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摘要：建筑行業(yè)的技術(shù)管理，貫穿建筑業(yè)個個專業(yè)科目；技術(shù)管理工作者具有單一的技術(shù)專長是難以勝任的，就像管理界的木桶理論一樣，你技術(shù)管理工作效果的好壞，取決于你應有的最缺乏的專業(yè)的那一快短板；涉及到的各個專業(yè)知識你均掌握其核心知識之后，而你沒有相關的多年的實踐經(jīng)驗，也是無法做到盡善盡美的，就像木桶上的箍筋箍不緊一樣，所盛的水照樣從板縫中流走，需要你把各個專業(yè)相互密切貫穿起來，做到各個專業(yè)之間上下左右全方位緊密貫穿，這樣才會使你的木桶盛上更多的水，并且密而不漏。

關鍵詞：技術(shù)管理木桶理論

建筑行業(yè)的技術(shù)管理，貫穿建筑業(yè)個個專業(yè)科目；技術(shù)管理工作者具有單一的技術(shù)專長是難以勝任的，就像管理界的木桶理論一樣，你技術(shù)管理工作效果的好壞，取決于你應有的最缺乏的專業(yè)的那一快短板；涉及到的各個專業(yè)知識你均掌握其核心知識之后，而你沒有相關的多年的實踐經(jīng)驗，也是無法做到盡善盡美的，就像木桶上的箍筋箍不緊一樣，所盛的水照樣從板縫中流走，需要你把各個專業(yè)相互密切貫穿起來，做到各個專業(yè)之間上下左右全方位緊密貫穿，這樣才會使你的木桶盛上更多的水，并且密而不漏。在此我著重談一下房地產(chǎn)行業(yè)在技術(shù)管理中存在的部分漏洞與弊端，指明技術(shù)管理中各個階段的短板和朽木所在，以及對此的解決辦法的個人見解。本人在山東金瀚房地產(chǎn)工作，知識淺薄，意在與同仁們共同探討，不妥之處請多指教。

一技術(shù)中心的人員組織管理

房地產(chǎn)行業(yè)根據(jù)其開發(fā)規(guī)模，大部分均設有技術(shù)管理機構(gòu)，技術(shù)人員的管理機構(gòu)的大小據(jù)建設規(guī)模而定。一個項目的成敗取決于一個優(yōu)秀的高執(zhí)行力的團隊。在人員組織管理上常有一下幾種情況：

1組織架構(gòu)不合理，技術(shù)人才缺乏

依據(jù)項目的建設規(guī)模與類別以及其技術(shù)含量，項目技術(shù)管理組織的設計有所區(qū)別，主要是人員數(shù)量上的區(qū)別，在技術(shù)含量上是基本相同的。一般一個項目的技術(shù)組織架構(gòu)設計是金字塔形的設計，如：項目技術(shù)總監(jiān)、專業(yè)技術(shù)總監(jiān)、專業(yè)技術(shù)主管、專業(yè)技術(shù)員。其中專業(yè)技術(shù)總監(jiān)大部分設建筑、結(jié)構(gòu)、電器、水暖、暖通、智能化、環(huán)境等，有的中小項目只是分土建、安裝兩類；如此再向下進行細分如：建筑分為土建、裝修，水暖分為上下水、采暖，等等。而且每一位上層技術(shù)負責人均要有下層各個專業(yè)技術(shù)核心知識，并且還要有將各個專業(yè)相互貫穿綜合審查和處理專業(yè)間相互不協(xié)調(diào)的能力。一般項目管理過程中，忽視了技術(shù)組織在項目開發(fā)過程中的重要性，認為這是設計單位的事情，或是只是注重設計人才的開發(fā)與應有，忽視了復合型技術(shù)人才的開發(fā)與應有；有的技術(shù)組織成了只是來回拿取圖紙的跑腿的運輸隊，形同虛設；有的技術(shù)組織由于能力不足又怕承擔責任，將出現(xiàn)的問題均推到設計單位，而又沒有對設計單位的一套審核措施，任設計單位設計個一塌糊涂。專業(yè)組織設置不全和復合型技術(shù)人才缺乏已經(jīng)成為項目技術(shù)管理中的難點。復合型技術(shù)人才是從基層各個專業(yè)慢慢干起來的集施工、技術(shù)、項目管理、設計綜合審核、項目規(guī)劃等于一體的技術(shù)管理經(jīng)驗豐富的人員；一般以項目技術(shù)管理工作不少于十年、項目管理不少于五年為佳；部分開發(fā)企業(yè)善終于聘用干過設計為基礎的人員，其缺點是項目現(xiàn)場施工技術(shù)經(jīng)驗少，設計專業(yè)劃分過細，即長板過長，短板過短，甚至為零，處理專業(yè)技術(shù)間的不協(xié)調(diào)能力差。年開發(fā)竣工面積在二十萬平方米以上的大型項目的技術(shù)管理與項目的工程管理可以劃分為兩個部門，中小項目可以將工程管理與技術(shù)管理合二為一來進行管理。合理優(yōu)化您的項目技術(shù)管理組織，留住復合型技術(shù)人才，是您企業(yè)管理、項目盈利的重要砝碼，是提高您企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

2項目技術(shù)總監(jiān)專業(yè)不對口、專業(yè)單一、現(xiàn)場施工經(jīng)驗少

一個項目的技術(shù)總監(jiān)是集多種專業(yè)知識于一身，具有綜合審核并處理專業(yè)間相互矛盾、沖突等的復雜技術(shù)問題的能力，項目管理經(jīng)驗豐富的人員來承擔。在經(jīng)驗和專業(yè)知識方面，現(xiàn)場經(jīng)驗占了上風，其從事過的單專業(yè)知識，在此只是水桶中的其中一塊長木板。大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的項目技術(shù)總監(jiān)，是從設計單位出身的，單專業(yè)設計知識精湛的人員；而這種設計專業(yè)人才往往是現(xiàn)場施工、項目管理經(jīng)驗缺乏，單專業(yè)設計精湛而其他專業(yè)知識缺乏，如設計規(guī)范和施工規(guī)范是兩個范疇。當設計和施工經(jīng)驗均豐富的前途下，其從事過的主專業(yè)應當是以建筑專業(yè)為主的最佳，這是由于建筑專業(yè)向下細分的相關專業(yè)多而定的；其下的結(jié)構(gòu)、水電、園林等專業(yè)都是為其服務分支專業(yè)；有部分項目技術(shù)總監(jiān)是從事結(jié)構(gòu)或是電器、暖通等專業(yè)的，往往是只重視了本專業(yè)而忽視了全局。一個項目所涉及到的每一個專業(yè)就是木桶上的每一塊木板，其中的短板只能靠自身的能力增長，而無法靠長板來進行補充。

3專業(yè)技術(shù)主管專業(yè)知識過度細分，精而不全

要是將一個項目下的各個分支專業(yè)比喻成是一個大木桶的每一塊木板的話，而每一個主專業(yè)下的細分的專業(yè)那就是這塊木板的各個組成部分，而其中的一個組成部分出現(xiàn)了問題，木桶中的水同樣會從這塊木板中的孔洞中流出。細分的專業(yè)知識需要的就是無縫覆蓋。比如每個專業(yè)要通曉本專業(yè)范圍內(nèi)的設計、施工、材料、工藝、質(zhì)量以及各個專業(yè)相互穿插配合的要求等知識。

二設計過程中的全程審核管理

一個好項目的成本控制與技術(shù)、質(zhì)量控制重點環(huán)節(jié)就在設計階段，設計階段的優(yōu)劣程度直接決定著一個項目的成敗，而現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)往往由于種種原因?qū)摃r間寬余的設計階段的時間人為的壓縮，將項目開工時間提前，從而導致項目設計技術(shù)文件的知識技術(shù)含量底，致使項目在施工過程中由于項目產(chǎn)品定位與設計問題頻繁變更，最終使項目的成本控制、質(zhì)量控制、進度控制等無法達到預期目標。設計過程中常出現(xiàn)的問題有一下幾種情況。

1項目的產(chǎn)品定位不準確，設計任務書標準含糊

好多的項目在開發(fā)前期的產(chǎn)品定位時前瞻性差，定位過高或是過低，或是定位時的標準設定中留有一定的變更余地，致使設計目標不明確，從而導致后續(xù)的相關工作難以進展。

2設計單位項目負責人及項目組技術(shù)含量底

現(xiàn)在國內(nèi)的設計市場已經(jīng)亂成了一鍋粥，魚目混珠的、產(chǎn)品低劣的設計單位層出不窮，甚者三五人組成一個團隊掛靠一個知名設計單位打空手道，有的剛畢業(yè)的學生成為了主設計大師或是在審核上簽字湊人數(shù)等，您不看圖紙上蓋章的注冊設計師又有幾個是真的見過圖紙的，不就是借用他人的資質(zhì)和印章用著嗎？真可謂是防不勝防啊。而又有好多的企業(yè)偏偏就用這種三流的設計單位，為什么？設計費用底唄，殊不知真正后續(xù)浪費的要比您在前期省下的多得多，這又何苦呢。好多設計單位抓住建設單位技術(shù)組織不健全的弱點，大打偷工減料牌。選擇一個好的設計項目負責人和項目組織是成就一個優(yōu)秀設計文件的前提，是眾多企業(yè)需要調(diào)整成本控制中的設計環(huán)節(jié)在項目管理中的重要地位。在這一個環(huán)節(jié)上，您是選擇了一個優(yōu)質(zhì)的木桶還是選擇了一個假冒偽劣的木桶，這就要看您的戰(zhàn)略了。

3設計文件的過程控制不到位

一個優(yōu)秀的設計文件，從開始到結(jié)束，貫穿各個設計環(huán)節(jié)，需要各方相關人員多次的重復效對、審核、優(yōu)化等過程才會形成的。在好多的企業(yè)當中，這方面的控制流程需要進行再造、優(yōu)化。大部分的房地產(chǎn)企業(yè)只是注重前期的規(guī)劃設計和方案設計，而忽視了施工圖設計，規(guī)劃和方案總歸是一個粗放式的設計文件，而細節(jié)的控制就是在施工圖設計上。規(guī)劃和方案設計就是您想要一個什么樣的木桶，而施工圖設計就是木桶細部的制作質(zhì)量。設計全過程是一個從粗到細的過程；規(guī)劃設計和方案設計是一個項目設計前期方案優(yōu)化的過程，需要多個設計方案進行參照、對比、優(yōu)化，最終定案，是一個粗放式的設計過程；施工圖設計是依據(jù)前期定案的設計方案，對方案的細化過程，使所涉及到的各個專業(yè)細化的過程和專業(yè)間相互穿插融合的過程，是設計工作量最大、最細的過程；最終來到項目現(xiàn)場使用的是施工圖設計文件。設計過程中的各個環(huán)節(jié)的控制流程，單純一個控制流程圖是遠遠不夠的，需要技術(shù)管理者全員、全身心的投入，最終才會形成凝聚全員智慧的優(yōu)秀的設計文件，才能使整個項目得以順利進展。

4設計交底不到位

設計交底是設計過程中上道設計完成后對下一道設計、管理環(huán)節(jié)進行交底的文件。部分企業(yè)在這一個環(huán)節(jié)上不做技術(shù)交底或者交底不細，致使后續(xù)的設計、管理工作或多或少的偏離原來的設計意圖，甚者有些由于結(jié)構(gòu)、安裝等技術(shù)參數(shù)達不到要求等原因私自串改原設計，導致后續(xù)的優(yōu)化、控制等工作無形中加大了數(shù)倍的工作量，并人為的加長了設計階段的時間；做好設計交底工作，為項目的順利進展營造良好的設計基礎。

三施工現(xiàn)場中的全面技術(shù)管理

現(xiàn)場技術(shù)管理是一個優(yōu)秀項目的實施過程，是項目技術(shù)管理的中間管理階段，此階段所涉及到的專業(yè)科目更為復雜，管理要求更高，對現(xiàn)場管理人員的現(xiàn)場管理經(jīng)驗要求更高，對現(xiàn)場需求復合型技術(shù)人才的要求更為迫切?，F(xiàn)場管理常出現(xiàn)的技術(shù)管理缺陷有一下幾點。

1現(xiàn)場項目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)單一、現(xiàn)場技術(shù)實踐經(jīng)驗少

房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)場項目技術(shù)管理，一般人認為是一個虛擬的工作，就是可以干也可以不干，由于這個技術(shù)工作是施工方、監(jiān)理方、設計方的事情，項目現(xiàn)場的工程管理人員只是做各方的協(xié)調(diào)工作，其實，這種想法是錯誤的。內(nèi)外關系的協(xié)調(diào)工作是工作重點，項目的技術(shù)管理工作是項目工程管理的一個基礎性工作，沒有一定的多專業(yè)技術(shù)知識，您就沒有這個基礎，那您就沒有資格來管理這個項目?，F(xiàn)場的項目經(jīng)理需要有比較全面的專業(yè)知識為基礎，并能夠及時對發(fā)生的項目專業(yè)間的矛盾沖突做出正確的分析和果斷的處理措施。好多企業(yè)的項目經(jīng)理很難做到或是做好這項基礎性的工作，當項目進行到一定程度時，才發(fā)現(xiàn)以往的決策是錯誤的，甚者都不知道錯在什么地方，更沒有糾正錯誤的一套完整的方案，有的就將錯就錯，錯到底，致使工程質(zhì)量隱患重重，就不用說是受到的經(jīng)濟損失了?，F(xiàn)場的技術(shù)管理是以現(xiàn)場施工為重點，項目管理中包括技術(shù)管理。一只狼領導一群羊的力量，有時會大于一只羊領導一群狼的力量。

2專業(yè)管理員綜合技能差

項目管理過程中，有好多項目專業(yè)管理員，只精通自己本專業(yè)內(nèi)的技術(shù)知識，對周邊專業(yè)是一竅不通，在審查技術(shù)問題時，對問題觀察的角度狹窄，很難得出一個較為正確的處理方案。比如：電器專業(yè)的人員看不懂建筑圖和結(jié)構(gòu)圖，園林專業(yè)的看不懂市政配套圖等等。

3管理方法不對路

房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理人員，是一個側(cè)面的、綜合的技術(shù)管理工作，具有監(jiān)督執(zhí)行的層面；真正大部分的現(xiàn)場技術(shù)管理工作是施工方和監(jiān)理方來進行實施和控制的；現(xiàn)場的施工、監(jiān)理方只要有能力將這項工作干好，建設單位的工程管理人員就不應該過度插手其中的工作；有好多的建設單位工程代表，就沒有將自己的技術(shù)管理位置認清，過度越位，致使有些項目出現(xiàn)建設單位工程技術(shù)管理人員多于施工、監(jiān)理方技術(shù)管理人員的怪現(xiàn)象；管理是要靠科學的方法，不是靠人海戰(zhàn)術(shù)的?，F(xiàn)場人員需要精英，現(xiàn)場項目管理需要精通，管理方法需要精技，只要您有了全面的技能，就有了能盛滿水的木桶。

四物業(yè)管理中的維護技術(shù)管理

物業(yè)管理階段是一個公司誠信經(jīng)營和服務至上的表現(xiàn)階段；質(zhì)量是生命之本，合理的維護是優(yōu)質(zhì)的保證；維護技術(shù)的好壞在客戶面前直接反應一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的技術(shù)管理和技能的高低，從而推理出項目前期的技術(shù)管理狀況；維護技術(shù)是集診斷、治療、護理、合理應用的過程，是對現(xiàn)場管理和操作人員的實際操作技術(shù)要求更高的階段，本階段大大區(qū)別于以上以管理和技術(shù)知識為主的階段，這是以管理和操作技能為主的階段；致使在此階段的人員管理方面也大大區(qū)別于前期。在此階段的技術(shù)管理常出現(xiàn)的現(xiàn)象有一下幾點。

1人員技能定位不正確、專業(yè)不對口

物業(yè)管理過程中的工程技術(shù)管理人員是以操作層的技術(shù)工人為主的團隊；部分物業(yè)管理公司的工程人員定位時，定位到技術(shù)管理層面上，操作層人員甚少，甚至沒有操作工人。操作層的工作主要是維護工作，并不是以上下協(xié)調(diào)為主的管理工作。從專業(yè)方面，是以建筑修繕為主的管理層和執(zhí)行層。

2維護知識缺乏、預防意識差

工程人員是以應急修繕和正確預防為主的，大部分的工作是出現(xiàn)了問題后進行的修繕工作，往往不注重質(zhì)量的預防環(huán)節(jié)。一個質(zhì)量事件的發(fā)生都是有自己的一些前期征兆，比如屋面防水需要定期進行檢查發(fā)現(xiàn)問題及時修理等等；將事件的發(fā)生控制在萌芽狀態(tài)，這才是維護工作的精華。

我們山東金瀚房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的技術(shù)管理工作，經(jīng)過幾年的艱苦運行，已經(jīng)逐步進入了良性發(fā)展階段，各項工作正在朝著無為而治的最高層次的管理界層邁進，希望各界同仁們來我們公司進行指導。