，起到了一定的效果。目前會計提示編號連續(xù)，規(guī)避的財務(wù)風險可查，及時解決了經(jīng)營中存在的棘手問題。

（七）建立并完善會計檔案保管和使用工作，根據(jù)國家新的《會計檔案案卷格式》進行補充修訂原《公司會計檔案管理辦法》，并聘請檔案局專家培訓全體會計人員。會計檔案做到內(nèi)容齊全、格式專業(yè)、庫房集中、安全保密的管理規(guī)范。

四、實行科學的崗位分工與輪換控制制度

恰當?shù)膷徫环止?，可以使業(yè)務(wù)流程中下一環(huán)節(jié)的人員對上一環(huán)節(jié)人員的工作進行檢查，從而減少差錯產(chǎn)生的幾率；還可以使不相容的職位分開，使各職位能夠相互牽制，減少舞弊的發(fā)生。財務(wù)人員輪崗率達到力爭達到80%以上，并逐步實現(xiàn)全員輪崗。同時財務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)強化崗位職責，一是建立 “崗位責任制”，包括財務(wù)資產(chǎn)部經(jīng)理崗位責任制、核算中心主任崗位責任制、財務(wù)主管崗位責任制、主辦會計崗位責任制、出納崗位責任制，做到嚴格按照不相容職務(wù)相分離的要求，人人簽字明確，崗位清楚、責任分明。二是制定財務(wù)主管考核制度，針對各類考核項目，對每個財務(wù)主管考評打分，以激勵財務(wù)主管帶領(lǐng)會計人員提高工作質(zhì)量。三是建立會計主管審核制，平時及月末由會計主管對每筆會計憑證審核，由會計主管親筆簽字，確保每筆會計技術(shù)處理的合規(guī)性；對所核算單位每個會計科目審核，確?？颇康臏蚀_性及安全性。四是建立了崗位輪換制，主要是不同核算單位會計人員之間的輪換，通過崗位輪換，可以降低會計人員和被核算單位合謀作弊的可能性。

因特殊原因無法及時完成輪崗工作時，企業(yè)考慮采取現(xiàn)代企業(yè)管理中正逐步推行的關(guān)鍵崗位強制休假制度進行補償性控制。關(guān)鍵崗位員工每年須在一段時間內(nèi)脫離原工作崗位，所在派駐單位、科室及上級部門應(yīng)在其休假期間派出人員接手其工作，通過交接工作及時發(fā)現(xiàn)差錯，并對其的履職情況進行檢查。期滿銷假且離崗檢查期間未發(fā)現(xiàn)影響其復崗履職問題的，各項工作權(quán)限方可自動恢復。通過《會計工作移交清冊》檢查是否按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行關(guān)鍵崗位輪崗；關(guān)鍵崗位員工強制休假通知等相關(guān)文件，檢查是否在未能及時執(zhí)行關(guān)鍵崗位輪崗的情況下通過強制休假進行補償控制。

五、加強預算控制，合理配置資源

（一）建立預算管理制度，成立企業(yè)預算管理委員會，由企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及企業(yè)各部門負責人組成，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、目標、政策和程序，制定和更新企業(yè)全面預算管理制度，并確保執(zhí)行。預算管理委員會委托財務(wù)資產(chǎn)部主責全面預算管理中包括制度建設(shè)在內(nèi)各項工作。

（二）預算編制、審批與下達，每年10月企業(yè)開展下一年度全面預算編制工作。各職能部門和生產(chǎn)單位應(yīng)準確將下一年度預算情況匯總，并經(jīng)本部門或單位負責人審批后報送至財務(wù)資產(chǎn)部，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)集團下達的產(chǎn)量、收入及成本指標及上一年度的預算執(zhí)行情況，對各職能部門和生產(chǎn)單位上報的預算支出進行調(diào)整；預算指標經(jīng)過各職能部門和生產(chǎn)單位進行反復修訂后，財務(wù)資產(chǎn)部編制年度全面預算草案，提交企業(yè)管理層，并召開企業(yè)預算審核專題會議，各職能部門和生產(chǎn)單位預算負責人以及財務(wù)資產(chǎn)部負責人與會。預算草案獲得通過后，由企業(yè)總經(jīng)理、董事長審批后，形成正式文件上報集團進行審批。

（三）預算分解，企業(yè)全面預算經(jīng)營指標由財務(wù)資產(chǎn)部按照各單位上報的預算需求及年度經(jīng)營指標進行平衡將年度全面預算分解為產(chǎn)量、收入、成本、費用等指標；專項資金則由規(guī)劃發(fā)展部按照建設(shè)項目、建設(shè)單位及資金類別進行分解。各項預算指標分解完成后，同年度全面預算一同審批后，企業(yè)管理部將各項指標匯總形成《年度全面預算指標匯編》并下發(fā)。

（四）預算調(diào)整，每年年中，企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)部按照集團的要求，根據(jù)集團實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要進行預算中期調(diào)整，并上報集團進行最終審批。具體控制標準請參見“預算編制、審批與下達”。

（五）預算執(zhí)行與監(jiān)控，全面預算指標的執(zhí)行監(jiān)控通過每月財務(wù)報告分析中對相關(guān)指標的分析說明，以及每月經(jīng)營活動分析會進行。

（六）預算分析，全面預算的指標執(zhí)行監(jiān)控通過每月財務(wù)報告分析中對相關(guān)指標的分析說明，以及每月經(jīng)營活動分析會進行。

（七）預算考核評價，企業(yè)全面預算考核與“五型企業(yè)”考核相結(jié)合，將各職能部門、生產(chǎn)單位納入考核范圍。實行月度、季度、年度考核編寫《月度、季度、年度指標完成情況報告》、《績效指標完成情況分析報告》報企業(yè)管理部考核辦，由其主責各職能部門形成《“五型企業(yè)”績效考核結(jié)算表》，企業(yè)管理部考核辦將考核結(jié)果遞交內(nèi)控審計部，對考核結(jié)果進行審計；審計完成后，考核領(lǐng)導小組對考核結(jié)果及兌現(xiàn)結(jié)果進行審批后，人力資源部按照經(jīng)審批的《“五型企業(yè)”績效考核結(jié)算表》對考核結(jié)果予以兌現(xiàn)。

六、加強資金控制，防范資金風險

煤炭企業(yè)財務(wù)加強現(xiàn)金流管理，既保全了資金的安全完整，又對現(xiàn)金流不足的財務(wù)風險和經(jīng)營風險進行了全面防范和有效控制。采取的管理途徑有：

（一）實行資金集中管理，銀行賬戶控制。在資金管理方面，采取統(tǒng)一調(diào)集煤炭企業(yè)資金，提高了資金的使用效益，降低資金成本，保障了資金的安全完整。成立內(nèi)部銀行，控制了核算單位的銀行賬戶，即下屬各單位只能在內(nèi)部銀行開立內(nèi)部銀行賬戶，發(fā)生的資金收付款業(yè)務(wù)統(tǒng)一到內(nèi)部銀行辦理，而在商業(yè)銀行，只允許煤炭企業(yè)開立了兩個賬戶，一個只收賬戶和一個只支賬戶，真正做到收支兩條線。

（二）銀行余額調(diào)節(jié)表編制與復核

每月初，財務(wù)資產(chǎn)部內(nèi)部銀行、資金科以及其他銀行賬戶所屬單位財務(wù)站會計按照銀行賬戶的交易明細（非邊遠礦區(qū)銀行賬戶所有單位還應(yīng)按照《銀行對賬單》）與財務(wù)系統(tǒng)銀行存款科目明細賬進行核對，編制上一月度銀行余額調(diào)節(jié)表并簽字確認，該單位財務(wù)科長對銀行余額調(diào)節(jié)表進行復核并簽字確認。

非邊遠礦區(qū)的《銀行對賬單》，由資金科會計到銀行領(lǐng)取或銀行通過郵政寄達財務(wù)資產(chǎn)部資金科；邊遠礦區(qū)的《銀行對賬單》，每季末由銀行通過郵寄方式寄達財務(wù)資產(chǎn)部資金科。資金科設(shè)立《銀行對賬單登記簿》，對各單位領(lǐng)取銀行對賬單的信息（領(lǐng)取人、領(lǐng)取時間、銀行賬戶等）進行記錄，并要求領(lǐng)取人簽字確認。

（三）統(tǒng)一資金過程控制，加強預算分析，提高資金使用效益。在資金控制上，年度、月度資金預算指標與經(jīng)營考核指標掛鉤。通過預算的制定、考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、煤炭的銷售全過程實行控制和管理。預算執(zhí)行分析制度是一項很有效的監(jiān)控制度，各單位相關(guān)人員按月填報執(zhí)行數(shù)據(jù)。

各審核單位本著實事求是的原則，認真落實預算執(zhí)行金額，編寫預算執(zhí)行分析說明，分析說明必須按項目逐一說明節(jié)超的原因，同時按當月及累計實際收、支、余節(jié)超情況分析說明原因，相關(guān)人員必須簽字蓋章后，于每月月底以書面形式上報至預算辦公室。

相關(guān)部門建立異常預算資金預警制度，對預算實行動態(tài)監(jiān)控、定期和不定期檢查預算的執(zhí)行情況。

同時財務(wù)還應(yīng)加強應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、預收預付賬款的管理，加快現(xiàn)金的回收，控制壞賬損失，利用商業(yè)信用，合理利用客戶的資金。

七、規(guī)范計算機權(quán)限控制