導語：國有文化企業(yè)薪酬戰(zhàn)略研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文以國有上市文化企業(yè)S公司為例，分析國有出版發(fā)行企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的互動，研究國有文化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略中存在的問題，以及加強國有文化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略匹配性的研究重點。

關鍵詞:國有文化企業(yè);經(jīng)營戰(zhàn)略;薪酬定位

2003年，深圳等9個地區(qū)和35個文化單位改革試點的設立，正式拉開了文化體制改革的序幕，培養(yǎng)市場主體，轉(zhuǎn)變政府職能，深化內(nèi)部改革等改革內(nèi)容，均在不斷深入。至今，國有文化單位的轉(zhuǎn)制基本完成，且改革在持續(xù)深入。截止2019年4月，A股上市的出版發(fā)行企業(yè)合計21家，2018年，21家上市出版發(fā)行企業(yè)的營業(yè)收入為1097億元，凈利潤為86億元，上市國有文化企業(yè)地位的重要性毋庸置疑。國有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，不僅是政府管理機制的變革，更是組織內(nèi)部體制機制的重大調(diào)整，國有文化企業(yè)定位的變化促使企業(yè)內(nèi)部機制必須調(diào)整，內(nèi)部體制機制，如薪酬機制等的變革，一定程度上形成了對國有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效支撐。本文將結(jié)合薪酬戰(zhàn)略相關理論，以S國有上市出版發(fā)行企業(yè)為例，研究國有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬定位的互動。

一、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬管理

組織戰(zhàn)略是對組織有關的全局性、長遠性發(fā)展進行的規(guī)劃，主要是為了使組織適應未來環(huán)境的變化，實現(xiàn)持續(xù)性增長。薪酬戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，作為職能管理活動，薪酬的定位和管理，必須服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效支撐，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬關系的研究，國外在20世紀80年代已經(jīng)興起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，對企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關系、從戰(zhàn)略角度設計薪酬，以及不同類型企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關系等角度進行了研究。國內(nèi)的學者，方振邦、陳建輝(2004)、王凌云等(2004)、劉昕、張?zhí)m蘭(2013)、柴才等(2017)等，對不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)文化與薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略和高管激勵等內(nèi)容進行了研究，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬管理的理論已相對較為成熟。本文將在已有研究的基礎上，結(jié)合相關理論，分析國有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬定位，分析兩者之間互動的整個過程，總結(jié)實踐中的經(jīng)驗，提出結(jié)合實踐研究的方向。

二、S公司轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬定位

S公司組建于2009年，是省屬的國有出版發(fā)行股份制公司，組建之初，營業(yè)規(guī)模約為25億，營業(yè)利潤約為1億，定位為打造中國南方的文化重鎮(zhèn)，力爭成為具有國際影響力、市場競爭力的大型國有文化企業(yè)。從成立到2019年，S公司薪酬定位的調(diào)整，貫穿于S公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的全過程，主要分為三個階段:第一個階段:整合規(guī)范期(2009年到2014年)根據(jù)省上級主管機關要求、集團公司對S公司的定位，S公司成立首要目的是整合該省的圖書報刊出版、發(fā)行單位，加強導向管理，提升出版質(zhì)量，擴大社會影響力;融資上市，做大規(guī)模，增強市場競爭力。所以該時期，S公司經(jīng)營方面主要以外延式擴張為主，先后兼并了一些出版社、發(fā)行單位，規(guī)模日益增大。該時期面臨的薪酬管理問題非常明顯:一是不同公司的薪酬管理體制完全不同，甚至很多出版企業(yè)剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，完整的保留著事業(yè)單位的薪酬體系，模式僵化;二是兼并過程中，管控模式處于不斷的摸索過程中，對下屬公司的監(jiān)督管理力度較弱，規(guī)范性較差，各公司薪酬管理自主性過大。針對以上問題，該時期薪酬管理的定位可歸結(jié)為“規(guī)范”，一是強總部指導，針對轉(zhuǎn)制過程中沒有順利完成薪酬體系調(diào)整的單位，為其提供政策、專業(yè)方面的指導，支持建立相應的薪酬體系和制度，從事業(yè)單位薪酬體系中擺脫出來;二是強總部管理，強化總部的管控職能，建立了初步的公司業(yè)績考核體系，并嘗試將業(yè)績考核與薪酬直接掛鉤，推動經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬策略等方面的有效落地。三是強規(guī)范統(tǒng)一，籌劃建立人力資源信息化系統(tǒng)，要求各單位合并、削減不必要的薪酬項目，規(guī)范薪酬福利發(fā)放。第二個階段:管理提升期(2014年到2017年)因政策調(diào)整等原因，S公司成立后并未立即上市。初期兼并重組完成后，公司經(jīng)營定位愈發(fā)明確，圖書、報刊、發(fā)行、印務、數(shù)字、投資等六大板塊，做強出版主業(yè)、做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，穩(wěn)定高速發(fā)展成為該時期的核心問題。薪酬戰(zhàn)略是為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標服務的，但前期的薪酬規(guī)范效果并不明顯，工資總額管控成效不顯著，中層領導人員薪酬發(fā)放項目、發(fā)放標準不統(tǒng)一，缺乏足夠干事創(chuàng)業(yè)的動力，總部管控的激勵約束機制不能有效調(diào)動下屬公司的積極性。為完善激勵約束機制，實現(xiàn)績效薪酬戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的有效支撐，S公司引入著名咨詢公司韜?；輴?，借助外力建立了全面的績效薪酬體系，工資總額管控制度、經(jīng)營業(yè)績考核制度、中層管理人員薪酬制度和福利指導意見，簡稱“四項制度”變革，通過控制各下屬公司的工資總額上限，限制了人工成本支出，保證了經(jīng)濟效益和工資總額的相對合理增長;通過統(tǒng)一中層管理人員的薪酬體系，建立起了較為合理的中層管理人員薪酬體系，統(tǒng)一規(guī)范，不同規(guī)模、效益等的公司存在一定的薪酬差異;通過業(yè)績考核結(jié)果與薪酬的直接掛鉤，真正實現(xiàn)了薪酬“能高能低”，強化了薪酬“指揮棒”引導功能。第三個階段:全面調(diào)整期(2018年至今)S公司于2016年在A股成功上市，上市后對穩(wěn)定業(yè)績的要求更為嚴格。從2009年S公司成立至2018年，營業(yè)收入、利潤總額一直保持兩位數(shù)的增長，市場幾近飽和，通過提升內(nèi)部管理挖潛提高效益，非常有限。創(chuàng)新體制機制，突破現(xiàn)有的經(jīng)營困局，實現(xiàn)突破性、高質(zhì)量發(fā)展，是該階段的主旋律。本階段的問題也很集中，即內(nèi)部動力不足，難以激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主動性、積極性，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的局部突破。這一問題，從2017年已開始凸顯，S公司在2017年時，為激勵下屬公司打開局面，出臺了超額利潤獎勵辦法，對超額完成年度利潤目標的公司，進行提成式獎勵，落地實施的靈活性、可操作性，在不斷探索，延伸至今。面對業(yè)務困局，S公司提出了推進體制機制創(chuàng)新、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的具體舉措，挑選下屬公司開展體制機制創(chuàng)新試點，在工資總額管控方面，適當放寬，給予特殊政策;在業(yè)績考核方面，給予適當豁免，設置培養(yǎng)期，為創(chuàng)新項目可持續(xù)發(fā)展積淀力量;在薪酬管理方面，放寬對內(nèi)部新項目薪酬管控，允許給予市場化程度高、盈利水平較好的公司高薪酬回報。

三、關于國有文化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬定位的幾個問題

(一)國有文化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬的匹配性較弱。源于國有文化企業(yè)的特殊性，改制晚、改制慢，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品一定程度上依賴于國家政策，具有一定的壟斷性，市場競爭性弱，較難以適應完全市場化的競爭，公司經(jīng)營、人力資源管理等都難以完全市場化，具有較強的傳統(tǒng)國有企業(yè)管理特征，人員“能進難出”，薪酬“能高難低”，管理難度很大，較難以適應上市后完全市場化的薪酬管理觀念。(二)國有文化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬的匹配難度大。國家要求國有文化企業(yè)將社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的有效統(tǒng)一。社會效益較經(jīng)濟效益，更難以量化衡量，如何在有效的衡量國有文化企業(yè)的社會效益，實現(xiàn)薪酬定位對社會效益創(chuàng)造的有效引導，是兩者匹配的難題。(三)國有文化企業(yè)內(nèi)部激勵約束機制市場化難度大。S公司的改革目標，其中一項是實現(xiàn)“人員的能進能出”、“薪酬的能高能低”，在不斷的兼并重組過程中，部分下屬企業(yè)甚至是從事業(yè)單位剛剛轉(zhuǎn)職過來，體制機制轉(zhuǎn)變、員工思維方式扭轉(zhuǎn)等是漸進的過程，不能一蹴而就。

四、思考與討論

做優(yōu)做大做強，充分發(fā)揮國有文化企業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的引導作用，涉及體制機制創(chuàng)新、優(yōu)化戰(zhàn)略管理、完善激勵約束機制等方面，總結(jié)S公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和薪酬定位優(yōu)化的過程，本文認為應在以下方面進一步加強。(一)體制機制的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略是先導，制度是基石，而體制機制是關系戰(zhàn)略方向的關鍵性要素，管理思維是影響戰(zhàn)略推進重要環(huán)節(jié)。從2003年國有文化企業(yè)開始轉(zhuǎn)型、開展體制機制的新探索，成效明顯，且在不斷嘗試，監(jiān)管方式調(diào)整、定位調(diào)整、內(nèi)部機制調(diào)整，始終在路上，而這些才是確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的關鍵，把握政策走向，確定企業(yè)定位，建立適應企業(yè)實際的體制機制，是國有文化企業(yè)探索經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略匹配性的前提條件。臺灣學者鄭伯塤將中國企業(yè)的管理方式定義為家長式領導，受中國傳統(tǒng)文化影響，有別于西方國家，我國企業(yè)的管理具有較強的家長式風格，隨著國際化進程的加快，國有文化企業(yè)市場化程度的加深，固有的僵化管理思維如何調(diào)整，管理方式如何優(yōu)化，同樣是國有文化企業(yè)面臨的難題。(二)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬定位的計劃性。經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略管理存在的問題，可以總結(jié)為三項:一是年度計劃多，缺少中長期規(guī)劃;二是年度工作重點代替經(jīng)營規(guī)劃;三是年度重點工作代替人力資源年度規(guī)劃、薪酬規(guī)劃。綜上所言，核心問題是缺少科學、合理的中長期規(guī)劃，以及與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，具體來講，將“社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益有效統(tǒng)一”前提下，做到先有規(guī)劃，隨后結(jié)合目前國有文化企業(yè)的定位，進一步優(yōu)化調(diào)整，人力資源規(guī)劃、薪酬定位方面，對標市場，量化對社會效益、經(jīng)濟效益的衡量，增強人力資源規(guī)劃、薪酬規(guī)劃對經(jīng)營發(fā)展的支撐能力，是接下來研究的重點。(三)激勵約束機制的優(yōu)化。出版發(fā)行行業(yè)存在的關鍵問題之一是難以有效激發(fā)企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的動力。轉(zhuǎn)型過程中，國有文化企業(yè)逐步市場化，作為市場主體，參與市場競爭，由于國有文化企業(yè)定位的特殊性，其成果不能簡單的與經(jīng)濟效益營收、凈利潤等掛鉤，一方面需要考核其社會效益，較經(jīng)濟指標更難以衡量;另一方面要考核經(jīng)濟效益，作為市場主體的國有文化企業(yè)須實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，怎樣綜合衡量社會效益和經(jīng)濟效益成果，合理確定報酬水平，做好人才的選育用留，調(diào)動內(nèi)部的主動、積極性。此外，作為知識性員工集聚區(qū)，國有文化企業(yè)對知識性員工的管理和激勵，亦應充分考慮國有文化企業(yè)定位的特殊性來考量。

參考文獻:

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［5］柴才、黃世忠、葉欽華，競爭戰(zhàn)略、高管薪酬激勵與公司業(yè)績，會計研究，2017年6月，第45－52頁。

作者:楊效方 單位:南方出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰?/p>