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摘要：現(xiàn)在，組織正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟以及全面深化的改革開放環(huán)境中，組織競爭者既來自國內也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。如何保證組織的長久生存與穩(wěn)定組織的變革，組織論文必須要了解和分析組織變革的驅動因素，文章從組織內部因素、組織外部環(huán)境兩個方面分析了組織變革的驅動因素。通過適時的分析各種因素，規(guī)避因素威脅，抓住各種有利因素，促進組織正確的進行組織變革。

關鍵詞：組織變革動因

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調整和革新，以適應組織所處的內外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關注組織變革。

今天的組織，其生存環(huán)境是動態(tài)的、變化的，充滿著多種不確定因素，這樣的環(huán)境對組織的生存提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。一個組織緊緊想靠維持現(xiàn)狀來保證組織的長久生存與穩(wěn)定是不可能的，安于現(xiàn)狀的結果必然是組織向危、亡、亂轉變。一個組織要想更加長久的生存和發(fā)展，就必須進行組織變革和組織發(fā)展。組織進行變革，最終的目的是通過提高組織適應環(huán)境的能力和改變員工行為方式，從而獲得組織長久的發(fā)展。

當前，我們正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟以及全面深化的改革開放環(huán)境中，經(jīng)濟全球化則意味著市場由分割、獨立的區(qū)域性市場轉變?yōu)槁?lián)合、相關的世界性市場，競爭者既來自國內也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。以生存為首要目標的各類組織，一方面必須與不斷開發(fā)新產品和服務的傳統(tǒng)競爭對手抗爭；另一方面又面臨著各國具有創(chuàng)新優(yōu)勢、針對狹小的細分市場的小企業(yè)的挑戰(zhàn)。面對這些變化和競爭，成功的、能夠繼續(xù)生存和發(fā)展的組織將是那些根據(jù)變化和競爭做出相應變革的組織。但這種變革不是被動的、僵化的，從那些在激烈的競爭中存續(xù)的組織的經(jīng)驗中，我們可以看出，他們成功的唯一依據(jù)就是主動迎接和主動適應，根據(jù)新的變化和環(huán)境做出相應的變革和調整。組織變革從本質上說，是組織為了適應環(huán)境的變化以更好的生存和發(fā)展而對組織所擁有的人力、物力、財力、權力等資源所進行的重新組織和分配。組織的變革受到多種因素的驅動，大致分為兩大類：一類是組織內部因素的變化，另一類是組織外部環(huán)境的變化。

一、組織內部因素的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進行組織變革

1.組織運行狀況不佳，經(jīng)營業(yè)績和效益下降。組織是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本手段，因此組織良好的運行狀況是實現(xiàn)企業(yè)目標的必要條件之一。所以從深層次原因上分析組織長時期的績效滑坡，通常可以發(fā)掘出組織運行狀況不良的根源。例如美國通用汽車公司按照“集中政策下的分散經(jīng)營”思想改組組織，雖然被稱作“近代組織管理的一次革命”，但分析其變革背景可以發(fā)現(xiàn)，該公司是在內部缺乏統(tǒng)一管理、外部面臨經(jīng)濟恐慌的形勢下，才開始組織管理變革的。

2.組織結構的缺陷。組織設計和運行不可能完美無缺，組織結構也會隨著內外環(huán)境的變化而變化，組織結構的缺陷是經(jīng)營績效下降的原因。這方面的問題主要包括：機構臃腫、人浮于事；部門之間相互關系不順、推諉扯皮嚴重、沖突矛盾迭起；組織無法對環(huán)境的變化做出靈活的、富有創(chuàng)造性的反應。

3.組織戰(zhàn)略改變。美國管理學家錢德勒提出了“結構跟著戰(zhàn)略變”的觀點。組織在戰(zhàn)略發(fā)展的每個階段都需要相應的組織結構與之匹配。例如，在數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段，企業(yè)的組織結構就比較簡單，往往僅有一個辦公室執(zhí)行單純的生產和銷售職能；在地域擴張戰(zhàn)略階段，簡單的組織結構已不適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，需要代之以若干職能部門的組織形式；在縱向一體化戰(zhàn)略階段，企業(yè)中出現(xiàn)了中央辦公機構及眾多職能部門，為保持各單位之間的密集聯(lián)系，管理權力需要集中在上層，從而形成集權的職能型結構；而在多樣化經(jīng)營階段，企業(yè)需要更多地分權，因此常采用分權的事業(yè)部制結構。

4.組織規(guī)模擴大。大型企業(yè)與小型企業(yè)在組織上存在明顯的區(qū)別。隨著組織規(guī)模的擴大，管理層次增多，工作分工細化，部門數(shù)量增加，職能和技能日益專業(yè)化，這說明大型企業(yè)趨于復雜化。報表、文件和書面溝通增多，程序化規(guī)則取代直接監(jiān)督而成為協(xié)調的主要手段，這說明大型企業(yè)趨于正規(guī)化；大型企業(yè)的集權程度通常很低，中層管理人員擁有較大的權利；同時人員結構也發(fā)生變化，直線管理人員比率呈下降趨勢，而職能參謀人員的比率在逐漸擴大。這些特征反映了企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，組織設計需要在許多方面做相應的變革調整。

5.人力資源變化。隨著義務教育的普及和教育水平的提高，員工素質和能力也在不斷提高。同時，隨著社會文化的變遷，職員工作態(tài)度和需要也表現(xiàn)出了多元化特點，個體不僅特定組織的忠誠度減弱，而且人生目標和價值觀也有很大變化。這種狀況對任何一個組織而言，都是一個巨大的壓力。為適應人力資源開發(fā)的需要，組織設計和運行就必須給人的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮創(chuàng)造有利條件，以便更好地調動他們工作的積極性，并提高組織對內外環(huán)境的應變能力。

二、組織外部環(huán)境的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進行組織創(chuàng)新

外部環(huán)境是一個動態(tài)的環(huán)境，時刻發(fā)生著變化，具有很大的不確定性。環(huán)境中影響組織行為的因素復雜多變。根據(jù)是否有利于組織目標的實現(xiàn)，可以分為外部機會和外部威脅。從外部環(huán)境的角度看，管理者對組織進行變革就是重新安排和組織各種資源，以充分利用外部機會，回避外部威脅以減輕外部威脅對組織的影響。組織外部環(huán)境包括經(jīng)濟、政治、法律政策、文化、人口、市場和競爭、技術、外部利益相關者、自然資源、自然環(huán)境等等，其中任何一種因素都是一把雙刃劍，都既可能成為推動組織變革的強大力量，也可能成為阻礙組織變革的強大阻力，對組織發(fā)展都有可能產生深遠的影響。

1.經(jīng)濟。蕭條的經(jīng)濟一般會阻礙組織的發(fā)展，甚至會威脅到組織的生存，為了最大化降低蕭條經(jīng)濟的不利影響，組織就需要做出相應的變革以更好適應經(jīng)濟大環(huán)境；繁榮的經(jīng)濟一般情況下都會給組織帶來很好的成長機會，但是如果組織不做相應調整來充分利用這些機會，那么組織的發(fā)展必然要受到影響，甚至會因競爭對手對機會的充分利用而陷入困境。

2.政治和法律政策。政治對組織的生存乃至變革發(fā)展有著深刻的影響。政局穩(wěn)定、政策穩(wěn)定，都會給組織一個穩(wěn)定的變革、成長環(huán)境，哪怕這種政治是專制的、不民主的；如果政局不穩(wěn)，則會給組織帶來極大的生存威脅。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者阿馬蒂亞·森認為組織發(fā)展和經(jīng)濟保障有著很強的聯(lián)系，缺乏經(jīng)濟保障則與缺乏民主權利和法權自由相聯(lián)系，而缺乏民主權利和法權自由正是和政治有著密切的聯(lián)系。任何一個組織的活動，都是在國家的法律和政策范圍內進行的。當法律和政策發(fā)生改變之后，組織也必須做出相應的變革，否則，其發(fā)展甚至生存都會受到不同程度的影響。

3.社會和文化。社會的倫理道德和民風習俗及公共事業(yè)的發(fā)展也會影響組織的變革。如果一個社會普遍存在求穩(wěn)的心理，那么必然會給組織的變革帶來很大的阻力。而如果這個社會崇尚創(chuàng)新，對新的事物有著天性上的追求，那么在這樣的社會中生存的組織必然對變革習以為常，如教育的普及則會從根本上變革組織。阿馬蒂亞·森認為中國的改革開放之所以能夠取得世人矚目的成就，一個關鍵因素就在于新中國成立后對教育的重視。文化的發(fā)展也會對組織變革產生深刻的影響。文化是指一群人的行為規(guī)范和共同的價值觀。行為規(guī)范是指普遍存在的行為方式，它形成并存在于群體中；共同價值觀是指群體中大多數(shù)人的重要關注點和目標，它較易形成群體行為，而且即使當群體成員發(fā)生變化時，這種群體行為也不會改變。

4.人口。人口的多寡和人口素質的高低極大地影響著組織的生存和發(fā)展。人口過多則會給交通帶來巨大的影響，使組織的運輸能力受到一定的限制。人口過少，則會使組織在獲取足夠的人力資源上耗費巨大。高素質的人多，激烈的競爭和就業(yè)的壓力可以使組織以較低的成本獲取足夠的人力資源；高素質的人少，則會使組織在人力資源上付出較大的代價。

5.市場和競爭。當今社會，隨著世界經(jīng)濟一體化和市場全球化進程的不斷深入，各國的企業(yè)都面臨著前所未有的規(guī)模巨大的全球競爭。對于大部分的企業(yè)產品來說，都存在一個全球市場。為了在國際市場中有效競爭，企業(yè)必須轉變其文化、結構和運作方式。

6.技術。技術的發(fā)展對企業(yè)的生存有著不可估量的影響。組織外部發(fā)生的技術進步，要求組織做出積極地回應：放棄目前正在使用的、相對陳舊的技術、改用新興的、先進的技術。這樣，無論是企業(yè)還是其他類型的組織，才不會被競爭者拋離。而采用新的技術，必然會導致組織內部生產、管理、溝通等方式的改變，這就不可避免的促使組織發(fā)生變革。隨著現(xiàn)代科學技術的突飛猛進，技術變化的速度越來越快，設備更新、工藝改革日益頻繁，新產品不斷涌現(xiàn)，產品迅速更新?lián)Q代，對組織的影響也越來越大。例如，包括復雜的計算機網(wǎng)絡、通信系統(tǒng)和遠程控制設備在內的信息技術的迅速發(fā)展，使企業(yè)組織中的決策方式、信息處理、控制方式發(fā)生了根本性的轉變，要求企業(yè)在工作方式、組織結構、組織層次等方面進行相應的變革，提高組織效率，以適應新形式的需要。再如，隨著科技水平的提高，企業(yè)生產和經(jīng)營的機械化與自動化的程度不斷提高，企業(yè)中將會有越來越多的崗位趨于單調乏味，而另外一些則可能會變得充滿趣味和挑戰(zhàn)性，這就要求企業(yè)對崗位進行再設計。

7.外部利益相關者。外部利益相關者包括顧客、供應商、政府、投資和金融機構、行業(yè)協(xié)會等。在消費的個人層次上，顧客的需求始終在不斷地變化?，F(xiàn)在的顧客需求越來越向個性化、特殊化方向發(fā)展，這就要求組織提供的服務和產品必須滿足他們的這種需求，而這必然帶來組織內部生產流程或工藝的變革。邁克爾·波特認為供應商可能通過提價或降低所購產品或服務的質量來向某個產業(yè)中的企業(yè)施加壓力，這種供方壓力可以迫使一個產業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供應商突然提高價格或停止對組織原材料的供應，會迫使組織尋找新的供應商和替代原料，這會促使組織采購部門變革采購方式、采購渠道、采購人員乃至采購流程。至于銷售渠道的變更、銷售商的更替，同樣都會引發(fā)組織相關部門員工、職能的變革。而行業(yè)協(xié)會出于保護整個行業(yè)的利益和維持整個行業(yè)的良性發(fā)展，通常會根據(jù)具體的全球經(jīng)濟發(fā)展形勢和國家相關法規(guī)政策來制定一些具體的行業(yè)規(guī)范，這些行業(yè)規(guī)范必然要求組織調整與其不相適應的部分，這就不可避免的會促使組織做出相應的變革。

8.自然資源。自然資源的日漸減少使得資源的價格不斷上升，使得供應商的討價還價能了得到很大的提升，這對組織降低成本的努力和愿望帶來很大的威脅、迫使組織去尋找新的供應商或替代原料，甚至改變組織的經(jīng)營方向，這必然對組織原有的采購流程、生產工藝、生產的產品或服務等產生重大的影響。

9.自然環(huán)境。組織所處的自然環(huán)境對組織的生存、變革和發(fā)展也有著巨大的影響。美國學者斯蒂芬·羅賓斯則把導致變革的外源性因素進一步概括為六個方面：（1）勞動力的性質，如文化多元化、專業(yè)人員的增加、許多新員工技術不足等。（2）技術，如計算機及自動化程度高、全面質量管理方案、技術革新計劃。（3）經(jīng)濟沖擊，如債券市場的暴跌、利率波動、外幣波動。（4）競爭，如全球競爭者、兼并與聯(lián)合、專門零售商的成長。（5）社會趨勢，如受大學教育者增多、年輕人婚姻推遲、離婚率上升。（6）世界政治，如前蘇聯(lián)解體、伊拉克人入侵科威特、海地獨裁者被推翻。

組織變革是一個復雜的系統(tǒng)工程，看似簡單，實際涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。組織變革成敗對企業(yè)關系重大，同時組織變革也具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行?？铺卣J為，人們在對組織實行調整中犯下的最大錯誤是：在組織各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為組織在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現(xiàn)。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。組織變革是在一定的內外環(huán)境下進行的，必須分析進行變革的內外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就組織目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。所以組織變革時要適時的分析各種因素，規(guī)避因素威脅，抓住各種有利因素，適時正確的進行組織變革。

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