導(dǎo)語：如何才能寫好一篇門店運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【案例解析1】：

考察內(nèi)容：轉(zhuǎn)季促銷

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達(dá)、杰豪等

考察時間：2009年7月5日

考察地點：溫州五馬街商圈

表一：

品牌名稱

促銷內(nèi)容

奧康集團(tuán)及其下屬子品牌紅火鳥、康龍

之一：奧康全場涼鞋，滿100減40，特價產(chǎn)品除外。

之二：奧康形象升級，全場特價。

之三：紅火鳥浙江二周年，涼鞋低至4。9折。

之四：康龍購正價產(chǎn)品，滿200、300、400分別送等價的券。全場涼鞋5折起，部分單鞋5-8折。

康奈

女涼盛“惠”，一雙8折，二雙7.5折，三雙7折。

吉爾達(dá)

激情仲夏，新款女涼6.8折-7.8折，男鞋7.5折-8.5折。

杰豪

搶購，全場女涼，一雙6折，二雙5折，其它一律7折，憑貴賓卡可獲得鞋墊一雙，特價

商品除外。

紅蜻蜓

夏至特惠，全場女鞋8折，男鞋7折。

蜘蛛王

男鞋7-8折，女鞋6-7折，魅夏，部分特惠精彩。

意爾康

正價貨品5折起，特惠款88元起。

飛鴕

清涼一夏，女涼特賣90元、100元。 　 由表一可以分析：轉(zhuǎn)季促銷一般是打折或特賣，這樣能快速消化庫存，盤活資金，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品的生命周期和銷售周期形成統(tǒng)一的進(jìn)度，為下季的新品上市作好充分準(zhǔn)備。

【案例解析2】：

為了打擊競品，保護(hù)原有的一店地位，K老板增開二店，以其拐角優(yōu)勢黃金位置來提高新顧客對D縣R的認(rèn)知度，新開業(yè)的促銷內(nèi)容策劃如下：

A、進(jìn)店就有禮（送錢夾式紙巾）；（專門派導(dǎo)購員在門口行迎賓禮發(fā)放）

B、全場新款皮鞋8.8折；

C、滿2雙 獲VIP貴賓卡一張；

D、開業(yè)送豪禮，買一雙R皮鞋送仿生時尚蒸鍋一個。（堆頭式在收銀臺、櫥窗擺放）

以上為正價商品皮鞋（特價、折扣商品不在優(yōu)惠活動之內(nèi)），禮品數(shù)量有限，多買多送，送完為止。

考慮到D縣每隔一定日期(如逢2、5、8日)都要趕場，在趕場的日子，很多人是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)里趕過來的，街道上人流量相當(dāng)大，一些商家喜歡選在這天開業(yè)或搞促銷，趕場的人買進(jìn)賣出，或看親訪友，哪怕趕場湊聚人氣，看熱鬧的人也不少。

看準(zhǔn)天氣趨勢后，K老板向分公司申請，二店就擇于2009年9月15日在當(dāng)?shù)刳s場的這個日子隆重開業(yè)。分公司因地制宜地組織充足的貨源，期間派駐市場人員布置造勢場景，如POP、柜貼、開業(yè)吊旗、室內(nèi)地貼、戶外地貼、X展架畫、櫥窗和中島展示、音響、軍樂隊、T型臺演藝等，嚴(yán)格要求現(xiàn)場布局體現(xiàn)專業(yè)性與安全性，針對店長、導(dǎo)購員進(jìn)行及時培訓(xùn)，提高促銷執(zhí)行的能力。

經(jīng)過開業(yè)科學(xué)合理的籌備后，開業(yè)當(dāng)日促銷造勢有條不紊地展開，第一天兩個店里人山人海，光新開二店的正價鞋銷售第一天就達(dá)到120多雙，接下來的幾天生意都非?；鸨?，七天單店銷售累計達(dá)600來雙鞋子，開拓了不少新顧客，派送了許多貴賓卡，按此勢頭，R強勢品牌的形象正在加速度在D縣崛起。

【案例解析3】：

考察內(nèi)容：國慶中秋雙節(jié)促銷狀況

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達(dá)等

考察地點：溫州五馬街商圈

考察時間：2009年10月2日

表二：

品牌名稱

促銷內(nèi)容

奧康集團(tuán)及其下屬子品牌

奧康：中國恒好，光耀60年，紅動中國歡樂送。買就送：全場正價商品滿200減60，滿400減120，

以此類推，上不封頂；奧康鳳凰俱樂部VIP貴賓活動優(yōu)惠后另可享有金卡9折、銀卡9.5折優(yōu)

惠；特價商品不參加本次活動，本活動不與其他優(yōu)惠活動同時。

康龍：國慶紅五洲，康龍歡樂送，滿200減60；滿400減120。注：特價商品不參加活動。

康奈　國慶60周年之際，顧客購買正價鞋及皮具，滿300元立減50元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；

滿400元立減60元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；滿600元立減90元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；類

推?；顒觾H限正價商品，現(xiàn)金券、優(yōu)惠券等其它優(yōu)惠形式不得同時進(jìn)行。

吉爾達(dá)

凡活動期間，進(jìn)店購物，滿200元減50元，滿300元減80元，滿400元減110元。

紅蜻蜓

國慶中秋大酬賓，滿200減40元；滿300減60元；滿400減80元，以此類推。

蜘蛛王

歡度國慶60華誕，喜迎月圓中秋，滿99減30；滿199減60；滿299減90，以此類推，禮

品與特價商品除外。

意爾康

購鞋滿1個60減1個11；購鞋滿2個60減2個11；購鞋滿3個60減3個11；購鞋滿4個60減4個11；購鞋滿5個60減5個11；購鞋滿6個60減6個11。注：特價鞋、愛心鞋、皮具不參與活動。

由表二與上文表一比較可知，同樣還是那些品牌，在象國慶中秋的這樣雙節(jié)連環(huán)假日里，返現(xiàn)促銷仍是許多知名鞋業(yè)品牌常規(guī)使用的促銷招法，實踐證明，尤其是終端網(wǎng)絡(luò)平衡發(fā)展，進(jìn)駐當(dāng)?shù)厣倘r間長的鞋業(yè)品牌，返現(xiàn)促銷能夠有效地提高顧客的進(jìn)店率、試穿率、回頭率和交易率。

【案例解析4】：

某些品牌用新款“特價鞋”在人氣最旺的新品上市或節(jié)假日開戰(zhàn)，特價營銷是價格戰(zhàn)的一種形式，這部分產(chǎn)品很容易提高進(jìn)店率，提高門店的銷量，例如某知名皮鞋品牌09冬靴新款女棉特價248元、268元、288元不等，大大地沖擊了同類品牌的生意，同時聚斂了人氣，提高了其店里正價靴子的銷售機會。

還有一種就是用老款特價鞋沖擊市場，這種特價促銷能很好地消化不良庫存，盤活資金，比如今年秋鞋清庫時，某知名品牌皮鞋的一個單店二周年店慶，全場50元起，男女單鞋特惠價：50元、100元、120元、150元、160、180元，正價鞋除外?；顒悠陂g，門庭若市，弄得競爭對手生意不振。

用老款特價促銷時，要先入為主，搶占時機，這點很重要。

篇2

關(guān)鍵詞：連鎖門店 內(nèi)部控制 風(fēng)險 防范

連鎖經(jīng)營是通過對若干零售企業(yè)實行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營的主體，各連鎖門店經(jīng)營同類商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實行經(jīng)營方針、財務(wù)核算、進(jìn)貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門店內(nèi)控體系建立的過程中，需要緊密結(jié)合連鎖門店的特點及本企業(yè)的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風(fēng)險點并制定相應(yīng)的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門店運營管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調(diào)查、門店選址以及經(jīng)營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調(diào)查不準(zhǔn)確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經(jīng)營方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。

（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開門店無法正常經(jīng)營或影響門店經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟損失。這個階段的主要風(fēng)險點有：門店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團(tuán)隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。

（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進(jìn)而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟損失。

（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進(jìn)行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風(fēng)險點如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進(jìn)而造成門店經(jīng)濟損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點?？蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚?jīng)理制、退換貨、市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險點有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團(tuán)隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調(diào)研能否準(zhǔn)確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶，容易導(dǎo)致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調(diào)整銷售策略，影響門店經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)性。

（六）財務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店的財務(wù)信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點關(guān)注的風(fēng)險點有：門店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經(jīng)營情況進(jìn)行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務(wù)風(fēng)險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。

（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調(diào)動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實際，將無法達(dá)到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店促銷方案制定不合理易導(dǎo)致促銷活動不成功，進(jìn)而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當(dāng)；促銷的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結(jié)、評估。

（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導(dǎo)致虧損進(jìn)一步擴大，造成公司經(jīng)濟損失；門店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來違約風(fēng)險。

二、連鎖零售企業(yè)門店各風(fēng)險點上的主要控制措施

（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進(jìn)行評估，完成市場調(diào)查，選址及經(jīng)營方案的初步擬定；營銷部門在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣、競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運營部門統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修；財務(wù)部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預(yù)算總額控制，運營部門和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對門店進(jìn)行驗收，內(nèi)部審計部門對裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項支出等進(jìn)行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負(fù)責(zé)店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對門店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運營部門負(fù)責(zé)證照辦理的進(jìn)度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務(wù)部重點審核門店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)控制本門店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門店營業(yè)員應(yīng)每天對庫存情況進(jìn)行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達(dá)門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進(jìn)行驗收，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實收數(shù)量錄入；對不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進(jìn)行全品項商品保質(zhì)期檢查。對將達(dá)到預(yù)警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導(dǎo)書》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團(tuán)購價不得低于《價格指導(dǎo)書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進(jìn)行盤點。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點計劃，財務(wù)部門參與全程盤點的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關(guān)部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶等?？蛻艚?jīng)理制定調(diào)研計劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對客戶的經(jīng)營狀況、消費者消費傾向、消費結(jié)構(gòu)、消費滿意度等，經(jīng)店長審批之后遵照計劃實施調(diào)研，每月將調(diào)研報告上報公司營銷部門備案?？蛻艚?jīng)理新客戶的開發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。

（六）財務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財務(wù)核算員。財務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤點營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報表。2.財務(wù)部門加強監(jiān)督。財務(wù)部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統(tǒng)一核算；重點檢查是否每日盤點營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經(jīng)營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經(jīng)營情況分析匯總后上報至公司有關(guān)部門。

（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷售額，庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類指標(biāo)包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點損耗率，門店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。

篇3

盡管在銀幕上紅毯前女明星們風(fēng)光無限，但長久以來好萊塢電影業(yè)依然是一個“男人俱樂部”，除了演員以外，超過80％的編劇，導(dǎo)演、制片等職位他都被男性占據(jù)著。然而對于女人們來說，爭取自身價值和位置的努力從未間斷過，從上世紀(jì)20年代瑪麗?璧克馥建立自己的制片公司爭取更多分紅，到50年代瑪麗蓮?夢露成立電影制作公司為自己量身定做電影，再到茱莉亞?羅伯茨，哈里?貝瑞、妮可?基德曼等等當(dāng)紅影星紛紛開始染指制作人身份，越來越多的女性直接搶占食物鏈的最高端，與男性權(quán)力分庭抗禮。

目前，好萊塢六大電影公司中，有一半正在女性的領(lǐng)導(dǎo)下運作。她們手里掌握著動輒幾十億美元的資金，擁有著對投資、創(chuàng)作，技術(shù)以及宣傳的生殺予奪的權(quán)力，她們率領(lǐng)著最富有才華的一群專業(yè)人士，巧取豪奪地取悅?cè)澜缬^眾的右腦細(xì)胞。在她們看來，權(quán)力是沒有性別的，不管你愿意與否，你必須長袖擅舞，帶動龐大的產(chǎn)業(yè)機器，生產(chǎn)能創(chuàng)造巨大財富的電影及副產(chǎn)品，才能保有權(quán)力的實質(zhì)。在這些女掌門領(lǐng)導(dǎo)下，幾大影業(yè)巨頭都成為吸金大戶，賺得滿盆滿缽。在這樣的強勢業(yè)績下，難怪福克斯廣播娛樂公司的女總裁蓋爾伯曼能將萬人迷湯姆?克魯斯揮手炒掉，連眼睛都不眨一下。

于是，在《好萊塢報道》歷年評選的好萊塢最有權(quán)力女性榜中，盤踞榜單前列的不再是身價逼人的女星們，而是索尼、迪斯尼、派托蒙這些業(yè)界大腕的諸位女性掌門人。她們正在用行動讓電影王國為女性讓出天地。

謝麗?蘭辛：將漢克斯和基德曼捧上奧斯卡

謝麗蘭辛(Sherry Lansing)是美國影業(yè)公司第一位女老板，她占據(jù)派拉蒙最高職位十幾年，成為自主性最強的影業(yè)公司總裁。美國權(quán)威電影雜志《好萊塢報道》甚至為了表彰娛樂界最具影響力的女性設(shè)立了謝麗蘭辛獎。

謝麗?蘭辛是另一種好萊塢夢想家的代表。對于好萊塢來說，她既沒有絕世的美貌讓制片人驚為天人非她不可，也沒有裙帶關(guān)系可以讓她依靠家族影響力就可以呼風(fēng)喚雨，順風(fēng)順?biāo)?，然而她卻成為美國六大影業(yè)公司中的第一位女掌門。

謝麗?蘭辛出身貧寒，從小就失去父親，和母親相依為命。母親對小蘭辛最大的期望就是她能成為一個幸福的家庭主婦，然而蘭辛卻違背了母親的意愿。1969年，不甘平凡的蘭辛辭去了收入微薄的教師工作，投奔好萊塢。當(dāng)了一段時間化妝品公司的模特后，她得到了自己的第一個電影角色――在霍華德霍克斯的最后一部西部片《Rio Lobo》里飾演一位牛仔女郎，雖然看上去蘭辛的好萊塢生涯還算順利，但是蘭辛深知以自己的表演才能在美女如云的好萊塢很難有出頭之日，與其一輩子當(dāng)個三流演員，不如早做打掉，于是不顧友人的勸阻她毅然放棄了表演，反而找了份每小時5美元的閱讀劇本的工作。

然而在上世紀(jì)70年代的好萊塢，對于一個女人來說，想從幕后找到突破口并非易事。蘭辛當(dāng)年第一天走進(jìn)米高梅電影公司老板的辦公室時，竟然被拒絕接見，因為老板確信來這個職位應(yīng)征的應(yīng)該是位先生。而苦干兩年后，當(dāng)蘭辛被提拔為米高梅電影公司的劇本部門主管時，她卻發(fā)現(xiàn)自己的薪水沒有增加一分錢。當(dāng)她就此事詢問一位高級執(zhí)行官時，得到的答復(fù)是：“我們不打算給你加薪，因為你還是單身，你沒有孩子，你不需要養(yǎng)家?！泵鎸θ绱苏静蛔∧_的理由，年輕的蘭辛只是溫馴地說：“哦，那好吧。”

好萊塢的職場對女性并不公平卻沒有阻撓蘭辛前進(jìn)的腳步。1977年，她被委任為哥倫比亞電影公司制作部門的副總裁；1980年，憑借制作電影《克菜默夫婦》的成功，她被?？怂闺娪肮就谧卟⑽沃谱鞑靠偛眠@一舉足輕重的職位，這一年蘭辛只有35歲；在入主福克斯制作部3年后，蘭辛的羽冀終于豐滿得足以讓她擔(dān)任獨立制作人；1992年，她挾裹著多年來賺得的輝煌戰(zhàn)績來到了派拉蒙，當(dāng)她登上派拉蒙電影公司總裁寶座時，蘭辛終于登上了好萊塢權(quán)力的巔峰。而此時，蘭辛也終于報得當(dāng)年好萊塢男性和女性同工不同酬的一箭之仇，在公司和個人的較量中，她掌握了命運的主動權(quán)，2000年她在和派拉蒙電影公司續(xù)約時，雙方討價還價的結(jié)果是不僅派拉蒙和蘭辛連簽了6年的合約，且每年支付給她的年薪超過2500萬美元。

幾十年的奮力拼搏，蘭辛在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了很多先例：上個世紀(jì)80年代當(dāng)上20世紀(jì)?？怂褂捌谱鞴局破鞴軙r，打破了這個行業(yè)的男人壟斷。她和多爾根酋殲“創(chuàng)造性籌集資金”的實踐先河，邀請合伙人幫助支付昂貴的電影制作費；20世紀(jì)七八十年代，女性觀眾不為電影公司重視，但因為她與斯坦利杰弗成功拍攝的《斂命誘惑》和《被告》，使得制片方重新認(rèn)識到女性觀眾的價值。

如果沒有蘭辛，回顧今天的美國歷史恐怕要單調(diào)很多寂寞很多，而奧斯卡的傳奇也將是另一番風(fēng)景。當(dāng)年，好幾家電影公司都拒絕投資《阿甘正傳》時，是蘭辛慧眼識珠接下了被擱置的劇本，結(jié)果這部片子在1994年的奧斯卡上獲得13項提名，井最終將最佳影片，最佳導(dǎo)演，最佳男主角、最佳劇本改編、最佳剪輯、最佳視覺效果6項大獎收歸囊中，讓另一部今天看來同樣經(jīng)典的電影《肖申克的救贖》空獲得了9項提名而無一斬獲；同樣，2003年把妮可蔟德曼拱卜影后寶座的電影《時時刻刻》也多虧了蘭辛才能順利投拍；不僅妮可感謝蘭辛，也正是蘭辛把《變臉》交給吳宇森執(zhí)導(dǎo)，讓這位華人導(dǎo)演在好萊塢有機會執(zhí)導(dǎo)真正意義上的“大制作”，并使得吳宇森憑借此片在好萊塢爭得一席之地。

現(xiàn)在的她是有著非常豐富的人生閱歷的干練的總裁，她善于把資本消耗控制在最小范圍內(nèi)，又同時保證獲得最大可能的利潤。她所負(fù)靠制作的《不可能的任務(wù)II》僅花費了8000萬美元，卻光在北美地區(qū)就取得了將近2億美元的票房收入，令其他同行瞠目。

雖然擁有這么多榮耀，蘭辛仍然有自己的不滿足。她認(rèn)為直到現(xiàn)在，好萊塢女性中都未能出現(xiàn)一位可與迪斯尼影業(yè)公司的邁克爾?埃斯納或VIACOM公司的薩姆納?雷史東比肩的電影巨人?！拔蚁Ｍ切┳诠鹕虒W(xué)院教室里的女大學(xué)生會說：‘我不想去做另一個謝麗?蘭辛，我想成為另一個薩姆納雷史東?！?/p>

艾米?帕斯卡：觀眾是上帝，奧斯卡靠邊站

你可能不知道艾米帕斯卡(Amy Pascal)是何許人也，但你一定知道那個都市英雄“蜘蛛人”，而把“蜘蛛人”從二維漫畫主角變成銀幕上活生生的傳奇英雄的，正是現(xiàn)任索尼電影娛樂公司主席的艾米?帕斯卡。

初入好萊塢時，艾米?帕斯卡僅僅是一家影業(yè)公司的秘書，在底層摸爬滾打幾年后，1992年得以進(jìn)入索尼電影娛樂公司。和現(xiàn)在熱衷于大

制作電影不同，在進(jìn)入索尼最初的幾年中，帕斯卡因大力推行“小雞電影”而在圈中打響名頭。所謂的“小雞電影”就是打破了“一個男主角配N個美女”的好萊塢公式，故事多半以女性為中心，男性則退居配角地位。在這個階段的代表性影片有《紅粉聯(lián)邦》、《雙面女郎》等等。雖然“小雞電影”讓艾米帕斯卡初露鋒芒，然而也正因為起家干“小雞電影”，1999年當(dāng)帕斯卡被任命為索尼影業(yè)旗下子公司――哥倫比亞電影公司的總裁時，她的職業(yè)能力曾備受業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，反對者認(rèn)為她的電影制作視角過于女性化而不能總攬全局勝任高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，甚至在她坐上哥倫比亞公司頭把交椅后，猜測她何時會被索尼老板炒魷魚竟然成為好萊塢的熱門話題。

然而，帕斯卡并不以為意，長期的摸爬滾打早就讓她知道在電影圈中彪悍就是硬道理，她說：“我必須在恪守自己的原則的同時，展現(xiàn)給大家看我是如何經(jīng)營公司的。我們做了一些實實在在的事情。每次當(dāng)發(fā)行一部電影時，市場反響可能令人鼓舞也可能叫人沮喪，這時我們會坐在一起進(jìn)行分析。我們不會像鴕鳥一樣把頭埋在沙堆里，還欺騙自己一切都很好。我還讓別人寫下不喜歡我的地方，這樣我可以知道他們真實的想法?！?/p>

她的務(wù)實和勤奮在2000年迎來了回報，在她的鼎力支持下，公司發(fā)行的影片《霹靂嬌娃》大獲全勝，這也成為她職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)機。她當(dāng)時的上司、索尼電影公司總裁董事長約翰卡利給了她關(guān)鍵性的評語：“艾米的成熟叫人吃驚。她是我所見過的最能勝任這一職位的人?！弊源硕伦×四切┑戎礋狒[人的嘴。

帕斯卡對此依然不以為然，她說：“當(dāng)電影不被看好時，人們說我只鐘情‘小雞電影’；而一旦電影獲得很好的市場反響時，就不會有人這么說了，這是自然的，因為觀眾才是上帝?！?/p>

帕斯卡真正攀登上職業(yè)輝煌的第一個頂峰是從2002年的《蜘蛛俠》開始的。這部影片在她的一手策劃下取得難以置信的成功，在壘球狂掃票房50億美元。接下來的蜘蛛俠續(xù)集延續(xù)了票房的神話――2005年《蜘蛛俠2》獲得當(dāng)年奧斯卡最佳視覺效果獎，《蜘蛛俠3》還創(chuàng)造了最短時間內(nèi)達(dá)到1億票房的紀(jì)錄。只有面對鋪天蓋地的利潤時，帕斯卡才會露出狂喜之色，“我驚訝得簡直不敢相信!”艾米?帕斯卡在接受采訪時興奮地說，“哪怕在你最深藏、最隱秘的欲望中，你都不會預(yù)期到這部片子會賣得這么好?！?/p>

“蜘蛛俠系列”對于已經(jīng)日顯衰落的索尼公司意義重大，讓之前已經(jīng)在急速走下坡路的索尼公司一下子穩(wěn)住陣腳。就在越來越多的人質(zhì)疑大制作和大明星加盟在縮減影片的利潤空間時，帕斯卡卻恰恰憑借這樣的模式，成就了她創(chuàng)紀(jì)錄的大手筆。在接下來幾年中，帕斯卡領(lǐng)導(dǎo)制作的《絕地戰(zhàn)警II》、《奶爸別動隊》等影片均獲得了巨大的票房成功，僅宗教題材的驚悚片《達(dá)?芬奇密碼》的北美地區(qū)總票房就已達(dá)2.17億美元。在評論界普遍不看好續(xù)集電影時，帕斯卡卻將續(xù)集進(jìn)行到底，蜘蛛人系列、絕地戰(zhàn)警系列、歌舞青春系列，無一不形成品牌效應(yīng)，給索尼帶來豐厚的效益，據(jù)估算索尼影業(yè)憑借這些大片連續(xù)五年收入超過10億美元。好萊塢金牌制作人杰瑞?布魯克海默在談到《絕地戰(zhàn)警II》時對帕斯卡多年來的工作說了句公道話：“艾米頑強地保持續(xù)集計劃的不斷進(jìn)展，這樣我們才能有時間在8年后再度攜手，延續(xù)上一部的精彩?！?/p>

正是驕人的業(yè)績讓帕斯卡曾經(jīng)兩次問鼎好萊塢最有權(quán)力女性榜冠軍。有趣的是，盡管地所主推的電影總能吸引大批觀眾走進(jìn)電影院，但奧斯卡卻并不怎么買賬，除了視覺、音樂等技術(shù)獎項外，似乎沒賺到幾個編劇、表演等主要獎項，然而也不得不說，誰知道未來的影帝影后會不會就是從今天帕斯卡的手里起步的呢?

斯塔西?施耐德：既吸金又拿獎

在環(huán)球電影公司呼風(fēng)喚雨的十多年中，斯塔西-施耐德(Stacey Snider)一直不喜歡自己被稱作“女性執(zhí)行官”，她善于從精明能干的男同事那里學(xué)到經(jīng)營之道，以至于2005年加入到夢工廠任總裁時，人們都看好她會成為斯皮爾伯格老道而又人脈深厚的合作伙伴。

斯塔西施耐德的職業(yè)生涯開始于著名制片人東?辛普森和杰瑞?布萊克海默的辦公室，此時的她還只是一位無足輕重的秘書小姐。然而，兢兢業(yè)業(yè)在電影職業(yè)經(jīng)理人的道路上狂奔了十余年后，1996年12月，施耐德作為制作人、聯(lián)合總裁加入環(huán)球影業(yè)，1998年4月被委任為制作部主管，8個月后她又被任命為制作總裁，而僅僅過了一年后，她就坐上了董事會主席的交椅，負(fù)責(zé)環(huán)球影業(yè)國內(nèi)和國際的業(yè)務(wù)。

在業(yè)內(nèi)，施耐德以卓越的投資天賦而聞名。加人環(huán)球影業(yè)之前，施耐德在TriStar影業(yè)公司任制作總裁。在她的任期內(nèi)，TriStar影業(yè)公司出品了《西雅圖不眠夜》、《費城故事》、《燃情歲月》等美國電影史上的經(jīng)典影片。加入環(huán)球影業(yè)后，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，環(huán)球影業(yè)同樣獲利非凡。制作《泰坦尼克號》時，她頗有眼光地與投資方之一的“二十世紀(jì)?？怂埂苯⒗夑P(guān)系，這樣一旦投資超出預(yù)算，對方不得不繼續(xù)砸錢，而環(huán)球電影公司則不用擔(dān)心被超出的支出拖累。

在施耐德執(zhí)掌環(huán)球影業(yè)的1999年到2003年間，環(huán)球在國際和國內(nèi)票房上都取得了不同凡響的成績。和艾米?帕斯卡靠帶有女權(quán)色彩的小雞電影起家不同，身為女性，施耐德所做的片子卻基本與性別喜好無關(guān)，在她看來，她更偏愛獨特的創(chuàng)意和主題，例如暢銷饒舌歌手艾米?耐姆主演的自傳電影《八英里》，《沉默的羔羊》的前傳《紅龍》等。更為難得的是，施耐德主持的影片往往又叫好又叫座。比如《美麗心靈》、《帝國驕雄》、《心靈捕手》、《永不妥協(xié)》、《鋼琴家》等等，無不名利雙收――既討好觀眾又備受奧斯卡評委們青睞。其中和福克斯合作的《泰坦尼克號》成為第70屆奧斯卡上的奪金大贏家，就在同一屆上，環(huán)球投拍的《心靈捕手》以最佳男配角和最佳原創(chuàng)劇本兩個小金人讓羅賓?威廉斯和馬特噠蒙打了一個翻身仗；《永不妥協(xié)》獲得第73屆奧斯卡四項提名，并讓茱莉亞?羅伯茨成為當(dāng)年奧斯卡影后，2001年，在施耐德的主持下，《美麗心靈》不僅以7800萬美元的投入換回全球累計2.5億的票房成績，且在第74屆奧斯卡上共獲8項提名，最終奪得最佳影片、最佳導(dǎo)演、最佳改編劇本和最佳女配角4項大獎；《鋼琴家》則在第75屆奧斯卡斬獲最佳導(dǎo)演、最佳男主角、最佳改編劇本三項大獎，同一屆上艾米?耐姆憑借《八英里》中的《Lostmyself》得到最佳原創(chuàng)歌曲獎……

伴隨著驕人業(yè)績的同時，施耐德的硬朗風(fēng)格也表現(xiàn)無遺。曾經(jīng)有一次，她把大牌明星兼導(dǎo)演兼制片的梅爾?吉布森從環(huán)球公司的拍攝景地趕了出去，原因是有一部他們合作的片子，梅爾吉布森在國外市場分利時做了手腳!

施耐德在經(jīng)營上的才華一直備受到夢工廠三巨頭之一的史蒂夫?斯皮爾伯格的青睞。在施耐德進(jìn)入環(huán)球電影公司9年后，2005年，史蒂夫‘斯皮爾伯格終于成功撬了老東家環(huán)球影業(yè)的墻角，將施耐德拉入了夢工廠的陣營。而對于施耐德來說，雖然在這里能夠操縱的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與環(huán)球影業(yè)相比，夢工廠卻更能讓她自由地貫徹自己的運營理念，而施耐德的加入也使得夢工廠的影片在商業(yè)與藝術(shù)創(chuàng)意之間取得了最佳平衡。

2007年讓壘世界刮起一場器械旋風(fēng)的《變形金剛》就是施耐德的杰作，這部席卷壘球的電影讓她堅信自己的電影制作和營銷理念是創(chuàng)造票房奇跡的不二法門：“當(dāng)你給觀眾好的故事，再加上尖端的視覺特效，他們就愿意走人影院一起體驗。這些影片已經(jīng)成為一種重要的社會事件了?！边@年，在施耐德的運作下，夢工廠出品的《變形金剛》和《怪物史萊克3》成為當(dāng)年暑期檔里最吸金的電影――令人瞠目地狂收6.8億美元票房。而在今年第81屆奧斯卡的提名中，去年在全球掀起一股功夫熱并讓夢工廠在壘球狂掃6億美元票房的《功夫熊貓》則成為角逐最佳動畫影片的大熱門。

篇4

一方面，影片除了延續(xù)前作險象環(huán)生的情境和幽默搞笑的氣質(zhì)外，還加入了三派博弈”、異域風(fēng)情”以及萌囧奇遇”等類型元素。作為2016年春節(jié)檔最具合家歡屬性的喜劇，《澳門風(fēng)云3》自然充滿笑點，所以，片中雖有包括婚禮、醫(yī)院、監(jiān)獄、豪宅、賭場甚至基地等不同場景，卻做到每個場景中都具備不止一個笑料。

另一方面，影片中笑點表現(xiàn)得很直白，插科打諢得很低級，鬧哄哄的打成一片，無聊卻也熱鬧。 除了叱咤江湖的老桿子演員之外，人氣女演員李宇春的加盟，使得這個無厘頭的故事被演繹得有聲有色有情趣。純靠主角們的個人演技和魅力撐起一部搞笑劇，也突出了一點小辛酸。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇5

一、存在的首要問題。

（一）連鎖公司對加盟門店重開展輕治理。一般來說加盟門店的投資方非連鎖公司，門店的固定資產(chǎn)為門店擔(dān)任人一切，門店雖以連鎖公司的名義展開運營運動，但門店的實踐盈虧由門店本人接受，不與連鎖公司發(fā)作好處分紅，連鎖公司一旦將藥品發(fā)賣給加盟連鎖門店既完成其盈利目標(biāo)，至于門店若何完成盈利曾經(jīng)與其沒有多大短長關(guān)系。因此連鎖公司實踐大將加盟連鎖門店作為一個發(fā)賣下家進(jìn)行開展，注重開展的數(shù)目而不注重門店的質(zhì)量治理。加之加盟連鎖門店的資產(chǎn)和人員相對自力，門店從業(yè)人員的工資收入不從連鎖公司支取，連鎖公司對加盟門店的治理也就短少響應(yīng)力度。因而，連鎖公司對加盟門店重開展輕治理是一個遍及景象。

（二）加盟連鎖連而不鎖。加盟連鎖準(zhǔn)則上應(yīng)依照“六一致”的要求展開運營運動，但我們在日常反省中發(fā)現(xiàn)，連鎖直營店治理較標(biāo)準(zhǔn)，藥品均由連鎖公司直接配送，未發(fā)現(xiàn)外購藥品景象，而加盟連鎖門店往往存在私自外購藥品的狀況，且這些門店還能找到一些看似合理的來由，要么連鎖公司不克不及知足其種類需求，要么連鎖公司的統(tǒng)一種類價錢過高，要么連鎖公司曾經(jīng)贊同其外購該種藥品，等等。甚至，我局在處置一同連鎖門店私自外購藥品案件時，連鎖公司也出頭為其討情，要求不予處分。由此可見，加盟連鎖連而不鎖是一個屢禁不止的問題。

（三）對加盟連鎖門店私自外購藥品處置較難。因為加盟連鎖門店在《藥品治理法》中沒有明白的分析，其司法位置也存在爭議，對加盟連鎖門店的違法違規(guī)行為的處置，終究是以門店照樣以公司作為被處分主體，當(dāng)前尚沒有一個威望的定論。《藥品治理法》、《藥品治理法施行條例》及《藥品流暢監(jiān)視治理方法》均未對連鎖門店私自外購藥品作出限制性規(guī)則，甚至在《藥品運營質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)》及其施行細(xì)則中也沒有明白規(guī)則，只是在《藥品零售連鎖企業(yè)〈gsp現(xiàn)場反省項目〉試行》中有“門店不得自行購進(jìn)藥品”的條目規(guī)則，而《藥品治理法》第七十九條自身也短少較強的可操作性，連鎖門店外購藥品又是一個較為遍及的景象，法不責(zé)眾，因此對加盟連鎖門店從連鎖公司以外的藥品批發(fā)企業(yè)購進(jìn)藥品處置較難。

二、對策建議

篇6

一、合理的樣板市場布局

特許品牌的樣板市場建立與產(chǎn)品類企業(yè)不同，特許業(yè)的樣板市場不應(yīng)局限在一個區(qū)域，而是在不同的城市場布局，特許品牌只有具備了不同區(qū)域市場的運作能力，才稱得上具備全國市場拓展的資格。

特許企業(yè)將樣板市場的構(gòu)建放置在所處城市是一個誤區(qū)，特許業(yè)做的是全國性門店運營，各地消費者的文化、消費理念不同，除了裝修可以復(fù)制外，運營效果與營銷方式也不盡相同，特許品牌所在的大本營因為熟悉的緣故，往往相對容易操作，但一旦到了陌生市場就會效果大打折扣，這也是一些特許品牌在大本營運作很好，其它城市場的加盟商存活率很低的原因。

所以，特許品牌的樣板市場必須是不同區(qū)域運作的綜合。

二、有效的門店運營經(jīng)驗

想做特許加盟，必須先開發(fā)三家以上的加盟店作為模式試點，是否具備有實際的門店運營也是特許品牌圈錢與非圈錢的區(qū)別之一，門店運營過程中，總部會針對所設(shè)計的模式在實際運營中產(chǎn)生的問題進(jìn)行實際解決，對加盟店的進(jìn)銷存、助銷、產(chǎn)品線有效規(guī)劃等進(jìn)行市場反映度總結(jié)，并根據(jù)市場反饋進(jìn)行整頓使模式更好的貼合市場需求，也能為加盟店數(shù)量的擴張打好運營基礎(chǔ)。

門店運營效果也是加盟商考察總部的重要事項，加盟店門店運營的能力全體現(xiàn)在不同門店的經(jīng)營中，如果只有一家店就想擴張連鎖的做法實不可取，想一下就行，只有一家門店的運營經(jīng)驗，憑什么去面對不同區(qū)域、不同商圈、不同文化的變化？

所以特許總部在擬擴張的前期，就想先選擇合適的運作方式，例如聯(lián)營、自營等形式在不同的區(qū)域先行進(jìn)行實驗性加盟店的建設(shè)，以充實總部團(tuán)隊的實際管理經(jīng)驗。

三、有效的贏利模式構(gòu)建

如何巧妙的避開競爭紅海，從而快速有效的進(jìn)行市場拓展的首要條件，就是如何幫助加盟商拓展市場贏取利潤，設(shè)計有效的贏利模式就是吸引市場的重要課題。

流行美憑借體驗式營銷的商業(yè)模式隨著聯(lián)想的投資合作宣告成功，贏業(yè)模式的持續(xù)性贏利是風(fēng)投偏愛的重點，如何設(shè)計贏利模式？

在此簡此舉幾個案例評析，先來看一下贏利模式的三個根據(jù)層面(下圖示)

從圖中我們可以看到當(dāng)下特許業(yè)的贏利根據(jù)普遍集中在第一層面，即以核心產(chǎn)品為主的營利方式，以產(chǎn)品營銷為主要利潤獲取來源，這類特許事業(yè)的競爭正處在目前激烈紅海之中。

第二層面的發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)，就是在產(chǎn)品營銷模式之外，尋找到一種新的促進(jìn)贏利的模式，可以有效的增進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)性贏利的能力，就是贏利模式的再選擇，流行美飾品所采用的體驗式模式構(gòu)思就是處于本個層面，擯棄了單純的產(chǎn)品售賣的競爭轉(zhuǎn)而從增加附加值的營銷入手來拉動顧客的消費與持續(xù)消費；特許連鎖企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該依據(jù)的就是第二層面，即如何選擇更好的贏利模式來獲取加盟商的贏利信任和顧客的選購興趣；

德瀚藝術(shù)拼花地板采用了是衍生贏利模式的方式來進(jìn)行構(gòu)建設(shè)計，拋棄大多數(shù)連鎖企業(yè)普通的助銷體系，以商圈營銷帶動產(chǎn)品銷售為切入點，通過幫助加盟店快速擴張利潤來源點的形式來帶動加盟商對品牌的信任與擁護(hù)。（衍生贏利模式的定義：以主營業(yè)務(wù)為納客點，通過衍生的產(chǎn)品或服務(wù)來賺取利潤同時帶動主營業(yè)務(wù)拓展的方式，稱之為衍生贏利模式。）

四、有效的門店助銷模式

加盟店能夠正常贏利是特許品牌有效擴張的前提，所以在品牌擴張的同時，幫助加盟店運營是品牌總部必須面對的工作，因為地域、消費文化不同，特許總部統(tǒng)一的營銷方案并不會適合所有的加盟店，在此情況下，新特許品牌想有效的保證加盟店運營，必須建立深沉的助銷模式，即由部派遺區(qū)域營銷中心深入至加盟店所在區(qū)市常駐，貼身進(jìn)行運營及營銷扶持，一可有效的解決加盟店經(jīng)營問題，二可快速提升管理團(tuán)隊的實際運營經(jīng)驗，為公司營銷中心增加本項目的實戰(zhàn)能力，并可增加總部的良好經(jīng)營口碑。

總部——營銷中心——區(qū)域營銷中心 ——加盟店

五、選擇權(quán)威的推廣渠道

在特許品牌圈錢、騙錢行為日益增多狀況下，越知名的加盟廣告媒體反而成為了制約，國內(nèi)著名的加盟網(wǎng)站、雜志很多已經(jīng)成為圈錢者的幫兇，經(jīng)逐漸失去了意向加盟商信任，所以，就目前來看，如何選擇權(quán)威性的信息平臺成為特許品牌擴張的重要條件;

選擇信息平臺有兩個注意事項：

一、在國內(nèi)具有良好的口碑，行業(yè)專業(yè)性網(wǎng)站最佳，必須有嚴(yán)格的信息準(zhǔn)入政策，給錢就可以廣告的媒體不做為重點選擇。

篇7

關(guān)鍵詞：大型連鎖管理　幅度集權(quán)與分權(quán)

當(dāng)大型美容化妝品連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段時。擺在管理人員面前迫在眉睫的問題就是，管理幅度應(yīng)該有多大?大型、超大型連鎖企業(yè)應(yīng)該采用何種管理模式?

一、要想解決第一個問題，就要看我們的企業(yè)家到底是否具備足夠的能力來管理上千家的門店。

如果按照目前國內(nèi)比較成規(guī)模的幾家大型美容化妝品連鎖企業(yè)的門店地域分布來看，即使有1000家門店，對大多數(shù)企業(yè)而言，每個省會城市平均下來也就只有30家。這個數(shù)字不大，但是，管理人員的素質(zhì)能否達(dá)到要求，這是一個很大問題。另外，現(xiàn)代管理更加注重團(tuán)隊管理，這樣既避免了單體管理者管理幅度的局限性，又有利于發(fā)揮團(tuán)隊管理的綜合優(yōu)勢。增強管理幅度。

解決地區(qū)管理問題。除盡可能的提高管理人員的管理能力和管理幅度，從而降低管理成本外。還要改革和調(diào)整現(xiàn)有地區(qū)組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，變多部門的職能管理為綜合性的、一專多能型的跨崗位管理。減少業(yè)務(wù)系統(tǒng)和后臺系統(tǒng)的絕對界限。人事、行政、財務(wù)等組建綜合管理部門，物流、市場、客服、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等部門組建運營部門，當(dāng)這些部門的功能最大化的發(fā)揮時。才能強有力的加強對地區(qū)工作的管理和支持。

二、連鎖企業(yè)管理幅度的加大，勢必會增加中間管理層級，而現(xiàn)代企業(yè)管理更加注重管理的扁平化。事實上。大多數(shù)連鎖企業(yè)在ERP建設(shè)時，就已經(jīng)考慮到利用這一現(xiàn)代管理輔助手段來提高管理幅度和管理縱深。也就是說，不管公司的門店怎么增加，我們在盡量控制中間管理層級設(shè)置的同時。運用ERP來做到對所有門店的p-p控制。實際上。不管是門店還是地區(qū)。連鎖企業(yè)總部做到了對人、財、物的有效監(jiān)控和管理，就達(dá)到基本目的。關(guān)于對市場的管理，這是一個很大的問題。首先必須提高地區(qū)管理人員的連鎖企業(yè)管理能力和水平，提高他們的市場駕馭、反應(yīng)能力。因為隨著我公司制度化、標(biāo)準(zhǔn)化整合的逐步實現(xiàn)，在各個地區(qū)的市場開拓步伐會進(jìn)一步加快。而如果我們的地區(qū)經(jīng)理不具備市場開拓能力和綜合管理能力，我們在這一市場的根基會嚴(yán)重動搖。在這里，我想闡明的是，我們門店的增多，依靠信息管理手段和組織架構(gòu)的優(yōu)化?？梢越鉀Q大部分的管理控制問題，但是，市場管理和控制問題得依靠提高管理人員的素質(zhì)來解決。

三、如果連鎖門店達(dá)到數(shù)千家，連鎖企業(yè)總部是否也能做到有效管理呢?在這里我們要分析這樣幾個問題：

第一是連鎖企業(yè)依靠現(xiàn)代管理手段。是否能夠管理好數(shù)千家門店?

第二是數(shù)千家連鎖企業(yè)最大的危險是什么?

第三是集權(quán)與分權(quán)，到底哪一個方式最好?

首先。我們先研究連鎖企業(yè)督導(dǎo)部門的職能。大家都知道督導(dǎo)人員的權(quán)利是很大的，因為他們起到紀(jì)檢委、監(jiān)察局、審計局的作用。但是，我們忽視了一點，那就是督導(dǎo)人員具備什么樣的素質(zhì)才能對每一個門店、每一個部門監(jiān)督到位。當(dāng)我們只有幾十家、幾百家店的時候，連鎖企業(yè)總部可以做到對一線的完全控制。于是，當(dāng)開到上千家門店時，制度和ERP只能保證監(jiān)控各個門店的正常運營，不能做到對人的行為的完全控制和預(yù)防。這時候問題就出來了，上千家店到底該如何來管理。

前面我們分析過，地區(qū)作為二級管理單位。各個部門可以整合為兩大管理單位，一個是地區(qū)綜合管理部門，一個是地區(qū)運營部門，它們可以保證同時對幾十家門店進(jìn)行有效管理的。但是，誰來保證他們的管理不走樣呢?這時候的總部已經(jīng)開始部分權(quán)力下放，防止權(quán)利腐敗和滋生其他腐敗想象的產(chǎn)生。已經(jīng)提到議事日常上來了。而這些工作，是無法用信息系統(tǒng)來運作的。還是得靠人來進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。而大多數(shù)連鎖企業(yè)的督導(dǎo)部門，也是為這個而設(shè)置的。對于大型連鎖企業(yè)來說，督導(dǎo)部門的功能極其強大，因為它要保證監(jiān)控各個系統(tǒng)的運行。而由于工作性質(zhì)的原因，督導(dǎo)人員在選聘時，各方面的標(biāo)準(zhǔn)要求就很高，財務(wù)、行政、人事、物流、營銷等各個模塊的專業(yè)知識都要具備。工作經(jīng)驗和閱歷也有很高的要求。與其說他們是檢查人員。倒不如說他們是職業(yè)的經(jīng)理人、管理者，因為他們必須通曉各部門、各門店管理的各個環(huán)節(jié)。連鎖企業(yè)的最大的運營管理特點就是一切都基本上是可復(fù)制的，這也為經(jīng)營管理的可各方面制定標(biāo)準(zhǔn)化的東西打下基礎(chǔ)，而信息管理和督導(dǎo)制度都需要把復(fù)雜的事情制成標(biāo)準(zhǔn)化的東西后，才能被計算機系統(tǒng)識別和督導(dǎo)人員進(jìn)行程序化操作。

其次，如果地區(qū)數(shù)量和門店數(shù)量及其龐大時，不管是哪個方面的的管理人員都要面臨素質(zhì)提升和人員增加的問題。再有，多地域發(fā)展，給運營管理和市場營銷也帶來一定的難度，雖然國內(nèi)各個城市同屬漢文化范疇，但是畢竟南北、東西都有自己的地域文化，針對不同的文化進(jìn)行跨文化管理還是要密切關(guān)注的。而營銷和管理機構(gòu)過于龐大，是否也會帶來管理上的難度呢?

四、企業(yè)在發(fā)展中，是否應(yīng)該引進(jìn)區(qū)域管理總部。以化解門店數(shù)量擴到一定程度上，帶來的管理幅度和控制的問題?其實，從跨國公司的全球化管理體系來看，這是必須的。不管是KFC，還是McDonald's，針對不同的區(qū)域文化、不同的地域特點，都設(shè)了區(qū)域總部。雖然我們國內(nèi)的企業(yè)還沒有達(dá)到跨國和跨民族文化經(jīng)營管理的程度，但是，要考慮到大型、超大型直營連鎖門店管理、控制的模式。這時候，不能單一考慮管理成本，首先要注重的是有效控制。一個區(qū)域總部管理幾百家店，這個管理層級是必須要設(shè)置的。但是，畢竟是直營連鎖企業(yè)，中間管理層級的增加。并不意味著區(qū)域管理總部職能崗位象公司總部一樣那么龐雜、齊全。畢竟，區(qū)域總部的管控，還是要注重市場駕馭和門店的運營管理。因為運營系統(tǒng)的很多功能無法用計算機和信息化平臺來代替，必須依賴人的主觀能動性。而像財務(wù)、人力資源、物流等職能模塊?？梢赃\用信息化管理平臺，做到總部對每一個管理終端實施有效管理和控制。

所以，在考慮如何解決集權(quán)和分權(quán)問題的時候，要綜合考慮總部跟地區(qū)的管理權(quán)限分配、不同層級管理人員的管理能力以及各區(qū)域門店數(shù)量與布局，而不能單純的考慮權(quán)力大小的問題。而針對連鎖企業(yè)的控制門店數(shù)量膨脹到一定數(shù)量時，分權(quán)勢在必行。

篇8

對于便利店來說，如果要追求短期盈利似乎也不難，只需要在物流設(shè)施、信息系統(tǒng)、網(wǎng)點開發(fā)、商品開發(fā)和運營管理的投入上盡可能地壓縮成本，應(yīng)該就可以做到短期盈利。但是這樣的便利店是不可能有未來的。

對比國內(nèi)便利店與外資便利店的差異，首先是國內(nèi)的企業(yè)冷鮮物流都比較缺乏，信息系統(tǒng)的管理分析工具也比較簡單；而且對網(wǎng)點的評估很粗糙，門店的裝修布局也比較簡單；在商品開發(fā)上，僅限于從供應(yīng)商那里選擇一些商品，很少有一個很強的團(tuán)隊去與供應(yīng)商一起進(jìn)行單品開發(fā)；而運營管理方面的節(jié)省則體現(xiàn)在指導(dǎo)門店經(jīng)營的督導(dǎo)隊伍的缺失，公司派出的督導(dǎo)更多的是充當(dāng)警察的角色，很少能夠給加盟者提供有價值的指導(dǎo)。

國內(nèi)便利公司在以上各個方面所存在的短板，造成國內(nèi)的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己獨特的、區(qū)別于超市的地方，那么等待它們的便只有市場萎縮了。

目前國內(nèi)的便利公司都普遍在服務(wù)項目上開拓新思路，包括演出票務(wù)、旅游票務(wù)、賣保險、賣火車票、公用事業(yè)繳費、快遞站點、代繳交通違章罰款等等，不過根據(jù)本人經(jīng)營管理國內(nèi)大型便利公司多年的經(jīng)驗，這些服務(wù)項目往往只能對于便利店起到一定的點綴作用，它們給便利店帶來的效益（包括增加的客流）常常是連5%都很難達(dá)到的，所以指望服務(wù)項目來支撐便利店的差異化經(jīng)營，肯定是要落空的。

便利店經(jīng)營的成功，最關(guān)鍵的還是要靠商品力。在商品力當(dāng)中，可以充當(dāng)主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的開發(fā)是最為關(guān)鍵的。即食食品開發(fā)在前端的研發(fā)、生產(chǎn)、配送，以及后續(xù)的銷售，要求都極為嚴(yán)格。稍有差池，企業(yè)在這一塊的經(jīng)營就會變?yōu)樨?fù)經(jīng)營，就是做了還不如不做。

國際最著名的便利公司7-11開發(fā)即食食品的時候，是總裁帶領(lǐng)開發(fā)人員進(jìn)行試吃，而且是在試吃的環(huán)節(jié)就打分評比，一定要達(dá)到大家都滿意的境界才會放行的，正是這份執(zhí)著，讓7-11在即食食品經(jīng)營方面一路領(lǐng)先。

商品力上去了，還得要門店的運營力配套才行，運營力體現(xiàn)在連鎖的數(shù)百家、數(shù)千家甚至是數(shù)萬家門店都能夠做到一個標(biāo)準(zhǔn)，也就是每個員工都能夠把每件事情做到極致，這是一個難度極高的工作，對于門店運營管理體系建設(shè)的依賴度極高。

篇9

自從進(jìn)入凈水行業(yè)伊始，我們就采取了自建專賣店的方式，這樣能夠在操作上更加靈活，而且在費用投入上更加可控。發(fā)展期在呼市的專賣店數(shù)量達(dá)到7家，成為主力的銷售通路。因為今年市場形勢的變化，很多同行都在壓縮成本投入，為此我們也對專賣店系統(tǒng)做出了規(guī)劃和調(diào)整。

社區(qū)更適合開設(shè)凈水專賣店

我們定義的優(yōu)勢門店有兩個重要標(biāo)準(zhǔn)，第一，消費群體固定，能夠產(chǎn)生重復(fù)購買；所謂重復(fù)購買具體是指顧客的回頭率和指名率，回頭率大多是老顧客介紹的二次購買。而指名率則代表了周邊群體對我們凈水品牌的認(rèn)知度。其實從消費者角度來看，目前凈水行業(yè)并沒有形成類似熱水器、煙灶等成熟產(chǎn)品的成熟品牌，使消費者耳熟能詳。行業(yè)知名品牌并不代表在消費層面亦得到認(rèn)知，所以在本地贏得消費者的認(rèn)可非常重要，而專賣店對于品牌認(rèn)知度的提升十分重要，指名購買會帶動該品牌在整個區(qū)域內(nèi)的購買率。這是專賣店承載的一項最重要職能——提升品牌在本區(qū)域內(nèi)的指名購買率。第二個標(biāo)準(zhǔn)是，購買產(chǎn)品的消費群大多集中在高端階層，保證高價單品的銷售。滿足這兩個標(biāo)準(zhǔn)的專賣店可以通過重復(fù)購買保證持續(xù)銷售，通過高價單品的銷售保證門店的盈利性。

還有一個標(biāo)準(zhǔn)是該門店能夠承擔(dān)一定的服務(wù)職能，包括產(chǎn)品的配送、安裝和后續(xù)濾芯的更換，尤其是換芯服務(wù)一定要跟上，這項工作是前兩個標(biāo)準(zhǔn)的有效延續(xù)，也是保證重復(fù)購買和高端產(chǎn)品銷售的良性循環(huán)。

優(yōu)勢專賣店的代表是我們系統(tǒng)里設(shè)在呼市某小區(qū)的一個門店，這也是我們較早成立的一家專賣店，周邊小區(qū)的居民已經(jīng)對我們的產(chǎn)品十分認(rèn)可，包括售后服務(wù)的跟進(jìn)，已經(jīng)形成一批穩(wěn)定的顧客群，這些顧客后續(xù)換芯產(chǎn)生的銷售已經(jīng)成為門店一個重要的收入來源，加上主推的高利潤機型，能夠保證門店的正常運轉(zhuǎn)。

這是最典型也是最理想化的優(yōu)勢專賣店，既有穩(wěn)定的收入，例如換芯清洗帶來的利潤，也有高端機型對銷售的貢獻(xiàn)，配合優(yōu)質(zhì)的服務(wù)跟進(jìn)，成熟的經(jīng)營模式已經(jīng)能夠保持該門店的長久經(jīng)營，這樣的門店也是我們需要重點投入和持續(xù)維護(hù)的。

重市場培育更重銷售

預(yù)計關(guān)閉的兩家門店經(jīng)過運營一年左右的時間之后，依然沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，或者沒有形成自給自足的經(jīng)營狀態(tài)。原因主要在于，第一，周邊的消費環(huán)境，導(dǎo)致沒有形成大批固定客戶群的基礎(chǔ)，因為這兩家門店開設(shè)在賣場附近，盡管處于市中心位置，但是缺乏固定購買的、成批量的客戶群，客流量大，但是有效成交的客流少。與社區(qū)專賣店相比，目前客戶群被分流，導(dǎo)致銷售不集中。第二，經(jīng)過一年時間的培養(yǎng)，周邊依然缺乏使用凈水器的要求和認(rèn)知的環(huán)境。我們也采取了一系列的凈水知識講座、買贈促銷等活動，也產(chǎn)生了一定的銷售，但是銷量不足以支撐一家門店的正常運營。而且在今年大環(huán)境不景氣的情況下，市中心開店的費用投入較大，繼續(xù)進(jìn)行市場的前期培育無疑會繼續(xù)增加自身的資金壓力。

基于此考慮，我們決定撤出兩家無效門店。將更多的精力投入優(yōu)勢門店之中，通過增加單店投入期望得到更多產(chǎn)出。

專賣店的生存和投入產(chǎn)出比，是衡量其是否繼續(xù)的兩個重要因素，前期的市場培育固然重要，但是這種市場培育應(yīng)該建立在專賣店能夠自給自足的基礎(chǔ)上，一旦銷售不足以支撐門店的基本運營，那么這種培育和引導(dǎo)可以暫緩，避免背負(fù)過重的成本壓力。

所以，專賣店的基本職能依然以銷售為主，包括圍繞銷售而產(chǎn)生的任何形式的附屬職能，例如，服務(wù)。

主動服務(wù) 讓專賣店走出去

篇10

有的傳統(tǒng)公司其實是科技公司――華?。ㄔ瓭h庭）就是一家隱藏在傳統(tǒng)酒店業(yè)外表下的科技公司。2012年年初，創(chuàng)始人季琦重新?lián)喂綜EO后，一方面將漢庭更名為華住酒店集團(tuán)，完成對中高端酒店品牌的布局，一方面致力將華住改造為一家具有IT基因的公司。

去年年底至今，華住在業(yè)內(nèi)首推自助選房、自助入住、零秒退房等移動服務(wù)，并推行客戶全觸點策略――全面推行官網(wǎng)、APP、新浪微博、微信公眾號、甚至嘗試進(jìn)入天貓商城等各大電商平臺、以及部署門店無線網(wǎng)絡(luò)、對門店內(nèi)部管理進(jìn)行新興技術(shù)應(yīng)用等等。在這家酒店公司，IT幾乎和賣房一樣重要。

事實上，在過去很長一段時間，華住并非酒店行業(yè)的技術(shù)變革先鋒，現(xiàn)在它希望成為一家最具IT基因的公司。這也是當(dāng)前傳統(tǒng)行業(yè)的共同趨勢，無論從外表還是內(nèi)里，都亟需向科技公司進(jìn)化，這是互聯(lián)網(wǎng)時代所有傳統(tǒng)行業(yè)的宿命。

為了完成這一蛻變，2011年12月～2012年1月份，季琦開始親自管理技術(shù)部門。據(jù)身邊的員工回憶，那段時間季琦處于一種焦灼狀態(tài)，急切希望對華住進(jìn)行徹底改變。季琦如此迫切的原因很簡單――客人已經(jīng)發(fā)生改變。根據(jù)華住內(nèi)部的分析表明，華住現(xiàn)有的1300多萬名會員中，20～40歲年齡段的商務(wù)人士占比約70%。80、90后是消費主力，他們與網(wǎng)絡(luò)時代同行，樂于分享愿意大膽嘗試新科技，同時面臨激烈的社會競爭和工作壓力，因此熱衷于網(wǎng)絡(luò)購買和一站式服務(wù)，而華住的服務(wù)、營銷方式、管理模式也要符合他們的口味。

2012年底，季琦從具體的事務(wù)中抽身，任命劉欣欣為華住第一任首席信息官，直接向首席運營官解云航匯報。在三人的日常討論中，季琦提出一個詮釋酒店業(yè)IT基因和效果的奇跡公式――細(xì)節(jié)+新技術(shù)+新思想=傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的奇跡。這個公式背后的含義是：身處傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)你需要關(guān)注細(xì)節(jié)，之后要有新技術(shù)，然后你會產(chǎn)生新的思想，最后創(chuàng)造各種各樣的奇跡。其實華住面臨的現(xiàn)實也很嚴(yán)峻，未來兩三年國內(nèi)酒店市場會趨向飽和，華住需要關(guān)注客戶體驗關(guān)注客戶評價，提供差異化的服務(wù)體驗，保持市場上的領(lǐng)先地位。

移動變革先鋒

在季琦的布局中，與顧客親密接觸的移動應(yīng)用是重點。除了市面上看得見的各種企業(yè)移動應(yīng)用，季琦更希望將移動服務(wù)擴張為一站式的顧客服務(wù)體驗。他在2012年底提出一個想法――客人到店后自助完成入住手續(xù)。

“不可能，國內(nèi)的法律有相關(guān)規(guī)定，身份證登記是必不可少環(huán)節(jié)。”這個想法一開始遭到了解云航和劉欣欣的雙重否定。不過，這個想法也讓兩人躍躍欲試，接下來為了實現(xiàn)這個想法，在辦公室的黑板上畫滿了每個入住的環(huán)節(jié)，一步步琢磨哪些環(huán)節(jié)可以通過自助解決，哪些環(huán)節(jié)還需要人工解決，比如身份證登記既然有法律規(guī)定，那么就不要試圖去改變它。

為了這個自助服務(wù)的想法，解云航和劉欣欣很長一段時間“行為異?！报D―他們跑到公司隔壁的萬豪酒店琢磨擺在大堂的一塊塊屏幕。如果去星巴克，不是為了喝咖啡，而是為了看收銀員的發(fā)票機。而到了杭州的外婆家餐廳吃飯，在排隊等候時研究門口的叫號系統(tǒng)。到了機場，去琢磨機場的無線網(wǎng)絡(luò)和各種屏幕。

最先華住推出的產(chǎn)品是“網(wǎng)上自助選房”。顧客通過官網(wǎng)和華住的APP，就能像在機場進(jìn)行自助值機時選座位一樣選房，不同的是可以看到房間外的地圖、房間的建筑布局等實況。為了鼓勵顧客使用這項服務(wù)，華住在門店開辟針對這部分顧客的綠色通道服務(wù)。2012年11月，開始在漢庭推行這項服務(wù)時，第一個月只有10位客人使用這項服務(wù)，到了今年10月份，這個數(shù)字激增到一個月4萬～5萬人?！跋M習(xí)慣需要培養(yǎng)，有時候就是要耐得住寂寞?！眲⑿佬辣硎?。

接下來，華住在漢庭1300多家門店推出了一項更具份量的門店自助Check-in服務(wù)。從外觀上看，自助終端類似一臺iPad，右側(cè)帶有身份證刷卡槽。顧客可以通過這臺終端完成預(yù)訂、選房、支付整個流程，最后到前臺取房卡和發(fā)票。

整個界面的設(shè)計和流程的感覺類似于在機場辦理自助值機。

入口分為會員和非會員，會員點擊進(jìn)入二級界面后，所在的酒店的房間類型、價格、會員價、可選房數(shù)、天數(shù)等信息便全部呈現(xiàn)，當(dāng)你確定這些信息后，系統(tǒng)會推薦安靜房、朝陽房和靠電梯三類房間，這個推薦是根據(jù)客人以往的住房記錄進(jìn)行的推薦。

進(jìn)入支付環(huán)節(jié)后有一個小細(xì)節(jié)，除了華住的儲值卡外，還可以選擇支付寶支付，只要用機器右側(cè)的卡槽刷身份證就可以關(guān)聯(lián)到客人的支付寶賬戶，根據(jù)支付寶發(fā)送的確認(rèn)短信支付房費。當(dāng)然，也可以采用柜臺支付的原始辦法，不過那樣就無法享受房費優(yōu)惠了?！盀榱宋櫩腕w驗自助Check-in，我們推出了房費優(yōu)惠等多種措施，相當(dāng)于將采用自助系統(tǒng)節(jié)省的成本和費用回饋給客人?！?劉欣欣表示，整個設(shè)計的關(guān)鍵是讓上一個環(huán)節(jié)幫助下一個環(huán)節(jié)，盡可能黏住顧客，讓顧客喜歡華住。

華住內(nèi)部做過計算，通過前臺辦理入住需要3分鐘，而采用門店自助服務(wù)時間會縮短到30秒。對于旗下1300多家門店來說，一方面節(jié)省了大量的刷卡時間和交易費用；另一方面可以節(jié)約大量前臺人力資源，對于上千家門店而言，這是一筆不菲的支出。對于已經(jīng)普遍使用智能手機的顧客來說，他們也更愿意享受這種自助服務(wù)的便捷，對于定位經(jīng)濟型酒店、以規(guī)模取勝的漢庭而言，這一點尤為重要。

接下來，華住計劃在集團(tuán)旗下兩個高端品牌――漫心度假酒店以及即將開業(yè)的禧酒店推行這項服務(wù)。與漢庭希望達(dá)到的便捷目標(biāo)不同，這兩類酒店推行自助服務(wù)是為了更顯著提高客戶體驗。在這兩類酒店，前臺概念將完全消失，客人可以選擇坐在大堂的任何一個角落，前臺人員會拿著自助終端走到客人身邊辦理入住。和漢庭不同的是，通過這臺終端，服務(wù)員可以直接提供房卡和發(fā)票服務(wù)。

有了網(wǎng)上自助選房快速的推廣歷史，解云航對自助Check-in的推廣期望值很高，他希望明年一天有1萬客人使用自助服務(wù)?！跋胂牒娇展镜淖灾禉C吧，酒店業(yè)的消費者的習(xí)慣也會很快發(fā)生改變?！苯庠坪秸J(rèn)為無線本身在今天已經(jīng)不足以吸引客人，而應(yīng)該成為微創(chuàng)新的高速公路，以達(dá)到提升內(nèi)部運營效率、外部銷售能力的目標(biāo)，這才是我們要做的事情?！苯酉聛磉€將在華住行業(yè)首推自助Check-out、身份證房卡等服務(wù)。

變身科技公司

在華住全面擁抱科技的戰(zhàn)略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集團(tuán)”，這位創(chuàng)始人的種種舉措，顯示著從業(yè)界所熟知的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者到成熟守業(yè)者的角色轉(zhuǎn)變。

在具體的措施上，他推動了公司各個部門全面轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的公司，以擔(dān)任變革重任的技術(shù)部門為例，為了適應(yīng)這一變化，技術(shù)部門的架構(gòu)從原來按照軟件和硬件劃分的IT部門架構(gòu)，調(diào)整為內(nèi)部客戶和外部客戶進(jìn)行劃分的部門架構(gòu)。業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)以上的管理者會被邀請對每個月每個季度的項目，依據(jù)客戶滿意度、公司業(yè)務(wù)價值貢獻(xiàn)度、價值驅(qū)動分等指標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場打分，評選更有業(yè)務(wù)價值的項目。這樣的項目包括酒店管理人員通過APP，及時修改房態(tài)實現(xiàn)零秒退房等。

在這樣的創(chuàng)新思維下，華住的內(nèi)部運營體系也發(fā)生相應(yīng)變化。華住今年的另一個重頭戲就是社會化體驗全跟蹤運營體系的建立，最初的想法源于解云航希望從集團(tuán)運營角度，建立客戶跟蹤體系，打造客人心目中的酒店。絕大多數(shù)企業(yè)將此稱為輿情監(jiān)控或稱為媒體監(jiān)測。不過僅僅止于獲知信息，而無法對信息進(jìn)行更有效利用。而在華住的布局里，媒體檢測僅僅是整個項目的一部分信息，華住還通過官網(wǎng)、APP、攜程、藝龍、去哪兒、微博、微信等11個渠道的相關(guān)信息進(jìn)行語義分析，挖掘顧客點評情感，并將點評內(nèi)容統(tǒng)計到55個酒店運營管理維度當(dāng)中，讓酒店及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)短板，及時對門店服務(wù)進(jìn)行管理。“華住的門店運營體系、門店運營排名將全部發(fā)生變化，一家門店做得好不好主要看客戶滿意度?！苯庠坪奖硎?，這種方式也打破在傳統(tǒng)的通過門店暗訪進(jìn)行門店排名的評估方式。

這個新的運營體系最終要打造客戶全生命周期的關(guān)懷與服務(wù)閉環(huán)體系、運營整改閉環(huán)體系、以及營銷及收益分析閉環(huán)體系三大體系。比如在打造營銷及收益分析閉環(huán)體系方面，華住會對活動的覆蓋人群、活動費用、活動效果進(jìn)行追蹤，通過對社會化信息的分析不斷進(jìn)行復(fù)盤。比如在服務(wù)閉環(huán)體系的方面，當(dāng)客人通過微博或者微信等各個渠道進(jìn)行投訴后，這個不斷收集信息的系統(tǒng)會第一時間將這一信息通知服務(wù)中心，服務(wù)中心也就是原來的客服中心，這個部門在過去三年沒有擴大人員數(shù)量，現(xiàn)在它不再是傳統(tǒng)的客服中心的概念，而是被定位為提供服務(wù)進(jìn)行客戶關(guān)懷的部門。