摘要：我國酒店業(yè)經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)步入成熟階段，但大多數(shù)企業(yè)尚未意識到全面預(yù)算管理在酒店戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中的重要性。酒店企業(yè)如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中不斷提高自身競爭力和盈利能力？建立以成本控制為核心的全面預(yù)算管理是一條可行的路徑。本文首先介紹了成本控制與預(yù)算管理的基本概念，然后分析了全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營管理；成本控制；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

一、成本控制與預(yù)算管理概述

（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本責(zé)任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)，在其職權(quán)范圍內(nèi)對營運(yùn)過程中發(fā)生的各項成本進(jìn)行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運(yùn)營成本，運(yùn)營成本主要是酒店在經(jīng)營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費(fèi)用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業(yè)來說，加強(qiáng)人力成本和運(yùn)營成本的控制對酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經(jīng)濟(jì)效益，具有毋庸置疑的重要性。2.預(yù)算管理預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對企業(yè)未來一定期間的各項經(jīng)營活動及其經(jīng)營收益進(jìn)行預(yù)測和籌劃，對企業(yè)各項資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評價和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)調(diào)整和改善經(jīng)營活動的管理活動。

（二）全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用

摘要：在市場競爭越來越激烈和監(jiān)管日漸完善的背景下，很多企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業(yè)因為經(jīng)驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理二者得不到很好的結(jié)合，也沒能有效發(fā)揮保持企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的促進(jìn)作用。此篇文章主要根據(jù)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中存在的不足，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的角度出發(fā)，對如何有效實施全面預(yù)算管理和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；責(zé)任主體

一、企業(yè)管理中的全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對某段時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動進(jìn)行預(yù)算安排，對企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的風(fēng)險管控有指引和規(guī)范的作用，有利于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動，還有供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，其是由經(jīng)營、投資和籌資等分項預(yù)算組合起來的全方位預(yù)算體系。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動事前的預(yù)算編制、事中的分析和調(diào)整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預(yù)算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來編制的安排實施，還需要各部門加強(qiáng)合作，全員參與。實行全面預(yù)算管理有三大好處：一是可以有效降低風(fēng)險。制訂全面預(yù)算管理就是依據(jù)數(shù)據(jù)來確定年度經(jīng)營計劃，企業(yè)在實行的過程中采用量化的工具，讓企業(yè)所生存的市場環(huán)境和掌握的資源能夠與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡；為企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避各種大大小小的風(fēng)險。二是能夠使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。實行全面預(yù)算管理把發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)分到年度經(jīng)營目標(biāo)中，將企業(yè)的年度經(jīng)營活動與發(fā)展戰(zhàn)略處于同一方向上。三是使企業(yè)資源能夠有效配置和合理利用。全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，整合、監(jiān)管和控制企業(yè)的資金、人力等資源，使企業(yè)能夠充分合理利用資源來增加企業(yè)的收益。

二、全面預(yù)算管理實踐過程中的不足

(一)企業(yè)負(fù)責(zé)人不能很好認(rèn)識發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略發(fā)展缺乏能動性和積極性。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過全面分析目前企業(yè)所處的狀態(tài)，對未來的發(fā)展方向作出合理的預(yù)測，制定和實施的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和統(tǒng)籌規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體的發(fā)展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業(yè)高管，下至普通職員沒有戰(zhàn)略發(fā)展的意識；其次，企業(yè)全體工作人員對發(fā)展戰(zhàn)略沒有一致的認(rèn)識，大部分人覺得戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)高層管理者應(yīng)該思考的，認(rèn)為與自己無關(guān)；除此之外，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向只掌握在極少數(shù)的高管手里，企業(yè)內(nèi)部并沒有進(jìn)行宣傳。沒有發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，各個責(zé)任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預(yù)算時往往不能全面考慮整個企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能有效發(fā)揮作用。(二)制訂全面預(yù)算管理時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不能很好地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來。在企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程中，大部分企業(yè)有以下通?。阂皇瞧髽I(yè)進(jìn)行年度預(yù)算時沒能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而作出科學(xué)合理的年度發(fā)展目標(biāo)，而僅僅是對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的總和；二是各責(zé)任部門不能夠考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，往往只是以小集體的利益為出發(fā)點(diǎn)，為了獲得更多的資源而加大上報的預(yù)算額，使企業(yè)資源不能夠合理配置和實現(xiàn)資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算方案與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，眼光短淺，過分強(qiáng)調(diào)單一的凈利潤。四是太過看重領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預(yù)算方案時無法與企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略保持同一方向。(三)績效考核體系尚未完善。企業(yè)在設(shè)計預(yù)算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預(yù)算考核指標(biāo)單一。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有獲得重視，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定指標(biāo)，過分強(qiáng)調(diào)單一的凈利潤或是主營業(yè)務(wù)收入，最終將導(dǎo)致無法發(fā)揮預(yù)算考核的作用。其次，不能及時快速下達(dá)指標(biāo)值，削弱責(zé)任主體的積極性。某些中小型企業(yè)受內(nèi)部績效考核機(jī)制和自身水平條件的限制，績效指標(biāo)值的設(shè)定需要經(jīng)過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達(dá)時已經(jīng)是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預(yù)算考核的激勵作用沒能發(fā)揮出來。最后，指標(biāo)含義模糊。指標(biāo)含義模糊使考核時只根據(jù)自身最大利益來加以解釋，導(dǎo)致各個責(zé)任主體的不滿，最終使考核結(jié)果失去說服力，影響預(yù)算考核的權(quán)威和效果。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程；也是企業(yè)及內(nèi)部各級、各部門、全體員工的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)；是企業(yè)科學(xué)運(yùn)用資金、提高經(jīng)濟(jì)效益、加強(qiáng)企業(yè)管理的有效途徑。企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)全體員工的節(jié)約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理工作，細(xì)化內(nèi)部核算，從管理、科技進(jìn)步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭和抗風(fēng)險能力。

一、推行全面預(yù)算的做法

1．認(rèn)真落實全面預(yù)算管理，并把全面預(yù)算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)、成本費(fèi)用、資金、人員管理?？涌?、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)全部分解落實到區(qū)段、班組、個人，做到人人心里有指標(biāo)，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)全面預(yù)算管理需要先后建立完善了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法、差旅費(fèi)管理制度、小車管理制度、招待費(fèi)管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費(fèi)用報銷辦法、工資管理規(guī)定、合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進(jìn)工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預(yù)算管理提供了依據(jù)。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權(quán)，制定了物資比質(zhì)比價采購辦法和物資收、發(fā)、存管理辦法，明確了物資采購程序，強(qiáng)化物資驗化物資質(zhì)量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質(zhì)檢員、保管員三級負(fù)責(zé)制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強(qiáng)了外部電費(fèi)收繳人員隊伍，加大了電費(fèi)收繳力度，并將全礦電費(fèi)總額指標(biāo)與電管班的人員工資掛鉤，調(diào)動了收費(fèi)人員的積極性，杜絕了關(guān)系電、人情電，一季度節(jié)約電費(fèi)11萬元。

摘要：基于新醫(yī)改背景下，為了使全面預(yù)算管理在醫(yī)院得到有效的實施，使其效用得到最大的發(fā)揮，通過對當(dāng)前醫(yī)院全面預(yù)算管理呈現(xiàn)的問題分析，立于發(fā)展的角度，提出了針對性的措施，其表現(xiàn)在提高全院全面預(yù)算管理意識，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的全面預(yù)算管理組織體系，同時健全預(yù)算績效考核獎懲機(jī)制及信息化建設(shè)全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；全面預(yù)算管理

自2009年到2015年，國家衛(wèi)生計委對醫(yī)療衛(wèi)生體制的深入改革，醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，其對醫(yī)院預(yù)算管理是一次重大革命，是貫徹落實新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革精神的具體措施，也是醫(yī)院在激烈競爭環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位。對于如何在醫(yī)院發(fā)展中構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，同時顯著提高醫(yī)院全面預(yù)算管理質(zhì)量，顯著提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，已成為醫(yī)療體制變革重點(diǎn)，在當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展中也是亟需處理的問題。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

(一)全面預(yù)算管理意識比較淡薄。當(dāng)前，很多醫(yī)院各業(yè)務(wù)人員及管理人員缺乏對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，片面認(rèn)為預(yù)算屬于財務(wù)管理的事情，其作為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及強(qiáng)化內(nèi)部控制的手段，是內(nèi)部控制管理的必要內(nèi)容，并沒有讓全員參與到醫(yī)院的全面預(yù)算管理中。同時在目前全面預(yù)算管理過程中，一部分醫(yī)院僅處于表面管理，不重視其實質(zhì)內(nèi)容，只是為了完成預(yù)算而預(yù)算，在編制過程中，并沒有將以往的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，這不能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)，在一定程度上影響了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。(二)全面預(yù)算管理組織體系缺乏。目前，很多醫(yī)院在發(fā)展過程中，尚未建立獨(dú)立的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也沒有意識到全面預(yù)算管理的重要性。部分醫(yī)院雖然已經(jīng)設(shè)置預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，執(zhí)行人員大部分為本醫(yī)院的財務(wù)人員，并沒有將相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人及負(fù)責(zé)人納入其中，這在一定程度上使全面預(yù)算管理缺乏權(quán)威性，只是陷入形式化做法中，導(dǎo)致執(zhí)行效率也難以得到保證，更不能有效發(fā)揮醫(yī)院全面預(yù)算管理的功能。(三)全面預(yù)算編制目標(biāo)不明確。基于新醫(yī)改背景下，對于醫(yī)院全面預(yù)算，其只處于短時間段的目標(biāo)層次上，并未與醫(yī)院長期目標(biāo)發(fā)展相結(jié)合，這使醫(yī)院預(yù)算編制的連續(xù)性受到嚴(yán)重的影響，不能使全面預(yù)算優(yōu)化資源配置的功能得以有效發(fā)揮，進(jìn)而造成遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)受到影響。另外，在預(yù)算編制過程中，醫(yī)院財務(wù)的成本預(yù)算偏低，而各個科室、層級尚未采取成本預(yù)算，在支出預(yù)算過程中，其只處于報銷審核的層面，無法彰顯成本預(yù)算的意義。此外，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制中，醫(yī)院的預(yù)算只停留在采購方面，未涉及庫存預(yù)算的一些內(nèi)容。

二、新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院全面預(yù)算管理實施策略

一、醫(yī)院推行全面預(yù)算管理面臨的難點(diǎn)與問題

（一）預(yù)算管理不能與醫(yī)院目標(biāo)結(jié)合

醫(yī)院實行全面預(yù)算，有利于未來醫(yī)院活動的規(guī)劃，對醫(yī)院的正常運(yùn)營有至關(guān)重要的促進(jìn)作用。而根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院的全面預(yù)算過程來看，醫(yī)院基本都不考慮醫(yī)生的具體實際情況，甚至不考慮外部環(huán)境的變化，使預(yù)算最終與醫(yī)院的總體目標(biāo)相違背，不利于醫(yī)院資源的合理配置，甚至還會對醫(yī)院人才以及醫(yī)院資源造成嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。此外，由于大部分醫(yī)院過分依賴財政補(bǔ)貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務(wù)預(yù)算帶來很大的麻煩，最終無法與醫(yī)院的全年目標(biāo)保持一致，出現(xiàn)嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當(dāng)前部分醫(yī)院對財政預(yù)算不能有效執(zhí)行，缺乏相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，對財政預(yù)算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強(qiáng)了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財政預(yù)算管理監(jiān)控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫(yī)院的預(yù)算管理部分留下了可操作的空間，甚至?xí)么伺灿霉?，給醫(yī)院帶來不良影響。由于醫(yī)院的預(yù)算審批各項制度都存在著諸多問題，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預(yù)算管理的對策與建議

石油企業(yè)必須樹立起相應(yīng)的監(jiān)管意識，把企業(yè)的計劃、監(jiān)控和督導(dǎo)活動有機(jī)地結(jié)合起來，油田企業(yè)可以建立相關(guān)的預(yù)算管理監(jiān)督部門，該部門應(yīng)該履行職能部門的監(jiān)管責(zé)任，明確企業(yè)不同層次人員的權(quán)力范圍及和相關(guān)責(zé)任。在企業(yè)的資金管理中，如果監(jiān)督管理的體系不健全，相關(guān)職能單位沒有進(jìn)行有效監(jiān)管，就不能體現(xiàn)監(jiān)管職能的公平性，財政管理監(jiān)督不公開透明，其他監(jiān)督的力量相對薄弱，都會造成石油企業(yè)資金流動的不安全，甚至影響到企業(yè)正常的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，造成企業(yè)流動資金短缺。財政管理體系的不健全還會影響項目的投入與產(chǎn)出，出現(xiàn)盲目生產(chǎn)或是投入滯后等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到企業(yè)流動資金的安全，長此以往將不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。在油田企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置中，應(yīng)充分保證業(yè)務(wù)循環(huán)中有關(guān)部門之間既相互協(xié)調(diào)，又相互監(jiān)督和制約。

第一，油田企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該與財務(wù)收支管理相結(jié)合。石油企業(yè)的預(yù)算管理要以成本控制為基礎(chǔ)，以財務(wù)控制為依據(jù)。企業(yè)通過財務(wù)收支控制以及成本預(yù)算控制可以有效地確保收入資金的回籠和保證支出的合理性，只有嚴(yán)格采取雙向管理措施才能使企業(yè)聚攏資金，降低投資風(fēng)險，順利實現(xiàn)油田企業(yè)的生建設(shè)、投資要求。第二，油田企業(yè)全面預(yù)算管理要注重成本管理。預(yù)算管理直接關(guān)系到油田企業(yè)的利潤，而實現(xiàn)企業(yè)利潤的有效方法在于控制目標(biāo)成本管理，企業(yè)必須從自身的具體情況出發(fā)，全面把握影響油田企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，借鑒和吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念和引進(jìn)有效的管理系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)自身的管理水平，最大限度地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。除此之外企業(yè)還應(yīng)該從自身的探索發(fā)展出發(fā)，尋求自身發(fā)展目標(biāo)以及探究預(yù)算管理增效的措施，要全面激發(fā)員工的積極性，鼓勵員工提出解決成本問題的建議，還要依靠科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)方式來降低成本，嚴(yán)格對企業(yè)的各項費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行控制，從而實現(xiàn)石油企業(yè)有效的預(yù)算管理。第三，油田企業(yè)全面預(yù)算管理要保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和科學(xué)性。一方面，石油企業(yè)的全面預(yù)算編制管理要體現(xiàn)一定的嚴(yán)肅性，預(yù)算管理目標(biāo)一旦確立，其相應(yīng)的制度就具有約束力，這就要求各企業(yè)各部門在生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)過程要嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的規(guī)定，嚴(yán)格更具預(yù)算目標(biāo)開展各項經(jīng)濟(jì)活動，預(yù)算部門的執(zhí)行機(jī)構(gòu)可按照月、季、年進(jìn)行編制預(yù)算。另一方面，石油企業(yè)的預(yù)算管理要體現(xiàn)科學(xué)性，相關(guān)預(yù)算部門要適時的進(jìn)行調(diào)整。眾所周知，預(yù)算中存在的相應(yīng)問題在預(yù)算執(zhí)行中會顯現(xiàn)出來，所以預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)充分了解業(yè)務(wù)部門的具體運(yùn)行情況，并通過預(yù)算結(jié)果的數(shù)據(jù)分析預(yù)算中存管理中的各項問題，以便及時地對預(yù)算制度進(jìn)行調(diào)整，石油企業(yè)的預(yù)算管理部門只有不斷磨合，才能實現(xiàn)預(yù)算管理的作用。

綜上所述，企業(yè)的全面預(yù)算管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一旦出現(xiàn)全面預(yù)算管理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象將會嚴(yán)重影響企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，因此石油企業(yè)必須予以重視。加強(qiáng)石油企業(yè)全面預(yù)算管理的方法在于企業(yè)應(yīng)該建立和健全資金監(jiān)管制度，創(chuàng)造良好的企業(yè)文氛圍，不斷強(qiáng)化資金管理水平以確保資金的安全。企業(yè)還應(yīng)該制定合理的發(fā)展項目，避免盲目投資造成的資金缺失。除此而外，政府也應(yīng)該鼓勵和支持石油企業(yè)的發(fā)展，給予相應(yīng)的政策引導(dǎo)，全面有效的實現(xiàn)石油企業(yè)的預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

本文作者：何小斌工作單位：中國石油天然氣股份有限公司天然氣與管道分公司

摘要：預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理中一種重要的手段和方法，在醫(yī)院科學(xué)化發(fā)展中起到重要作用。本文以全面預(yù)算管理為研究視角，闡述新財務(wù)制度下醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的步驟，并提出醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算管理的策略，以期為類似研究提供一定指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：新財務(wù)制度；醫(yī)院；全面預(yù)算管理

預(yù)算管理屬于一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是企業(yè)單位、事業(yè)單位以及政府對未來一段時間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動做出的規(guī)劃，其在管理控制系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，這種管理模式通過作用于過程管控、資源配置等方面，最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)資源的價值，逐步實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)制度的管理目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算中包含多種項目，例如：資本運(yùn)算、籌資運(yùn)算、財務(wù)運(yùn)算以及營業(yè)預(yù)算，所有預(yù)算共同組成企業(yè)總預(yù)算，即全面預(yù)算。全面預(yù)算管理主要是對企業(yè)中的資源進(jìn)行相應(yīng)的控制、考核以及分配，包含財務(wù)資源和非財務(wù)資源，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠有效、協(xié)調(diào)的進(jìn)行。全面預(yù)算管理就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下將其價值最大化的管理方法，通過預(yù)算編制、實施、協(xié)調(diào)穩(wěn)定、考核以及激勵等方式，提升企業(yè)的經(jīng)營效率和管理水平。

二、醫(yī)院開展全面預(yù)算管理執(zhí)行步驟

摘要：近些年，我國對于醫(yī)療改革越來越重視。隨著醫(yī)改的持續(xù)深入，公立醫(yī)院進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，對公立醫(yī)院財務(wù)管理水平、預(yù)算控制能力提出了更高要求。國家衛(wèi)健委發(fā)布《公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法》（國衛(wèi)財發(fā)〔2020〕30號）文件，要求公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理制度，落實預(yù)算績效管理。基于業(yè)財融合視角下的全面預(yù)算管理，有利于醫(yī)院合理配置資源，可促進(jìn)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的精細(xì)化，能提升公立醫(yī)院運(yùn)營效益。因此，本文針對業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院全面預(yù)算管理策略展開探討和分析。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；預(yù)算管理；公立醫(yī)院

2020年，國家衛(wèi)健委下發(fā)《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務(wù)函〔2020〕262號），要求公立醫(yī)院以全面預(yù)算管理為抓手，推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，將發(fā)展模式從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的提質(zhì)增效。然而，一部分公立醫(yī)院缺乏業(yè)財融合的意識，全面預(yù)算管理存在諸多方面不足，預(yù)算編制質(zhì)量不高，脫離業(yè)務(wù)實際，預(yù)算管理信息化程度低，預(yù)算執(zhí)行控制力薄弱，預(yù)算績效管理缺位，難以實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)財融合目標(biāo)。為降低醫(yī)院成本，給醫(yī)院經(jīng)營決策提供依據(jù)，公立醫(yī)院應(yīng)基于業(yè)財融合需求，對管理機(jī)制進(jìn)行革新，提升預(yù)算編制質(zhì)量，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制。

一、業(yè)財融合對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的影響

（一）業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的基本概念

1.全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理以單位既定戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以某種特定方式進(jìn)行量化描述和規(guī)劃，對單位各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)分配、考核、控制，以便于單位組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種高效的管理模式，可有效應(yīng)對復(fù)雜形勢，為單位穩(wěn)健發(fā)展提供支撐[1]。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式局限于財務(wù)資源，對非財務(wù)因素考慮不足，具有一定局限性。而全面預(yù)算管理將人、財、物、供、產(chǎn)、銷都納入了預(yù)算管理范圍，涵蓋單位經(jīng)營活動的全過程，使預(yù)算目標(biāo)更具前瞻性，將預(yù)算管理上升到了戰(zhàn)略層面，實現(xiàn)了全過程、全方位管理。2.業(yè)財融合業(yè)財融合通俗來講，就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的充分融合[2]。其本質(zhì)是業(yè)務(wù)的經(jīng)營加上財務(wù)的管理，用財務(wù)管理手段，結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)驗，去引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，并根據(jù)財務(wù)指標(biāo)變化，調(diào)整業(yè)務(wù)，合理配置單位的財務(wù)資源[3]。這種管理模式，將財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，將財務(wù)管理上升到了戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)管理層面，可充分發(fā)揮財務(wù)資源的價值，完成財務(wù)目標(biāo)兼顧業(yè)務(wù)目標(biāo)，使業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)同時實現(xiàn)，創(chuàng)造更多的收益。傳統(tǒng)財務(wù)管理多停留在事后管理層面，側(cè)重會計核算。而業(yè)財融合模式下的管理會計，參與單位的經(jīng)營管理，是一種事前有預(yù)測、事中有控制、事后有反饋的管理模式，可全面提升單位運(yùn)營效率。

摘要：近幾年，為了有效提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)立足于激烈的市場競爭中，國家針對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理推出了指導(dǎo)性文件與通知，明確了預(yù)算管理在企業(yè)中的重要地位，要求我國企業(yè)全面開展預(yù)算管理工作，提高企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險的能力。本文主要闡述企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

隨著社會的進(jìn)步和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)的市場競爭日趨激烈，企業(yè)若想獲得良好的發(fā)展，必須對其傳統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營以及管理模式進(jìn)行革新。全面預(yù)算管理的出現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展帶來了新的契機(jī)，屬于促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。

一、國有企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年累積的經(jīng)驗，我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理起步較晚。全面預(yù)算管理是一種新型的企業(yè)管理控制方法，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的重要前提和手段。對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有十分重要的實踐意義。企業(yè)實施全面管理預(yù)算可以有效地提高其資源配置的效率和企業(yè)管理的水平。在管理和實施過程中，企業(yè)是通過預(yù)測資金投放以及各個項目的支出收入等資金運(yùn)作的具體安排，再對其做出相應(yīng)決策并詳細(xì)表述，按此決策企業(yè)財務(wù)與能力資源分配。因此，能讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，強(qiáng)化資源配置規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)該做好全面預(yù)算的管理工作。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

預(yù)算定額管理是企業(yè)成本管理的源頭和基礎(chǔ)，是企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)化的基本手段，加強(qiáng)預(yù)算定額管理，有利于規(guī)范成本費(fèi)用管理，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，激烈的市場競爭對企業(yè)預(yù)算定額管理的水平和能力提出了更高的要求。本文結(jié)合作者實際工作經(jīng)驗，對預(yù)算定額管理進(jìn)行了探討，分析了當(dāng)前企業(yè)預(yù)算定額管理存在的問題，針對當(dāng)前的問題對如何開展定額管理完善企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)提出了幾點(diǎn)意見，以期為企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)化提供一點(diǎn)參考。

一、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算定額管理存在的問題

(一)定額制訂缺乏科學(xué)依據(jù)。目前企業(yè)所采用的定額指標(biāo)大部分是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定，預(yù)算編制往往參照歷史數(shù)據(jù)和主觀經(jīng)驗預(yù)測，定額制訂缺乏科學(xué)依據(jù)，缺乏說服力。加之預(yù)算定額缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算編制依據(jù)不充分，沒有科學(xué)合理的預(yù)算定額，使預(yù)算編制脫離企業(yè)實際情況，難以達(dá)到事前控制和科學(xué)管理的目的，影響了預(yù)算編制的質(zhì)量。(二)預(yù)算定額覆蓋不夠全面。公司全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算籌資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等，所編制的預(yù)計財務(wù)報表有預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)對財務(wù)管理要求越來越高，但是目前企業(yè)大部分只編制了預(yù)計利潤表，原有的預(yù)算編制模型過于單一，預(yù)算定額覆蓋不夠全面，未能關(guān)注公司的現(xiàn)金流量、資產(chǎn)質(zhì)量等方面。長此以往，企業(yè)管理者可能只關(guān)注成本控制而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于企業(yè)管理水平的提升，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。(三)企業(yè)定額管理意識較弱。企業(yè)預(yù)算定額管理體系的制定是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全員參與，目前，大部分企業(yè)員工能參與到預(yù)算的編制工作中，但未能形成全程參與的意識，企業(yè)宣傳力度弱，員工參與的自覺性、積極性不高，定額編制主要還是以財務(wù)部門控制為主，沒有實現(xiàn)以業(yè)務(wù)部門自我控制為主的轉(zhuǎn)變。預(yù)算定額管理作為一種管理手段，具有相應(yīng)的強(qiáng)制性，在實施初期，企業(yè)內(nèi)部通過行政命令來啟動。啟動后，對企業(yè)全體員工具有約束性，企業(yè)按照定額管理標(biāo)準(zhǔn)分配企業(yè)各種資源，在運(yùn)行過程中難免會遇到各種阻力，如果企業(yè)缺乏全員全方位全過程的預(yù)算氛圍，很難保證定額管理的有效性。

二、開展定額管理，完善企業(yè)全面預(yù)算管理

(一)建立健全定額管理制度和指導(dǎo)原則。企業(yè)應(yīng)建立健全定額管理制度，依據(jù)國家財務(wù)會計制度和法律法規(guī)，對定額管理的組織機(jī)構(gòu)、工作職責(zé)、定額指標(biāo)內(nèi)容、定額制定要求、定額制定方法標(biāo)準(zhǔn)、定額審核與批準(zhǔn)、定額調(diào)整及考核等方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，參照企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理的制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取調(diào)研、會議討論、專家建議等形式反復(fù)論證定額的合理性，完善定額管理體系，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)化，保證定額管理工作職責(zé)分工明確、定額制定內(nèi)容統(tǒng)一規(guī)范、定額制定指導(dǎo)意見明確、定額制定流程規(guī)范、定額標(biāo)準(zhǔn)合理、定額制定及評審依據(jù)充分、考核透明公平。(二)開展全員參與、提升預(yù)算定額體系的適用性。預(yù)算定額體系的構(gòu)建不僅是財務(wù)部門的工作，它不僅關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的未來，更關(guān)乎企業(yè)員工的切身利益，企業(yè)應(yīng)堅持“以人為本”的原則，讓每一位員工都參與到預(yù)算定額體系構(gòu)建的工作中來，廣納諫言、合眾人之力，提高預(yù)算定額管理的民主性和科學(xué)性，提升預(yù)算定額體系質(zhì)量。企業(yè)業(yè)務(wù)部分根據(jù)部門情況規(guī)劃申報本部門的預(yù)算定額，財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門制訂的預(yù)算定額層層匯總形成財務(wù)整體預(yù)算定額，提升預(yù)算定額體系的適用性，有利于日后預(yù)算控制工作的順利推進(jìn)。(三)建立經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)調(diào)整機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)調(diào)整機(jī)制，定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨著企業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況動態(tài)調(diào)整，保證企業(yè)需要和可持續(xù)發(fā)展。對于部分公用經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)偏低的問題，應(yīng)建立公共經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)的正常調(diào)整機(jī)制，使其適應(yīng)實際成本的變動。比如說車輛經(jīng)費(fèi)，大部分支出是汽油支出，且汽油支出是車輛經(jīng)費(fèi)中最易變動的支出．可以根據(jù)油價水平、車均油耗、行駛里程、車輛性質(zhì)等因素，適時調(diào)整公車支出標(biāo)準(zhǔn)。對于平均價格或支出成本下降的經(jīng)費(fèi)支出同樣應(yīng)該根據(jù)實際下調(diào)支出標(biāo)準(zhǔn)。對于要逐年控制降低的經(jīng)費(fèi)支出也可以根據(jù)相關(guān)因素測算設(shè)定一個相對合理的年度降低比率，并保證與資產(chǎn)、人員等要素的適當(dāng)比率，使定額的設(shè)定具有合理性和說服力。(四)建立專項預(yù)算定額管理體系。專項預(yù)算定額管理體系借鑒了專項資金管理的思想，指具有專門用途的費(fèi)用，遵循?？顚Ｓ?、量入為出的原則，對資金的設(shè)立、分配、使用和監(jiān)督的管理。通過設(shè)立專項管理，可以根據(jù)不同類別的專項預(yù)算定額設(shè)定不同的管理重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，全面提升成本管理與服務(wù)的水平。相比于采取統(tǒng)一的預(yù)算定額方法，根據(jù)不同作業(yè)類型的特點(diǎn)和要求，采用不同的預(yù)算定額方法，建立不同的專項預(yù)算，可以大大提高預(yù)算定額的準(zhǔn)確度。

總之，企業(yè)預(yù)算定額管理標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建是關(guān)系到企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的重要工作，只有制定較為完善和科學(xué)的預(yù)算定額管理標(biāo)準(zhǔn)才能為企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作提供有效的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作依據(jù)，提高企業(yè)預(yù)算管理工作的科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)的全面長效發(fā)展。