導(dǎo)語：地鐵機(jī)電安裝工程總承包管理措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：通過成都地鐵６號(hào)線機(jī)電安裝工程總承包實(shí)踐，探討了機(jī)電安裝工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，論述了總承包方在界面劃分、接口管理、資源保障、施工組織、協(xié)調(diào)、質(zhì)量控制、進(jìn)度管理等管理要點(diǎn)，希望能為相關(guān)項(xiàng)目提供參考。

關(guān)鍵詞：地鐵工程；機(jī)電安裝；總承包

１地鐵機(jī)電安裝工程概述

成都地鐵６號(hào)線一、二期工程線路長４６．８１ｋｍ，設(shè)站３８座，自郫都區(qū)望叢祠站（見圖１）至高新區(qū)觀東站。機(jī)電安裝工程主要含動(dòng)力照明、給排水及消防、通風(fēng)空調(diào)、綜合監(jiān)控、供電、通信、站臺(tái)門、氣體滅火、裝飾裝修等施工。

２項(xiàng)目總承包管理的難點(diǎn)

１）土建、機(jī)電工程界面劃分不明確，盡管合同上已經(jīng)明確施工界面和承包范圍，但工程具有復(fù)雜性，造成施工存在交叉和重復(fù)，造成工期、成本的增加。２）線間接口、專業(yè)接口多，如動(dòng)力照明、通風(fēng)空調(diào)、給排水及消防、綜合監(jiān)控等均存在內(nèi)部接口界面交叉。同時(shí)涉及與既有的１、２、３、４、５、７號(hào)線以及在建的８、９號(hào)線等有換乘銜接關(guān)系，涉及大量各類接口，協(xié)調(diào)工作十分復(fù)雜。３）工程規(guī)模大、系統(tǒng)多。一次建設(shè)開通４６．８ｋｍ線路，含３８個(gè)地下車站，專業(yè)繁多、系統(tǒng)復(fù)雜，對(duì)施工總協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌調(diào)度的要求高，施工資源調(diào)配和施工現(xiàn)場組織難度大。４）工期緊張。部分附屬工程由于前期遷改等原因影響，為保移交、開通節(jié)點(diǎn)，機(jī)電安裝工程施工工期被嚴(yán)重壓縮。且很多站點(diǎn)在很長一段時(shí)間土建工程與機(jī)電工程并行施工，施工干擾大，安全質(zhì)量問題和成品保護(hù)問題突出。５）施工場地有限，系統(tǒng)專業(yè)多，施工工序、空間交叉多。場地規(guī)劃布置要求高，否則會(huì)造成多次倒運(yùn)、增加協(xié)調(diào)工作量。６）開通標(biāo)準(zhǔn)提高。軌行區(qū)移交前需完成整個(gè)車站設(shè)備區(qū)和軌行區(qū)的機(jī)電裝修工程，開通前必須以最高標(biāo)準(zhǔn)通過初期運(yùn)營安全評(píng)估。

３總承包管理采取的措施

３．１合理劃分站前、站后工程施工界面

施工準(zhǔn)備期間由技術(shù)部門牽頭，土建、機(jī)電各專業(yè)工程師根據(jù)以往線路經(jīng)驗(yàn)和施工合同概算等重新編制施工界面劃分文件，提交公司各相關(guān)部門審核，并由主管負(fù)責(zé)人審查通過后以正式文件發(fā)出，后續(xù)嚴(yán)格按照界面劃分落實(shí)。合理的施工界面可有效控制造價(jià)，達(dá)到節(jié)能節(jié)材的目的。

３．２合理劃分站后機(jī)電工程施工標(biāo)段，建立地盤管理制度

地鐵機(jī)電安裝工程涉及專業(yè)眾多，相互之間存在大量的時(shí)間、空間上的交叉施工，現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量巨大。根據(jù)地鐵６號(hào)線機(jī)電項(xiàng)目的實(shí)際情況，在充分發(fā)揮總承包管理優(yōu)勢(shì)的情況下合理劃分站后機(jī)電安裝工程施工標(biāo)段，同時(shí)確定由常規(guī)機(jī)電安裝施工單位負(fù)責(zé)場地的地盤管理。地盤單位負(fù)責(zé)牽頭優(yōu)化現(xiàn)場施工組織、施工場地布置及安全管理，減少各專業(yè)承包商之間的施工接口和協(xié)調(diào)工作量，以便高效推進(jìn)施工進(jìn)度［１］。

３．３保持管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)化

總包部投入大量經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)力量，全面覆蓋管理各專業(yè)的技術(shù)及生產(chǎn)工作。通過科學(xué)制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，加強(qiáng)建設(shè)過程中的監(jiān)督指導(dǎo)，保障工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)可控。總包部專業(yè)工程師定期組織召開專業(yè)技術(shù)例會(huì)，協(xié)調(diào)解決各專業(yè)存在的技術(shù)問題，做好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)工作，推動(dòng)現(xiàn)場高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，對(duì)承建施工單位的主要管理人員、技術(shù)人員進(jìn)行面試考核，符合條件方可在本工程項(xiàng)目中任職，總包部有權(quán)要求承建施工單位更換不符合本項(xiàng)目崗位要求的管理人員，確保管理人員履職盡責(zé)，促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施過程中施工單位與總包部的管理思想統(tǒng)一、行動(dòng)步調(diào)一致。

３．４積極推動(dòng)

ＢＩＭ技術(shù)應(yīng)用，加強(qiáng)綜合管線管理地鐵站內(nèi)管線錯(cuò)綜復(fù)雜，尤其在設(shè)備區(qū)走道、冷水機(jī)房等管線集中部位，組織施工單位深化圖紙，積極推動(dòng)地盤施工單位應(yīng)用ＢＩＭ技術(shù)三維建模，進(jìn)行管線、結(jié)構(gòu)碰撞檢查和確保檢修空間檢查，各專業(yè)施工單位對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題需給出方案優(yōu)化處理意見并征得各自專業(yè)設(shè)計(jì)同意，形成綜合管線初步ＢＩＭ方案［２］?？偘拷M織ＢＩＭ專項(xiàng)審查會(huì)議，邀請(qǐng)建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、系統(tǒng)專業(yè)等單位審查地盤施工單位的初步ＢＩＭ方案，形成最終的綜合管線ＢＩＭ方案（見圖２），經(jīng)各方會(huì)簽后實(shí)施。

３．５提前籌劃，創(chuàng)造條件推動(dòng)站后機(jī)電工程盡早進(jìn)場

由于地鐵站后機(jī)電安裝工程涉及系統(tǒng)眾多，工期經(jīng)常受不同因素制約。加強(qiáng)與土建結(jié)構(gòu)、軌道等單位對(duì)接，通過及時(shí)掌握土建、軌道的施工進(jìn)展判斷現(xiàn)場是否具備進(jìn)場條件，具備條件一個(gè)進(jìn)場一個(gè)，進(jìn)場一個(gè)開工一個(gè)，為站后機(jī)電工程盡可能爭取更多時(shí)間。同時(shí)以站后機(jī)電工程促進(jìn)站前結(jié)構(gòu)施工按節(jié)點(diǎn)移交，早介入亦可對(duì)預(yù)留預(yù)埋問題早發(fā)現(xiàn)、早解決，縮短結(jié)構(gòu)遺留問題處理時(shí)間。如果因土建等其他工程造成延期移交，則盡量創(chuàng)造條件（如分工作面移交）采取并行施工、加大機(jī)電資源投入等來彌補(bǔ)損失的時(shí)間。另外，對(duì)線纜支架、矩形風(fēng)管、水管等可以外購的構(gòu)件盡可能安排場外提前預(yù)制，縮短安裝時(shí)間。

３．６發(fā)揮總包部集成職能，統(tǒng)籌管理設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供貨單位

組織設(shè)計(jì)施工協(xié)調(diào)會(huì)，避免設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)、后期頻繁修改、造價(jià)不斷增加、有效施工時(shí)間不斷減少的現(xiàn)象。在主要設(shè)備管理方面定期召開物資協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)并督促設(shè)計(jì)、施工、供貨方按會(huì)議要求落實(shí)各方責(zé)任，確保設(shè)備按時(shí)到貨，避免影響機(jī)電安裝工程進(jìn)度。

３．７多措并舉保障大宗材料供應(yīng)

材料采購時(shí)實(shí)行大宗材料集中采購，嚴(yán)格調(diào)查和評(píng)價(jià)材料供貨商，調(diào)查并做出評(píng)價(jià)若干供貨商的質(zhì)量保證能力。綜合評(píng)價(jià)潛在供貨商的地理位置、技術(shù)、信譽(yù)、生產(chǎn)安排與本項(xiàng)目生產(chǎn)的匹配性等，最終確定符合本項(xiàng)目的供貨商。施工過程中及時(shí)督促施工方提報(bào)材料計(jì)劃，明確供貨時(shí)間，確保供貨時(shí)間與整體施工進(jìn)度安排相匹配。對(duì)于新增計(jì)劃的急需材料或供貨商未按計(jì)劃供應(yīng)材料，應(yīng)積極協(xié)調(diào)督促供貨商，并采取保障資金供應(yīng)、派駐人員駐廠蹲點(diǎn)監(jiān)造、選用備用供貨商等措施，保障材料供應(yīng)及時(shí)，工程順利推進(jìn)［３］。此外，積極推動(dòng)采用金屬矩形風(fēng)管、機(jī)電管線工廠化預(yù)制等新技術(shù)。

３．８加強(qiáng)質(zhì)量管理，建立“樣板先行”制度

工程質(zhì)量是決定企業(yè)能否在市場中長久生存下去的重要標(biāo)準(zhǔn)和條件，６號(hào)線全線３８個(gè)車站共劃分了８個(gè)常規(guī)機(jī)電標(biāo)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。為保證各站點(diǎn)在實(shí)施過程中質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，建立“樣板先行”制度。前期施工單位應(yīng)做好樣板管理的報(bào)審工作，如材料選型、設(shè)計(jì)圖紙確認(rèn)、樣板位置確認(rèn)、施工方案確認(rèn)等工作，完成后方可實(shí)施樣板工程。總包部根據(jù)樣板完成情況，組織樣板預(yù)驗(yàn)收會(huì)并提出存在問題，施工單位整改完成并經(jīng)復(fù)查后組織正式驗(yàn)收。組織各參建方對(duì)樣板進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收通過后方可開展后續(xù)施工。

３．９明確節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，制定合理的獎(jiǎng)懲措施

根據(jù)合同總工期和項(xiàng)目重難點(diǎn)，總包部明確節(jié)點(diǎn)目標(biāo)并制定合理的獎(jiǎng)懲措施，經(jīng)公司主要負(fù)責(zé)人審批通過后發(fā)布，以此調(diào)動(dòng)施工單位的積極性，促進(jìn)施工生產(chǎn)。實(shí)施過程中，按月嚴(yán)格考核當(dāng)期節(jié)點(diǎn)完成情況。對(duì)按節(jié)點(diǎn)要求完成的單位通報(bào)表揚(yáng)并予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。對(duì)未按節(jié)點(diǎn)要求完成的單位通報(bào)批評(píng)并按要求予以經(jīng)濟(jì)處罰，在當(dāng)期合同計(jì)價(jià)中扣除，起到警示、督促作用。對(duì)于連續(xù)未完成節(jié)點(diǎn)的單位，應(yīng)加大處罰力度，并組織約談對(duì)其上級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)組織和資源保障，確保項(xiàng)目按期完成。

３．１０加強(qiáng)現(xiàn)場統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，確保完成節(jié)點(diǎn)任務(wù)

總包部每周定期召開工程推進(jìn)會(huì)，通報(bào)上周完成情況和下周計(jì)劃，協(xié)調(diào)解決各單位存在的問題和資源配置需求；同時(shí)，總包部現(xiàn)場代表不定期召開現(xiàn)場會(huì)，落實(shí)上級(jí)要求，協(xié)調(diào)解決土建、機(jī)電、系統(tǒng)單位之間的施工作業(yè)面問題，保障工程有序、高效推進(jìn)，確保完成節(jié)點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)。４總承包管理的成效１）工期進(jìn)度方面。地鐵６號(hào)線在成都同期建設(shè)的５條線路中，在工期最緊、一次開通線路最長、開通站點(diǎn)最多、最復(fù)雜周邊環(huán)境（穿越一環(huán)路）的情況下，圓滿完成了既定的合同工期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全線高水平、高標(biāo)準(zhǔn)一次性建成開通運(yùn)營。２）管理實(shí)現(xiàn)了集成化、專業(yè)化，增強(qiáng)了設(shè)計(jì)、施工、供貨方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，保障了大宗設(shè)備材料按時(shí)供應(yīng)，高效推進(jìn)了施工生產(chǎn)工作。３）質(zhì)量管理取得成效，全線機(jī)電安裝工程均一次性通過驗(yàn)收，并得到各方的積極評(píng)價(jià)。推行的機(jī)電管線工廠化預(yù)制，提高了安裝效率和質(zhì)量工藝，降低了建造成本，減少現(xiàn)場安裝工程量、縮短了工期。４）提升了總承包方管理的整體素質(zhì)和綜合競爭力。通過地鐵６號(hào)線全線大規(guī)模、大兵團(tuán)作戰(zhàn)實(shí)踐，提升了總包部統(tǒng)籌管理能力，充實(shí)了資源配置和技術(shù)積累。通過管理實(shí)踐創(chuàng)新，提高了總承包管理水平。５）與業(yè)主單位、承建單位形成良好的合作伙伴關(guān)系，贏得了各方認(rèn)可，為后續(xù)合作奠定了基礎(chǔ)。６）以最高標(biāo)準(zhǔn)通過了專家組初期運(yùn)營前的安全評(píng)估，為企業(yè)贏得了榮譽(yù)。

５結(jié)束語

總承包管理取得了一定成效，但目前仍處在機(jī)電安裝工程總承包管理的初級(jí)階段，與國外成熟的項(xiàng)目總承包管理仍存在差距，在總承包對(duì)承建單位雙重管理關(guān)系協(xié)調(diào)、承建單位內(nèi)部層級(jí)管理、總承包方對(duì)現(xiàn)場的管理方面仍存在不足，需要在后續(xù)越來越多的工程管理實(shí)踐中探索、研究，尋求管理能力進(jìn)一步的提升和完善。

參考文獻(xiàn)：

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［３］胡加正．從機(jī)電安裝角度談施工總承包管理思路分析［Ｊ］．中國設(shè)備工程，２０２１，３７（５）：１８２－１８３

作者：朱軒 單位：中鐵建昆侖地鐵投資建設(shè)管理有限公司