導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司獎勵制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、 獎勵涉及對象：公司所有員工。

三、 獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。

四、 獎勵事項分類：

1、重量級獎勵

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出）

（1）在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的；

（2）對公司提出合理化建議積極、有實效的；

（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；

（4）在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績；（頒發(fā)榮譽證書）

（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；

（6）一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的；

（7）全年出滿勤的；

（8）為公司帶來良好社會聲譽的；

（9）其他應(yīng)給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出）

（1） 品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發(fā)榮譽證書）

（2） 領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者；

（3） 參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；

（4） 遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者；

（5） 主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工；

（6） 拾金（物）不昧者。

員工處罰制度

一、目的：為了促進公司各項規(guī)章制度更好執(zhí)行，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，特制定此制度。

二、處罰涉及對象：公司所有員工。

三、處罰方式：

（1） 通報批評；

（2） 一次性罰金；

（3） 減薪；

（4） 留用察看；

（5） 辭退；

四、處罰事項分類：

1、 重量級處罰：

1、 故意造成重大過失，造成重大損失；

扣除當(dāng)月工資及員工管理費后無條件辭退；需要時要承擔(dān)相應(yīng)的民事或刑事責(zé)任，相關(guān)費用自理。

2. 損失/遺失公司重要物品、設(shè)備；

1000元以上（含1000元）視經(jīng)濟能力至少賠償原價的20％—50％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后辭退；

500元—1000元（含500元）視經(jīng)濟能力至少賠償原價的80％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后，留用察看；

500元以下，無條件照假賠償，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后減薪100元。

3. 違抗命令或威脅侮辱上級領(lǐng)導(dǎo)；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元。

4. 包庇職員舞弊，弄虛作假；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪200元—300元。

5. 泄露公司機密；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

6. 品行不正，有損公司名譽；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

7. 沒有及時阻止危害公司事件，任其發(fā)生；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

8. 全年曠工達4天以上；

員工大會通報批評，并處一次性罰金100元—500元（視級別不同而定）。

9. 在公司內(nèi)打架，從事不良活動。

員工大會通報批評，并處一次性罰金100元—500元（視級別不同而定）、留用察看或辭退。

10、造謠滋事。

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—800元、留用察看或辭退。

二、一般性處罰：

1、 或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金100元—500元（視級別不同而定）。

2. 未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金50元—300元。

3. 工作不力，屢勸不聽者；

員工大會通報批評，留用察看或辭退。

4. 服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶爭吵，影響公司聲譽；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

5. 在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

6. 連續(xù)3次不參加公司重要活動；

員工大會通報批評，處一次性罰金100元—300元。

7. 連續(xù)曠工2天；

員工大會通報批評，處一次性罰金100元—300元。

8. 對各級領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度傲慢，言語粗暴；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

三、輕微處罰：

1. 工作時間處理私人事務(wù)；

員工大會通報批評，處一次性罰金30元—100元。

2. 教育培訓(xùn)無故缺席；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

4. 工作時間未經(jīng)許可擅自離崗；

員工大會通報批評，處一次性罰金10元—50元。

5. 浪費公司財物；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—300元。

6. 遇非常事故，故意回避逃離者；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金100元—500元。

7. 服裝儀容經(jīng)常不整者；

員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—200元。

8. 多次發(fā)生遲到早退現(xiàn)象，不按規(guī)定請假、銷假；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

篇2

早在上世紀(jì)60年代，美國杜邦公司就開始了聚酰亞胺纖維相關(guān)研究工作，但限于纖維制備困難等因素，并沒有將聚酰亞胺纖維產(chǎn)業(yè)化。前蘇聯(lián)在70年代就有聚酰亞胺纖維的報道，但并沒有實現(xiàn)在國際市場的銷售。90年代末，俄羅斯開發(fā)出了高強高模聚酰亞胺纖維，力學(xué)性能可以與碳纖維T700媲美，質(zhì)量比碳纖維減輕了20%，應(yīng)用于軍工和航空航天中的輕質(zhì)電纜護套、耐高溫特種編織電纜等領(lǐng)域。國際上目前僅有奧地利Evonic公司實現(xiàn)了聚酰亞胺纖維商業(yè)化生產(chǎn)，產(chǎn)能較小，售價很高，并且對我國實行限量銷售。

中科院長春應(yīng)用化學(xué)研究所是我國最早從事聚酰亞胺研究的單位之一，經(jīng)過40多年的積累，該所開發(fā)出了一條獨具我國特色的聚酰亞胺合成路線，獲得了包括美國及歐洲專利在內(nèi)的近30個專利。在科技部、中科院和吉林省科技廳的支持下，該所于2000年開始聚酰亞胺纖維的研究工作并取得一定突破。2007年底，為加快產(chǎn)業(yè)化進程，作為長春應(yīng)用化學(xué)研究所技術(shù)承接方，長春應(yīng)化特種工程塑料有限公司引入了深圳惠程電氣股份有限公司作為戰(zhàn)略投資者，并于2009年更名為長春高琦聚酰亞胺材料有限公司。公司在吉林市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)設(shè)立了全資控股子公司-吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司，同時與長春應(yīng)用化學(xué)研究所聯(lián)合成立了研發(fā)中心，聘請了我國著名的聚酰亞胺材料專家、長春應(yīng)用化學(xué)研究所研究員丁孟賢為公司總工程師，全面開展了耐高溫聚酰亞胺纖維的產(chǎn)業(yè)化工作。

2009年，長春高琦成功完成了耐高溫聚酰亞胺纖維噸級化的研究和中試生產(chǎn)。2011年，公司自主研發(fā)設(shè)計建成了產(chǎn)能300 t/a的生產(chǎn)線。2013年5月，“千噸級聚酰亞胺產(chǎn)業(yè)化成套技術(shù)研究”項目通過由中國紡織工業(yè)聯(lián)合會和中國化纖工業(yè)協(xié)會共同組織的科技成果鑒定。2013年11月，由長春高琦聚酰亞胺材料有限公司、吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司和中科院長春應(yīng)用化學(xué)研究所共同完成的“聚酰亞胺纖維產(chǎn)業(yè)化”項目榮獲“紡織之光”2013年度中國紡織工業(yè)聯(lián)合會科技進步獎一等獎。

篇3

晏嬰在當(dāng)時參政五十多年，曾經(jīng)輔佐齊靈公、齊莊王、齊景公三代國君，以清正廉潔管理政事，同時以機智的反應(yīng)，處理當(dāng)時復(fù)雜的外交關(guān)系，維護國家利益，被人尊稱為“晏子”。

“二桃殺三士”故事是指齊景公帳下有三員大將：公孫接、田開疆、古冶子，他們雖戰(zhàn)功彪炳，但也恃功而驕，晏嬰為避免未來可能的傷害，建議齊景公早日消除禍患。晏嬰設(shè)了一個局：讓齊景公把三位大將請來，要賞賜他們兩顆珍貴的桃子；而三個人無法平分兩顆桃子，晏嬰便提出他的辦法――由三人比功勞，功勞大的可以分一顆桃。晏嬰刻意讓功勞較小的公孫接與田開疆先報功績，分別各拿了一個桃子。至始，功勞最大的古冶子，氣得拔劍指責(zé)前二者；而讓前二者羞愧得將桃子讓出并自盡；之后，古冶子同感羞愧，因此也拔劍自刎。如此，晏嬰借著兩顆桃子，除掉了三個威脅。

晏嬰被稱為賢相，他絕不是一個毒辣的人。他使用這樣陰險的計謀，也是職責(zé)使然，不得已而為之。三士的爭斗是晏嬰有意挑起的，用以達到他作為一國之相必須達到的目的。

功名利祿，人之所好也。不喜歡不可能，不追求也不由人。但是凡事有度，“二桃殺三士”以今日來看，有點不可思議；以羞愧來令三名大將自殺，似乎超過現(xiàn)今的價值觀與判斷。但在兩千五百年前，或許有當(dāng)時的時空和政治考慮；而在后世有時也被用來描述“不患寡，而患不均”的情況。今日的企業(yè)經(jīng)營，有時會在不知不覺的情況下“二桃殺三士”；如何避免公司內(nèi)好的“三士”被“二桃”錯殺，恐需要主管與公司制度特別留意。

“二桃殺三士”一般不會發(fā)生在創(chuàng)業(yè)初期，因為創(chuàng)業(yè)初期沒有“二桃”。普遍可能發(fā)生在公司已逐漸具備規(guī)模，開始有不同的獎勵制度，回饋給有貢獻的同仁。在此時，盡管公司各方面的資源與條件都已遠遠超過創(chuàng)業(yè)初期的艱苦，但孔子所說的“不患寡，而患不均”的原則，仍普遍存在許多組織。只要在獎勵制度上稍有偏差，原本立意良善的獎勵制度，很可能不知不覺成了“二桃”，也就有可能不知不覺地逼走（或氣走）了“三士”。

篇4

山東向來是直銷大省，安然企業(yè)的實力和產(chǎn)品功效網(wǎng)上也有大量描述的文字；這么有實力的企業(yè)產(chǎn)自山東，“當(dāng)然要以最先進的直銷來邁向世界”。似乎一切順理成章，想來當(dāng)初企業(yè)的總裁們也就被一群總是興奮到極點的商人們感動了，帶著實現(xiàn)跨越式發(fā)展的夢想，自然要使用“最鋒利的劍”來劈開市場堅冰，于是，雙軌制很自然地成了惟一的選擇。今天，企業(yè)的重新選擇說明了：某些短期工具是一把雙刃劍，既能帶來一些利益，同時也傷害著企業(yè)長遠的市場前景。經(jīng)過了10年多的學(xué)習(xí)，我們的企業(yè)家們也應(yīng)該從不識水性卻失足落水、到在水中學(xué)習(xí)游泳，并成為游泳健將，在直銷大河中率領(lǐng)民企和外資巨頭一爭高下。借著安然改制話題，再談?wù)勚变N制度的變遷。

直銷企業(yè)的獎勵制度是其區(qū)分于其他銷售形式的一個重要特征，是維系企業(yè)全部數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的紐帶，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基石之一。

因為有了一套倍增式的制度，每一個參與其中的經(jīng)營者就可以倍增自己的時間和財富，敢于去架構(gòu)原來高不可及的夢想世界，這就是直銷企業(yè)巨大的動力源泉。

最早的直銷獎勵制度是為推銷產(chǎn)品而設(shè)計的，在推銷勞動獲取正當(dāng)?shù)氖杖胫猓变N獎勵制度還為更勤奮的人規(guī)劃了更高的收入和人生遠景規(guī)劃。所以，早期的獎勵制度是圍繞產(chǎn)品銷售、以生產(chǎn)企業(yè)為核心的，表現(xiàn)在：按月取酬、月終業(yè)績歸零、以當(dāng)月業(yè)績高低決定獲取獎勵的比例、獎銜級別和獎勵比例隨業(yè)績可上下浮動。

從這些方面我們還能看出一些傳統(tǒng)銷售制度的影子，“未來的老板們”不論級別高低，每月還是要面臨“推銷員”的痛苦和業(yè)績壓力。

這一類制度，以安利公司制度為代表，我們稱為產(chǎn)品導(dǎo)向型制度。產(chǎn)品導(dǎo)向型制度中包括：歸零級差制、累計級差制、代數(shù)制。

歸零級差制：即每月底業(yè)績歸零，下一個月的新業(yè)績決定了當(dāng)月的獎勵比例和收入，獎銜級別和獎勵比例隨業(yè)績可上下浮動。

累計級差制：即個人的獎銜、獎勵比例是由從加入公司開始到當(dāng)月的累計業(yè)績總額決定的，且只升不降。

代數(shù)制：為了解決級差制中最高級別扁平化（下級因晉升和上級級別相同，上級不能獲得該下級的利益）、下級脫離上級后，上級收入下降等問題，設(shè)定了依業(yè)績固定享受下級幾層獎金的分配形式；這樣，下級無論級別高低，上級都可獲得培育其而應(yīng)分享的利潤回報。如：如新制度規(guī)定上級可最多拿到下級六代每代5%的獎金。

從歸零級差制、到累計級差制，再到代數(shù)制，可以清楚地看出制度演變的軌跡，它是逐漸從以生產(chǎn)企業(yè)為中心，向以銷售團隊為中心的過渡；由于競爭的存在，在團隊資源的競爭中，制度的比拼成了重要因素之一，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)不得不部分的放棄企業(yè)原有的原則，來吸引和穩(wěn)定團隊；新企業(yè)亦千方百計地利用制度創(chuàng)新和“符合人性弱點”的亮點，以更易、更高獲利的優(yōu)勢來吸引銷售團隊的加盟，獲取市場一席之地。

但是，從財務(wù)的角度而言，累計級差制在銷售控制上顯然無法像歸零級差制那樣精確，精確到可以依據(jù)上月銷售團隊的人數(shù)來準(zhǔn)確預(yù)測下月團隊發(fā)展規(guī)模和銷量。

而雙軌制的出現(xiàn)，則完全是激烈競爭的產(chǎn)物，完全脫離了以生產(chǎn)企業(yè)為中心的軌道，將銷售商放到了“第一”的位置上，或者說只是借助銷售產(chǎn)品的形式，來完成架構(gòu)獎勵體系的過程。

篇5

第一，缺乏明確的權(quán)責(zé)劃分機制。在測繪行業(yè)的成本管理工作當(dāng)中，需要對相關(guān)的責(zé)任和工作權(quán)利進行相應(yīng)的劃分化管理和工作細分，從而保證企業(yè)可以完成在測繪工作前所設(shè)立的成本預(yù)算目標(biāo)。但在目前我國的測繪行業(yè)當(dāng)中，對于權(quán)利、責(zé)任和利益，還沒有形成一整套較為完備的成本管理工作機制。在成本管理項目中，各個行業(yè)部門都沒有一個明確的分工機制，從而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間權(quán)責(zé)不明的情況。第二，在質(zhì)量成本的管控過程中，沒有給予足夠的重視。測繪質(zhì)量是測繪企業(yè)賴以生存的重要因素，因而，質(zhì)量成本就成為了測繪企業(yè)的主要成本控制環(huán)節(jié)。但是在實際的測繪工作中，很多企業(yè)沒有對質(zhì)量成本管理過程給予足夠的重視，導(dǎo)致測繪產(chǎn)品的過程檢查和最終檢查出現(xiàn)了漏洞，無形中增加了測繪產(chǎn)品的質(zhì)量成本。這些額外性增加的質(zhì)量成本不僅使企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，也會降低企業(yè)的市場信譽度。

2基于價值工程的成本管理的價值

價值工程的成本管理相對于其他形式的成本管理方法更加具備實用性和可操作性。在測繪行業(yè)中，應(yīng)用較為頻繁的成本管理和控制方法有成本掙得值法、累計曲線法和作業(yè)成本法等。成本掙得值法和累計曲線法雖然可以對測繪工作的實際情況進行過程性的分析和控制，但是很難對測繪工作預(yù)算成本的控制發(fā)揮應(yīng)有的作用。而作業(yè)成本法是一種具有較高操作性的管理方法，但這種方法是以財務(wù)成本管理為出發(fā)點的，難以對企業(yè)進行全方位的成本控制。價值工程的成本管理可以應(yīng)用于測繪工作的全過程。成本管理的演化進程為從測繪后管理到測繪中管理，再到測繪前管理的全過程。而具體到成本項目的核算過程，則包括測繪前的成本預(yù)測和規(guī)劃、測繪中的成本細節(jié)控制、測繪后的項目成本核算和整理等環(huán)節(jié)。價值工程可以貫穿于每一個項目環(huán)節(jié)，可以對成本管理的各個環(huán)節(jié)進行客觀科學(xué)的分析與評價，從而可以為測繪項目的成本管理提供相應(yīng)的整改方案，促進其工作的順利進行。價值工程可以使測繪的項目成本管理更具效率性。由于測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，其生產(chǎn)的場所一般設(shè)在室外，在投入生產(chǎn)和產(chǎn)出方面都具有一次進行完成和不可復(fù)制的特點。而應(yīng)用價值工程可以使測繪產(chǎn)品在該種生產(chǎn)特點之下，發(fā)揮出最大的成本管理效益，從而節(jié)約測繪產(chǎn)品生產(chǎn)的費用，提升測繪產(chǎn)品的價值。價值工程還可以在測繪產(chǎn)品生產(chǎn)過程中有效地尋找相應(yīng)的浪費問題，從而在事前采取相應(yīng)的措施，避免該項目不必要的開支，進而達到降低項目成本費用的目的，提升成本管理工作的質(zhì)量。

3測繪工程項目中嵌入價值工程的措施

篇6

這套獎勵制度中所涉及的獎勵人數(shù)和金額都比較大，會不會增加酒店的負(fù)擔(dān)?公司運營總監(jiān)李建輝給我們算了一筆賬：假設(shè)酒店里的老服務(wù)員A介紹了兩個新服務(wù)員B1、B2來單位，之后B1、B2又分別介紹兩名新服務(wù)員C1、C2、C3、C4來酒店，依此類推，當(dāng)A下面出現(xiàn)30名新服務(wù)員時，就形成了一個金字塔，圖示如下：

這31名服務(wù)員基本可以肩負(fù)起高端酒樓25個包房的服務(wù)工作，而對于2500平方米左右的大眾酒樓，這31名服務(wù)員負(fù)責(zé)整個酒店前廳綽綽有余。也就是說，服務(wù)員A下面形成的關(guān)系網(wǎng)可以維持酒店前廳的正常運營，只要保證該關(guān)系網(wǎng)的穩(wěn)定性，就能保證酒店前廳工作的穩(wěn)定性。

在此，“金字塔”中最底層的16名員工不需要酒店額外給獎金，上層的15名員工每月一共可拿走工資以外的獎金9800元，平均到31個人，每人每月約分得316元。在如今人員難招、難留的大趨勢下，很多酒店不惜下血本做招聘廣告，而這一制度相當(dāng)于將廣告費拿出來發(fā)給員工，每月只需在每人身上多花300多元，就能籠絡(luò)住所有員工。

“前三天難題”迎刃而解

李總監(jiān)介紹說，酒店招來的員工在頭三天內(nèi)很容易自動請辭，即便總廚和主管單獨談話詢問，得到的也只是“都挺好，就是不喜歡干”之類的答復(fù)，無法知道根本原因。李建輝經(jīng)過觀察分析后發(fā)現(xiàn)，沒有干過餐飲業(yè)的新人突然“入行”時，心理和體力上都會受不了，大到做事情出錯后被責(zé)罵、扣錢，小到在“以往的吃飯時間”干活身體虛弱疲憊，都會成為員工離職的誘因，但作為總廚又很難面面俱到地照顧到每位員工的感受。

這套“金字塔獎勵制度”規(guī)定“一條線上，人人有獎”，每位新人的離職都會影響到前面所有員工的獎金額，因此每當(dāng)有新員工來酒店，老員工就會主動示好，對待新員工會如同對待親兄妹一樣無微不至，盡量幫助員工適應(yīng)新環(huán)境，以避免其在頭幾天產(chǎn)生離職想法。這項制度讓新老員工之間的關(guān)系變得更親密，每位新員工來酒店都能感受到家庭般的溫暖。

一人要離職　四人來勸說

實施此獎勵制度前，因為新員工遲遲不到位，領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心老員工也走掉，便會處處忍讓其過錯。造成多數(shù)老員工認(rèn)為酒店離不開自己，產(chǎn)生驕傲心態(tài)。私下里也不希望有新員工留下，會形成小團體，排擠新人，從而造成新人更難留。由此形成的怪圈也越來越難解決。

自從實施該制度后，老員工不但對新人表現(xiàn)出了熱情，而且當(dāng)某位新員工出現(xiàn)離職想法時，新人“上層”的所有受益職員會輪流找他談話。輪流談話恰好迎合了一般人的從眾心里，新員工會認(rèn)為大部分人都說好的單位也一定值得他留下，最后大部分的員工都會放棄辭職念頭。

比如服務(wù)員李紅入職5天后因為勞動強度太大、無法按時吃飯導(dǎo)致身體虛弱而遞交辭職報告，之后李紅的介紹人、小組長、前廳主管、大堂經(jīng)理開始輪流跟她談話，以自己的親身經(jīng)歷說明該酒店的工作條件和福利待遇是同行業(yè)中比較好的，大堂經(jīng)理還表示今后將在工作強度較大時多派名員工幫把手，并且允許李紅自帶點心，到飯點撐不住時先吃一點充饑，日后再慢慢適應(yīng)這種工作強度。經(jīng)過四人曉之以理、動之以情的勸說，李紅先是受寵若驚，意外于大家如此關(guān)心自己的所思所想，之后使充滿了感動，最終因為這份家庭般的溫暖決定留下來繼續(xù)工作。如今李紅已經(jīng)在此工作了半年，上個月自己也介紹了一位老鄉(xiāng)來店就業(yè)。

后廚不搞小幫派

該留人制度最初只針對前廳服務(wù)員，后來運用到后廚也獲得了成功。后廚的勞動強度更大，且工作的技術(shù)含量高，員工的保密心態(tài)也更嚴(yán)重，因此新人要想融入其中也就更加困難。而實施“金字塔獎勵制度”后，老員工會主動關(guān)照新員工的飲食起居、教給新員工基本的工作知識，再沒有老員工抱團孤立新員工的現(xiàn)象。該制度施行了半年，不但提高了老員工介紹新員工的積極性，且讓廚房人際關(guān)系更親近、工作更團結(jié)。

切配工王馳：主管幫我去打飯

老鄉(xiāng)趙大哥是一位經(jīng)驗十足的炒鍋，年初他介紹我來店中做切配。我最初想店中有一個熟人多少有個照應(yīng)，平常就不至于太孤獨。沒想到來的第一天，整個廚房間的人都對我很熱情：帶我的師傅會主動給我講工作的注意事項，還告訴我去哪里接飲用水等生活細節(jié)，工作期間看我忙亂時，也會主動過來幫把手。到了午飯時間，還沒等老鄉(xiāng)趙大哥開口，切配主管已經(jīng)招呼我跟他一起去用餐了，他幫我打了飯之后，把同組的成員召集到一張桌上，逐一給我詳細介紹，然后大家邊吃邊跟我聊家常，這立即拉近了我跟大家的關(guān)系，讓我對這個陌生的集體產(chǎn)生了親近。

后來的幾天，總會有老員工主動過來噓寒問暖，問我是不是習(xí)慣、有沒有需要幫助的地方。每到就餐時，就會有人招呼我一起去，讓我很快就融入了這個集體。

介紹人趙大哥：“人人有獎”催生“人人有責(zé)”

酒店施行“金字塔獎勵制度”前，李總監(jiān)專門跟我們這些老員工談話，詳細說明了這套制度的獎勵方式。最初我想，只需要維護好介紹來的新員工就能每月拿獎金，這獎金到手太容易了。后來我發(fā)現(xiàn)如今的小工心思都比較多，為人又敏感，單靠自己一人的力量很難拴住他們。幸好這個制度關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)上所有人的獎金，因此新員工到來時，所有員工都會進行關(guān)照，也就是“人人有獎”催生“人人有責(zé)”。因為每位新員工來酒店都有種被親人包圍的感覺，目前我還未遇見有離職意向的小工。

提薪變獎勵　罰款被“隱藏”

酒店為了加強管理通常會設(shè)立很多罰款項目，李建輝在管理上一直奉行多獎勵少罰款的方式，除了拿出大量資金獎勵“介紹人”，在日常管理中也會想辦法將罰款“隱藏”起來。比如這套“五項考核制度”。該制度主要針對前廳制定，包括“儀容儀表、區(qū)域衛(wèi)生、勞動紀(jì)律、工作差錯率、銷售業(yè)績”。在酒店工作一年半以上的服務(wù)員底薪會從1500元漲到2000元，但多出的500元會按該制度內(nèi)容逐一考核合格后發(fā)放。每天圓滿完成一項就能獲得3.3元獎金，不合格則不獎勵。到了月底，有人能拿到全額(3.3元×5項×30天=500元)有人拿不到，雖然沒有扣罰的名目卻實現(xiàn)了扣罰目的，這樣做既對員工起到了督促作用，又不會讓員工產(chǎn)生逆反心理。

高壓制度 養(yǎng)出穩(wěn)定小工

與其他酒店提出的人性化管理原則不同，鎮(zhèn)江灣仔碼頭酒店總廚楊軍采用的是一種強制化管理方式。

楊總廚說，現(xiàn)在的年輕人有兩個突出特點，一是特別看重公平性，二是情感脆弱罵不得，被廚師長罵兩句就會產(chǎn)生逆反心理，說不定一沖動就辭職了。因此楊總廚發(fā)現(xiàn)小工出錯后絕對不會責(zé)罵，只是按制度罰款。但灣仔碼頭的扣罰制度非常嚴(yán)苛，罰款金額也非?！耙?。比如，只要員工遲到，就會按曠工處理，曠工一次就要被扣掉三天的工資。另外該制度規(guī)定，在工作時間內(nèi)，廚房員工只要沒在干活，就會被扣錢，員工如果做完自己的手頭工作，應(yīng)該盡量協(xié)助他人，保證工作時間無閑人，打造“無閑人廚房”。

楊總廚介紹，嚴(yán)苛的管理方式可以讓管理層更有權(quán)威性，員工們形成了緊張的工作狀態(tài)，不太強調(diào)自己的個人感受，精力多放在工作上，反而會增強其服從意識。另外該制度可讓員工“長記性”，日后工作也更小心。這種“不講人情”的制度并沒有造成人員流失，實施兩年來后廚只有兩位小工因為轉(zhuǎn)行和回家而離職。

該制度能順利實施，是因為灣仔碼頭的小工大多數(shù)是從烹飪學(xué)校直接招聘而來的，還沒有充分接觸社會，價值觀也沒有形成，這時嚴(yán)厲的制度管理會讓他們?nèi)缰蒙硇@環(huán)境，對領(lǐng)導(dǎo)層形成敬畏之心，變得“比較聽話”，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

案例

篇7

2、參與制定公司的決策，協(xié)助廠家售后督導(dǎo)等工作。

3、完善售后服務(wù)各部門的規(guī)章管理制度，控制售后部的經(jīng)營方針與經(jīng)營計劃。

4、全面主持售后服務(wù)工作，定期召開生產(chǎn)例會，對生產(chǎn)經(jīng)營等方面，出現(xiàn)的問題及時解決，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、定期向公司匯報售后服務(wù)部的經(jīng)營管理情況，負(fù)責(zé)部門的管理和協(xié)調(diào)工作。

6、制定售后服務(wù)政策，及員工的內(nèi)部培訓(xùn)制度。

7、及時處理客戶的重大投訴及索賠事宜，監(jiān)督并確保售后服務(wù)質(zhì)量和顧客的滿意度。

篇8

首先我非常榮幸能成為公司的一名員工。公司給我提供了一個了解名優(yōu)企業(yè)的平臺。非常感謝在工作期間領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。

我預(yù)辭去公司現(xiàn)在給我安排的職位，理由如下：

一、我在公司一個月期間公司，安排了軍訓(xùn)鍛煉了我們的身體素質(zhì)，并不是我想像中的工作崗位的培訓(xùn)，我還沒有崗位。

二、我對公司的管理不理解的地方太多，這樣容易有心理負(fù)擔(dān)，影響工作。與其沒有心情的混時間還不如辭掉現(xiàn)有工作。公司沒有為我青春負(fù)責(zé)的權(quán)利，我得為自己的大好時光負(fù)責(zé)。

三、領(lǐng)導(dǎo)的工作方式和效率讓我很失望。例如，第一天我領(lǐng)軍訓(xùn)服裝，等了整整四個小時但是最后竟然沒有領(lǐng)到衣服。我從經(jīng)理室問到庫管，得到的回答是：“我不清楚；你去找誰誰…”領(lǐng)導(dǎo)忙可以理解但是請不要拿職工的青春開玩笑。

四、對于我們公司的薪金不滿意。我應(yīng)聘時和我說的是八百一個月，可是當(dāng)我再問的時候就成了六百，所以我沒有敢再問工資的問題。做為一個知名的大集團公司，在員工待遇上能做到如此程度實在讓人心寒。

篇9

Naukri成立于印度網(wǎng)民只有14000的1997年，是一家網(wǎng)絡(luò)招聘公司，隸屬于知名的Info Edge集團。經(jīng)過12年的運營，Naukri于2009年成為印度網(wǎng)絡(luò)招聘公司的佼佼者。與其他一些等級制度森嚴(yán)的公司不同，Naukri鼓勵以熱情、年輕、實干為核心價值的企業(yè)文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆發(fā)的全球金融危機期間，Naukri在股票市場和組織內(nèi)部都受到了不小的沖擊。公司的股價從08年一月底的25rs（印度盧比）跌到08年十二月底的10.5rs。這一嚴(yán)酷的沖擊暗示著ESOP（公司員工持股計劃）的巨大損失，進而引起了公司高層對于人員流失的擔(dān)憂。作為招聘和挽留員工的ESOP在金融危機下失去了吸引力，因此公司內(nèi)部人事狀況變得空前緊張。

最終挽救Naukri于金融危機漩渦的是HRM（人力資源管理）。HRM是在愈加復(fù)雜的社會和法律環(huán)境下，企業(yè)管理過程中用來招聘、選拔、挽留和發(fā)展人才的一系列流程的總稱。其目的在于達到由管理者和專業(yè)咨詢團隊為公司指定的各項目標(biāo)（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。對HRM的研究起始于二十世紀(jì)八十年代的哈佛大學(xué)和密歇根商學(xué)院，哈佛大學(xué)興起了以Elton Mayo的人類關(guān)系理論為支撐的軟性模型，而密歇根商學(xué)院則在Frederick Taylor的科學(xué)管理的理論基礎(chǔ)上發(fā)展了硬性模型。

在早期的管理學(xué)家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被譽為人類關(guān)系學(xué)說的奠基者，他認(rèn)為生產(chǎn)力的提高是由于團隊合作。在霍桑實驗中，Mayo發(fā)現(xiàn)，個人在工業(yè)生產(chǎn)中具有社會屬性，生產(chǎn)力除了與生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)外，還與員工的態(tài)度和動機有關(guān)，甚至與協(xié)作工人、員工、老板之間的關(guān)系有更大的關(guān)系（Elton Mayo， 2003）。勞動力，資金，資產(chǎn)是組織管理的三大要素，而其中最具活力和創(chuàng)造力的要素就是勞動力。離開了對人力資源的恰當(dāng)投入，即使是擁有了最先進的科技和最完備的生產(chǎn)原料，工業(yè)生產(chǎn)和組織管理也毫無意義。Mayo認(rèn)為決定生產(chǎn)力水平的是工人的工作熱情，這種熱情就是來自工作各方面需求被滿足，例如薪資待遇、福利等物質(zhì)需求，以及友情、尊重和安全感等社會需求。在Naukri的案例中，其管理風(fēng)格就基于人類關(guān)系學(xué)說，而其組織文化則可以視為Mayo的管理哲學(xué)的引申。

正如Naukri的管理者強調(diào)的，公司的文化代表著嶄新的、年輕的、以及充滿活力的印度，為員工提供輕松的工作環(huán)境、發(fā)展的機會、以及與高層對話的通道。哈佛學(xué)派指出工作以提供成長和進步的可能性來吸引人，根據(jù)這一觀點，Naukri的企業(yè)文化呈現(xiàn)了人性化的人力資源政策以及以表現(xiàn)和動機為導(dǎo)向的軟性模型理論。軟性模型中的動機導(dǎo)向，升職、被認(rèn)可、自我發(fā)展的機會等一些實質(zhì)的獎勵，正是Naukri所強調(diào)的核心文化。

有趣的是，Naukri在金融危機期間沒有延續(xù)人類關(guān)系學(xué)說的理論采取相應(yīng)措施來挽留員工，而是引入了以科學(xué)管理理論為支撐的密歇根學(xué)派的硬性模型，其原因來自該模型的假設(shè)――相比擁有權(quán)力，人們更愿意知道他們手中工作的具體要求，通過達到這些要求來獲取他們贏得的薪水。而提到動機導(dǎo)向，密歇根學(xué)派所提倡的是一個實際的獎勵計劃，以此來激勵員工努力工作去獲得超額獎金。在就業(yè)率堪憂的金融危機時期，實實在在的獎金比那些升職、發(fā)展機會和認(rèn)可感來得更實惠。而Naukri正是意識到了這一現(xiàn)狀，采取了相應(yīng)政策，才得以保持較低的員工流動率。

Naukri的案例中，最亮眼的就是其對于員工獎勵制度的適時調(diào)整。員工獎勵制度是就業(yè)關(guān)系體的重中之重，并且根據(jù)Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）對于員工獎勵的定義，它可以是內(nèi)在的也可以是外在的。顯然在Naukri的案例中這種機制是由工資和福利組成的外在獎勵。以績效來發(fā)獎金是為了確保員工的工作參與程度以及對組織總體工作表現(xiàn)的關(guān)注度。 Naukri人力資源政策的調(diào)整，使其員工對公司的發(fā)展充滿信心，也讓員工看到了自己的職業(yè)前途在這家公司內(nèi)仍然是一片光明。金融危機期間Naukri的股價下跌了60%，這足以讓員工失去對公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些與眾不同的東西來留住員工。

首先，公司決定將ESOP的價格定在比市場價10.5rs更低的10rs，這樣即使經(jīng)濟形勢頹廢，員工們也有利可得。根據(jù)一項對財富榜上1000家公司從1987年到1993年的調(diào)查研究表明，適當(dāng)?shù)睦娣窒碛媱澮馕吨鴨T工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和競爭對手都有ESOP，對同一政策進行微小改變的Naukri得以在失去少量員工的同時平穩(wěn)度過危機。

Naukri的第二步是將原來與大多數(shù)印度公司一樣的季度福利金制度改為月度的。在隨時有可能失業(yè)的壓力下工作，對于員工們來說很難專心做事，這樣既無法提高生產(chǎn)力也無法改善工作環(huán)境。另外，HRM對于發(fā)展中國家顯得更為重要，尤其是在人口較多而資源相對較少的國度，金融危機會給就業(yè)帶來更大的壓力。因此月度的福利金制度將帶給員工更多安全感，讓員工覺得自己供職的公司經(jīng)營狀況良好。

度過金融危機帶來的難關(guān)后，大多數(shù)Naukri的原班人馬留在了公司里，并且還返聘了先前離開公司的幾名重要員工，這一結(jié)果多虧了在特定情況下活用人力資源政策。雖然公司的政策隨著經(jīng)濟形勢、政治環(huán)境、公司規(guī)模和發(fā)展水平一直在改變，但企業(yè)的核心價值一直未變――代表嶄新的、年輕的、活力充沛的印度。而這一核心價值觀建立在人類關(guān)系學(xué)說、哈佛學(xué)派、內(nèi)部員工獎勵政策、以及長期導(dǎo)向型組織文化這一系列人力資源理論的基礎(chǔ)上，一直吸引著人才。但是為了應(yīng)對金融危機，Naukri也曾短暫地活用密歇根學(xué)派的硬性模型理論來刺激員工積極性，制定短期目標(biāo)，運用外部獎勵機制等，巧妙的達到了預(yù)期目標(biāo)。也因此，Naukri的寶貴經(jīng)驗值得所有正在經(jīng)歷危機的企業(yè)學(xué)習(xí)和思考。（作者單位：英國倫敦大學(xué)伯貝克學(xué)院）

參考文獻

[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.

LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.

篇10

關(guān)鍵詞 四力模型 國有企業(yè) 激勵

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A

國內(nèi)有關(guān)國有企業(yè)激勵問題的研究很多，其中多集中于對所有者和經(jīng)營者之間委托關(guān)系的探討，主要關(guān)注對經(jīng)營者激勵方面的問題。本文試圖從心理學(xué)的角度把國有企業(yè)員工驅(qū)動力特點以及內(nèi)部激勵制度的有效整合問題作為研究目標(biāo)，通過實例研究此模型的具體應(yīng)用，初探以人的心理驅(qū)動力為基點建立國有企業(yè)員工激勵體系的方法和措施。

一、四力模型概念

哈佛著名管理學(xué)家勞倫斯河諾利亞通過研究發(fā)現(xiàn)，人類行為通常由四種基本情感驅(qū)動力決定的，總結(jié)為：理解、防御、獲取、結(jié)合。獲取（aCquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位、精神獎勵等無形的東西；結(jié)合（band），即與個人和群體建立互相依賴的聯(lián)系；理解（comprehend），即滿足人們的好奇心、愿望和追求；防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅(qū)動力是人類一切行為的基礎(chǔ)，也是組織中員工工作行為產(chǎn)生的根源。他們通過研究發(fā)現(xiàn)：四種驅(qū)動力的激勵效果往往是整體大于部分之和，如果員工的某個驅(qū)動力很強而沒有得到很好的滿足，那么即使其他三個力的激勵效果良好，員工的整體激勵度也會大打折扣。因此，對于一個組織來說，明確員工的驅(qū)動力狀況，是進行有效激勵的關(guān)鍵。

二、國有員工激勵的特點

（一）員工積極性退減。

導(dǎo)致這個問題的主要原因是企業(yè)在滿足員工獲取驅(qū)動力的公平因素方面仍然存在不足，傳統(tǒng)的獎勵制度己經(jīng)失去了激勵作用。造成了業(yè)績好的員工工作積極性逐漸喪失，消極怠工現(xiàn)象屢見不鮮員工對獎勵和懲罰逐漸變得麻木，對自己的工作失誤視而不見。員工的積極性退減直接影響工作效率。

（二）人崗配備不完善，員工工作技能尚待提高。

一方面，國有企業(yè)因人設(shè)崗現(xiàn)象比較嚴(yán)重，管理者對工作設(shè)計尚沒有足夠的重視，長此以往就會產(chǎn)生消極情緒。而且員工沒有明確的崗位職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法完善和提高自己的工作能力。

（三）員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。

很多國有企業(yè)尚缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與指導(dǎo)，員工找不到自己的職業(yè)定位，對于工作目標(biāo)特別是中長期目標(biāo)十分模糊，就難以實現(xiàn)發(fā)展因素和目標(biāo)因素的員工激勵效果，不利于激勵水平的全面提高。

（四）員工執(zhí)行力不強。

很多員工對于公司的決策不了解，在公司政策或制度的制定過程中員工參與較少，這樣就會造成決策實施時可能得不到廣泛的支持，產(chǎn)生較大的阻力。公司的業(yè)務(wù)流程不夠清晰和透明，員工參與管理決策的愿望得不到滿足，同時缺乏公平可信任的內(nèi)部工作流程，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力下降。

三、 四力模型下提高國有員工激勵度的措施

（一）滿足理解力的需求――合理、科學(xué)的設(shè)定崗位。

科學(xué)、合理的干我給設(shè)置可以使員工最大限度的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，滿足對理解力的需求。設(shè)計科學(xué)合理的崗位包括以下幾方面內(nèi)容：了解員工的發(fā)展需求；根據(jù)員工的發(fā)展需求，結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略進行崗位設(shè)計；為員工提供崗位培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織。國有企業(yè)應(yīng)該本著“全面提高技術(shù)技能，大力培養(yǎng)管理技能”的原則對員工開展培訓(xùn)，在全員范圍內(nèi)推廣對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變管理觀念，促進國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

（二）滿足獲取力的需求――合理的薪酬獎勵制度。

企業(yè)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮報酬驅(qū)動因素的激勵作用。但是如何讓薪酬發(fā)揮最好的激勵效果，關(guān)鍵要看其是否對員工有價值，是否滿足了員工的需要。

合理的薪酬主要包括三方面內(nèi)容：物質(zhì)報酬（工資、獎金、獎品等）、精神報酬（晉升、表揚等）、其他福利等。要使薪酬獎勵能夠滿足獲取力的需求，要注意：首先，獎勵必須及時。及時的獎勵可以發(fā)揮良好的激勵作用，相反，逾期的獎勵不僅會失去激勵效果，產(chǎn)生模式獎勵的心理，甚至?xí)a(chǎn)生反激勵效果；其次，獎勵要注意個體差異。同樣的獎勵，形式不同，對不同的人產(chǎn)生的激勵效果也不盡相同，應(yīng)針對員工不同的個體特點（性別、年齡、職位）采取不同的獎勵手段，才能取得較好的效果。

（三）滿足結(jié)合力的需求――營造良好的企業(yè)文化。

企業(yè)文化就是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化要求管理者重視人的價值，正確認(rèn)識員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識，以奉獻為榮，形成對事業(yè)強烈的使命感和持久的驅(qū)動力。要形成滿足員工目標(biāo)驅(qū)動因素的企業(yè)文化，需要從以下兩方面著手：基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理、幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃。

四、總結(jié)

員工的工作行為是在獲取力、結(jié)合力、理解力和防御力四種驅(qū)動力作用下形成的，必須充分了解了國有企業(yè)員工激勵的特點，并且針對這些特點進行分析。由于四種驅(qū)動力的激勵效果是整體大于部分之和的，所以企業(yè)要想充分挖掘員工潛力，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，就要取長補短，加強優(yōu)勢彌補劣勢。

（作者單位：興安熱電有限責(zé)任公司）

參考文獻：