導(dǎo)語：采油廠成本管理的構(gòu)建與運用研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、目前采油廠的成本管理工作中存在的問題

1．成本預(yù)算編制缺乏動態(tài)調(diào)整

全面預(yù)算制定過程本質(zhì)上是采油廠有限資源不斷優(yōu)化配置的過程，是一個實時動態(tài)調(diào)整的過程。而在采油廠開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，從對其年初編制完成預(yù)算后的實際運行效果來看，往往出現(xiàn)不能做到根據(jù)地質(zhì)環(huán)境、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)量結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化及時調(diào)整預(yù)算的問題，難以適應(yīng)采油廠不斷追求精細管理的要求。

2．成本核算未考慮石油產(chǎn)品類別

由于受各種主客觀條件限制，在目前成本核算過程中，并沒有考慮采油廠生產(chǎn)石油產(chǎn)品多樣化的因素。由于現(xiàn)在的核算體系缺乏產(chǎn)品類別的區(qū)分核算，難以評價各類石油產(chǎn)品的開采效益。

3．成本管理缺乏統(tǒng)一標準

在成本管理方面，各企業(yè)有其不同的做法，沒有統(tǒng)一、標準的管理模式去執(zhí)行。另外，由于成本管理過程沒有標準的工作指標作為其評價依據(jù)，對于工作質(zhì)量、工作結(jié)果，甚至產(chǎn)生的經(jīng)濟效益都無法進行客觀的評價。

4．成本管理工作不連貫

在成本管理工作中，存在著成本管理前、后，管理方法不一致的現(xiàn)象，成本政策無法延續(xù)，業(yè)績評估缺乏說服力。另外，隨著人員崗位的調(diào)整，工作內(nèi)容的變化，同時每名員工個體存在著工作思路的不一致性，也使管理工作缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性。

5．分析深度不夠，考核依據(jù)不足

目前存在僅靠簡單的數(shù)據(jù)對比，進行查找影響成本的因素的問題，雖然經(jīng)過了艱苦的工作，但很難查找出深層原因。另外，由于采油廠的各項效益指標的考核沒有標準量化，使考核激勵缺乏有效依據(jù)。例如，單井能耗、單井作業(yè)費等。

二、標準成本管理體系的構(gòu)建內(nèi)容

標準成本管理體系的推行是基于ERP財務(wù)核算系統(tǒng)，將成本預(yù)算、核算和成本控制相結(jié)合，以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本支出實施監(jiān)督與控制的管理。該體系涉及到事前、事中、事后的控制，是一個貫穿于采油廠生產(chǎn)經(jīng)營整個過程的閉環(huán)式管理模式，具體包括標準預(yù)算體系、標準核算體系、標準成本管理體系、標準評價體系。

1．標準預(yù)算體系

標準預(yù)算是以采油廠生產(chǎn)石油產(chǎn)品為預(yù)算載體，根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量標準及價格標準，計算得出單位產(chǎn)品的標準成本的。即：單位產(chǎn)品的標準成本=數(shù)量標準×價格標準。（1）確立標準成本。數(shù)量標準可以根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)、技術(shù)條件確定。在生產(chǎn)技術(shù)、工藝未發(fā)生重大變化時，數(shù)量標準一般不會變化。價格標準是隨著市場的變化而變化的，難以控制，在標準制定過程中，一般采用近期的平均市場價格進行計算。（2）確立基礎(chǔ)標準。建立完善的標準成本預(yù)算，必須確定基礎(chǔ)標準?；A(chǔ)標準，即在正常生產(chǎn)條件下，基本的消耗水平?；A(chǔ)標準的確定方法有3種，一是根據(jù)歷年來生產(chǎn)管理實際，確定定額標準。二是現(xiàn)場測量，得出基礎(chǔ)標準。例如：油井電費消耗、單車燃料消耗。三是通過國家、行業(yè)、公司規(guī)定，確定標準。例如：稅費、財產(chǎn)保險費等。（3）確立修正指數(shù)。若發(fā)現(xiàn)對某項成本費用變化有較大影響的因素時，則還需確定影響因素及修正指數(shù)。修正指數(shù)是指根據(jù)不同的生產(chǎn)情況、地質(zhì)工藝、自然遞減、產(chǎn)液結(jié)構(gòu)等影響因素，制定出對基礎(chǔ)標準進行修正的系數(shù)。經(jīng)過修正指數(shù)的調(diào)整后，不同生產(chǎn)狀況下的各家單位之間就有了統(tǒng)一標準進行對比，無論是成本差異絕對值還是相對值的對比都具備了可對比性。油田企業(yè)地質(zhì)條件復(fù)雜，工藝流程標準化程度差異較大，成本受自然因素影響嚴重，影響成本的因素較多，可選取對基礎(chǔ)標準的調(diào)整幅度較大的因素為影響因素。例如，選取對基準的影響幅度達到5%以上的因素為影響因素。

2．標準核算體系

標準核算體系是將成本標準融入到作業(yè)的全過程，通過細化石油產(chǎn)品成本核算，與制定好的產(chǎn)品成本標準進行對比、分析的核算系統(tǒng)。標準核算要按照各類石油產(chǎn)品來分類歸集實際發(fā)生成本。（1）對成本中心進行合理的劃分。目前，ERP系統(tǒng)為采油廠的標準核算體系的建立提供了集中核算、便于對比分析的平臺。建立標準核算體系，應(yīng)根據(jù)不同的石油產(chǎn)品劃分成本中心，同一行政編制的責(zé)任單位可依據(jù)不同的石油產(chǎn)品劃分成幾個成本中心，以此實現(xiàn)按成本中心來歸集核算不同類別產(chǎn)品發(fā)生的成本費用。例如，××采油廠采油×隊—稠油、××采油廠采油×隊—稀油。（2）對成本費用的歸集。石油產(chǎn)品發(fā)生的直接成本費用應(yīng)根據(jù)實際成本中心歸屬進行核算。能夠直接歸集到成本中心的成本費用，則可直接歸集到稠油類型的成本中心上。如，稠油發(fā)生的作業(yè)費、青苗賠償?shù)荣M用。不能清楚區(qū)分歸屬的成本費用，可以根據(jù)產(chǎn)量、產(chǎn)液量等較合理的標準進行分攤歸集。如，人工成本、材料費用、排污費用等。（3）產(chǎn)品成本的對比分析。月度核算結(jié)束后，ERP系統(tǒng)自動計算得出石油產(chǎn)品實際成本，將實際成本與該產(chǎn)品標準成本進行對比，及時發(fā)現(xiàn)超出標準成本的費用項目，分析具體超支原因。

3．標準成本管理體系

標準成本管理的關(guān)鍵在于控制，它是通過進行事前、事中和事后的成本管理，使各項成本指標達到預(yù)期標準的一種控制措施。（1）實施預(yù)算動態(tài)調(diào)整。根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)、地質(zhì)工藝的變化，以及材料、勞務(wù)等市場價格的變化等，及時調(diào)整標準成本預(yù)算，從而客觀實際地反映出成本節(jié)超情況，體現(xiàn)標準預(yù)算管理的快速、有效傳遞。（2）加強重點成本項目控制。應(yīng)以綜合效益為出發(fā)點重點加強成本項目的控制，實行要素精細節(jié)點管理，力爭實現(xiàn)“讓每一分錢都花出效益”的經(jīng)營目標。對成本支出進行必要性分析，可將成本項目分成幾類。必不可少的支出項目，如：人工費、電費等；十分必要的支出項目，如：作業(yè)費、材料費等；保障性支出項目，如：修理費、科研費等；彈性成本項目，如：基層建設(shè)、青苗賠償?shù)?；非必須支出項目，如：罰沒款、管理費等。根據(jù)成本支出的必要性制定控制措施。對于重點支出項目的控制措施是：首先，按照功能、類別等標準將成本項目進行細化，分解成多項費用要素。例如，將材料費分解成常用材料、三脫藥劑、三采藥劑、作業(yè)材料等幾項費用要素。然后，針對各種費用要素找出成本控制的工作節(jié)點，針對每一工作節(jié)點，結(jié)合生產(chǎn)實際，制定切實可行的控制措施。對保障性和彈性成本項目，通過采取精細挖潛措施，將挖潛指標層層分解到各業(yè)務(wù)部門、各基層單位和責(zé)任人，強化挖潛工作效果。對于非必要支出成本項目，在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營運行的情況下，盡量避免發(fā)生或者減少發(fā)生。（3）強化全員參與成本管理。激勵全員參與成本管理，促進企業(yè)更好地實現(xiàn)標準成本的目標管理。采油廠將審查批準后的標準成本預(yù)算指標逐級分解，層層下達，最終落實到每個崗位和員工，讓每位員工從思想上重視成本控制，關(guān)心采油廠經(jīng)營，把節(jié)約成本作為自覺行動。（4）倡導(dǎo)科技創(chuàng)新。不斷提高科技創(chuàng)新能力，實施“科技降低成本”戰(zhàn)略。油氣資源在不同地區(qū)和不同的儲層年代，其儲藏特征有很大差別，油氣勘探開發(fā)應(yīng)根據(jù)不同地區(qū)的油藏特點，選擇不同的工作方法，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新方法，以提高原油采收率，大幅降低油氣成本，從科技角度實現(xiàn)標準成本管理目標，促進采油廠經(jīng)濟效益的提升。

4．標準分析評價體系

標準成本管理模式下的分析評價包含以下幾個方面：標準成本與同行業(yè)成本對比、標準成本與實際成本對比、采油廠內(nèi)部單位成本對比。（1）標準成本與同行業(yè)成本對比。選取其他采油廠中的先進指標進行對比評價，可包括總成本的對比、分項目成本對比以及單位石油產(chǎn)品成本對比等項目。通過對比，評價出本采油廠制定的標準成本與先進水平的差距，進而制定出下一步實現(xiàn)目標的措施。（2）標準成本與實際成本對比。在采油廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中，往往受產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化、數(shù)量變化、市場價格變動等因素影響，導(dǎo)致實際成本與標準成本之間出現(xiàn)差異，通過對比，可以準確找出成本超支環(huán)節(jié)。及時修訂標準成本，確保其各個環(huán)節(jié)標準制定的合理性與準確性。具體分析由于管理不善導(dǎo)致超支的環(huán)節(jié)原因，制定落實控制措施。因產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致超支的環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化前后對成本的不同影響因素，根據(jù)經(jīng)濟效益實效，評價產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化的合理性。（3）采油廠內(nèi)部單位成本對比。經(jīng)過差別系數(shù)的調(diào)整，各單位之間有了統(tǒng)一對比標準。無論是成本差異絕對值，還是相對值的對比都具備了可對比性。由于有了標準成本作為評價業(yè)績的尺度，為采油廠內(nèi)部各單位業(yè)績的客觀公平的評價，提供了有效依據(jù)。采油廠對設(shè)立的差別指標標準進行考核獎懲，充分調(diào)動各責(zé)任中心成本控制的積極性。

三、標準成本管理體系的實施步驟

采油廠的標準成本管理體系的制定與實施是一項十分系統(tǒng)、龐雜的工作，需要財務(wù)、生產(chǎn)運行、工藝、地質(zhì)等多部門的參與配合，需要巨大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)做支撐，需要進行大量的分析工作，制定行之有效的控制措施等等。該體系的實施是一個“從復(fù)雜化到簡單化”“從量化到流程化進而標準化”的運行過程。實施標準成本體系一般分以下幾個實施步驟。1．制定單位產(chǎn)品標準成本單位產(chǎn)品標準成本=單位產(chǎn)品標準消耗量×標準單價制定單位產(chǎn)品標準成本是關(guān)鍵步驟。采油廠做預(yù)算時，制定出每噸稀油（稠油、凝析油）產(chǎn)品的標準成本，在年度中間還要根據(jù)生產(chǎn)條件、地質(zhì)工藝、市場價格等變化，對標準成本進行實時動態(tài)調(diào)整（見表1、表2）。在這一步驟中，單位產(chǎn)品的標準單價難以控制，確立標準需要分情況而定，為了便于確立標準，在此采用近期的平均市場價格。采油廠的標準單價價格的獲取途徑主要有：定額價格、ERP物裝模塊材料單價、市場價格等。2．根據(jù)實際產(chǎn)量和成本標準計算產(chǎn)品的標準成本根據(jù)ERP系統(tǒng)錄入的實際產(chǎn)量和上一步驟確立的單位產(chǎn)品標準成本，系統(tǒng)自動計算得出采油廠實際生產(chǎn)的石油產(chǎn)品的標準成本。3．匯總計算實際成本每期末，ERP系統(tǒng)依據(jù)成本核算數(shù)據(jù)自動計算出采油廠實際發(fā)生的生產(chǎn)成本。4．計算成本總差異采油廠實際成本減去標準成本得出成本總差異?？偛町?（AP×AQ）−（SP×SQ）AP：實際價格AQ：實際用量SP：標準價格SQ：標準用量5．分析成本差異的發(fā)生原因，制定整改結(jié)果（1）成本差異主要包括：消耗差異和價格差異。消耗差異=標準價格×（實際消耗−標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格−標準價格）負差為有利差異，正差為不利差異。通過差異分析對比，可以查找出導(dǎo)致成本超支的環(huán)節(jié)，或是消耗量超支，或是價格超支。（2）根據(jù)差異分析結(jié)果，制定整改措施。一是標準不夠準確造成的差異。要繼續(xù)加以修訂成本標準。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理不善造成的差異。要協(xié)同相關(guān)責(zé)任部門一起分析具體原因，制定下一步控制措施。三是產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致的超支。要通過效益評價分析，進一步確定合理的措施。6．向成本負責(zé)人提供成本分析報告定期進行經(jīng)濟分析，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，向成本負責(zé)人提供成本差異分析報告，提出合理化成本控制建議和意見，為采油廠制定正確的成本控制決策提供依據(jù)。

四、采油廠推行標準成本管理體系應(yīng)注意的問題

標準成本管理體系是一個集預(yù)算、核算、管理、分析評價、信息化于一體的經(jīng)營管理體系，能夠發(fā)揮及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，堵塞管理漏洞的優(yōu)勢功能，是比較適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一種管理模式，在采油廠推行應(yīng)注意以下幾個問題。

1．制定好各類產(chǎn)品標準成本

標準成本的產(chǎn)品載體多樣化（稠油、稀油、凝析油等），采油廠要健全標準核算體系，要以每一種石油產(chǎn)品的標準成本為基礎(chǔ)，這就需要采集大量的財務(wù)數(shù)據(jù)及生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)指標，分門別類計算出標準成本。只有這樣，才能確保與核算系統(tǒng)里各類產(chǎn)品的實際成本進行對比分析的無誤。

2．做好標準成本動態(tài)調(diào)整工作

要想制定行之有效的標準成本指標，就要做好實時動態(tài)調(diào)整工作。在制定過程中，不僅對投入的各項勞務(wù)、各種材料都要逐一制定價格標準和數(shù)量標準，而且還要根據(jù)市場價格、地質(zhì)工藝、生產(chǎn)技術(shù)的變動等因素不斷調(diào)整修訂。

3．建立好成本控制決策

要做好采油廠生產(chǎn)經(jīng)營的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析工作，就要建立以全面預(yù)算控制和全員目標成本管理為主體的成本控制決策體系，執(zhí)行“預(yù)算→立項→承諾→支出→分析→控制”的不可逆決策體系，對實施過程進行全過程的監(jiān)督與控制。

4．提高信息化建設(shè)水平

標準成本體系的具體實施需要大量的、多元化、精細化的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)資料。例如，單井用電計量數(shù)據(jù)、單井作業(yè)核算數(shù)據(jù)、單設(shè)備油料消耗等。這就要將信息平臺作為技術(shù)支撐，以滿足采油廠進行標準成本管理的要求。

5．做好監(jiān)督檢查糾偏工作

推行標準成本體系是一個多部門合作的過程。只有內(nèi)部審計部門、紀檢監(jiān)察部門、財務(wù)稽核部門等多部門協(xié)同運行，對采油廠的經(jīng)營管理、經(jīng)濟活動及財務(wù)收支情況進行事前、事中和事后監(jiān)督、稽核、審計，才能及時揭示經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，制定有力措施。

本文作者：閆瑞蘋工作單位：中國石化勝利油田分公司