導(dǎo)語：如何才能寫好一篇ppp項目論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一分析教學(xué)內(nèi)容，確定項目任務(wù)

項目教學(xué)能否成功的關(guān)鍵就在于是否能夠找到實用的項目，因此，進行項目教學(xué)的首要問題就是要確定選用什么樣的項目才適合中職生，既要考慮它的可操作性，又要兼顧學(xué)生的專業(yè)發(fā)展和國家課程標(biāo)準(zhǔn)。Photoshop的使用范圍很廣，例如廣告設(shè)計、婚紗設(shè)計、報刊雜志和網(wǎng)站設(shè)計等等都要用到。首先，在進行項目教學(xué)的時候要盡可能的依照案例講解，強調(diào)完成設(shè)計作品和采用制作技巧，包括圖片和照片的后期加工處理、室內(nèi)外設(shè)計的加工完善、海報的設(shè)計、封面的設(shè)計、產(chǎn)品外包裝的設(shè)計、網(wǎng)站設(shè)計、服飾設(shè)計等。其次，要確保項目具有實用性和針對性，即在設(shè)定項目的時候要確定系統(tǒng)大項目的總體目標(biāo)，然后根據(jù)具體情況，將大項目目標(biāo)分解為具體的小項目，結(jié)合實際案例，在理解工具的時候能夠真實接觸到實際操作中可能會遇到的問題，從而能夠達到理論與實踐相結(jié)合的目的。

二分組建立項目小組，確定小組負責(zé)人和實施計劃，依照計劃落實分工

在將系統(tǒng)大項目分別分解為小項目以后，就要依照項目難度和學(xué)生的能力、水平相結(jié)合的原則，將班級內(nèi)的全體學(xué)生分別進行分組，即項目設(shè)計小組。由每組的成員共同推選一名組長，在老師的指導(dǎo)下帶領(lǐng)全體小組人員制定項目設(shè)計計劃，確定項目小組成員的職責(zé)分工，并督導(dǎo)全體小組成員落實各自的分工任務(wù)。

三開始具體實施項目任務(wù)

接下來就要按計劃進度完成項目。注重實施過程是項目教學(xué)法取得成功的重要環(huán)節(jié)。項目實施階段是項目教學(xué)法實施的核心環(huán)節(jié)，項目任務(wù)的完成主要以學(xué)生的自學(xué)及相互協(xié)作為主。機房機位的安排上也是以項目小組的成員組合為依據(jù)。項目的實施過程以學(xué)生的自學(xué)及相互協(xié)作為主。同時，在此階段教師要及時恰當(dāng)?shù)貙W(xué)生進行指導(dǎo)，解決學(xué)生遇到的因難，并督促學(xué)生按時按量完成項目計劃書中的各個開發(fā)環(huán)節(jié)，以保證學(xué)生能夠順利地在計劃內(nèi)完成項目的開發(fā)，達到我們的教學(xué)目標(biāo)。根據(jù)Photoshop平面設(shè)計的特點，參照項目教學(xué)法的主題思想和教學(xué)模式，在實施項目任務(wù)的過程中可采用4個環(huán)節(jié)。

1.引導(dǎo)先給學(xué)生展示教師做好的項目，從構(gòu)圖、采用工具等各個方面對圖片加以闡述，充分引導(dǎo)學(xué)生的興趣，讓學(xué)生知道自己要做的是那些工作，還可以讓學(xué)生清楚的知道項目中的重點難點在哪里，在教師授課過程中著重消化知識點，從而引出授課內(nèi)容。

2.演示把項目分步驟演示，條理清晰，突出重點；抓住學(xué)生注意力，確保授課質(zhì)量，在進行思維發(fā)散，從生活中找到實例，開拓學(xué)生思想，力求做項目時學(xué)生有自己想法。

3.分組討論、合作分工授課過后，學(xué)生們先分小組討論，商量好項目的實施方案后，分工合作，培養(yǎng)學(xué)生的團隊合作精神，練習(xí)的過程中，對課程中的重點難點進行消化，把教師傳授的知識轉(zhuǎn)化為自己的技能。

4.評比展示各小組作品，先進行自我評價，在進行“同行”評比。教學(xué)中的評比環(huán)節(jié)最受學(xué)生歡迎，此方法讓同學(xué)們，開闊視野、取長補短、練習(xí)效果事半功倍。

四評價與改進

學(xué)生展示和匯報學(xué)習(xí)成果也是一種交流和提高的機會，他們會逐漸在教師評價和學(xué)生相互評價的過程中不斷修正、反思和進步，也激勵他們主動、有效地開展學(xué)習(xí)。對于學(xué)生完成項目任務(wù)的評價，應(yīng)以肯定工作的態(tài)度為主，這樣有利于激發(fā)他們積極參與項目任務(wù)的興趣。評價也應(yīng)具有診斷性的意義，以考查學(xué)生掌握和運用知識和技能的程度和不足。由于在做項目之前，學(xué)生對教師講授的知識技能也不一定都掌握，所以，對學(xué)生作品點評后，在要求學(xué)生修改的同時，教師也要針對學(xué)生作品中所暴露的弱點進行分析。例如，在要求學(xué)生完成報刊雜志海報設(shè)計任務(wù)時發(fā)現(xiàn)，學(xué)生在配色和構(gòu)圖上掌握較差。筆者針對學(xué)生的這些缺點做專題講解，為學(xué)生講解幾種常用的配色方案，講解不同的主題使用不同的構(gòu)圖方式。這樣，學(xué)生從不足之處吸取教訓(xùn)，知識掌握得更牢固，更能實現(xiàn)知識遷移。

篇2

目前，ERP在各個行業(yè)中已被廣泛應(yīng)用，ERP系統(tǒng)也覆蓋多數(shù)企業(yè)，是企業(yè)各職能部門的基礎(chǔ)平臺，信息、資訊在企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)集成化，從而達到信息化的共享。而其核心管理理念就是達到對企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、乃至于供應(yīng)鏈進一步優(yōu)化，對企業(yè)的管理起到有效幫助。例如，ERP系統(tǒng)通過分析所處理事項的有關(guān)核算情況和實際情況，從而在之后相同核算情況下自行生成核算情況分錄，確保資金鏈的順暢。通過當(dāng)前的資金鏈現(xiàn)狀來掌握資金的流向，還可以追溯到之前進行的項目、事物等，改善資金和供貨情況，更易于掌握企業(yè)發(fā)展動向[2]。

2、ERP應(yīng)用需關(guān)注的原則

ERP的開展，最優(yōu)先確定項目的規(guī)劃，也是確保ERP在企業(yè)開展的重要根基。ERP項目的要由企業(yè)的管理部門制訂，成立以公司管理部門策劃負責(zé)人，帶領(lǐng)項目團隊，研究企業(yè)在不斷前進的過程中面對的主要問題，要立足于企業(yè)目前的狀況、找到改進業(yè)務(wù)流程的解決方案，確定哪些問題可以用ERP來解決；實施ERP要達到的目標(biāo)；對實施期限、成本、風(fēng)險制定項目指導(dǎo)書，由企業(yè)策劃討論商定，這也是煤炭集團企業(yè)ERP實施的關(guān)鍵。制訂ERP項目的規(guī)劃有幾點重要原則，包括煤炭企業(yè)未來的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與當(dāng)前的管理方式、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的相結(jié)合。ERP實施的階段性與擴展性相結(jié)合，客觀發(fā)展前景的規(guī)劃需求等。其中，實施ERP的煤炭企業(yè)的前景規(guī)劃應(yīng)包括3點：宏觀戰(zhàn)略方面、實施技術(shù)方面以及經(jīng)營管理方面。從宏觀戰(zhàn)略方面來看，主要有下面幾個要素：第一，確立煤炭企業(yè)的整體方向；正確認識本企業(yè)所面臨的競爭態(tài)勢；根據(jù)整體戰(zhàn)略的引領(lǐng)，結(jié)合本企業(yè)的狀況、生產(chǎn)水平和競爭態(tài)勢，制訂詳細的ERP信息化指導(dǎo)。第二，從實施技術(shù)方面來看，當(dāng)前市場的供需情況決定了當(dāng)前煤炭企業(yè)對信息化的能力的需求狀況，包含企業(yè)當(dāng)前推行信息化的硬件設(shè)備和技術(shù)員工的水平能力；煤炭企業(yè)的信息化結(jié)構(gòu)，涵蓋了信息化平臺、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、軟件、數(shù)據(jù)庫等各個方面；遵循本企業(yè)在長遠的發(fā)展中對信息化水平的要求，認清信息化水平的不足之處和發(fā)展藍圖。第三，由經(jīng)營管理方面來看，市場供需的詳細剖析、管理內(nèi)部結(jié)構(gòu)、部門銜接、人員調(diào)控和任務(wù)考評體系；信息化調(diào)控方式，包括有關(guān)的信息化條例、細則、指導(dǎo)、各部門相互及內(nèi)部的學(xué)習(xí)等。市場供需的分析需清晰地指出對整體資源調(diào)控的關(guān)鍵。除此之外，應(yīng)保持供需關(guān)系和項目實施兩者的協(xié)調(diào)。在ERP項目的開展進程中，還要和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外界形勢相適應(yīng)，這個過程中是需要持續(xù)調(diào)整的[3]。在明確了ERP開展規(guī)劃后，實施ERP應(yīng)有以下幾個實施進程：一是需要進行相關(guān)信息數(shù)據(jù)的匯總。而這些信息在ERP運行前是沒有確切規(guī)定的，所以詳細的分析工作必不可少。這其中包含有產(chǎn)品、工藝、庫存數(shù)據(jù)等。這個階段，需要ERP實施方幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)進行分類，規(guī)范，但在具體的匯總和錄入由企業(yè)來實施，過程中，實施方應(yīng)就匯總工作燈提供幫助以確保項目的順利開展。之后，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)調(diào)整過程中。在相關(guān)使用者和技術(shù)人員、信息數(shù)據(jù)匯總完畢的前提下，方可將系統(tǒng)安裝在企業(yè)，并進行一系列的調(diào)試。二是對ERP軟件功能進行模擬測試，因為信息管理系統(tǒng)是集成化的系統(tǒng)，所以模擬測試也應(yīng)是整體系統(tǒng)的全面測試。相關(guān)部門應(yīng)共同參加，認真提出不足之處，以便實施用戶化和二次開發(fā)。如需二次開發(fā)首先應(yīng)確定內(nèi)容，再進行調(diào)研，制訂開發(fā)和測試流程。三是在理解了ERP系統(tǒng)的前提下選擇一些產(chǎn)品進行錄入?yún)R總，由模擬運行的項目小組進行測試，對于不足的地方，及時修改。在用戶化工作完成后，正式安裝運行前需企業(yè)管理決策者審核。依據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)有狀況確定實施細節(jié)，除模塊的全體實施外，還可以首先實施幾個模塊。四是在ERP項目的實施進入正常使用后，進行項目的驗收。五是之后的維護和改進應(yīng)始終貫徹實施，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，達到預(yù)期的目標(biāo)。在ERP項目實施過程中，要謹慎選擇ERP軟件的供應(yīng)商。與小型企業(yè)相比，中大型煤炭企業(yè)開展ERP信息化，耗資較大，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化也使項目推進的時間較長，哪怕是在一些小細節(jié)方面的考慮不周，很可能直接影響企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)，嚴重的話還會帶來管理方面的麻煩。所以，在選擇ERP供應(yīng)商方面，應(yīng)引入第三方評估。同時還可以通過與本行業(yè)、類似規(guī)模的企業(yè)比對，評估。ERP項目在企業(yè)中的推廣和實行不是一個簡單的項目實施，ERP項目是一個集成的、涉及企業(yè)方方面面的巨大工程，是需要在企業(yè)內(nèi)部各個部門的使用人員具體學(xué)習(xí)理解，而不是僅僅物資供應(yīng)部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門幾個部門及管理者了解就可以的。需要認真細致地學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)ERP的重要理念和方法。在企業(yè)計劃開展實施ERP的前期，專業(yè)的相關(guān)信息管理咨詢機構(gòu)可以首先為高級管理人員教授ERP原理之后時，有關(guān)管理人員和技術(shù)人員需進行集中學(xué)習(xí)，具體學(xué)習(xí)ERP原理和在實際工作中怎樣具體應(yīng)用ERP的內(nèi)容。并且之后加強部門內(nèi)學(xué)習(xí)，使相關(guān)人員對ERP項目了如指掌，才能確保ERP進程穩(wěn)步開展。

3、結(jié)束語

篇3

1.1P6項目管理平臺的應(yīng)用目的

為提高大崗山水電站大壩工程項目管理水平與績效，搭建了P6項目管理平臺，以適應(yīng)大壩工程的建設(shè)目標(biāo)及各參建單位的管理需求，實現(xiàn)項目的實時、動態(tài)管理。P6項目管理平臺的主要應(yīng)用目的、目標(biāo)為：①對項目的健康狀況進行評估，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)支撐；②建立統(tǒng)一規(guī)范的項目編碼體系，使各參建單位使用一致的進度計劃和管理工具，方便溝通、交流；③實時、動態(tài)獲取施工現(xiàn)場作業(yè)進展與反饋信息，實現(xiàn)進度計劃的動態(tài)管理，使項目管理人員時刻熟悉工程關(guān)鍵路徑，對進度偏差、費用超支及時進行評估并做出決策；④建立資源、費用數(shù)據(jù)，積極實現(xiàn)贏得值管理目標(biāo)，有效控制項目投資及資源協(xié)調(diào)；⑤收集、匯總承包商的施工生產(chǎn)、項目管理績效水平，為科學(xué)、客觀評價承包商的工作提供依據(jù)。

1.2P6項目管理平臺系統(tǒng)構(gòu)架

根據(jù)大崗山水電站大壩工程的管理需求，將承擔(dān)的大壩工程監(jiān)理任務(wù)納入P6項目管理平臺的應(yīng)用范圍。

2P6多級進度計劃管理

2.1P6多級進度計劃體系結(jié)構(gòu)

為滿足大崗山水電站大壩工程業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工承包商等各管理層對項目進度計劃和進展情況的控制和管理需求，適應(yīng)項目管理漸細程度不同、互相關(guān)聯(lián)、相互制約的多級進度計劃管理，采用自上而下分解、自下而上匯總協(xié)調(diào)、以施工作業(yè)計劃為主線、其他計劃協(xié)同配套以及遠粗近細的原則編制一級進度計劃、工程二、三、四級進度計劃。低層進度計劃是高層進度計劃的分解和細化，高層進度計劃是低層進度計劃的匯總，各級進度計劃間通過EPS、項目、WBS與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）結(jié)合的方式建立目標(biāo)責(zé)任體系，從而實現(xiàn)事事有人管、管理無盲區(qū)。

2.2P6多級進度計劃的編制原則

（1）一級進度計劃。

在工程初期階段確定總的工程進度計劃，即里程碑式的控制點。規(guī)定工程總的進度目標(biāo)及關(guān)鍵日期。內(nèi)容包括土建、安裝各個階段的重大節(jié)點及關(guān)鍵活動，是進度控制的目標(biāo)計劃。一級進度計劃由業(yè)主公司根據(jù)水電站總體建設(shè)目標(biāo)和相關(guān)要求編制，經(jīng)業(yè)主公司組織審查、批準(zhǔn)后實施，是施工承包合同的基準(zhǔn)目標(biāo)，也是編制二級進度計劃的主要依據(jù)。

（2）二級進度計劃。

是施工單位編制的總控制進度計劃，在一級進度計劃的基礎(chǔ)上編制、細化，也稱控制與協(xié)調(diào)進度計劃，是整個項目進度控制的主線。二級進度計劃在時間上必須滿足一級進度計劃的要求，且為保持計劃具有一定的彈性，相應(yīng)工作完成時間應(yīng)較一級進度計劃有所提前，以便應(yīng)對計劃執(zhí)行中不可預(yù)見事件及相關(guān)工程變更導(dǎo)致的工期變化影響。二級進度計劃由施工單位根據(jù)一級進度計劃進行編制，報監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位總經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理簽字實施，是施工單位的合同考核目標(biāo)，也是編制三級進度計劃的主要依據(jù)。

（3）三級進度計劃。

是施工單位分公司或分包商編制的施工生產(chǎn)或分包合同的進度計劃，在二級進度計劃的基礎(chǔ)上編制、細化。三級進度計劃在時間上必須滿足二級進度計劃的要求，且計劃應(yīng)具有良好的前瞻性和彈性，其工作內(nèi)容更加詳細、具體，各項施工活動之間邏輯關(guān)系及相互間的制約關(guān)系更加復(fù)雜和緊密，并始終伴隨工程施工進展主線（關(guān)鍵線路）。三級進度計劃由施工單位分公司組織編制，并報施工單位審查后，由施工單位分公司項目部項目經(jīng)理簽字實施，是指導(dǎo)實際生產(chǎn)的工作計劃，也是制定四級計劃的主要依據(jù)。

（4）四級及以下各級進度計劃。

是施工單位分公司及分包商編制的年度／季度／月度生產(chǎn)（工作）計劃，用于指導(dǎo)實際生產(chǎn)工作。四級及以下各級進度計劃由施工單位分公司項目部組織編制，報監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位分公司項目部項目經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副經(jīng)理簽字實施。

2.3進度計劃的動態(tài)管理

（1）目標(biāo)計劃。

在各級進度計劃完成編制（含作業(yè)的資源、費用加載），并經(jīng)過審查、批準(zhǔn)后，該進度計劃就視為項目進度管理的目標(biāo)，成為項目目標(biāo)計劃。P6項目管理平臺中，每個項目同時能指定三個目標(biāo)計劃與當(dāng)前計劃相比較。通過目標(biāo)計劃可以將工程實施情況與目標(biāo)計劃進行多層次的比較，從而對造成控制點和指標(biāo)差異的原因進行深入分析。

（2）定期反饋、更新。

項目實施過程中的工程變更、資源投入不足、氣候條件惡劣等因素都可能導(dǎo)致工程實際進展情況與進度計劃產(chǎn)生偏差。因此，只有對進度計劃及時定期反饋、更新實際值，才能真正實現(xiàn)進度計劃的動態(tài)監(jiān)控與控制，項目決策層、管理層及執(zhí)行層人員才能實時了解項目的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)調(diào)解決存在的問題。按照多級進度計劃關(guān)聯(lián)的原理，三級進度計劃是多級計劃共存的進度計劃，通過計劃級別可自動匯總更新二級、一級進度計劃的執(zhí)行情況。因此，三級進度計劃是定期數(shù)據(jù)更新的基礎(chǔ)，三級進度計劃更新后，P6軟件會將最新的進展與預(yù)測反映和匯總到二級進度計劃和一級里程碑節(jié)點上。原則上，三級進度計劃每月更新一次。

（3）進度計劃的對比、分析及調(diào)整。

在施工單位每月完成上月三級進度計劃執(zhí)行情況更新后，要對更新后的三級進度計劃與原定的三級目標(biāo)進度計劃進行對比分析，從而對各分包商在上月的計劃執(zhí)行情況進行評估。同時，監(jiān)理單位項目部還需對由三級進度計劃自動匯總形成的一級、二級進度計劃執(zhí)行情況與原目標(biāo)進度計劃進行對比分析，判斷當(dāng)前計劃的進展情況有無影響到一級、二級進度計劃目標(biāo)。若有，則需及時做出相應(yīng)的響應(yīng)和采取必要的方案措施。P6項目管理平臺通過分配多個目標(biāo)計劃（二級目標(biāo)計劃作為第一目標(biāo)，三級目標(biāo)計劃作為第二目標(biāo)，）的方式顯示三級進度計劃進展情況、三級進度計劃目標(biāo)日期、二級進度計劃目標(biāo)日期，并可設(shè)置多種對比分析的過濾器進行過濾、篩選。

2.4P6多級進度計劃的應(yīng)用效果

（1）通過P6多級進度計劃的編制，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工單位進一步統(tǒng)一了各自的管理重點和職責(zé)，形成了多級進度計劃之間的聯(lián)動。避免了使用以前P3軟件編制進度計劃時由于存在邏輯關(guān)系缺失、作業(yè)限制條件過多缺陷，從而造成進度計劃滿足工期目標(biāo)的假象。

（2）P6進度計劃的動態(tài)管理遵循了PDCA循環(huán)的項目管理思想，為工程進度檢查和調(diào)整分析提供了及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，使參建單位及時掌握進度目標(biāo)計劃、進度完成情況、進度偏差及工期目標(biāo)等情況，為參建單位有效應(yīng)對工程變更、確保工期目標(biāo)等決策提供了科學(xué)的管理手段。

3贏得值分析

3.1贏得值法的應(yīng)用

贏得值法是一種綜合了范圍、進度和費用的項目績效度量方法，通過對計劃完成的工作、實際收益、實際費用進行比較，以資金轉(zhuǎn)化為實際工程成果的量來衡量工程的實際進展情況，確定費用與進度是否與計劃一致。其基本思想為運用統(tǒng)計學(xué)原理，通過引入一個中間變量贏得值來幫助項目管理者分析項目費用和進度的動態(tài)情況，并預(yù)測和判斷項目費用發(fā)展趨勢。贏得值法既能為工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化提供科學(xué)的理論依據(jù)，同時又對項目目標(biāo)的良好實現(xiàn)和管理績效的持續(xù)提升提供強有力的技術(shù)支撐，促成項目利益的最大化。贏得值法在P6項目管理平臺中實施的基本步驟如下。步驟1規(guī)劃并建立企業(yè)項目結(jié)構(gòu)（EPS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及項目代碼、項目日歷等。步驟2規(guī)劃并建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），確定項目合同的范圍；結(jié)合項目WBS，合理規(guī)劃項目資源庫、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）及資源編碼。步驟3依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS，編制項目工程進度計劃，確定責(zé)任單位（OBS），理順工程各級進度計劃間的對應(yīng)關(guān)系，并實現(xiàn)多級計劃聯(lián)動。步驟4確定在哪級工程進度計劃上加載資源、預(yù)算費用，并為所有作業(yè)選擇適當(dāng)?shù)内A得值計算方法，形成項目的目標(biāo)計劃。步驟5在項目進展過程中，及時、準(zhǔn)確、正確地對項目的數(shù)據(jù)進行更新、反饋，計算贏得值法的各參數(shù)指標(biāo)并進行分析，預(yù)測項目完工時的費用與工期，如出現(xiàn)偏差及時采取措施進行糾正。

3.2贏得值法的應(yīng)用效果分析

結(jié)合大崗山水電站大壩工程的特點、合同管理模式及管理狀況，P6項目管理平臺對贏得值法進行了試用，通過工程量清單的方式建立資源庫，每項工程量均錄入兩種價格，一種是施工單位與業(yè)主單位簽訂的合同價格，用于計算計劃值和贏得值；另一種是施工單位內(nèi)部或分包的成本價格，用于計算實際值。大壩工程的計劃值、實際值、贏得值統(tǒng)計數(shù)據(jù)。大壩工程自開工至2013年6月30日，實際值為114664萬元；贏得值為115584萬元；計劃值為137022萬元；進度差為贏得值減去計劃值為－11438萬元，表明進度滯后；而費用差為贏得值減去實際值為920萬元，表明費用稍有節(jié)余。可見該項目成本控制良好，進度滯后，應(yīng)及時采取措施進行趕工，盡可能縮小進度偏差。

4結(jié)論

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相對于傳統(tǒng)的業(yè)主主導(dǎo)采購，設(shè)計、施工和試運分別分包的項目模式，海外石油工程建設(shè)項目采用的EPCC總承包模式中，設(shè)計分包商的設(shè)計對于工程經(jīng)濟性有很大影響，在工程建設(shè)期間由于設(shè)計造成的不可控制風(fēng)險大部分由業(yè)主轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。因此，EPCC項目對于總承包商的設(shè)計技術(shù)管理水平及協(xié)調(diào)能力要求高。

1.1EPCC項目應(yīng)設(shè)置設(shè)計技術(shù)部

除項目主管設(shè)計、技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)外，EPCC項目應(yīng)設(shè)置設(shè)計技術(shù)部，設(shè)計技術(shù)部在項目前期將主要負責(zé)詳細設(shè)計的管理工作，詳細設(shè)計基本結(jié)束后，設(shè)計技術(shù)部相關(guān)工程師將轉(zhuǎn)移到現(xiàn)場，為現(xiàn)場施工和試運提供技術(shù)支持。除部門經(jīng)理、副經(jīng)理、計劃工程師等管理人員外，還應(yīng)配有各主要專業(yè)工程師，如，工藝、配管、動（靜）設(shè)備、電氣、儀表、土建、結(jié)構(gòu)工程師等。工程師的首要條件是精通專業(yè)，熟悉國際主流設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，能夠在本專業(yè)范圍內(nèi)對設(shè)計分包商提交的設(shè)計文件進行審核并確定技術(shù)方案，同時，應(yīng)具備一定的外語能力，能夠準(zhǔn)確理解外文的設(shè)計文件和圖紙，用外語探討和解決專業(yè)技術(shù)問題。

1.2詳細設(shè)計團隊管理

為對設(shè)計分包商有效地進行管理，原則上應(yīng)考慮設(shè)計總承包模式，將EPCC項目的詳細設(shè)計工作分包給一家設(shè)計公司。若設(shè)計分包商將其中的一部分設(shè)計工作分包，分包公司資質(zhì)及工作范圍切割需得到總承包商設(shè)計技術(shù)部批準(zhǔn)，由設(shè)計分包商對分包公司進行管理并對整體設(shè)計質(zhì)量和進度負責(zé)。設(shè)計分包商應(yīng)成立單獨的設(shè)計項目組，配有設(shè)計經(jīng)理、副經(jīng)理、計劃工程師等管理人員，同時，各專業(yè)應(yīng)選調(diào)具有較高專業(yè)水平和外語能力，并且熟悉國際主流設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的工程師?？偝邪淘O(shè)計技術(shù)部應(yīng)對設(shè)計項目組主要人員逐一進行面試并決定是否錄用，一旦錄用，若設(shè)計項目組主要人員退出項目必須得到總承包商設(shè)計技術(shù)部的批準(zhǔn)。

1.3詳細設(shè)計管理決策機制

EPCC項目部一般應(yīng)設(shè)置技術(shù)委員會，凡涉及重大設(shè)計方案調(diào)整或變更，必須由設(shè)計技術(shù)部報技術(shù)委員會討論批準(zhǔn)后方可提交業(yè)主。在技術(shù)委員會架構(gòu)下，由EPCC項目部主管領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計技術(shù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、設(shè)計分包商項目經(jīng)理、副經(jīng)理等組成設(shè)計管理核心小組，核心小組組長由EPCC項目部主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。設(shè)計管理核心小組負責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細設(shè)計工作，在出現(xiàn)技術(shù)爭議時，負責(zé)召集相關(guān)各方就技術(shù)問題展開討論并形成結(jié)論。

1.4詳細設(shè)計管理執(zhí)行機制

詳細設(shè)計管理一般應(yīng)實行專業(yè)總負責(zé)人制。詳細設(shè)計分包商對每個專業(yè)都必須指定一個專業(yè)總負責(zé)人，其對本專業(yè)設(shè)計文件負全責(zé)：組織、協(xié)調(diào)本專業(yè)設(shè)計人員按照設(shè)計計劃，在合同文件基礎(chǔ)上開展詳細設(shè)計；審核、批準(zhǔn)本專業(yè)提交的設(shè)計文件，確保設(shè)計質(zhì)量；并對本專業(yè)關(guān)鍵技術(shù)問題、技術(shù)方案起決策作用。與之相對應(yīng)，EPCC設(shè)計技術(shù)部也應(yīng)指定各專業(yè)總負責(zé)人在本專業(yè)范圍內(nèi)負責(zé)有效控制設(shè)計分包商的設(shè)計進度、設(shè)計變更和設(shè)計質(zhì)量，同時，負責(zé)組織和協(xié)調(diào)本專業(yè)范圍內(nèi)對采購、施工和試運等部門的技術(shù)支持工作。

2詳細設(shè)計的管理與控制

海外石油工程建設(shè)EPCC項目通常是總價鎖定、工期鎖定，工作量增加索賠異常困難，一旦項目延期完成，將面臨巨額的工期罰款。在這種情況下，EPCC項目的詳細設(shè)計管理工作應(yīng)在保證設(shè)計安全、合理的前提下，嚴格控制設(shè)計變更、提高設(shè)計質(zhì)量、加快設(shè)計進度。

2.1嚴格控制詳細設(shè)計變更

設(shè)計管理對于控制項目成本起著至關(guān)重要的作用，設(shè)計費僅占項目總投資額的3%～5%，而設(shè)計階段對于整個項目造價的影響可達到75%，經(jīng)濟合理的設(shè)計能有效降低工程投資5%～20%。因此，設(shè)計階段是EPCC總承包商進行成本控制最有效的環(huán)節(jié)。EPCC項目詳細設(shè)計管理首要目的就是在保證詳細設(shè)計安全、合理的前提下，在詳細設(shè)計階段把項目成本控制在總承包商可接受的范圍內(nèi)。采用限額設(shè)計法，按照投資限額分系統(tǒng)控制設(shè)計，在國內(nèi)EPCC項目設(shè)計管理中是行之有效的好方法。但是，這種方法要求EPCC項目造價控制團隊全程參與設(shè)計管理。由于海外石油工程建設(shè)EPCC項目通常由多個國家異地辦公，造價控制團隊人員數(shù)量有限，因此，這一方法實施起來難度極大。海外石油工程建設(shè)EPCC項目的初步設(shè)計FEED（前端工程與設(shè)計）通常較為詳細，已經(jīng)將設(shè)計方案、工藝流程、設(shè)備參數(shù)及材質(zhì)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等基本確定，因此，設(shè)計管理應(yīng)以業(yè)主招標(biāo)文件內(nèi)的FEED設(shè)計文件、標(biāo)前澄清、總承包商技術(shù)標(biāo)（以合同文件作為基礎(chǔ)），作為詳細設(shè)計基礎(chǔ)，通過嚴格管理設(shè)計變更，控制設(shè)計分包商在合同范圍內(nèi)進行合理設(shè)計，避免脫離合同要求的拔高設(shè)計和過度設(shè)計，從而將項目成本控制在合理范圍內(nèi)。設(shè)計變更主要分為3類：第一類是工作范圍調(diào)整；第二類是設(shè)計優(yōu)化；第三類是調(diào)整FEED設(shè)計方案。設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)作為本專業(yè)設(shè)計變更管理的第一技術(shù)負責(zé)人，若在詳細設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)設(shè)計變更，各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)匯報至設(shè)計管理核心小組；若影響較大，則還應(yīng)由設(shè)計管理核心小組討論后上報至EPCC項目技術(shù)委員會。對于第一類設(shè)計變更，應(yīng)由設(shè)計技術(shù)部提供詳細的工作范圍描述和工作量作為EPCC合同部變更談判的技術(shù)支持，待收到合同部明確指令后再開展后續(xù)的詳細設(shè)計工作，要做到“變更不批，不增加工作范圍”。第二類設(shè)計變更主要是FEED部分設(shè)計過于保守，存在嚴重的過度設(shè)計，設(shè)計技術(shù)部應(yīng)組織設(shè)計分包商做出穩(wěn)妥、安全的新設(shè)計方案，說服業(yè)主技術(shù)人員接受和批準(zhǔn)，從而節(jié)約項目成本，為其他潛在的工作量增加創(chuàng)造成本空間，做到“確保安全，合理優(yōu)化，爭取成本空間”。第三類設(shè)計變更主要是因為FEED設(shè)計存在問題，需要調(diào)整設(shè)計方案，這類的設(shè)計變更要區(qū)分處理。如果因為安全、法律法規(guī)等原因而不得不對詳細設(shè)計方案進行調(diào)整，則設(shè)計技術(shù)部應(yīng)在推動詳細設(shè)計的同時，將相關(guān)技術(shù)支持文件發(fā)給合同部，由合同部根據(jù)EPCC合同決定是否提起變更索賠，做到“事關(guān)安全必改，是否索賠合同確定”；如果因為業(yè)主提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如，原油黏度、含水、含鹽等發(fā)生變化而需要調(diào)整設(shè)計方案，則設(shè)計技術(shù)部應(yīng)在推動詳細設(shè)計的同時，支持合同部開展變更索賠，但是，采購等工作應(yīng)在業(yè)主明確批準(zhǔn)變更后開展，做到“責(zé)任不在我，設(shè)計可先改，變更不批不采”；如果詳細設(shè)計分包商或業(yè)主出于經(jīng)驗或參考其他項目，要求改變設(shè)計方案，提高詳細設(shè)計要求，則設(shè)計技術(shù)部應(yīng)堅決予以制止，在得到業(yè)主明確批準(zhǔn)變更后再按照新方案開展設(shè)計，做到“不礙安全，變更不批不改”。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建設(shè)EPCC項目，在詳細設(shè)計執(zhí)行過程中，設(shè)計管理團隊按照上述方法嚴格控制設(shè)計變更，在油田集輸光纖工作范圍調(diào)整、消防泡沫系統(tǒng)和火炬設(shè)計高度優(yōu)化、油田開發(fā)方案調(diào)整、水處理系統(tǒng)和天然氣外輸管線材質(zhì)升級、原油電脫鹽器操作溫度調(diào)整等設(shè)計變更中為EPCC總承包商避免了約2000萬美元的損失。

2.2詳細設(shè)計質(zhì)量管理

在EPCC總承包模式下，設(shè)計質(zhì)量對項目成本、進度和裝置的順利運行至關(guān)重要，是決定工程質(zhì)量、控制工程費用的重要因素。高質(zhì)量的設(shè)計文件可以保證采購起點的高質(zhì)量；高質(zhì)量的設(shè)計圖紙可以減少施工返工，加快施工進度；高質(zhì)量的設(shè)計文件可以確保裝置順利投產(chǎn)運行。因此，設(shè)計管理的一個重要目標(biāo)就是要確保設(shè)計分包商的設(shè)計質(zhì)量，提高其設(shè)計準(zhǔn)確性、適用性、合理性。

2.2.1確保設(shè)計的準(zhǔn)確性

詳細設(shè)計的質(zhì)量管理要確保設(shè)計的準(zhǔn)確性，避免設(shè)計文件有明顯錯誤，如，文字拼寫錯誤；語句不順；不同文件技術(shù)要求相互沖突；標(biāo)準(zhǔn)引用不當(dāng)；不同專業(yè)之間界面無法銜接等問題。這類問題可以通過提高設(shè)計工程師責(zé)任心，加強校對、審核力度，統(tǒng)一詳細設(shè)計規(guī)定等措施來減少乃至消除，采取的措施為：一是，建立一套完整的考核及獎懲制度。對連續(xù)出現(xiàn)明顯設(shè)計錯誤的工程師，可由設(shè)計技術(shù)部對應(yīng)的專業(yè)總負責(zé)人匯報給設(shè)計管理核心小組，經(jīng)討論后，責(zé)令其退出項目。二是，加強設(shè)計文件的校對、審核力度。詳細設(shè)計項目組各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)作為本專業(yè)的第一質(zhì)量負責(zé)人，認真校對、審核設(shè)計文件，對本專業(yè)提交的所有設(shè)計文件質(zhì)量負首要責(zé)任。三是，詳細設(shè)計項目組提交的所有設(shè)計文件，總承包商設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)與相應(yīng)的詳細設(shè)計項目組專業(yè)總負責(zé)人雙簽審核。四是，詳細設(shè)計項目組應(yīng)對詳細設(shè)計遇到的共性問題從項目層面統(tǒng)一做出規(guī)定，分發(fā)到各專業(yè)具體執(zhí)行。

2.2.2優(yōu)化設(shè)計

提高設(shè)計質(zhì)量的另外一個層次是優(yōu)化設(shè)計，切實提高設(shè)計文件的深度，確保設(shè)計文件的準(zhǔn)確性和適用性。要求設(shè)計工程師必須有較強的責(zé)任心和較高的技術(shù)水平，采取的措施為：一是，要求詳細設(shè)計項目組加強專業(yè)總負責(zé)人隊伍，所有的專業(yè)總負責(zé)人必須具備在自己專業(yè)范圍內(nèi)決策的能力。二是，充分發(fā)揮項目組技術(shù)專家的作用，每周舉行設(shè)計交流例會，對重要技術(shù)問題進行專題討論，集思廣益。對有可能進行設(shè)計優(yōu)化的問題重點加以關(guān)注，持續(xù)進行督促，直至形成結(jié)論。三是，強化獎勵機制。對提出設(shè)計優(yōu)化方案并最終得到業(yè)主認可的設(shè)計工程師給予適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｈ纾阂晾时卑⒃赂捎吞锏孛婀こ探ㄔO(shè)EPCC項目，F(xiàn)EED設(shè)計將高壓火炬高度確定為96m，安裝和檢修極為不便；詳細設(shè)計過程中，經(jīng)過設(shè)計管理團隊和設(shè)計分包商認真分析，發(fā)現(xiàn)FEED設(shè)計確定火炬高度時將太陽輻射熱0.79kW/m2考慮了進來，而根據(jù)APISTD521《泄壓和減壓系統(tǒng)》以及伊朗國家石油標(biāo)準(zhǔn)IPS-E-PR-460《火炬和泄放系統(tǒng)工藝設(shè)計》，油田所處為偏遠區(qū)域，計算火炬高度時可將太陽輻射熱排除在外，從而將火炬高度調(diào)整優(yōu)化為45m，大大節(jié)約了采購和施工成本。

2.3詳細設(shè)計進度控制

詳細設(shè)計進度控制對整個項目至關(guān)重要，如果設(shè)計進度不能滿足計劃要求，則會影響設(shè)備材料的采購、制造、供貨和現(xiàn)場施工進度。海外石油工程建設(shè)EPCC項目通常是工期鎖定，如果延期完成，將面臨巨額的工期罰款。設(shè)計管理工作的一個主要挑戰(zhàn)就是在把握好設(shè)計質(zhì)量的前提下，控制好詳細設(shè)計進度，使設(shè)計的進度計劃與設(shè)備材料采購、現(xiàn)場施工及試運行等進度相互協(xié)調(diào)，確保設(shè)計進度滿足采購進度計劃和現(xiàn)場施工進度計劃的要求。為了給詳細設(shè)計爭取到足夠時間，EPCC項目總承包商可在開始投標(biāo)時即先行與設(shè)計分包商組成聯(lián)合體，雙方約定風(fēng)險與收益共擔(dān)。在EPCC項目投標(biāo)與談判過程中，設(shè)計分包商不但提供技術(shù)支持，同時，還在FEED設(shè)計基礎(chǔ)上提前啟動詳細設(shè)計，重點完成工藝模擬計算、工藝物料平衡圖、管道儀表流程圖、站場平面布置圖、各專業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)及規(guī)格書等重要設(shè)計文件的校核、優(yōu)化和升版工作，確保EPCC合同授標(biāo)后能夠立即提交業(yè)主審批，從而盡快開展HAZOP（危險性和可操作性分析）、SIL（安全等級劃分）研究。同時，提前將長周期設(shè)備的技術(shù)詢價文件包準(zhǔn)備好，盡快由采購部發(fā)出。除提前啟動詳細設(shè)計外，還應(yīng)主要從幾個方面控制詳細設(shè)計進度：一是，詳細設(shè)計計劃是綱，在詳細設(shè)計開展之初就要由設(shè)計技術(shù)部牽頭，組織設(shè)計分包商、EPCC項目采購部、施工部、試運部對詳細設(shè)計計劃進行充分討論，制定出切實可行的詳細設(shè)計計劃。計劃一旦確定，計劃工程師每周要對實際設(shè)計進度和計劃進度進行跟蹤、計量與量化對比，并對落后的工作進行分析，找出進度滯后的原因，提出切實可行的進度彌補措施；在外部條件發(fā)生重大變化時，設(shè)計進度計劃的編制和實施，必須及時做出相應(yīng)的調(diào)整，以確保設(shè)計進度計劃的指導(dǎo)性和可遵循性；同時，要盡最大努力確保工程關(guān)鍵設(shè)備和材料招標(biāo)技術(shù)文件的提交時間，確保工程進度關(guān)鍵線路上設(shè)計圖紙及技術(shù)文件的提交時間。二是，要充分認識設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進度之間的辯證關(guān)系，在設(shè)計質(zhì)量與進度出現(xiàn)矛盾時，要求設(shè)計分包商首先要確保設(shè)計質(zhì)量。提高設(shè)計質(zhì)量需要增加文件的準(zhǔn)備時間，因而，對設(shè)計進度會有一些影響。但是，高質(zhì)量的設(shè)計文件會減少業(yè)主的審批意見，縮短業(yè)主的審批時間，同時，還會提高業(yè)主對于設(shè)計質(zhì)量的信任，為后續(xù)設(shè)計文件創(chuàng)造出更好的批復(fù)氛圍。三是，為避免廠商資料滯后而影響設(shè)計進度，設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)積極做好廠商和設(shè)計分包商之間的協(xié)調(diào)與督促工作。設(shè)計分包商在招標(biāo)技術(shù)文件中要明確提出需要廠商提交的各種資料的時間，以及相應(yīng)的設(shè)計審批時間，該要求將作為采購合同文件的一部分，同時，也是設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人后期協(xié)調(diào)與督促的依據(jù)。在與廠商簽訂采購合同后，設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人應(yīng)與EPCC項目采購部及設(shè)計分包商密切配合，嚴格督促廠商按時提交廠商資料，以及設(shè)計分包商及時返回審批意見。必要時，設(shè)計技術(shù)部各專業(yè)總負責(zé)人可通過采購部安排廠商與設(shè)計分包商工程師進行集中辦公，以便加快技術(shù)溝通。

3結(jié)語