導(dǎo)語：理論模型探討國際虛擬團隊發(fā)展論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；虛擬團隊的理論模型研究；國外虛擬團隊研究發(fā)展趨勢對我國的啟示三個方面進行論述。其中，主要包括：一些組織開始引進虛擬團隊，以適應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化、國外對虛擬團隊的研究始于20世紀90年代初期、虛擬團隊的生命周期（LifecycleModel）模型、影響虛擬團隊管理因素的I（Inputs）-P（Processes）-O（Outputs）模型、基于動態(tài)能力和理論視角的虛擬團隊人力資源管理（HRM）理論、評價虛擬團隊的任務(wù)。虛擬團隊的任務(wù)類型可以分為協(xié)調(diào)任務(wù)、計算任務(wù)和創(chuàng)新任務(wù)、評價虛擬團隊的任務(wù)、完成虛擬團隊的績效評價和反饋等，具體材料請詳見。

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，一些組織開始引進虛擬團隊，以適應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化。在虛擬團隊中，其成員在空間分散，主要通過電子信息溝通技術(shù)（電子郵件、視頻會議等）來協(xié)調(diào)工作。而且，新的溝通技術(shù)的發(fā)展，例如互聯(lián)網(wǎng)等，加速了這種趨勢。目前，虛擬團隊已經(jīng)被應(yīng)用于許多領(lǐng)域，比如R&D組織，客戶服務(wù)、科學(xué)研究等。Hertel和Geister等（2005）認為虛擬團隊包含以下幾個方面：兩個或兩個以上的成員；為了一個共同的目標而相互合作；至少有一個成員位于不同的地點、時區(qū)或組織；通過電子媒體（電子郵件、傳真、電話、視頻會議等）來溝通和協(xié)調(diào)。

國外對虛擬團隊的研究始于20世紀90年代初期，在1995年以后得到蓬勃發(fā)展。其研究范圍已經(jīng)從虛擬團隊的概念和定義探討、虛擬團隊的探索性研究發(fā)展到對虛擬團隊的影響因素、團隊過程和團隊結(jié)果的研究，并取得了比較豐碩的成果，而且研究方法也從理論探討、定性研究轉(zhuǎn)向定量和實證研究。國內(nèi)學(xué)者王重鳴和唐寧玉（2006）認為國內(nèi)的虛擬團隊研究中，以探索性、定性研究為主，實證研究很少，而且多數(shù)研究并不涉及到具體的研究環(huán)境，而更多基于個人對虛擬團隊的看法和認識。

本文分析了近幾年國外關(guān)于虛擬團隊的研究文獻，擬從理論模型研究上來揭示國外對虛擬團隊的研究成果，并在此基礎(chǔ)上來探討虛擬團隊的未來發(fā)展趨勢和研究方向，以期幫助我們對虛擬團隊的運行機制有更好的了解。

二、虛擬團隊的理論模型研究

目前，國外對虛擬團隊的理論研究主要集中于虛擬團隊的團隊過程及影響因素，并建立模型分析，其中較有影響是以下幾種。

1．虛擬團隊的生命周期（LifecycleModel）模型。在虛擬團隊的不同工作階段，其工作任務(wù)的重點也隨著變化。Hertel和Geister等（2005）的生命周期模型根據(jù)具體任務(wù)不同，把虛擬團隊分為五個階段（如表1所示）。

該生命周期模型認為一個虛擬團隊的“虛擬度（VirtualityLevel）越高”，每個階段的任務(wù)區(qū)別越明顯。其中執(zhí)行階段（Performance）和發(fā)展階段（TeamDevelopment）之間的聯(lián)系更為密切，并且對于一個短期合作的虛擬團隊而言，仔細的解散階段（Disbanding）有利于將來更好的合作。

最后，Hertel和Geister等認為在虛擬團隊管理中，由于時間、空間分散導(dǎo)致溝通線索的減少，從而引起工作沖突，應(yīng)當明確團隊工作目標及角色定位，讓成員具有團隊意識，同時加強團隊成員之間的相互依賴性來克服成員孤獨感。

2．影響虛擬團隊管理因素的I（Inputs）-P（Processes）-O（Outputs）模型。在團隊研究過程中，Hackman和Morris等（2004）根據(jù)團隊設(shè)計、過程、背景變量和團隊效能之間的關(guān)系提出了I（Inputs）-P（Processes）-O（Outputs）的團隊系統(tǒng)理論。Martins和Gilson等學(xué)者最近在對國外近十年出現(xiàn)的93個虛擬團隊研究分析時，在此基礎(chǔ)上提出了虛擬團隊的I—P—O模型。其中輸入（Inputs）表示團隊的形成條件，比如團隊構(gòu)成、人力資源等。過程（Processes）代表團隊在完成任務(wù)時如何溝通協(xié)作共同完成目標。結(jié)果（Outputs）表示團隊工作績效和周邊績效。

其中，輸入因素包括：團隊規(guī)模、KSA’s（知識、技能、能力）、溝通技術(shù)、任務(wù)、團隊組成、團隊分散性、成員個性、領(lǐng)導(dǎo)能力和組織環(huán)境等。

過程包括：計劃（確定目標、日程安排）、行動（溝通、參與、監(jiān)督、支持）、人際關(guān)系（沖突、信任、情感和社會整合、團隊意識、凝聚力）等。

結(jié)果包括：情感結(jié)果（成員滿意度）、執(zhí)行力結(jié)果（所用時間、決策質(zhì)量、知識管理、團隊創(chuàng)造力、團隊學(xué)習(xí)）和行為結(jié)果等。

緩沖變量包括：任務(wù)類型、時間、社會環(huán)境、支持和培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)方式和組織文化等。

Martins和Gilson等根據(jù)此模型，認為在虛擬團隊輸入因素中，應(yīng)注重研究培訓(xùn)作用、組織文化和管理支持。在團隊過程中，計劃過程是指任務(wù)分析、設(shè)立目標、制訂策略以及與集中團隊力量的其他過程。行動過程是指在執(zhí)行團隊任務(wù)過程中的動態(tài)性，例如：溝通、參與、協(xié)調(diào)和團隊進程的控制等。在虛擬團隊執(zhí)行結(jié)果中，虛擬交際增加了任務(wù)的完成時間。虛擬團隊緩沖變量中，Straus和McGrath（1994）等發(fā)現(xiàn)如果任務(wù)類型具有很高的協(xié)調(diào)性，那么虛擬團隊的效果低如F—T—F（Face—To—Faceteams）團隊。而且團隊所處的社會環(huán)境也被認為是虛擬團隊結(jié)果的緩沖變量，如果整個團隊具備相互批評的環(huán)境，就會產(chǎn)生更多的任務(wù)解決方案。

另外在研究方法上，Martins和Gilson等還認為虛擬團隊（Virtualteams）和傳統(tǒng)的F—T—F團隊（Face—To—Faceteams）不應(yīng)當有很明確的界限，因為在一個組織中很少有完全的F—T—F團隊，因此，在研究方法上，必須從比較虛擬團隊和傳統(tǒng)的F—T—F團隊轉(zhuǎn)移到研究“虛擬度”如何影響虛擬團隊上來。

3．基于動態(tài)能力和理論視角的虛擬團隊人力資源管理（HRM）理論。Teece和Pisano等（1997）認為在全球市場上的勝利者是這樣一類組織：具有有效協(xié)調(diào)、配置內(nèi)外部資源的能力，并顯示出及時、快速與靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力的組織。為了識別作為優(yōu)勢源泉的企業(yè)特殊能力的范圍，解釋競爭和資源的結(jié)合是怎樣被利用、發(fā)展和保護的。Teece、Pisano等提出了“動態(tài)能力”理論來強調(diào)開發(fā)那些企業(yè)現(xiàn)有的和外部存在的能夠應(yīng)付不斷變化環(huán)境的組織特殊能力。Teece和Pisano等將動態(tài)能力定義為企業(yè)整合、建立和再配置組織內(nèi)外部能力以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。虛擬團隊能整合組織內(nèi)外部能力，以適應(yīng)組織外部環(huán)境的快速，因此具有動態(tài)能力。

[next]Davis和Schoorman等（1997）認為理論強調(diào)了基于目標沖突和信息不對稱的HRM對組織的作用，但是忽視了HRM的跨組織創(chuàng)造和傳遞隱性知識功能。因此Sherer和Rogovsky等（1998）認為理論應(yīng)當包含組織的動態(tài)能力，以有利于隱性知識在組織內(nèi)部傳遞，從而實現(xiàn)組織內(nèi)部的知識共享。

Grant（1996）認為組織成員擁有和創(chuàng)造的隱性知識雖然不能編碼，但是能提高組織的運行效率。虛擬團隊成員由于時間、空間分散，從而增加了隱性知識在團隊內(nèi)部的傳遞難度。因此，虛擬團隊中的HRM系統(tǒng)應(yīng)當起到支持、控制和協(xié)調(diào)的作用，以實現(xiàn)隱性知識在團隊內(nèi)部的有效傳遞，這樣才能充分發(fā)揮虛擬團隊的動態(tài)能力。

Harvey和Novicevic等（2004）認為為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，如果一個組織的全球化策略越靈活，就會更加頻繁的采用虛擬團隊。虛擬團隊的HRM系統(tǒng)不但要考慮到隱性知識在團隊內(nèi)部轉(zhuǎn)移，而且要在多個虛擬團隊之間轉(zhuǎn)移。因此在設(shè)計虛擬團隊的HRM系統(tǒng)時要包含社會控制和行為控制兩個方面。社會控制就是在團隊和團隊之間創(chuàng)造信任，這樣能消除虛擬團隊的空間分散而導(dǎo)致的文化障礙，從而實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)移。相對社會控制而言，行為控制強調(diào)虛擬團隊中的任務(wù)計劃、協(xié)調(diào)和沖突管理，具體來說就是實現(xiàn)信息在團隊成員之間的相互交換。因此，基于以上幾個因素，Harvey和Novicevic等提出了虛擬團隊中HRM應(yīng)按照以下步驟：（1．了解虛擬團隊的成立原因。在這個過程中，管理人員必須確定組織采用虛擬團隊的目的，通常組織為了適應(yīng)外界環(huán)境的變化而采取積極主動的反應(yīng)策略，并且整合全球資源來獲得競爭優(yōu)勢。

2．評價虛擬團隊的任務(wù)。虛擬團隊的任務(wù)類型可以分為協(xié)調(diào)任務(wù)、計算任務(wù)和創(chuàng)新任務(wù)，而任務(wù)的另一個特點是具有一定的難度，通常任務(wù)難度可以分為任務(wù)機構(gòu)的復(fù)雜性、任務(wù)內(nèi)容的模糊性和任務(wù)的表達方式

3．評價虛擬團隊的外部運行環(huán)境。虛擬團隊雖然是分布在不同地區(qū)的成員組成，但組建團隊的組織屬于具體的地區(qū)和市場，而且團隊越分散，其運行越困難。因此HRM要研究團隊所處的環(huán)境來評價其潛在的目標，讓團隊成員適應(yīng)團隊的知識環(huán)境。

4．評價虛擬團隊規(guī)模。虛擬團隊為了在計劃時間內(nèi)完成的任務(wù)，必須具備一定的組織功能，其成員應(yīng)具備相關(guān)的能力，從而決定了虛擬團隊規(guī)模。

5．建立虛擬團隊的績效評價指標。在建立虛擬團隊的績效評價指標過程中，不但要判斷團隊是否完成目標及和執(zhí)行任務(wù)的行為效果，還要考慮到許多“隱性因素”，比如顧客服務(wù)水平、持續(xù)合作意向和滿意度等。

6．完成虛擬團隊的績效評價和反饋。在建立虛擬團隊的績效評價指標后，就可以對其績效進行綜合評價，在評價過程中，應(yīng)注意團隊行為效果和團隊人際關(guān)系的協(xié)同作用。在完成評價后，應(yīng)當把評價結(jié)果反饋給組織，以便更好的管理新組建的虛擬團隊。

三、國外虛擬團隊研究發(fā)展趨勢對我國的啟示

以上對國外虛擬團隊的理論和實證研究及研究趨勢進行了回顧分析，由于虛擬團隊研究在我國起步較晚，目前尚處于探索階段。本文認為，今后虛擬團隊的研究應(yīng)在以下幾個方面有待加強：

首先是引進國外虛擬團隊先進理念的基礎(chǔ)上加強本土化的研究。在研究中從現(xiàn)有的理論框架入手，用源于本土的實踐和個案來歸納本土虛擬團隊的特征，提出針對中國情況的修正后的擴展模型或者框架。例如Davis（2004）把中國道家（Tao）思想引入到虛擬團隊的研究中就值得借鑒，因為這樣既可以反映虛擬團隊的共性，又可以揭示本土虛擬團隊的獨特性，進一步發(fā)展現(xiàn)有理論，提出適合中國情況的有效管理模型。

其次是定性研究和定量研究的結(jié)合。在未來研究中應(yīng)更多采用實證研究和現(xiàn)場研究，采用問卷調(diào)查等方法收集數(shù)據(jù)來進行定量研究，從探索性研究走向描述性和因果性研究。從而深入分析虛擬團隊的運作機制。