導語：如何才能寫好一篇店鋪經(jīng)營管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

合作人： 甲方：姓名______，性別___，年齡____，身份證號碼________________；

（以下簡稱甲方） 乙方：姓名______，性別___，年齡____，身份證號碼________________。（以下簡稱乙方）

甲、乙雙方本著誠信合作，互惠互利，公平、公正、公開的原則，決定對原甲方經(jīng)營的美容院實行股份合作經(jīng)營，現(xiàn)定如下協(xié)議： 合股經(jīng)營宗旨 精誠團結，共同發(fā)展。 合股經(jīng)營項目和范圍 　 工商營業(yè)執(zhí)照登記的項目和范圍；共同經(jīng)營一家高檔次的美容院，具體地址為： ；店名為： 為保證雙方合作的公平、公正，特達成以下協(xié)議：

一、合作期限：自 年 月 日至 年 月 日。在合作期內(nèi)甲、乙雙方必須承擔所持 店股權比例的各種法律、民事責任。甲乙雙方應積極對 店的經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系。合作期滿，若一方主動退出，則本店的一切權益歸另一方所有；若則雙方都愿意繼續(xù)經(jīng)營此店,則雙方無條件繼續(xù)履行本協(xié)議規(guī)定，并續(xù)簽協(xié)議或延長期限。

二、 店實際總投資為人民幣 元整。 甲方出資人民幣 元整，占股權 %； 乙方出資人民幣 元整，占股權 %。 雙方出資期間：簽訂協(xié)議后3天內(nèi)50%到位，裝修過半100%到位。

三、由甲乙方全權負責 店的前期裝修、啟動、正常營業(yè)等日常經(jīng)營管理，甲乙雙方共同制訂店鋪正常營業(yè)的總投資預算方案、結算清單。

四、甲、乙雙方都不得違反雙方認可的規(guī)章制度，甲乙雙方共同研究制定經(jīng)營管理的規(guī)章制度，任何一方違反制度造成一定后果的，應賠償對方產(chǎn)生的一切損失。

五、分紅方法：雙方按持股比例一月一分，個人承擔的稅金由個人自己申報交納。

六、違約處理：違約一方的股權歸另一方所有，股金不予退還，并賠償產(chǎn)生的一切損失。

七、若經(jīng)營虧損，甲、乙雙方均須根據(jù)投資比例承擔虧損額，及時把虧損補上。若任何一方出現(xiàn)連續(xù)3個月不把虧損額補上，則不補償虧損額的一方的股權作自動放棄，歸另一方所有，同時必須承擔相應股權比例的債務。若連續(xù)虧損3個月以上，則甲方應承擔相應的管理責任，乙方有權享有與甲方同等權力參與本店的日常管理。

八、合作期內(nèi)如遇市政動遷或人力不可抗拒的自然災害等需中止合作的情況，若獲得外界補償、賠償?shù)模住⒁译p方按股份比例分配獲得的補償金、賠償款等。合作期間，若在雙方同意的條件下發(fā)生本店轉(zhuǎn)讓的情況，則轉(zhuǎn)讓費按出資比例分配。

九、甲、乙雙方對店鋪財務共同協(xié)商，任何一方都具有財務監(jiān)督權。雙方共同協(xié)商決定店鋪的管理制度，薪酬制度、業(yè)務經(jīng)營方式，利潤分配等。

篇2

2010年品牌受政策影響，將會有半數(shù)以上的品牌難以在央視，湖南衛(wèi)視及浙江衛(wèi)視的黃金強檔播出廣告，10年后30分鐘電視節(jié)目之允許播放1分45秒廣告，廣告費用成倍翻番導致中小廠家難以支撐，被迫停播高端電視頻道的廣告，未來化妝品牌將會演繹兩級分化的局面，大品牌將會做大更大更強，小品牌會越來越小越來越?jīng)]有聲音。

廠家的未來趨勢多為自營連鎖店與加盟連鎖店為主，商超百貨渠道為輔助，打造專賣商超百貨三駕馬車提升品牌，形成產(chǎn)供銷一條龍自助型營銷模式。

千店連鎖萬店加盟級店鋪，壟斷區(qū)域以及全國的專賣市場占據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)零售王國的夢想，區(qū)域經(jīng)銷商只能做不入流的中小型店鋪，經(jīng)銷商未來會被廠家與專賣店夾在中間，上下受氣左右難受，未來十年廠家可以做大做強，專賣店可以布局全國連鎖全國，而經(jīng)銷商只能局限在區(qū)域內(nèi)難以做大。

未來大型廠家相互爭市場，一流品牌互相爭份額爭占有率，未來千店級店鋪爭地盤，區(qū)域連鎖店鋪爭高低，主要競爭格局是廠家自營連鎖店鋪，全國級連鎖店鋪與區(qū)域優(yōu)勢連鎖店鋪之間相互競爭，經(jīng)銷商層面主要是客戶資源與市場網(wǎng)絡之爭，如果經(jīng)銷商不能成為店鋪的戰(zhàn)略合作伙伴，不能在商超百貨占有營銷優(yōu)勢，未來發(fā)展前景不容樂觀。

未來制模式將會受到嚴峻挑戰(zhàn)，廠家自己開連鎖店鋪，大型連鎖專賣店自有品牌為主，廠家的品牌可以在自有渠道銷售，優(yōu)勢的品牌在區(qū)域型連鎖店鋪銷售，全流通無利潤品牌與小品牌會延續(xù)制模式。所以未來大品牌有前途，中級品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妝品行業(yè)希望很大但問題也不少，經(jīng)歷20多年的發(fā)展，培養(yǎng)出銷售過十億元規(guī)模企業(yè)，總體有規(guī)模營銷有待創(chuàng)新競爭優(yōu)勢有待加強。

雖然單品牌已經(jīng)突破3個億的銷售規(guī)模，但是還停留在推的初級層次，品牌的拉動力不強為最大的劣勢，品牌營銷無訴求無特點無特色，停留在模仿跟隨孿生復制的低級層次，一流品牌必須是市場歡迎，經(jīng)銷商推崇受顧客喜愛的品牌，創(chuàng)新思路創(chuàng)新模式出奇方可制勝。

品牌定位停留在價格高中低，適合主流消費的大眾化產(chǎn)品層面，未來必須市場細分科學定位，創(chuàng)新營銷模式開拓市場，迎合目標顧客受經(jīng)銷商的歡迎的品牌有前途。

老板層面：大海航行靠舵手萬物生長靠太陽，車子跑得快全憑車頭帶，老板的思想決定企業(yè)的興衰，老板是企業(yè)的舵手是品牌的靈魂，老板想把品牌做強但缺乏行之有效的方法，轉(zhuǎn)變思路必須先改變經(jīng)營體制，聘請高級職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)做大把品牌做強。

企業(yè)高管層面整天琢磨怎么控制經(jīng)銷商，想方設法的向經(jīng)銷商壓貨，讓經(jīng)銷商無力顧及其它品牌，這是目光短淺急功近利的做法，品牌能夠成為經(jīng)銷商的戰(zhàn)略品牌，經(jīng)銷商對品牌絕對忠誠，停留在做政策刺激經(jīng)銷商，實在不行就延伸到營業(yè)員層面，讓營業(yè)員也得到好處主動推薦品牌，市場高管層面還停留在紙上談兵的初級的層次，提高品牌的影響力是最終的目標，因為品牌營銷的核心是顧客，品牌的終極目標是培養(yǎng)忠誠的顧客群體。

上游廠家需要理論與實戰(zhàn)型的綜合人才，營銷需要思路企業(yè)必須走在行業(yè)的最前沿，市場推廣需要實力高管必須能打硬仗，幫助經(jīng)銷商開拓市場開發(fā)客戶建設銷售網(wǎng)點。

企業(yè)需要制定戰(zhàn)略樹立目標，建立企業(yè)文化改變經(jīng)營體制，謀求做大做強而非順其自然的發(fā)展，老板要勇于放權敢于授權，讓跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人來負責運營，企業(yè)需要戰(zhàn)略品牌要規(guī)劃，根據(jù)市場的要求迎合目標顧客的需求設計產(chǎn)品，一切圍繞市場一切圍繞發(fā)展一切圍繞顧客，三個一切為指導思想。

聘請跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，負責企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌規(guī)劃與市場運作渠道推廣網(wǎng)絡建設等工作，從戰(zhàn)略的角度指點江山，有方向有目標后需要本土實戰(zhàn)型市場人才攻城掠地，跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人理論豐富思路領先，本土人才熟悉市場可戰(zhàn)斗在一線，這樣的組合比較適合企業(yè)的現(xiàn)狀。

專賣店層面：大多數(shù)的店鋪在走連鎖模式，困擾專賣店發(fā)展有三個決定性因素，老板層面職業(yè)素養(yǎng)不高與經(jīng)營管理能力欠佳，缺乏優(yōu)秀的骨干員工，又難以留住優(yōu)秀的骨干，品牌區(qū)域限制店鋪難以跨區(qū)域擴張，經(jīng)營模式管理體制困擾老板難以突破，缺乏骨干困擾店鋪發(fā)展速度，經(jīng)營模式營銷思路促銷方案困擾店鋪的業(yè)績，讓絕大多數(shù)的連鎖店鋪放慢發(fā)展的腳步。

連鎖店鋪老板做得心力憔悴，在家門口有一定規(guī)模還具備規(guī)模優(yōu)勢，跨區(qū)開店之后只能成為參與者與陪襯者，店鋪超過30家就亂了方寸，超過50家成沒了章法，超過100家以后加盟店開始脫離，加盟后脫離再加盟再脫離的往復循環(huán)，自己開直營店鋪看不過來管不好，專賣店連鎖發(fā)展必須依靠發(fā)展靠模式，建立經(jīng)營模式已到刻不容緩的地步。

專賣店需要總結經(jīng)營模式改變企業(yè)體制，用股份留住優(yōu)秀的店長，用年度分紅留住優(yōu)秀的營業(yè)員，用股份用期權留住優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，有人才店鋪才會有發(fā)展，店長勤奮敬業(yè)店鋪的生意才會興旺，營業(yè)員能力強業(yè)績穩(wěn)步提升利潤才會有保障。

六大問題急需解決，開新店選址難，選店長選營業(yè)員難，品牌規(guī)劃無章法，庫存管理混亂，促銷活動效果差，成為老板難以解決的難點問題。

經(jīng)銷商層面：缺乏營銷思路缺乏專業(yè)素養(yǎng)，缺資金缺人馬缺網(wǎng)絡是經(jīng)銷商的最大軟肋，經(jīng)銷商接一個新品牌需要做一年的推廣，有些甚至做幾年的市場開拓工作，客戶需要單獨去談逐個跟蹤速度極慢，建立的合作關系對新品牌合作不起作用，說明客戶對經(jīng)銷商不相信，也說明經(jīng)銷商沒有成為終端店鋪的戰(zhàn)略合作伙伴。

經(jīng)銷商要接一個新品牌，嚴重影響到老品牌的投入，資金緊張始終困擾經(jīng)銷商， 缺乏營銷人才是最大弊病，員工的職業(yè)素養(yǎng)還不如專賣店的素質(zhì)高，豈能帶動專賣店幫助店鋪做大做強。

難以兌現(xiàn)承諾，合作之初對天發(fā)誓絕對能夠做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信譽換取短暫的合作，

經(jīng)銷商推廣新品牌，省級市場用九個月時間為合格經(jīng)銷商，六個月時間為優(yōu)秀經(jīng)銷商，三個月時間成功絕對是超級經(jīng)銷商，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一個會搞定一個省級市場的案例。

經(jīng)銷商層面需要顧問型人才，策劃型人才與市場開拓型人才，顧問型人才服務專賣店老板，幫助店鋪作經(jīng)營規(guī)劃，幫助店鋪培養(yǎng)人才做員工培訓，策劃型人才幫助店鋪做促銷方案，不要再讓店鋪的老板為做活動頭疼，實戰(zhàn)性人才幫助店鋪做推廣提升業(yè)績，虛實兼顧人才組合成為店鋪的好伙伴老板的好幫手。

篇3

所謂“一鋪養(yǎng)三代”，商鋪從來就是最受歡迎的投資品種，也是投資回報穩(wěn)定、升值潛力大的投資品種，現(xiàn)階段的“商業(yè)地產(chǎn)一賣就死”的現(xiàn)象，其本質(zhì)不在于商業(yè)地產(chǎn)能不能銷售，而是商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步，――如果說住宅地產(chǎn)是一道一元一次方程式，那么商業(yè)地產(chǎn)就是一道多元多次方程式，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的開發(fā)營銷鏈剛剛達到小學生的水平，還達不到可以解開多元化方程式的中學水平。

商業(yè)地產(chǎn)，一道多元多次方程式

――深圳世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司6年專業(yè)營銷實踐

同樣是在深圳的東門商業(yè)旺地，同樣是分割銷售的商場，位于東門中路的九龍城，與坐擁東門步行街核心和老街地鐵站雙重地利的八達商場，卻形成了強烈的經(jīng)營反差：九龍城商場人氣旺盛，不僅商場低樓層滿租，連六七層以上幾乎沒有空鋪，而八達商場空置嚴重，業(yè)主不得不打出自行招租的條幅。

在東門商業(yè)中心，類似八達商城遭遇的還有新2000廣場、金世界商業(yè)中心等物業(yè)，這些當初銷售火爆的商場如今慘淡經(jīng)營，既讓投資者背上了沉重的包袱，也使開發(fā)者滑進了商業(yè)地產(chǎn)的深淵。

曾創(chuàng)下商鋪40萬元/平米天價的東門九龍城，之所以成為東門的“常青樹”，關鍵在于開發(fā)商茂業(yè)集團雄厚的經(jīng)營實力，九龍城也一度發(fā)生招商和經(jīng)營危機，業(yè)態(tài)也在不斷調(diào)整之中，如果沒有強大的經(jīng)營管理做后盾，相信就不會有九龍城的今天。

不僅是東門茂業(yè)九龍城，人民南羅湖口岸的羅湖商業(yè)城、華強北的賽格電子廣場、寶安區(qū)的寶安電子城等銷售過的商場，盡管同樣面臨著產(chǎn)權分離的局面，但是在開發(fā)商成立的管理團隊有力地經(jīng)營下，不但經(jīng)營穩(wěn)定，有的更創(chuàng)下了深圳商業(yè)的奇跡。

同樣的地段，同樣是銷售型商業(yè)地產(chǎn)，其結局卻是天壤之別，――那么，商業(yè)地產(chǎn)銷售產(chǎn)權分離之后，“命根子”究竟在哪里？怎樣才能保證商業(yè)地產(chǎn)的可持續(xù)經(jīng)營，使商業(yè)地產(chǎn)銷售之后成為良性物業(yè)？

2001-2004年，商業(yè)地產(chǎn)簡單銷售的時代

2001-2004年是我國商業(yè)地產(chǎn)剛剛興起之初，如同超級女聲一夜紅遍大江南北一樣，商業(yè)地產(chǎn)在“首期幾千元買鋪”的強烈誘惑之下，迅速形成“全民賣鋪”的熱潮。這一階段的商業(yè)地產(chǎn)以純銷售為主，能賣掉就萬事大吉，主導營銷的是強勢的廣告宣傳，其銷售模式主要有兩種：一是只管賣不管租，二是包租十年銷售。

簡單銷售模式一：引進主力店，包租十年銷售。

商業(yè)地產(chǎn)營銷初期，引進主力店包租十年銷售虛擬產(chǎn)權式商鋪的模式較多，投資者往往看中這種銷售方式的長期穩(wěn)定性回報，加上商鋪面積分割得很小總值才幾萬十幾萬、首期不過幾千元，在全國范圍內(nèi)形成了一股“全民買鋪熱”，然而實際上，這種長期包租的虛擬產(chǎn)權式商鋪，并不能給予投資者穩(wěn)定的收益，投資者恰恰成了受害者。

首先，虛擬產(chǎn)權式商鋪，其鋪位分割與實際經(jīng)營賣場不吻合。虛擬產(chǎn)權式商鋪，絕大部分為大商家長期包租，以超市、百貨賣場的形式經(jīng)營，而超市、百貨的開放式賣場布局，導致經(jīng)營的鋪位與銷售分割的鋪位完全不一致，投資者購買的鋪位有的成為貨架，有的成了通道，投資者在經(jīng)營賣場里根本找不到自己的鋪位。

其次，包租期滿后難以為繼。虛擬產(chǎn)權式商鋪包租期滿后，業(yè)主找不到自己的鋪位。由于經(jīng)營鋪位與銷售鋪位不一致，業(yè)主在包租期滿后根本找不到自己的鋪位，如何再出租？ 此外，大商家整體租賃的租金相當于同地段租金的一半以下，包租期滿后，小業(yè)主接受不了大商家的過低的租金要求怎么辦？大商家談不好租金撤走了，商場如何再經(jīng)營？

其三，包租期內(nèi)也可能會出問題。事實上，當前大商家正在瘋狂擴張，存在著巨大的經(jīng)營風險，瘋狂擴張使得大商家就像吹氣球一樣，氣球越吹越大，有的最終升上了天，有的卻吹破了。一旦大商家經(jīng)營不善或關門倒閉，發(fā)展商又拿什么支付包租期的小業(yè)主回報呢？另外，如果發(fā)展商經(jīng)營不善，無力支付小業(yè)主租金，如何兌現(xiàn)包租承諾？

總之，虛擬產(chǎn)權式商鋪是發(fā)展商套錢融資的手法，一方面發(fā)展商用低租金招大商家進場，另一方面卻要給小業(yè)主高回報，其自身也是利益的損失者，一旦其資金回報率達不到年回報8%，必然要虧損甚至倒閉；另一方面，小業(yè)主在包租期內(nèi)和包租期滿后風險都很大，小業(yè)主也是利益損失者。建設部曾多次查處虛擬產(chǎn)權商鋪，如合肥采取虛擬產(chǎn)權商鋪包租銷售的某廣場就被建設部查封，重慶在某包租銷售的虛擬產(chǎn)權式商鋪查封后，有關部門立即規(guī)定銷售的商鋪必須要有獨立門牌號，同時必須是獨立經(jīng)營等。

虛擬產(chǎn)權式商鋪存在種種問題，這些問題都是無法協(xié)調(diào)的，將是包租期滿之后的一顆“定時炸彈”，而且這顆炸彈還可能在包租期內(nèi)提前引爆，所謂的長期包租最有保障只不過是一張空頭支票。

世方公司認為，商鋪銷售必須明確產(chǎn)權，而且必須保證銷售分割的鋪位實際經(jīng)營的鋪位，保持高度的一致性。只有獨立式分割的鋪位，讓銷售鋪位與招商鋪位一一對應，業(yè)主可以直接向租戶收租。

簡單銷售模式之二：只管賣不管租，從長期包租走向另一個極端。

只售不租的模式即是開發(fā)商只銷售、出讓產(chǎn)權，銷售完成之后基本上就不再進行干預，僅由物業(yè)管理部門進行日常的統(tǒng)一維護管理，這是舊有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)普遍采用的經(jīng)營方式。開發(fā)商可以快速回收投資，進而實現(xiàn)短期套現(xiàn)，減輕資金壓力，并且無需承擔后期經(jīng)營的壓力和風險，同時投資者也具備完全的經(jīng)營自。但由于產(chǎn)權被分割出售后，經(jīng)營權迅速分散，開發(fā)商無法進行統(tǒng)一的招商和統(tǒng)一的經(jīng)營管理，而經(jīng)營者往往根據(jù)自己的判斷“什么賺錢賣什么”來選擇經(jīng)營品種，導致業(yè)種業(yè)態(tài)組合混亂，呈現(xiàn)一種無序狀態(tài)，導致最終經(jīng)營不善等后果，商鋪的價值也大大縮水。

只售不租的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式，只能局限于商業(yè)的大宗銷售或少量的社區(qū)街鋪，對于大賣場散鋪銷售和大型商業(yè)街銷售，采取只售不租往往引起經(jīng)營管理失控。由于管理不善導致商場難以經(jīng)營甚至癱瘓的悲劇在商業(yè)地產(chǎn)領域時有發(fā)生，甚至已成為一種通病。試想，一座幾千數(shù)萬平米的商場，缺少必要的短期委托經(jīng)營，產(chǎn)權分離之后，成百上千的小業(yè)主各自為政，如何按照既定的經(jīng)營分區(qū)去招商？事實證明，深圳有多個只管賣不管租的商場，有的不得延期開業(yè)，有的經(jīng)營分區(qū)十分混亂難以為繼。

根據(jù)世方公司的商鋪操盤經(jīng)驗，雖然長期包租的虛擬產(chǎn)權式商鋪不可取，但采取獨立店鋪銷售模式的商場，必須要采取短期委托經(jīng)營的辦法，如世方的多個商業(yè)項目都采取了委托經(jīng)營兩年的辦法，也就是發(fā)展商一次性支付業(yè)主兩年租金，發(fā)展商于而在商鋪銷售之后取得了兩年的經(jīng)營權，從而保證商場可以按統(tǒng)一的經(jīng)營定位招商，并以優(yōu)惠的租金放水養(yǎng)魚，做旺商場，而兩年之后，業(yè)主得到的是一個旺場。

由上述兩種商鋪模式可以看出，虛擬產(chǎn)權式商鋪在包租期滿之后，必然成為非良性物業(yè)，而只管賣不管租的物業(yè)如果開不了業(yè)，馬上就會成為不良物業(yè)。

2004-2007年，商業(yè)地產(chǎn)進入探索期的“偽經(jīng)營時代”

在商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題不斷出現(xiàn)之后，商業(yè)地產(chǎn)受到商業(yè)地產(chǎn)的強烈質(zhì)疑，而商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者和營銷者，開始進入2004-2007年的探索期，為商業(yè)地產(chǎn)導入“定位―招商―銷售―經(jīng)營管理”全方位的策劃推廣，這個階段的商業(yè)地產(chǎn)市場既好看又熱鬧，伴隨著零售市場進入大連鎖和升級換代的進期，大型購物中心、步行商業(yè)街和社區(qū)商業(yè)風起云涌，各類消費品和工業(yè)品專業(yè)市場也隨著市場升級層出不窮。

在2004-2007年是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)營銷的探索期，盡管進入了全方位的策劃運營，但是概念化、表面化的東西太多，真正進入市場規(guī)律和價值規(guī)律的東西太少，實質(zhì)上是一種“偽經(jīng)營”的狀態(tài)，在定位、招商、銷售、經(jīng)營管理四個方面的運作都只停留在比較膚淺的層面上。

定位方面追求創(chuàng)意。

一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，幾千平米的一座小商場也自稱“第五大道”；二是追求環(huán)境創(chuàng)意，如廣州和深圳都出現(xiàn)了以“五洲風情”主打環(huán)境的商場，但由于忽視業(yè)態(tài)規(guī)劃，兩個商場都關門大吉；三是追求業(yè)態(tài)定位創(chuàng)意，比如近年動漫概念比較搶眼，商業(yè)地產(chǎn)就出現(xiàn)了許許多多的動漫城，卻不知一個剛剛處于培育的動漫市場存在著極大的經(jīng)營風險。

招商方面一味“放水養(yǎng)魚”。

由于投資者開始關注商場經(jīng)營，開發(fā)商為了推銷商鋪，不得不被動做招商，而主導營銷的是公司，缺少成熟的招商運營團隊。多數(shù)商業(yè)項目的銷售一般都有二三年的委托經(jīng)營期，開發(fā)展在這二三年的委托經(jīng)營期內(nèi)都會采取“放水養(yǎng)魚”的做法，通過免租期、租金優(yōu)惠、追加經(jīng)營推廣費用三大法寶來做旺市場，希望委托經(jīng)營期結束、跳過“龍門”后，投資者能坐收高租金。但是開發(fā)商放這么多的“水”，會養(yǎng)出什么樣的“魚”呢？事實證明這幾招不太管用，不少商業(yè)項目因此而帶來巨大的經(jīng)營壓力：有的項目這個鋪位要轉(zhuǎn)讓那個鋪位關了門，有的整個商場差不多就剩下一條“大魚”（主力商家）在游，小魚（散戶）早已稀稀拉拉。免租期還沒完，“魚”就死了一半，還指望什么二三年后跳“龍門”？這種忽視招商定位、招商質(zhì)量的形式主義，雖然能夠完成招商指標，但卻給后期經(jīng)營帶了巨大的壓力。

經(jīng)營管理方面“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

經(jīng)營管理前期介入，是商業(yè)經(jīng)營的重要原則，經(jīng)營管理只有前期介入商場的定位和招商，才能有的放矢地做好經(jīng)營管理，然而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營程序，基本上都是經(jīng)營管理團隊在項目快開業(yè)之前匆匆忙忙建立，項目的定位和招商已是“生米做成熟飯”，經(jīng)營管理團隊只能被動上陣，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

發(fā)展商付出了昂貴的后期經(jīng)營成本。

伴隨著全國各地商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題的不斷出現(xiàn)，商鋪“一鋪養(yǎng)三代“的神話不繼破滅，一些經(jīng)營不良的商鋪甚至出現(xiàn)了“三代養(yǎng)一鋪”的傾向，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)面臨著市場信任危機。尤其是一些場內(nèi)商鋪，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出現(xiàn)的后期經(jīng)營問題更多。

商業(yè)地產(chǎn)由于定位、招商、經(jīng)營管理不力而導致的經(jīng)營后遺癥，不僅使投資者交了學費，同時也使開發(fā)商自身付出了昂貴的后期管理成本，――由于前期缺少經(jīng)營管理介入，后期為改變定位高成本調(diào)整商戶者有之，商場長期虧損顆粒無收倒貼水電費者有之，砸掉裝修翻版重來者有之，投資者要求退鋪告上法庭者有之……一些開發(fā)商面對如此嚴重的經(jīng)營管理后遺癥手足無措，不得不做出回購商鋪的痛苦選擇。

商業(yè)地產(chǎn)與商業(yè)行業(yè)的區(qū)別

――與成熟的商業(yè)行業(yè)相比，商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步

商業(yè)地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營的商業(yè)行業(yè)有著重大區(qū)別，商業(yè)行業(yè)是以商業(yè)經(jīng)營獲利，而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)更多是以銷售商鋪獲利，尤其是銷售型的商業(yè)地產(chǎn)項目，其經(jīng)營模式也與商業(yè)行業(yè)的主流業(yè)態(tài)存在著本質(zhì)的區(qū)別。

那么，銷售型商業(yè)地產(chǎn)與成熟的商業(yè)行業(yè)有什么不同？

首先，商業(yè)行業(yè)早已進入成熟的連鎖經(jīng)營。成熟的商業(yè)行業(yè)未來是以連鎖化、規(guī)?；?jīng)營為主導的，購物中心、百貨、超市、電器大賣場等正以巨大的規(guī)模優(yōu)勢、一站式的購物選擇、強大的價格組合戰(zhàn)略在零售市場遍地開花。在這些連鎖化的零售大賣場中，商場格局基本上都是開放式大賣場，經(jīng)營模式為統(tǒng)一收銀扣點。

其次，銷售型商業(yè)地產(chǎn)以獨立店鋪、獨立收銀為特征。銷售型商業(yè)地產(chǎn)一般做法是將商場分割成若干間商鋪，將分割的商鋪產(chǎn)權銷售給投資者，投資者通過出租商鋪獲取租金收益，這種銷售型的商鋪屬于獨立店鋪。如果將這種賣場百貨化，即空間上采取全開放式格局，收銀上采取統(tǒng)一收銀扣點，將難以滿足商鋪業(yè)主的需要。

其三，業(yè)主不可能以扣點為收租模式，而是以實際租金為收租模式。一個銷售型的商場，如果采取百貨大賣場的統(tǒng)一收銀扣點經(jīng)營的模式，業(yè)主根本無法以營業(yè)額扣點來衡量租金收入，一方面，業(yè)主無法判斷經(jīng)營者的營業(yè)額能達到多少，來估算扣點所對應的租金水平，另一方面，波動的營業(yè)額將會導致業(yè)主回報的波動，從某種意義上說，業(yè)主是不愿意承擔經(jīng)營者的風險的。

其四，銷售型商業(yè)地產(chǎn)在定位上，不要與統(tǒng)一收銀、連鎖經(jīng)營的百貨競爭。目前不少銷售型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，都有一種貪大求洋的心態(tài)，就是要把商場裝修得豪華氣派，在經(jīng)營定位上要走高檔路線，引進各類大品牌，卻不知在百貨連鎖發(fā)展、促銷升級、價格戰(zhàn)不斷的今天，一個銷售型的商場，根本不應該走高端定位路線，而應該回避百貨競爭，走中低端路線和專業(yè)化路線，其原因在于：銷售型的商業(yè)地產(chǎn)往往只是單個商場經(jīng)營，不可能在與多店連鎖的百貨競爭中占上風，同時百貨統(tǒng)一收銀統(tǒng)一促銷，而銷售型商場獨立店鋪獨立收銀難以進行實質(zhì)性的統(tǒng)一促銷。未來購物中心和百貨商場將壟斷零售的中高端市場，作為銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，應該立足零售中低端和專業(yè)化的市場，與購物中心和百貨商場互補性經(jīng)營。

相比成熟的商業(yè)連鎖經(jīng)營，銷售型的商業(yè)地產(chǎn)還只是剛剛起步，兩者之間有著天壤之別。只有把握銷售型商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)連鎖經(jīng)營的區(qū)別，才能給銷售型商業(yè)地產(chǎn)做出正確的定位。

商業(yè)地產(chǎn)，輸在不完善的產(chǎn)業(yè)鏈

商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈包括開發(fā)商、銷售商、招商和經(jīng)營管理公司、建筑規(guī)劃設計等，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的參與者純粹以商鋪銷售為終極目標而對商業(yè)經(jīng)營缺乏基本了解，有的參與者具有豐富的商業(yè)行業(yè)經(jīng)驗但對銷售型商業(yè)地產(chǎn)一無所知，從而導致商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的極度不完善。銷售公司把商鋪當作住宅銷售，對商業(yè)缺少了解。銷售公司以商鋪銷售為導向，通行的營銷慣例是，只要將商鋪劃小，就有投資市場，于是，管它三七二十一，劃螞蟻鋪，劃柜臺，普通的百姓都可以來搶鋪，卻不知適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃。一些銷售公司開始轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，也只能說是“半路出家”，對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位、招商、經(jīng)營也下過一番功夫，但是由于缺乏對商業(yè)規(guī)律的深入了解，其運作只能停留在創(chuàng)意的層面上，――可以說，一個不了解商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律的銷售公司，其在給項目帶來良好的銷售業(yè)績的同時，也給項目的后期經(jīng)營判了死刑。

招商和經(jīng)營管理公司熟知商業(yè)行業(yè)，卻不了解商業(yè)地產(chǎn)。目前絕大多數(shù)的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，其人才結構大多是具有購物中心、百貨或超市大賣場行業(yè)經(jīng)驗的，這類人才和公司，普遍不了解商業(yè)地產(chǎn)的特點，存在著“商業(yè)地產(chǎn)=商業(yè)經(jīng)營”的誤區(qū)。比如對于銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，必須考慮獨立店鋪、獨立收銀、定位中低端或?qū)I(yè)化業(yè)態(tài)，但是這些人才和公司的骨子里只有開放式賣場、統(tǒng)一收銀的概念，對于中高檔的百貨大賣場有著明顯的傾向，――可以說，一個只懂百貨超市的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，在給一個銷售型的商業(yè)地產(chǎn)帶來良好招商業(yè)績的同時，也給項目判了死刑。

商業(yè)規(guī)劃設計單位簡單照搬國外經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上，不僅僅是銷售商、招商和經(jīng)營管理公司不成熟，規(guī)劃設計單位等基本都停留在常規(guī)型商業(yè)連鎖認知上，對銷售型商業(yè)地產(chǎn)缺乏了解，不能融會貫通，比如很多大型的商業(yè)地產(chǎn)項目，規(guī)劃設計單位往往忽視項目銷售需要，簡單照搬國外購物中心模式，導致發(fā)展商不得不采取十年包租的銷售模式，給發(fā)展商和商鋪投資者帶來了災難。

商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)進入分工協(xié)作時期。目前，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)悄悄進入到行業(yè)細分的時期，比如深圳的房地產(chǎn)銷售行業(yè)，已經(jīng)細分出專業(yè)的商鋪策劃公司、寫字樓策劃公司，甚至專業(yè)的豪宅公司、大盤公司等等，世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司2001年開始介入商業(yè)地產(chǎn)策劃，2003年就開始全面進入商業(yè)地產(chǎn)領域，只做商鋪不做住宅和寫字樓市場。目前在深圳、珠三角乃至全國范圍內(nèi)，已逐漸形成了一種住宅、寫字樓、商鋪分開尋求策劃的氣侯，比如深圳的多個綜合性項目，都是由世聯(lián)、中原策劃住宅部分，由世方商業(yè)部分。

商業(yè)地產(chǎn)必須注重可持續(xù)經(jīng)營

怎樣保證商鋪銷售之后成為的可持續(xù)經(jīng)營的問題，實際上是一個讓商鋪銷售之后成為良性物業(yè)的根本性問題，它要求開發(fā)商跳出以銷售、融資為目的的怪圈，真正立足商業(yè)經(jīng)營，實施專業(yè)化地開發(fā)運作。

首先，要明確什么樣的商鋪可以賣？只有產(chǎn)權鋪位與經(jīng)營賣場相對一致的商鋪才能賣，一類是獨立的街鋪，一類是獨立經(jīng)營、獨立收銀的主題商城或?qū)I(yè)市場。那種引進大零售大商家、包租十年銷售的虛擬產(chǎn)權式商鋪，是不符合商鋪銷售市場規(guī)范的。

其次，要考慮一座商場應該賣多少？對于零售類商場，開發(fā)商應該盡可能對大商家租賃的部分只租不售，如世方策劃的深圳華強東商業(yè)中心項目，開發(fā)商將沃爾瑪租賃的二三層12000平方米不售，以保證二三層產(chǎn)權的完整，只銷售首層的6000平米面積。主力店部分只租不售，為首層銷售商鋪的經(jīng)營和業(yè)態(tài)調(diào)整留下了較大的空間；而對于專業(yè)市場項目而言，發(fā)展商必須充分考慮足夠的配套空間，比如深圳華南工業(yè)原料城的展覽中心、酒店等綜合配套十分完善。

其三，銷售商業(yè)地產(chǎn)必須進入專業(yè)化運作體系，把握五個重要環(huán)節(jié)。目前商業(yè)地產(chǎn)領域，開發(fā)商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經(jīng)營定位，再大肆炒作，然后強力銷售。盡管目前開發(fā)商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業(yè)基本規(guī)律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區(qū)，卻不知電器主力店的輔營區(qū)很難定位，也很難經(jīng)營下去；再如某零售中心引進家具主力店，卻不知家具屬于大宗采購型消費，人流很難與超市百貨互補。

商業(yè)地產(chǎn)定位，在銷售與經(jīng)營之間走鋼絲。商業(yè)地產(chǎn)作為不動產(chǎn)長期持有經(jīng)營時，其經(jīng)營定位是比較單純的，商業(yè)地產(chǎn)一旦要分割銷售，就必須在滿足經(jīng)營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業(yè)地產(chǎn)以銷售為前提的特殊性。

商業(yè)運營公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以經(jīng)營為導向的。一個零售購物廣場項目，可以引進超市、百貨、電器、餐飲、休閑、娛樂等等，這么多的業(yè)態(tài)足夠選擇與組合了，――但是，問題在于，適合經(jīng)營的業(yè)態(tài)，并不一定適合銷售，比如商鋪定位做開放式百貨大賣場，開發(fā)商就得背上10年甚至更長時間的返租包袱，再比如商鋪定位做高檔品牌店中店，鋪位經(jīng)營面積都很大，單鋪總值越高就越不易銷售。

地產(chǎn)公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以銷售為導向的。地產(chǎn)公司明白：只要在保證實用率的同時，盡可能將商鋪劃小，就有投資市場，――但是，適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃，如果只管銷售，不管經(jīng)營定位、招商營運，開發(fā)商遲早得給自己擦屁股。

商業(yè)地產(chǎn)營銷的根本：以銷售為目的，以經(jīng)營為導向。其實，商鋪銷售的風險性，正在于商鋪經(jīng)營與銷售的沖突性，不同的商業(yè)業(yè)態(tài)，涉及到鋪位面積、裝修標準、統(tǒng)一收銀還是獨立收銀等種種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，――一個成功的商鋪定位，正是在這種沖突中找到契合點，在經(jīng)營與銷售之間走鋼絲！

商業(yè)規(guī)劃，調(diào)動策劃者、設計者、經(jīng)營者全體參與。在成熟的住宅市場，無論是設計院、開發(fā)商、商，基本都能夠獨自為住宅的建筑規(guī)劃設計，提供完善的方案，發(fā)展商內(nèi)部的工程部、公司內(nèi)部的概念設計部等等，都具備了一定的建筑規(guī)劃設計能力。

相比住宅市場，商業(yè)地產(chǎn)作為新興的開發(fā)領域，既無經(jīng)驗可循，也缺少完整的規(guī)劃設計體系，給商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發(fā)展商在規(guī)劃設計階段往往與以住宅為主的中介合作，規(guī)劃設計上以塔樓住宅為先導，在戶型設計、環(huán)境布置上花足了功夫，由于發(fā)展商、設計院、以住宅為核心業(yè)務的中介公司，三者均不精通商業(yè)地產(chǎn)，甚至缺乏起碼的了解，結果，發(fā)展商在塔樓住宅上一般都有超水平發(fā)揮，但在商業(yè)裙樓上卻交了學費。

在商業(yè)較為發(fā)達的城市，一個處于初級階段的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，必然會與商業(yè)水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業(yè)等只能被動地選擇賣場，面對規(guī)劃設計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。

商業(yè)規(guī)劃必須調(diào)動策劃者、設計者、經(jīng)營者全體參與。開發(fā)商業(yè)就必須了解商業(yè)，一個商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，必須由一個“門外漢”變成“商業(yè)通”，通過與商業(yè)策劃者、設計者、經(jīng)營者的廣泛接觸，了解商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本規(guī)律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設計者按業(yè)態(tài)量身定做，達到商業(yè)設計與與業(yè)態(tài)需要的高度吻合，這才是一條商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設計的“捷徑”。

商業(yè)地產(chǎn)，規(guī)劃決定成敗，一個規(guī)劃不當?shù)纳虡I(yè)項目，其結果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風險就會增大一成，發(fā)展商是最后的買單者；只有以策劃定位為先導，走好規(guī)劃設計第一步，并充分把握商業(yè)地產(chǎn)運營的每一個環(huán)節(jié)，才能成竹在胸，才能有效降低商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風險。

商業(yè)招商，必須嚴把招商質(zhì)量關。招商工作是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)招商的質(zhì)量與后期經(jīng)營管理息息相關。商業(yè)地產(chǎn)項目的前期招商，一定要立足長期的經(jīng)營管理，一方面要在“放水養(yǎng)魚”的同時把好招商質(zhì)量關，一方面要摒棄急功近利的思想。

招商工作最重要的部分，是在實施有效的業(yè)態(tài)定位的前提下，把握商戶質(zhì)量，對商戶進行“體檢”，了解商戶實力。一方面確認商戶在哪里經(jīng)營過，經(jīng)營什么，經(jīng)營得怎么樣，提供相關營業(yè)執(zhí)照、工商稅務登記證等，另一方面要看商家的實力能否經(jīng)得起市場培育期，不少商戶是屬于“打游擊”類型，這類商戶開業(yè)后發(fā)現(xiàn)人氣不足就沒有信心經(jīng)營下去。其次是考察商戶是否適合本項目的經(jīng)營環(huán)境，看其經(jīng)營商品與周邊存在的消費群體符合多少，消費需求量大不大。其三要看商戶之間的經(jīng)營互補性，尤其是在社區(qū)商業(yè)中，如果同一品牌、同一品類的商戶過多，經(jīng)營商品相同，就會分流客戶，造成惡性競爭。

商鋪銷售，必須關注銷售模式對后續(xù)經(jīng)營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導致商場產(chǎn)權分離，業(yè)主自行招租各自為政，因此，商業(yè)地產(chǎn)的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之后的有序經(jīng)營。

目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委托經(jīng)營，一種是帶租約轉(zhuǎn)讓。短期委托經(jīng)營，指開發(fā)商通過聘請的經(jīng)營管理公司一次性支付業(yè)主短期（一般兩三年）租金，取得商鋪短期的經(jīng)營權，進而可以對賣場統(tǒng)一招商、規(guī)劃和管理，放水養(yǎng)魚，引進有實力的商家做旺商場。由此，委托經(jīng)營期結束之后業(yè)主得到的是一個人氣較旺的商鋪，租金收益較穩(wěn)定，投資回報有保障。

帶租約銷售是指開發(fā)商在銷售前先把鋪位租給商家，然后再把商鋪賣給投資者。租賃時由開發(fā)商先和商家代簽合同，投資者買鋪后再轉(zhuǎn)讓合同，也可直接與投資者簽訂合同。帶租約銷售由于開發(fā)商在銷售商鋪前已經(jīng)進行招商，因此對商鋪整體業(yè)態(tài)控制的較好，也有利于統(tǒng)一經(jīng)營定位；發(fā)展商也減輕了返租的包袱。同時，對于投資者而言，商戶的租金真實反映了商鋪售價水平。

商業(yè)經(jīng)營管理，建立團隊前期介入?？v觀近幾年商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營低成功率主要有五大因素：首先，開發(fā)公司不重視項目后續(xù)經(jīng)營管理工作，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)正處階段，開發(fā)公司一般是多個項目同時開發(fā)或連續(xù)滾動開發(fā)，對商業(yè)地產(chǎn)投資偏向于短線投機盈利，急于回籠資金，對項目沒有長線經(jīng)營意識，而商鋪投資熱更是加劇了開發(fā)者忽視經(jīng)營管理。其二，商業(yè)項目開發(fā)趕速度，項目規(guī)劃、業(yè)態(tài)定位、招商工作等過于粗糙，導致業(yè)態(tài)定位不準、業(yè)態(tài)規(guī)劃不合實際、規(guī)模過于龐大等多種負面問題，直接造成項目無法運營成功。其三，商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理過于繁瑣，開發(fā)商沒耐心做，經(jīng)營管理公司對于銷售型商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理缺少經(jīng)驗，很難有效介入保障市場運營，導致商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理實質(zhì)上處在真空狀態(tài)。其四，經(jīng)營管理方案執(zhí)行不徹底，有的商業(yè)項目也承諾組建專業(yè)經(jīng)營管理隊伍，開發(fā)商留出多少萬專項運營基金等，最后大都不了了之。

其實，從技術的角度來看，商業(yè)經(jīng)營管理并不是無章可尋。要搞好經(jīng)營管理工作，需要發(fā)展商建立經(jīng)營管理團隊，實施前期介入，先認清商業(yè)項目經(jīng)營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、 啟動期、運營期、穩(wěn)定期六個時期的工作。

定位期，為商業(yè)運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業(yè)項目應該在項目施工前，就應該有良好的業(yè)態(tài)經(jīng)營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經(jīng)營管理方面最重要的是結合業(yè)態(tài)實際經(jīng)營要求，對商業(yè)的業(yè)態(tài)分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發(fā)商、設計院、公司，從物業(yè)的實際運營者角度說，經(jīng)營管理工作在此時就應該提前介入。

籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經(jīng)營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。舉個例子來講，一般新商業(yè)招商有很多都是首次下海缺少經(jīng)驗的商戶，經(jīng)營管理公司在此時一方面要注重篩選有多次經(jīng)商經(jīng)驗的商戶，另一方面應該編撰創(chuàng)業(yè)手冊等資料，協(xié)助創(chuàng)業(yè)者順利入行。另外經(jīng)營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立信息部優(yōu)化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業(yè)未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經(jīng)營素質(zhì)，幫助商戶采購有競爭力商品。

進場期，提升產(chǎn)品競爭力和商戶經(jīng)營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經(jīng)營管理公司在此階段應該幫助商戶審視產(chǎn)品競爭力，對持觀望心態(tài)，不肯下實力經(jīng)營的商戶進行經(jīng)營信心勸服工作，任何新商業(yè)項目投入經(jīng)營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經(jīng)營了消費者到了現(xiàn)場買不到商品，如此惡行循環(huán)經(jīng)營自然難以做旺。此階段工作經(jīng)營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經(jīng)營信心，提升商品品質(zhì)和價格的綜合競爭力。

啟動期，把人氣做起來。商業(yè)進入試業(yè)或開業(yè)后，最初的一段時間最重要的任務就是制造現(xiàn)場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業(yè)態(tài)還是批發(fā)業(yè)態(tài)，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質(zhì)量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業(yè)做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業(yè)越發(fā)興旺。

運營期，把生意機會最大化。項目初步經(jīng)營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，專業(yè)市場類的應加大和下游終端商戶的貿(mào)易對接工作，零售賣場類應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。

穩(wěn)定期，守衛(wèi)消費商圈，與時俱進提升商業(yè)競爭力。此階段一方面為商業(yè)創(chuàng)品牌，增加商業(yè)形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續(xù)不斷的為市場商戶提供商業(yè)資訊、增強其經(jīng)營素質(zhì)和新商品引進能力，持續(xù)不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。

商業(yè)經(jīng)營管理是一件專業(yè)性要求較高、工作繁瑣的工作，它的工作過程涵蓋了開發(fā)、定位、招商、經(jīng)營、推廣多個階段性工作，乍一看起來有些復雜，但是商業(yè)經(jīng)營管理工作并不是無章可循，從技術層面來說，其可操作性還是很強的。

篇4

縱觀國內(nèi)美容行業(yè)的企業(yè)雖說是風風火火闖九州，但是年銷售額過億元的企業(yè)卻很少很少，年銷售幾個億員的企業(yè)就更少了，很多企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績甚至在幾百萬徘徊不前。美容院品牌為什么不如日化品牌發(fā)展快呢？（雖然柔婷業(yè)績不錯，是經(jīng)過十幾年的探索受益于連鎖加盟的模式）這種模式可以火爆一時，象以前的“琪雅”和“特萊維”等都曾經(jīng)盛極一時。

專業(yè)線品牌運作模式多采用制營銷，以省級為主要模式。商的經(jīng)營實力決定廠家的經(jīng)營業(yè)績，一個省級商一個品牌一年能夠做到100萬元的業(yè)績已經(jīng)不錯了，終端美容院決定中間商的經(jīng)營業(yè)績，歸根結底是美容院業(yè)績決定廠家的經(jīng)營業(yè)績，專業(yè)線品牌利潤高但是不容易出量。終端美容院業(yè)績不佳上游廠家的經(jīng)營業(yè)績肯定不會很好。美容院做不大原因不取決于廠家和商，而是美容院自身存在諸多的問題難以破解！

原因一、行業(yè)門檻太低導致門店泛濫成災：開一家一間兩個美容師（樓上樓下）五張床的美容院，再一個品牌全部的投資不超過五萬元，有些美容院的總投資連三萬元都不到。如果在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上開美容院一間店鋪一個人總投資一萬元都用不了。如此之低的從業(yè)門檻，導致一些什么也不會干的人，沒有職業(yè)的人紛紛開美容院淘金，還有一些是做過美容師有一定的經(jīng)驗，覺得開美容院容易自己就當起了老板，這樣的一批人怎么可能把美容院經(jīng)營好呢？

原因二、受教育程度過低不能駕御店鋪：絕大多數(shù)的美容院老板沒有接受過高等教育，一般都是小學，初中，中專水平，具有大專水平的可謂鳳毛麟角，其中一些連初中都沒有讀完。老板的知識匱乏目光短淺、受教育程度徘徊在社會底層，怎么能夠把店做好把生意做大呢？當今社會知識爆炸的時代，有知識都不一定能把事情做好，何況是一些半文盲狀態(tài)的專業(yè)素質(zhì)不高一批人，怎么能夠把店鋪經(jīng)營好呢？

原因三、經(jīng)營者素質(zhì)低管理水平欠缺：由于經(jīng)營者的目標只是為了賺點錢自己有事情做，不用去上班受別人的約束才開店，從來沒有把美容院當是畢生追求的事業(yè)去做，只是把店鋪當成維持自己生存的工具而已。她們只是為了賺錢為了改變自己的生活，也想把店開好但是僅僅停留在想的層面上。絕大多數(shù)的店老板不具備經(jīng)營管理能力，也不懂經(jīng)營規(guī)劃，更談不上店鋪營銷與市場運做了，子曰：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，會得乎什么呢？開店定位賺錢定位在養(yǎng)家糊口的層次，店鋪永遠做不好，最后只能關門大吉或者吉房轉(zhuǎn)讓！

原因四、不思進取缺乏職業(yè)素養(yǎng)：絕大多數(shù)美容院老板不愛學習，認為學習是美容師的事情，即使是商邀請外出學習，也都是以玩樂和旅游為主、根本學習不到真正的知識。店老板從事美麗的行業(yè)，老板與美容師卻不修邊幅蓬頭垢面的迎接顧客，兩手粗糙的去給顧客做美容做身體項目，老板自己是個大胖子，卻整天嚷自己經(jīng)營的品牌減肥效果如何如何好，讓顧客放心絕對能減下來；店老板自己臉上長滿了斑點，卻給顧客承諾多少天就能把斑點祛掉；自己是個黃臉婆滿臉皺紋宣傳自己的產(chǎn)品美白保濕、抗衰祛皺效果顯著。這樣的店鋪生意絕對好不了，顧客早晚會離她而去，店鋪早晚會關門大吉！大家可以總結一下，當?shù)氐囊涣髅廊菰?、老板的職業(yè)素養(yǎng)和個人形象，也一定是一流的是無可挑剔的！

花絮：（美容院經(jīng)營者的整體素質(zhì)不高，對店鋪營銷知之甚少，欠缺經(jīng)營管理能力和運作能力，不會做促銷活動凡事只會求助商，自己店鋪的命運不掌握在自己手里，如何能夠把品牌運作好把美容事業(yè)發(fā)揚光大呢？）

原因五、店鋪的經(jīng)營空間和美容床的數(shù)量決定容客的數(shù)量，很多美容院只有50個左右的固定顧客，稍微好點顧客的數(shù)量徘徊在80—120個左右，只有很少的一部分美容院顧客數(shù)量超過200人，這樣的數(shù)量在縣級城市絕對是一流店鋪，在地級城市也是優(yōu)秀的店鋪，顧客數(shù)量在50—100人左右打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，美容院又怎么能夠做大呢？美容院的生意要做好，基礎（穩(wěn)定的老顧客）顧客必須占40%的比例，年消費能力在2000元左右，這些顧客保住店鋪運營的所有費用；優(yōu)質(zhì)的顧客占40%的比例，年消費能力在3000元----5000元左右，這些顧客為店鋪創(chuàng)造利潤；還有20%的散客為店鋪提升人氣。你的店鋪為什么做不好你分析過嗎？你總結過嗎！

原因六、做而不專用而不知：老板美容師對產(chǎn)品專業(yè)知之甚少，美容手法不夠嫻熟。尤其是身體項目就掌握的更少了，美容師的服務不專業(yè)顧客豈能不流失，還有很多美容專業(yè)人員不會操作美容儀器，真是可笑！美容院的老板和美容師對經(jīng)營的品牌很不了解，不會搭配不會推銷產(chǎn)品，因為她們不知道自己經(jīng)營的品牌，有幾大系列多少個單品？產(chǎn)品的最低價格和最高價格？平均價格是多少？（平均價格定位品牌檔次高低），每個單品所含有的成份、功能、作用、效果等優(yōu)勢與賣點等等，天天在用的基本知識。每個產(chǎn)品的搭配效果與黃金組合的作用，老板和美容師天天在推銷產(chǎn)品卻不了解產(chǎn)品，天天接待顧客卻不曉得顧客需要什么，天天混日子式的經(jīng)營這樣的做法店鋪生意絕好不了！

原因七、日出而作日落而息盲目經(jīng)營：美容院老板每月都會收到商發(fā)給的促銷方案，老板接受方案的唯一條件是促銷方案配贈的力度與配贈的比例，如果配贈的力度很誘人就要考慮吃政策。老板做生意以來從未梳理過經(jīng)營思路，海爾集團張瑞敏先生說過：沒有思路就沒有出路。美容院老板從未統(tǒng)計過每個月營業(yè)額占全年總額的比例，更沒有統(tǒng)計過每個單品每個月的銷量，缺貨了就訂貨從不多想。如果能夠做好庫存管理就能很好的規(guī)避經(jīng)營風險。了解月銷量走勢了解單品用量，就可以科學訂貨就可以提升資金利用率、減輕資金壓力。還可以根據(jù)上年的經(jīng)營情況指導下一年或者下個月的經(jīng)營，也可以指導下一年營業(yè)增長額度與訂貨的數(shù)量?？茖W指導規(guī)范經(jīng)營，如果店鋪的經(jīng)營淪落成盲人式的瞎干不可能有大作為！

原因八、不懂營銷只會依靠商：由于美容院老板的經(jīng)營素質(zhì)低下，自己不會做營業(yè)推廣與開展促銷活動，每月都要求商給自己做促銷活動。正是因為美容院老板的素質(zhì)不高辨別與分析能力不強，讓很多不講信譽的公司鉆了空子，合作生意之前說得天花亂墜，口頭承諾斬釘截鐵，訂貨以后就見不著人了，自己遭受很大的經(jīng)濟損失。由于美容院自身運營能力比較弱有很多小美容院從此一蹶不振。

還有一些美容院被商套牢，要求做促銷活動的前提是必須回款！不回款就不給做活動，美容院前期的貨物還沒有消化多少又壓新貨，周而復始陷入惡性循環(huán)，到頭來沒有見著錢就看到令人頭疼的一堆不好消化的貨物。本身資金就不豐厚倉庫里占壓很多資金，店鋪運轉(zhuǎn)不靈就陷入要么再繼續(xù)投資、要么轉(zhuǎn)讓的兩難境地，如果再投資能看到希望也行，由于自己經(jīng)營能力欠缺，還會重新陷入新一輪的惡性循環(huán)，到頭來還是進退兩難。

原因九：沒有分析顧客群體實施軟管理：美容院的工作迎送顧客，做好護理是最主要的工作。老板總是覺得顧客太少，所以顧客到店里以后就無休無止的向顧客推銷產(chǎn)品。顧客每次來做護理在家里就要斗爭一番，是來還是不來。最后下定決心無論你說什么都不買產(chǎn)品，下定決心之后來到美容院，無論美容師怎么推薦產(chǎn)品顧客就是不購買產(chǎn)品，顧客不買產(chǎn)品美容師拿不到提成工作就沒有積極性，服務水平下降顧客就就會有怨言，顧客有怨言就容易流失。顧客不相信店鋪，店鋪的業(yè)績就受到影響。

想把生意做好就要登記好顧客資料，美容院登記顧客的個人資料一般是六至八項，姓名、電話、工作單位，出生年月和個人電話等信息，在歐美國家對顧客信息的收集可以達到一百多條。分析顧客群體的單位情況有助于開發(fā)新顧客提升經(jīng)營業(yè)績，如果一個單位有五位顧客，就應該加強與這五位顧客的交流與溝通，擴大顧客影響力爭取邀約新顧客，如果一個單位有十個顧客，就應該在這個單位做宣傳促銷活動，擴大顧客群體。

了解顧客區(qū)域分布情況，遠距離的顧客了解為什么舍近求遠，了解顧客真正的想法把服務做到顧客心里去，才能贏得顧客信賴。店鋪的周圍的顧客就要重點突破，重點宣傳爭取新顧客，把周圍的顧客維護好，遠距離的范圍宣傳好，重點單位的顧客服務好，這樣美容院才有做好的條件，當一天和尚撞一天鐘，稀里糊涂做事要把美容院做好一定是等到猴年馬月了。

花絮：（很多美容院是兩三個品牌同時運作，還有是三個品牌以上，在縣級城市的一些美容院一年的經(jīng)營業(yè)績在二三十萬徘徊，有些店一個月僅僅幾千元的營業(yè)額。年營業(yè)額在六十萬元以上的美容院就是非常優(yōu)秀的店鋪，因為終端業(yè)績不佳廠家的總量總也提升不起來。）

篇5

世紀今緣喜慶社是專業(yè)從事婚禮活動策劃、慶典活動策劃、影視創(chuàng)意策劃的喜慶公司，擁有上千場次活動策劃經(jīng)驗，以及八年的運營管理經(jīng)驗，針對目前婚慶用品市場經(jīng)營淺談一下自己思路。

喜鋪經(jīng)營定位

喜鋪與婚慶公司有所不同，婚慶公司更多的是策劃，而喜鋪則更多關注細節(jié)方面的東西，根據(jù)不同類型顧客的不同要求，把細節(jié)處理周到。比如，靚麗的新人婚房用品、琳瑯滿目的喜糖包裝、精致的請?zhí)约岸Y花與煙酒等物品，也可以提供一些配套服務，比如提供司儀、攝像、婚車等等。在經(jīng)營過程切忌不要過多涉足婚慶策劃業(yè)務，可以承接業(yè)務，轉(zhuǎn)交給專業(yè)公司辦理。因為一旦混淆可能會導致什么業(yè)務也做不好。

之前的喜鋪成功經(jīng)營的思路是“麻雀小，五臟倶全”，一站式服務得到市場的認可，這一功能需要根據(jù)婚慶市場的變化進一步強化，可以讓來喜鋪的人一次就把婚慶用品操辦得差不多，免了跑了東家跑西家的麻煩。

由于目前大型超市、批發(fā)市場、網(wǎng)購以及店鋪租金的壓力影響，世紀今緣喜慶社的經(jīng)營管理團隊建議目前喜鋪的經(jīng)營定位應適當擴充一下，比如目前婚房的布置、喜慶禮品以及情侶飾品以及其他貼近市場的部分商務禮品等。還可以繼續(xù)在婚禮之外開拓市場，比如賀壽的壽碗、壽燭、壽帖等到開張志喜的彩球、燈籠、舞獅、打腰鼓，滿月生子的喜蛋、喜帖、老虎鞋等，以及各種民間工藝品以及在演藝市場應用到的傳統(tǒng)服裝在里面都可以列入其中。

因此喜鋪的經(jīng)營可以在宣傳中定位于喜慶顧問，根據(jù)不同的婚禮或者喜慶活動，提供代表不同喜慶文化的用品，并根據(jù)活動流程提供整套的喜慶用品方案，徹底讓主辦方從喜慶活動中解放出來，進一步鞏固喜慶的市場地位。

喜鋪店址選擇

婚慶用品店選址很重要，靠近婚紗影樓集中地段的附近是首選，婚慶用品店如果計劃開單體店，要么選擇離住宅區(qū)近一點，要么離商業(yè)區(qū)近一點。世紀今緣喜慶社的經(jīng)營管理團隊建議盡量離商業(yè)區(qū)近一點，因為住宅區(qū)的人群相對固定，特別是成熟社區(qū)結婚群體會逐年下降的。在商業(yè)區(qū)出于經(jīng)營成本的考慮未必一定要選擇鬧市區(qū)，但公交與停車要方便，盡可能在店鋪經(jīng)營中增加一部分年輕人的生活必需品，可以聚焦一部分年輕群體的客源，強化宣傳效果。

喜鋪經(jīng)營思路

喜鋪經(jīng)營會避免重蹈覆轍，其一需要強化產(chǎn)品的創(chuàng)新，這需要喜鋪的經(jīng)營者需要花費一定的時間去婚慶用品批發(fā)市場、淘寶商城甚至一些義烏一些大型市場進行淘寶，并在網(wǎng)上與一些經(jīng)營喜慶用品的廠家保持長期的合作關系，由于前期訂貨量比較少，很難與廠家進行深度合作，但是可以積累信用，逐步可以聯(lián)合當?shù)匾恍┗閼c公司或喜慶用品的批發(fā)商戶，針對一些常用用喜慶用品，銷售大的進行銷售方式，可以適當增加利潤空間，拓展經(jīng)營的思路。

在喜鋪的經(jīng)營過程中，如果有精力可以考慮增加一部分個性化定制的產(chǎn)品，這樣既會增加喜鋪產(chǎn)品范圍，也可以因為提供的服務的增多，吸引一部分客戶，目前個性定制的婚慶用品大部分是利用打印機進行印制，但需要經(jīng)營從網(wǎng)站上定制一些時尚新穎的模版，另外部分禮品用品的定制設備或工具也不高，一般在幾百元或者數(shù)千元之間，可以經(jīng)營的需要逐步增加。

其二：坐店經(jīng)營一方面需要產(chǎn)品種類齊全，針對一些用戶滿意的地方以及缺貨進行登記，及時補貨，甚至可以上門送貨，在實際經(jīng)營過程中關于定價與貨品擺放都有很多學問，細節(jié)可以與世紀今緣喜慶社的經(jīng)營管理團隊咨詢。目前大部分新人結婚通過婚慶公司進行操辦，但是也有一小部分人自行操辦婚禮的，也可以適當增加一部分婚慶道具，出租或者針對婚慶用品采購量大的客戶進行贈送的方式鎖定客戶。

其三口碑宣傳，婚慶用品市場口碑宣傳占比很高，因此需要針對定單式、大額采購以及經(jīng)營光顧店鋪的客戶進行很好的維護，并可以采取商品積分的方式鎖定客戶，并推動其進行宣傳。在口碑宣傳過程最關鍵是要做好服務，由于大部分新人父母在外地，他們對操辦婚禮有時束手無策，這時一個關懷，或者不經(jīng)意的幫忙都會讓他們感激，并且成功進行客戶轉(zhuǎn)介紹。

其四鎖定婚慶公司，婚慶公司的經(jīng)營的核心是策劃服務，大部分喜慶用品要么外包，要么提供清單，由新人自行購置。一方面可以從婚慶公司那里得到一部分訂單，另外也可以從婚慶公司那里了解婚慶市場的最新動向，以便進行市場的調(diào)整。

市場經(jīng)營風險

篇6

商業(yè)地產(chǎn)管理遵循的是戰(zhàn)略目標管理方式，是目前最為普遍的管理方式，主要設置項目總體戰(zhàn)略，通過總體戰(zhàn)略的分解，形成階段戰(zhàn)略目標和部門戰(zhàn)略目標，用來指導和管理整個項目的運作。商業(yè)地產(chǎn)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目負責制為基礎，運用系統(tǒng)管理的觀點、理論和方法，項目經(jīng)營管理的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。具體講，商業(yè)地產(chǎn)項目不同于住宅地產(chǎn)，具有投資金額大、運營周期長、投資回收緩慢、經(jīng)營管理復雜等特點，最重要的是商業(yè)市場變化較快，開發(fā)商需不斷去適應市場的變化，靈活采取經(jīng)營管理策略，以滿足市場的需要。所以在制定管理的目標時既要有硬性的指標也要靈活變通。目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、商場開業(yè)率、銷售利潤率、自有資金利潤率等效益指標，以及項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標年度銷售額、店鋪出租率、投資限額、質(zhì)量標準等。除此之外，商業(yè)地產(chǎn)項目還受城市區(qū)位因素、城市規(guī)劃、目標受眾群體、招商公司等條件制約。商業(yè)地產(chǎn)項目涉及投資方、規(guī)劃、設計、施工、招商、營銷、租戶等多部門和單位，以及最終用戶消費客群的相互制約和相互影響，因此，商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)項目的全過程和確?？傮w目標的實現(xiàn)。

2.房地產(chǎn)項目管理的重點

2.1商業(yè)地產(chǎn)項目的計劃管理

對商業(yè)地產(chǎn)項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、招商策劃有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將項目全過程和全部經(jīng)營活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。

2.2商業(yè)地產(chǎn)項目的組織管理

這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)。

2.3商業(yè)地產(chǎn)項目的協(xié)調(diào)管理

其意義是為經(jīng)營管理提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設順利進行。協(xié)調(diào)管理的主要任務是對項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找招商推廣渠道，廣攬優(yōu)秀招商和推廣隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，更好地服務于項目。

2.4商業(yè)地產(chǎn)項目的控制管理

其意義是有利于對既定的戰(zhàn)略目標的實施進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調(diào)整等手段，采用項目分解，各種指標、階段性目標的貫徹執(zhí)行與監(jiān)督等措施，對項目的設計規(guī)劃、招商周期、營銷推廣費用、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保項目用最少最優(yōu)的人力物力投入，獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。

3.商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的策略

商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理是指從項目定位期到穩(wěn)定期的全過程所進行的管控。由于商業(yè)地產(chǎn)項目專業(yè)性比較強，一般需要與專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)管理公司或機構來協(xié)助進行項目運作，在管理好項目自身團隊的同時，更重要的是需要團隊成員運用好外協(xié)單位的資源和力量服務于項目，所以商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查等方法，對商業(yè)項目推進過程中的技術活動和經(jīng)濟活動，按照行業(yè)要求、規(guī)范和合同規(guī)定的目標，進行嚴格監(jiān)督、控制和管理，以確保商業(yè)項目總體目標的最終實現(xiàn)。商業(yè)項目階段式目標管理方法。對一個商業(yè)項目而言，需經(jīng)歷項目定位期階段、項目籌備期階段、項目進場期階段、項目啟動期階段、項目運營期階段和項目穩(wěn)定期階段6個大的階段，6個階段彼此獨立又相互關聯(lián)，需要管理人員在實際管理過程中針對每個階段制制定合理的管控策略，這樣才能將6個階段統(tǒng)一起來實現(xiàn)商業(yè)項目的總體目標。

3.1項目地位階段的策略

定位期，為商業(yè)運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業(yè)項目應該在項目施工前，就應該有良好的業(yè)態(tài)經(jīng)營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經(jīng)營管理方面最重要的是結合業(yè)態(tài)實際經(jīng)營要求，對商業(yè)的業(yè)態(tài)分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發(fā)商、設計院、公司，從物業(yè)的實際運營者角度說，經(jīng)營管理工作在此時就應該提前介入，依托專業(yè)的商業(yè)策劃管理公司或機構對項目進行整體的規(guī)劃和展望，制定確實可行的策劃方案，并逐項分解到項目的各個專業(yè)，包括招商需求、推廣需求、營銷需求等等，目的是為商業(yè)項目的實施奠定一個強有力的基礎。同時需要制定一些風險管控機制。確保項目目標順利實現(xiàn)。

3.2項目籌備階段的策略

籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經(jīng)營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。這個階段需要重點關注對商業(yè)項目影響較大的主力店的確定，主力店作為商業(yè)項目的主要業(yè)態(tài)之一，不但具有巨大的“磁場”吸引力、良好的集客效應和極強的品牌號召力和影響力，同時能夠達到提升商業(yè)項目的整體商業(yè)價值，增強業(yè)主的投資信心，推動商業(yè)項目商鋪的銷售的作用，為其他業(yè)態(tài)及業(yè)種的加盟奠定堅實的基礎?？梢哉f，商業(yè)項目主力店招商的成果，引進主力店的品牌質(zhì)量和檔次，招商的速度快慢，直接決定開發(fā)商投資回報的實現(xiàn)及商業(yè)項目后期的運營和管理。管理者需結合招商規(guī)劃和商圈的特點確定主力店，待確定后需盡快將主力店的物業(yè)條件提交給設計和工程部門，由他們盡快完善設計和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本壓力，其他次主力店及商鋪也需盡快確定，并將物業(yè)條件提交給開發(fā)部門，以達到商業(yè)管理和工程開發(fā)的有效銜接，有效地降低成本和保證質(zhì)量。另外經(jīng)營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立IT信息部優(yōu)化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業(yè)未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經(jīng)營素質(zhì)，幫助商戶采購有競爭力商品。

3.3項目進場階段的策略

進場期，提升產(chǎn)品競爭力和商戶經(jīng)營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經(jīng)營管理公司在此階段應該幫助商戶與工程部門進行工程交接，使商戶盡快進入場內(nèi)，同時要幫助商戶審視產(chǎn)品競爭力，對持觀望心態(tài)，不肯下實力經(jīng)營的商戶進行經(jīng)營信心勸服工作，任何新商業(yè)項目投入經(jīng)營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經(jīng)營了消費者到了現(xiàn)場買不到商品，如此惡行循環(huán)經(jīng)營自然難以做旺。此階段工作經(jīng)營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經(jīng)營信心，提升商品品質(zhì)和價格的綜合競爭力。

3.4項目啟動階段的策略

啟動期，把人氣做起來。商業(yè)進入試業(yè)或開業(yè)后，最初的一段時間最重要的任務就是聚攏人氣，增加人流，可以用特價（SP活動）、商業(yè)抽獎、消費送禮、免費接送、明星造勢，線上線下等推廣營銷方式制造人氣和消費額度。不管是零售業(yè)態(tài)還是餐飲業(yè)態(tài)，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品與客群需求不匹配、品種不全、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業(yè)做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業(yè)越發(fā)興旺。

3.5項目運營期的策略

運營期，把生意機會最大化。項目初步經(jīng)營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推廣營銷上不斷進行強化和創(chuàng)新，在節(jié)假日舉行大型的推廣活動的基礎上利用網(wǎng)絡和媒體的力量進行持續(xù)的推廣。以此來建立商業(yè)項目的特有的品牌影響力，保證客流持續(xù)穩(wěn)定的增長，從而實現(xiàn)商業(yè)的持久盈利。

3.6項目穩(wěn)定期的策略

篇7

1商業(yè)地產(chǎn)項目分類

商業(yè)地產(chǎn)（Commercialrealestate）是指作為商業(yè)用途或者具備商業(yè)功能的地產(chǎn)，常被簡單的理解為商場、商鋪、MALL、步行街之類的購物中心，以區(qū)別于以居住功能為主的住宅房地產(chǎn)、以工業(yè)生產(chǎn)功能為主的工業(yè)地產(chǎn)等。廣義商業(yè)地產(chǎn)依托的是一個泛商業(yè)的概念，包含：商業(yè)街、商場、MALL、寫字樓、酒店、公園、零售業(yè)等；狹義商業(yè)地產(chǎn)是專用于商業(yè)服務也即經(jīng)營用途的物業(yè)形式，主要經(jīng)營內(nèi)容有零售、餐飲、娛樂、健身、休閑等，他們在開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式以及功能用途等方面都有別于住宅、公寓、寫字樓等物業(yè)類型。以辦公為主要用途的地產(chǎn)，屬商業(yè)地產(chǎn)范疇，也可以單列。商業(yè)地產(chǎn)項目的分類。①按使用功能類，分為商業(yè)、服務業(yè)的物業(yè)項目，國內(nèi)常見有：步行街、MALL、購物中心、底商、專業(yè)性市場。②按地域性分類，城市中存在單個或多個商業(yè)中心、商圈的情況，如：北京有燕莎、朝外、CBD、建國門、王府井、亞奧、北三環(huán)、西單、阜成門等多個分散的商業(yè)中心，商業(yè)分布呈現(xiàn)多極化現(xiàn)象；武漢、南京等國內(nèi)諸多大中城市中雖有不同的商業(yè)中心，但均有商業(yè)密集度極大的首屈一指的核心商業(yè)區(qū)，如南京新街口。③按服務對象和輻射范圍分類。有區(qū)域商業(yè)中心、城市核心商業(yè)中心、次中心、鄰里中心、小區(qū)配套商業(yè)等。實際上有很多地產(chǎn)形式，是融合了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等的復合地產(chǎn)，界限不一定劃分的那么明確，比如酒店，可以劃為商業(yè)地產(chǎn)，也可以劃為旅游地產(chǎn)。

2商業(yè)用地的價值研判與發(fā)展定位

價值鏈構造包括產(chǎn)品縱向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈。針對一個商業(yè)地產(chǎn)項目，首要的是構造產(chǎn)品縱向價值鏈，把參與商業(yè)物業(yè)開發(fā)和運營的各方利益有機地聯(lián)結起來。著眼于長期發(fā)展的企業(yè)為適應商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和經(jīng)營，也采取組織措施構建企業(yè)內(nèi)部價值鏈。價值判別結論決定項目的客戶定位、建筑定位、形象定位和價格定位。⑴定地址。選址非常重要，能在成熟的商業(yè)區(qū)域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區(qū)或郊區(qū)。如：萬達在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業(yè)面積25萬平方米，這個項目在新區(qū)。萬達選址的理由是旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去；附近規(guī)劃有大的居住區(qū)，大約10平方公里，現(xiàn)在這個地塊正在大規(guī)模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有兩句名言"一步差三成"、"隔街死"。所以商業(yè)選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反復研討，一定要看政府長期規(guī)劃多方面綜合評估。⑵定客戶。目標客戶要選好。如社區(qū)商鋪主要用作人們生活密切相關的生活用品銷售和生活服務設施等。零售型社區(qū)商鋪的商業(yè)形態(tài)為：便利店、中小型超市、藥店、小賣部、書報廳，及少量服裝店等；服務型社區(qū)商鋪的商業(yè)形態(tài)主要為：餐廳、健身設施、美容美發(fā)店、銀行、干洗店、彩擴店、花店、咖啡店、酒吧、房屋中介公司、裝飾公司、幼兒園等?？梢钥闯?，社區(qū)商鋪大多數(shù)投資小，容易出租、轉(zhuǎn)讓，屬于商鋪投資中的"小盤活躍股"。其中，服務型社區(qū)商鋪的客戶已經(jīng)逐漸在改變租用商鋪的方式，原因一方面，過去的財力不足，只能租用商鋪，但現(xiàn)在具備了投資購買商鋪的實力；另一方面，這些經(jīng)營商不得不面對商鋪房東一再漲租金的現(xiàn)實，所以會轉(zhuǎn)而選擇購買商鋪。所以，服務型社區(qū)商鋪會逐漸成為商鋪銷售市場的重要品種。⑶定規(guī)模。商業(yè)地產(chǎn)有兩個最核心的指標，一是業(yè)主的平方米租金收入，二是經(jīng)營者的平方米銷售收入。根據(jù)經(jīng)驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10萬平方米左右，最大面積也不要超過20萬平方米，否則增加的都是無效益或低效益面積。但對零售型社區(qū)商鋪來說，規(guī)模有大有小，其中便利店、中小型超市的社區(qū)商鋪規(guī)模較大，面積大的約1000平方米，小的約100平方米，藥店一般面積在100平方米左右，小賣部面積甚至僅7－8平方米，書報廳面積可能更小，一般的社區(qū)很少有服裝店，即使有面積也通常20－30平方米。隨著人們生活水平的提高，服務型社區(qū)商鋪規(guī)模有逐漸增大的趨勢，如餐廳的規(guī)模越來越大，大型專業(yè)美容美發(fā)院成為大型社區(qū)的重要配套，健身設施從無到有，并不斷有知名品牌健身機構進入市場，包括幼兒園在內(nèi)的其他服務設施都對商鋪的規(guī)模有較高要求，1000平方米左右的商鋪也具有良好的市場空間。

3．商業(yè)地產(chǎn)項目的營銷策劃

⑴商業(yè)地產(chǎn)項目運營模式與融資策劃。商業(yè)地產(chǎn)項目運營模式受規(guī)模影響，規(guī)模不同則運營模式也不同。商業(yè)房地產(chǎn)項目一般選擇只租不售。做商業(yè)地產(chǎn)是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質(zhì)決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不能搞短平快，不能簡單以實現(xiàn)短期現(xiàn)金流平衡為目的。①大商業(yè)地產(chǎn)項目運營模式。對于規(guī)模龐大的商業(yè)房地產(chǎn)，其經(jīng)營多采用開發(fā)商整體開發(fā)，主要以收取租金為投資回報形式的模式。商業(yè)地產(chǎn)項目可以打包上市，形成商業(yè)房地產(chǎn)金融。②較小商業(yè)地產(chǎn)項目運營模式。大多數(shù)項目依然采取租金回收的方式，但國內(nèi)目前很多商業(yè)房地產(chǎn)中住宅、公寓、寫字樓等項目的底層和各類商業(yè)街、商品市場則采用商鋪出售，零散經(jīng)營的模式，這個模式存在后期經(jīng)營管理的很大問題，需要謹慎。③商業(yè)地產(chǎn)融資。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營的突出特征是需要巨資投入（初始投資和總投資），籌措足夠的資金是項目能否成功的關鍵。贏得投資人（銀行、基金、信托機構、獨立投資人、投資公司、開發(fā)商等）的青睞和認可，必須制定系統(tǒng)、科學、完善、可實施的可行性研究報告，描繪完整可信的投資收益"路線圖"。根據(jù)融資方案，企業(yè)應通過招商尋找潛在投資人、建立融資渠道，并評價融資方案的成本與收益，選擇最合適的方案。例如：從銀行貸款和投資人出資入股兩種方案中，銀行雖不分配利潤、不干涉經(jīng)營管理，但要貸款利息；后者不要利息但要參與分配利潤，介入公司經(jīng)營管理，究竟如何選擇，應具體問題、具體分析。

⑵產(chǎn)品策劃。商業(yè)建筑一般由主要營業(yè)空間、附屬營業(yè)空間、配套空間和共享空間構成。商業(yè)項目的產(chǎn)品形式一般有寫字樓、酒店、商鋪和大型綜合體，面積大的在1萬平方米以上整層或整棟，中等約在1000平方米以上，小的約100平方米，甚至僅7－8平方米或更小。商業(yè)項目的產(chǎn)品策劃需要根據(jù)商業(yè)用地的價值研判與發(fā)展定位，以及商業(yè)地產(chǎn)項目運營模式與融資情況決定。社區(qū)商鋪的主要形式為鋪面形式，投資回收方式包括出租和出售兩種，從市場發(fā)展趨勢來看，出售方式越來越吸引市場的關注，而且社區(qū)商鋪的買家將逐漸從散戶時代向商業(yè)投資機構轉(zhuǎn)化。住宅底商的主要類型多數(shù)是鋪面形式，少數(shù)是鋪位形式。有些開發(fā)商在進行住宅底商設計時，為了使其標新立異，在住宅底商有限的空間里進行了超越通常意義的底商產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)成為規(guī)模較大的步行街，或別的形式，這些市場意義的產(chǎn)品創(chuàng)新，使住宅底商的概念復雜化了。這要求開發(fā)商從更加專業(yè)的角度進行規(guī)劃設計、定位等，否則，用普通底商的思維，去開發(fā)步行街、百貨商場或其他商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品形式，會加大項目的風險。

⑶招商策劃。招商是商業(yè)地產(chǎn)永恒的主題，也是難點。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的不同階段，招商內(nèi)容不同。項目前期招商重點是尋找合作伙伴、出資人，與大商家簽訂合作合同；建設過程中的重點是物業(yè)銷售；建設后期招商內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)閷ふ抑行〗?jīng)營者進場經(jīng)營；投入使用若干年后根據(jù)形勢發(fā)展，招商的目的是不斷優(yōu)化客戶組合。一定要招商在前，開工建設在后。招商主要解決三個問題：①確定主力店。主力店不是多多益善，一個MALL里面，3－5個主力店足矣。不會因為增加一兩個主力店，人流就會增加，而且主力店一定要跟MALL的地點結合起來選定。在城里商業(yè)區(qū)做，最好就是百貨、電影城、數(shù)碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區(qū)，才可以做家居、建材等。最好是不同業(yè)態(tài)的主力店配合，百貨、超市、數(shù)碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。②選擇次主力店。中國目前最缺的不是主力店，也不是小店鋪，而是有特色經(jīng)營的500－1000平方米的次主力店。③補償小店鋪。主力店、次主力店招商成功后，小店鋪招商就順理成章了。

⑷規(guī)劃策劃。意在優(yōu)化建筑空間于經(jīng)營業(yè)績之間的關系，優(yōu)化建筑空間的功能組合，以降低成本，提高使用率，實現(xiàn)效益最大化。主力店招商解決以后，商業(yè)項目規(guī)劃設計注意三點：①交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口；第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下；第三卸貨區(qū)要合理安排。一般做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。②高度、荷載。不同的業(yè)態(tài)對高度、荷載的要求是截然不同的。超市每平方米最少要1噸、圖書要2噸、建材要4噸；做餐飲樓板要降板，要排油，排水。所以招商在前面，設計就更合理一些。零售型社區(qū)商鋪一般3．5米的層高，如果是做中型超市，規(guī)劃設計時應考慮合理的柱距，避免柱網(wǎng)太密，影響使用效率。③留有余地。如高度5米多，就不能做數(shù)字影院，影院層高的下限要求是9米。所以做購物中心設計的時候，最好留有余地。④從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制，要采用帶造價控制的圖紙設計，真正把好成本關。⑤技術策劃。建筑和管理技術發(fā)展迅速，例如節(jié)能技術、智能化技術、無線通信技術、鋼結構技術、自動化車庫管理系統(tǒng)等不斷推陳出新，應在準確把握發(fā)展趨勢的前提下，準確評價技術的經(jīng)濟技術合理性和營銷價值，堅持經(jīng)濟與技術聯(lián)系原則，提出價值最大化技術方案。

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一、指導思想

為全面貫徹落實凈化文化市場這個主題，積極開展執(zhí)法行動，規(guī)范文化市場執(zhí)法行為，提高文化市場依法行政水平，嚴厲打擊文化娛樂市場各類違法違規(guī)經(jīng)營行為，有效解決網(wǎng)吧接納未成年人、非法侵權盜版、電子游藝非法游戲等違規(guī)經(jīng)營行為，為建國六十周年營造文明安全的文化環(huán)境。

二、工作重點

緊緊抓住開展文化娛樂市場專項治理行動這個契機，以網(wǎng)吧、音像和電子游藝市場整治為重點，認真落實“市場天天查，執(zhí)法規(guī)范化”這個行動主題，切實規(guī)范區(qū)文化娛樂場所的經(jīng)營秩序。

（一）按照《互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)服務營業(yè)場所管理條例》的規(guī)定，嚴查網(wǎng)吧接納未成年人、擅自停止實施經(jīng)營管理技術措施和超時經(jīng)營等違法經(jīng)營行為。嚴格執(zhí)行《市文化局關于對全市互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)服務營業(yè)場所主要違法經(jīng)營行為實行統(tǒng)一處罰標準的通知》的規(guī)定，對于各類違規(guī)經(jīng)營行為嚴管重罰。

（二）以清理合法批發(fā)、零售、出租店鋪經(jīng)營侵權盜版音像制品為重點，維護著作權人和未成年人的合法權益。并以文化部《違法音像制品查繳目錄》為重點，加大對非法音像制品查繳力度；同時，協(xié)調(diào)工商、城管、市新聞出版稽查等相關部門，嚴厲打擊無證經(jīng)營音像制品等違規(guī)行為。

（三）加強對全區(qū)游藝場所的監(jiān)管力度，嚴格防止無證經(jīng)營、非節(jié)假日接納未成年人、私設賭博游戲等各類非法經(jīng)營行為。

三、工作措施

(一)采取明察和暗訪相結合的方式，對重點地區(qū)和重點場所，以查大案要案、挖窩點、打擊未成年人進入為重點，加強對全區(qū)文化市場經(jīng)營單位和經(jīng)營活動進行檢查。

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乙方：

為了結合雙方優(yōu)勢，共同致力于開創(chuàng)連鎖餐飲經(jīng)營，甲乙雙方本著平等互利，共同發(fā)展，優(yōu)勢互補的原則，經(jīng)友好協(xié)商，在合作意向上達成一致，結為合作伙伴，現(xiàn)就雙方合作的具體事宜及雙方的權力與義務達成如下協(xié)議：

第一條?合作宗旨

共同開創(chuàng)連鎖餐飲經(jīng)營事業(yè)

第二條?合作經(jīng)營項目和范圍

連鎖餐飲產(chǎn)品的研發(fā);連鎖餐廳的籌措、設立、經(jīng)營、推廣、管理;

第三條?合作期限

本協(xié)議生效時起至 止，并僅限于雙方共同設立的前兩家實體餐廳

第四條?合作方式

(1)產(chǎn)品研發(fā)及連鎖餐廳籌措期間，乙方以委托顧問的方式為甲方提供餐廳食品的研發(fā)、連鎖餐廳的設立籌備等;

(2)甲乙雙方以合伙關系，共同經(jīng)營管理連鎖餐廳第一間及第二間實體餐廳。甲乙雙方根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)和連鎖餐廳的設立進度分期分批進行投資。具體如下：

1.設立第一家實體餐廳時：

甲方以現(xiàn)金方式出資，出資額為該實體店鋪投資額的90%。

乙方以現(xiàn)金方式出資，出資額為該實體店鋪投資額的10%。

乙方該期出資由甲方無息出借給乙方。待該實體店鋪盈利時，從乙方盈利分配所得中直接扣除后返還給甲方。

2.設立第二家實體餐廳時：

甲方以現(xiàn)金方式出資，出資額為該實體店鋪投資額的90%。

乙方以現(xiàn)金方式出資，出資額為該實體店鋪投資額的10%。

各合伙人的出資，于實體店鋪設立前 日內(nèi)交齊，乙方若逾期不交或未交齊的，對第二家實體店鋪不享有合伙人權利，不能參與該實體店鋪之盈利分配。

3.合伙期間各合伙人的出資為共有財產(chǎn)，不得隨意請求分割，合伙終止后，各合伙人的出資仍為個人所有，至時予以返還。

第五條?甲乙雙方的權利、義務

(一)甲方的權利、義務

1.產(chǎn)品研發(fā)及連鎖餐廳籌措期間：

① 向乙方支付5000元/月的研發(fā)經(jīng)費，該經(jīng)費包含產(chǎn)品研發(fā)過程中所產(chǎn)生的所有費用，包括通訊費、車船費、材料費、廚具器具費等;

② 向第三方購買相關餐飲核心產(chǎn)品之原料、配方，享有該產(chǎn)品配方之所有權，并有權不向乙方披露;

③ 組織餐飲產(chǎn)品研發(fā)，享有該研發(fā)產(chǎn)品之所有權;

④ 連鎖餐廳之經(jīng)營權、商標權、產(chǎn)品之所有權等為甲方享有;

⑤ 負責確定連鎖餐廳的品牌、定位、logo設計，并享有其所有權;

2、合伙期間各項決策由甲

乙雙方按照出資比例進行表決確定。甲方為合伙負責人。其權利義務為：

① 對外以合伙名義開展業(yè)務，訂立合同;

② 對合伙事業(yè)進行日常管理;

③ 組織餐飲產(chǎn)品的研發(fā)，享有該研發(fā)產(chǎn)品之所有權;

④ 實體餐廳設立后，享有5000元/月的工資;

⑤ 支付合伙債務;

(二)乙方的權利義務：

1.產(chǎn)品研發(fā)及連鎖餐廳籌措期間：

①負責策劃連鎖餐廳之定位，設計連鎖餐廳品牌、logo;

②負責餐飲產(chǎn)品之研發(fā)、改進，并將所得之產(chǎn)品配方披露給甲方，甲方享有該研發(fā)產(chǎn)品之所有權;

③負責餐廳烹飪設備的規(guī)劃、設計，實現(xiàn)烹制設備的標準化;

④定制餐廳產(chǎn)品材料選購、加工、配送的各項標準和流程，將食品加工從廚房中分立出來，實現(xiàn)后勤生產(chǎn)的標準化;

⑤負責定制餐廳各級管理、各項工序、各種操作的標準及崗位流程，將餐廳操作有序且量化，實現(xiàn)餐廳操作的標準化;

⑥乙方提交的各類規(guī)范規(guī)程、崗位手冊、策劃設計方案、技術成功等的所有權、著作權歸甲方所有，且不得侵犯第三方的合法權益，給甲方造成損失的，應當承擔賠償責任;

⑦乙方未按上述規(guī)定履行其顧問職責的，甲方有權隨時解除協(xié)議，乙方應返還甲方支付的委托顧問費，并賠償給甲方造成的損失。

2、合伙期間

①參予合伙事業(yè)的管理;實體餐廳設立后，享有5000元/月的工資;

②乙方應當盡職盡責負責店鋪之經(jīng)營管理，將其多年管理連鎖餐廳之經(jīng)驗應用到合伙實體餐廳之運營中，具體包括但不限于：

負責餐飲產(chǎn)品之研發(fā)、改進，并將所得之產(chǎn)品配方披露給甲方，甲方享有該研發(fā)產(chǎn)品之所有權;

負責連鎖餐飲產(chǎn)品的定位、包裝設計;

負責餐廳的選址、定位、外觀設計、室內(nèi)布置、成設、裝潢，構建餐廳衛(wèi)生、健康、溫馨的外部形象，建立良好的就餐環(huán)境;

負責餐廳及其經(jīng)營產(chǎn)品的宣傳與推廣，定制餐廳的宣傳口號、定期策劃促銷活動，積極開拓市場，努力使餐廳及產(chǎn)品獲得客戶的滿意和認可;

負責餐廳員工之招募、錄用、培訓、考勤、管理，制定員工崗位手冊，營造融洽的勞資關系，調(diào)動員工的工作熱情和積極性;盡忠職守;

定期向甲方匯報餐廳之運營情況、產(chǎn)品之顧客反饋，同甲方共同商討餐廳之發(fā)展方向及改善措施。

③未經(jīng)甲方同意，禁止乙方以合伙連鎖餐廳之名義進行業(yè)務活動;如其業(yè)務獲得利益，其收益歸合伙所有;若造成損失則由乙方按實際損失承擔賠償責任。

④禁止乙方在合伙期限內(nèi)經(jīng)營與合伙連鎖餐廳存在競爭的業(yè)務及相關餐飲業(yè)務，及禁止乙方在合伙期限內(nèi)在與合伙連鎖餐廳存在競爭業(yè)務及相關餐飲業(yè)務的企業(yè)內(nèi)擔任負責及管理職務。

⑤乙方在合伙期限內(nèi)應當盡忠職守，嚴格遵守餐飲行業(yè)之執(zhí)業(yè)道德和操守，不得利用職務之便，為個人利益，以非法占有為目的，牟取一己私利。

⑥自第三家實體餐廳時起，乙方不享有第三家及以后所有連鎖餐廳之權利、不承擔與此相關的所有義務;

⑦禁止乙方再加入其他合伙。

⑧禁止乙方與本合伙簽訂合同。

⑨合伙期間，乙方提交的各類規(guī)范規(guī)程、崗位手冊、策劃設計方案、技術成功等的所有權、著作權歸甲方所有，且不得侵犯第三方的合法權益，給甲方造成損失的，應當承擔賠償責任;

⑩如乙方違反上述各條，應按合伙實際損失承擔賠償責任。經(jīng)甲方勸阻后仍執(zhí)意孤行的，可由甲方?jīng)Q定除名。

第六條 合伙期間盈余分配與債務承擔

1.盈余分配，以出資額為依據(jù)，按比例分配。實體店鋪的利潤為實體店鋪的總收入減去總支出后的盈余，產(chǎn)品折舊年限不能超過三年。

2.債務承擔：合伙債務先由合伙財產(chǎn)償還，合伙財產(chǎn)不足清償時，以各合伙人的出資額為據(jù)，按比例承擔。

第七條?合伙期間入伙、退伙、出資的轉(zhuǎn)讓

1.入伙：①需承認本合同;②需經(jīng)全體合伙人同意;③執(zhí)行合同規(guī)定的權利義務。

2.退伙：①合伙第一年內(nèi)不得退伙。乙方若未經(jīng)甲方同意在合伙第一年內(nèi)退伙的，乙方應當雙倍返還研發(fā)籌措期間由甲方支付之研發(fā)經(jīng)費，立即返還第一家實體餐廳設立時甲方出借給乙方之借款，承擔甲乙雙方設立之實體餐廳之虧損，且返還從所設立之實體餐廳中享受的盈利分紅;②不得在合伙不利時退伙;③退伙需提前________月告知其他合伙人并經(jīng)全體合伙人同意;④退伙后以退伙時的財產(chǎn)狀況進行結算，不論何種方式出資，均以金錢結算;

3.出資的轉(zhuǎn)讓：在合伙期限內(nèi)，乙方可以原出資額為限將其在合伙中的出資轉(zhuǎn)讓給甲方。

第八條?合伙的終止及終止后的事項

1.合伙因以下事由之一得終止：①合伙期屆滿;②全體合伙人同意終止合伙關系;③合伙事業(yè)完成或不能完成;④合伙事業(yè)違反法律被撤銷;⑤法院根據(jù)有關當事人請求判決解散。

2.合伙終止后的事項：①即行推舉清算人，并邀請____________中間人(或公證員)參與清算;②清算后如有盈余，則按收取債權、清償債務、返還出資、按比例分配剩余財產(chǎn)的順序進行。固定資產(chǎn)和不可分物，可作價賣給合伙人或第三人，其價款參與分配;③清算后如有虧損，不論合伙人出資多少，先以合伙共同財產(chǎn)償還，合伙財產(chǎn)不足清償?shù)牟糠郑珊匣锶税闯鲑Y比例承擔。

第九條?保密條款 ：

合同有效期內(nèi)，雙方在合伙或合伙之外從對方獲得任何有價值的商業(yè)信息或技術信息應予以嚴格保密，未經(jīng)對方書面同意不得向第三人披露或泄露，也不得擅自許可別人使用，違反本條將視為嚴重違約，應承擔相應的違約責任并賠償一切由此導致的經(jīng)濟損失。

第十條?糾紛的解決

第十一條 甲乙雙方如發(fā)生糾紛，應共同協(xié)商，本著有利于連鎖餐廳事業(yè)發(fā)展的原則予以解決。如協(xié)商不成，任何一方均可向東莞市人民法院起訴。

第十二條 本合同如有未盡事宜，應由甲乙雙方共同協(xié)商討論補充或修改。補充和修改的內(nèi)容與本合同具有同等效力。

第十三條 本合同正本一式____份，甲方執(zhí) 份，乙方執(zhí) 份，具有同等法律效力。本合同自訂立并報經(jīng)工商行政管理機關批準之日起生效。

??甲方：____________

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甲方：

乙方：

根據(jù)有關法律、法規(guī)，本著平等互利的原則，甲、乙雙方共同合作投資經(jīng)營商鋪做安防

項目，經(jīng)友好協(xié)商一致，特訂立本協(xié)議書。

第一章

合作項目

第一條：1、雙方擬共同投資經(jīng)營的項目為位于

xx電腦城，并掛靠甲方的名義，甲方無償提供

商鋪內(nèi)一切貨源和安防配套經(jīng)營

2、合作本項目內(nèi)容為：

乙方同意共同出資購買xx電腦城商鋪，并裝修，同時按照雙方確定的

安防材料設備的標準及規(guī)模進行裝修

4、本合作項目期限為x年，自本合同簽訂之日開始計算。

第二章

出資及盈虧分擔

第二條：乙方確認本項目的第一期投資為x萬元，甲方負責商店的進貨和管理和技術。

第三條：合作經(jīng)營的利潤分配方式為：甲、乙雙方各占商鋪內(nèi)50%的純利潤享有合作經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤;如在合作經(jīng)營中，合作經(jīng)營產(chǎn)生借款，合作經(jīng)營的利潤應先償還借款;利潤三個月分配一次，但須在利潤中扣除20%作為合作項目的后續(xù)發(fā)展基金

合作經(jīng)營的虧損分擔方式為：乙方前期需要承擔第一期投資的30%虧損!若超過30%則以雙方各承擔一半分擔合作經(jīng)營所造成的虧損。

第三章

項目經(jīng)營管理

第四條：項目經(jīng)營的組織架構

1、管委會由甲、乙雙方共同組成，是項目經(jīng)營管理的最高權利機構，參照我國有關法律及合作雙方簽訂的合同規(guī)定行使職權。

2、商店管理由甲方擔任負責合作經(jīng)營的日常事宜，會計由乙方推薦擔任，所有合作資金須全部劃入店鋪資金。有關財務制度，經(jīng)管委會訂立后實施執(zhí)行。

3、其他管理人員的由甲、乙雙方共同商定委派或向社會招聘來確定。

第五條：商鋪經(jīng)營的具體經(jīng)營模式、商鋪管理及業(yè)務規(guī)章及制

度由甲乙雙方共同制訂，甲乙雙方應認真、全面遵守。

第六條：每一個月甲乙雙方召開一次會議，通報商鋪的經(jīng)營情況，包括生產(chǎn)、財務等情況，并經(jīng)全體合作人一致同意制訂的相應方案、協(xié)議對全體合作人具有約束力;特殊情況，經(jīng)雙方合作人同意，可召開臨時會議。

第七條

合作人不得從事?lián)p害商鋪和有損甲乙雙方的經(jīng)營的活動，商鋪經(jīng)營的下

列事務必須經(jīng)全體合作人同意：

1、投資規(guī)?；蚋耐顿Y方案

2、對外訂立合同

3、轉(zhuǎn)讓或出租項目經(jīng)營的財產(chǎn)

4、項目經(jīng)營投資及費用超過____萬元支出

5、處分其他財產(chǎn)權利或以商鋪經(jīng)營的財產(chǎn)為其它人提供擔保

合作人未經(jīng)合作人同意，行使上述行為，造成其他合作人經(jīng)濟損失的，應承擔賠償責任。

第八條

合作經(jīng)營的內(nèi)部管理事宜如聘任經(jīng)營管理人員、

工作人員的工資、待遇、規(guī)章制度、對合作人管理工作的撤消等須影響合作經(jīng)營的重大事宜經(jīng)管委會雙方同意通過。

第九條

合作人轉(zhuǎn)讓其出資的，須經(jīng)其他合作人同意，轉(zhuǎn)讓時，其他合作人享有優(yōu)先購買權，如轉(zhuǎn)讓給第三人的，第三人按合作人對待。

第四章

合作經(jīng)營的加入及退出

第十條

新合作人加入合作經(jīng)營時，應當經(jīng)全體合作人一致同意，并依法訂立書面合作協(xié)議書。

第十一條

加入的新合作人與原合作人享有同等權利，承擔同等責任。加入的新合作人對加入前合作經(jīng)營的債務承擔連帶責任。

第十二條

合作人如退出經(jīng)營需提前一個月告知其他合作人并經(jīng)全體合作人一致同意后，合作人可以退出合作經(jīng)營。

合作人有下列情形之一的，經(jīng)其他合作人一致同意，可以決議將其退出合作經(jīng)營：

1、因故意或者重大過失給合作經(jīng)營造成損失

2、執(zhí)行合作經(jīng)營事務時有不正當行為

3、合作人個人喪失償債能力

4、被人民法院強制執(zhí)行在合作經(jīng)營中的全部財產(chǎn)份額

5、法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形

退出合作經(jīng)營后以退出時的財產(chǎn)狀況進行結算，不論何種方式出資，均以金錢結算

未經(jīng)合作人同意而自行退出合作經(jīng)營給其他合作人造成損失的，應進行賠償。

第十三條

退出合作經(jīng)營的合作人對其退出前已發(fā)生的合作經(jīng)營債務，與其他合作人承擔連帶責任。

第五章

合作經(jīng)營的終止和清算

第十四條

任何合作一方均不得擅自終止合作經(jīng)營，合作經(jīng)營有下列情形之一，應當終止：

1、合作經(jīng)營協(xié)議書約定的經(jīng)營期限屆滿，合作人不愿意繼續(xù)合作經(jīng)營的

2、全體合作人決定終止合作經(jīng)營的。

第十五條

合作經(jīng)營終止后，應當進行清算，清算人由全體合作人擔任;未能由全體合作人擔任清算人的;經(jīng)全體合作人過半數(shù)同意;可以自合作經(jīng)營終止后十五日內(nèi)指定一名或者數(shù)名合作人或者委托第三人擔任清算人。

第十六條

合作經(jīng)營終止后，如合作經(jīng)營存在借款，財產(chǎn)應優(yōu)先償還借款，如財產(chǎn)不足以支付的，全體合作人須按照自己的投資比例以自己的財產(chǎn)承擔償還義務。

第六章

其他事項

第十七條

合作人履行合作經(jīng)營協(xié)議發(fā)生爭議時，合作人可以通過協(xié)商或者調(diào)解解決。合作人不愿通過協(xié)商、調(diào)解解決或者協(xié)商、調(diào)解不成的，可以退出合作。

第十八條

本協(xié)議書未盡事宜，按照有關法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行

第十九條

本協(xié)議書由全體合作人共同訂立，自合作人簽字之日起生效。

第二十條

本《協(xié)議書》共一式兩份，合作人各執(zhí)一份。