導語：如何才能寫好一篇公司經(jīng)營環(huán)境分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：營銷環(huán)境，SWOT分析，競爭

一、華杰公司內(nèi)部條件分析蘇州華杰電子有限公司專業(yè)從事電源開關、電源插座、電動工具開關、連接器等產(chǎn)品的研發(fā)、制造和服務，產(chǎn)品已通過多個國家的安全認證，在其中很多細分行業(yè)中位于行業(yè)首位。2007年被評為江蘇省高新技術企業(yè)，2008年中國電子元件企業(yè)百強評比第63名。

1、華杰公司的經(jīng)營現(xiàn)狀華杰公司主要從事電子開關的研發(fā)、制造和服務，主要產(chǎn)品有連接器、家電開關、電動工具等。公司的三大產(chǎn)品采取需求先導的方式，根據(jù)顧客的需求進行定制。同時針對產(chǎn)品的特點，采取多種形式相結(jié)合的促銷方式，在公司的內(nèi)部實行全員營銷并通過媒體進行宣傳，增加公司的美譽度。

2、華杰公司存在的問題一是企業(yè)的管理效率還有待提高。華杰公司營銷組織結(jié)構(gòu)表面看來分工明確，實際造成了效率低下，管理層處理事務的方式有待進一步提高。二是營銷專業(yè)人員數(shù)量少。論文參考網(wǎng)。營銷人員數(shù)量顯得捉襟見肘，且營銷人員很多是高中學歷，使得華杰公司在競爭中顯得后勁不足。三是營銷渠道不完善。華杰公司建立了自己的銷售網(wǎng)絡，但是銷售網(wǎng)絡不健全，在銷售上發(fā)揮作用有所偏向大項目，在與大公司爭奪客戶上，投入了大量的人力、物力和財力，降低了工作效率，增加了銷售費用。

二、華杰公司外部環(huán)境分析1、政治環(huán)境分析為應對國際金融危機的影響，國家出臺了《電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興計劃》，這無疑會對該行業(yè)的發(fā)展十分有利?！秶耶a(chǎn)業(yè)技術政策》以推進我國工業(yè)化和信息化為核心，促進相關產(chǎn)業(yè)的自主創(chuàng)新能力提高，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)技術升級，進一步帶來了機遇。

2、經(jīng)濟環(huán)境分析隨著宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定增長，GDP年均增長率達到8%—10%，人民收入不斷提高，作為消費品的電子產(chǎn)品，如電子開關，消費量也會增加。受金融危機影響，為了保持經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展，我國近一段時間的經(jīng)濟政策是擴大內(nèi)需，拉動經(jīng)濟增長。電子產(chǎn)業(yè)作為拉動需求、促進經(jīng)濟增長的支柱產(chǎn)業(yè)，必將激活電子開關市場的需求。論文參考網(wǎng)。

3、社會環(huán)境分析經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高，人們生活水平的不斷進步，高質(zhì)量、個性化需求的產(chǎn)品受到人們的青睞，人們愈加重視消費品的個性需求，這也進一步的促使電子開關的設計要具有獨特、個性的要求。華杰公司以客戶為中心的經(jīng)營理念，根據(jù)需求進行產(chǎn)品設計，符合社會需求。

4、技術環(huán)境分析隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，網(wǎng)絡已經(jīng)逐漸被人們接受并在實際生活中加以應用。各大電子產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售商都建立自己的網(wǎng)站，網(wǎng)上交易成為現(xiàn)實，這進一步的把電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)推向國際化運作方式轉(zhuǎn)變。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)參與行業(yè)網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展將會對電子產(chǎn)品市場產(chǎn)生巨大的影響。

三、華杰公司行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析1、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢電子開關作為一個現(xiàn)代化社會所必需的產(chǎn)品倍受人們的青睞。它大致經(jīng)歷了三大拐點，拉線式開關、平板式開關、智能觸控式電子開關?？v觀電子開關行業(yè)發(fā)展主要呈現(xiàn)以下一個發(fā)展方向：一是電子開關功能多樣化；二是電子開關科技含量高；三是電子開關材料好、質(zhì)量高；四是電子開關的環(huán)保、綠色、低碳發(fā)展。

2、五種因素分析（1）潛在進入者的進入威脅。由于電子開關行業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，電子開關需要很高的技術，在某種程度上形成了一道進入壁壘，潛在進入者的威脅相對比較弱。

（2）替代品的替代威脅。電子開關這種產(chǎn)品所固有的特性，其替代品的威脅相對與其它產(chǎn)品十分微小，其替代品的威脅可以不用考慮。

（3）供應商的議價能力。華杰公司作為處于發(fā)展中、次于國際大公司的企業(yè)，其能與供應商形成長期穩(wěn)定合作關系，其供應商的討價還價能力還是很強的。

（4）買方的議價能力。買方議價能力是在增長的，主要基于幾方面原因：一是供買方選擇的供應商越來越多；二是競爭的白熱化促使買方提高議價能力；三是生活水平的提高造成買方消費傾向的轉(zhuǎn)變。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。華杰公司目前面臨的最主要競爭對手有德豐和馬夸特。在電動工具開關行業(yè)，馬夸特全球的市場份額接近40%。德豐具有強大的研發(fā)和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品已擁有多國強制性認證及一些國際專業(yè)認證。

四、華杰公司SWOT分析1、具有優(yōu)勢一是服務意識強。華杰公司本著“貼近客戶，永續(xù)經(jīng)營”的理念，以客戶的需求為導向，為顧客提供優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品，在一些細分的領域，公司產(chǎn)品市場份額很高，這從某種程度上顯示出消費者對公司服務的認可和肯定。二是研發(fā)能力強。企業(yè)具有獨立的產(chǎn)品研發(fā)能力，目前有100余名中高級研發(fā)工程技術人員。截止2008年底共獲得93項專利，其中發(fā)明專利11項，國際專利1項，并擁有UL認證的WTDP實驗室。這為為公司保持核心競爭力，獲得長期競爭優(yōu)勢提供了保障。

2、存在劣勢一是銷售激勵政策死板、不靈活。獎懲方法不能夠跟隨時代的進步而改善，不能夠堅持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，重物質(zhì)獎勵輕精神獎勵。二是營銷隊伍不健全。華杰公司的企業(yè)員工較多，但是企業(yè)的營銷隊伍卻不健全，在公司的營銷隊伍中，大學學歷的人數(shù)只占營銷人員的20%，而公司的員工也缺乏全員營銷的意識，這會大大削弱企業(yè)的競爭力，不利于公司的發(fā)展。論文參考網(wǎng)。三是專利意識薄弱。電子產(chǎn)品行業(yè)競爭愈演愈烈，行業(yè)的利潤率呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)的研發(fā)成為競爭的關鍵，掌握領先技術的企業(yè)將采取專利保護策略，保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。華杰公司在專利產(chǎn)出方面顯得較為薄弱，專利意識不強，可持續(xù)發(fā)展后勁不足。

3、發(fā)展機會一是國家的宏觀經(jīng)濟走勢良好，宏觀政策進行調(diào)整，特別是金融危機以來，國家采取的“保增長、擴內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略和十大產(chǎn)業(yè)振興計劃，電子市場更加活躍，為電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎。二是進入信息化社會，隨著人民生活水平的提高，勢必在保證基本生活條件的情況下，追求更高質(zhì)量的生活，電子產(chǎn)品成為人們的首要選擇，同時，個性化也將倍受人們的青睞，這將形成對電子產(chǎn)品的巨大需求，給電子生產(chǎn)企業(yè)帶來更大發(fā)展機遇。

4、面臨威脅一是華杰公司目前還是區(qū)域性品牌，其主要的市場是在華南一帶，其主要的競爭對手都是比較強的國際大公司，實力比華杰公司雄厚，對競爭對手的敏感度很高，市場份額稍微上升，很可能將會引起競爭對手的打擊反應，甚至會引起“價格戰(zhàn)”。二是家電電子行業(yè)的興衰與電子開關行業(yè)密切相聯(lián)系，而家電電子行業(yè)利潤已經(jīng)十分薄弱，因此這種企業(yè)經(jīng)營對行業(yè)的依賴性，一旦行業(yè)狀況發(fā)生變化，企業(yè)將會受到很大影響。

通過以上分析：隨著電子開關市場需求的不斷增加，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，現(xiàn)有企業(yè)應該進行科學的市場環(huán)境分析，準確的進行市場定位，確定自己的目標市場，發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，才能在現(xiàn)代競爭中處于不敗之地。

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篇2

西安旅游集團旗下的西安飲食股份有限公司，是西北地區(qū)最大的餐飲業(yè)企業(yè)。在國內(nèi)外共開設聯(lián)營企業(yè)18家，資產(chǎn)總額達到9億多元。有著名的老孫家飯莊、西安飯莊、西安烤鴨店、五一飯店、德發(fā)長餃子館、同盛祥飯莊、東亞飯店、清雅齋飯莊、聯(lián)合食品分公司、永寧宮大酒店、桃李村飯店、解放路餃子館等飯店、酒店等15家分公司，10家子公司，近40家經(jīng)營網(wǎng)點，且均處于西安市的黃金繁華地段。由于店面形象、宣傳都已“中華老字號”為特色，以逐漸成為旅游古都城市先最具代表性的對外接待窗口。

二、經(jīng)營環(huán)境SWOT分析

（一）優(yōu)勢

品牌號召力強。西安旅游作為西安市最大的餐飲業(yè)企業(yè)，品牌號召力極強。西安飲食在品牌宣傳中，連續(xù)6年位居“全國餐飲百強企業(yè)”前列，并榮登中國餐飲十強榜。2007年8月公司在品牌中國總評榜系列評選活動中，榮獲“品牌中國金譜獎中國餐飲行業(yè)年度十佳品牌”稱號。使西安飲食在全國消費者心目中形成了“老字號”的堅固觀念。

產(chǎn)品特色鮮明。西安飲食主要以餐飲業(yè)為主，帶動食品加工業(yè)的共同發(fā)展。在餐飲部分，包括中華老字號12家，特色店3家。主營產(chǎn)品為牛、羊肉泡饃、搟面皮、面食類產(chǎn)品等一系列具有獨特陜西特色的食品，并且老字號幾乎都在西安飲食旗下，是整個西部地區(qū)唯一的餐飲業(yè)國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。具有濃郁陜西風味的飲食，獨具宣傳力的品牌形象，吸引著慕名而來的游客。

經(jīng)營地段繁華。西安飲食的餐飲經(jīng)營店主要集中在西安市各大旅游景點，繁華街區(qū)。作為西安市交通樞紐的鐘樓，是西安市最為繁華的路段。鐘鼓樓的歷史遺跡，百盛等大型購物中心，吸引著來自各地的消費者，而西安飲食旗下的眾多餐飲企業(yè)聚集于此，知名度極高。以大雁塔為旅游景區(qū)的雁塔路，也聚集著眾多西安飲食旗下的企業(yè)。以老字號著稱的西安飲食，占據(jù)著西安繁華街區(qū)的主要店面，東西南北四條最繁華的大街，布滿了旗下的餐飲品牌企業(yè)。

（二）劣勢

硬件設施落后。作為老字號企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營時間較長，硬件設施已經(jīng)無法跟上社會需求。設備落后、陳舊老化現(xiàn)象嚴重。并且多數(shù)老字號經(jīng)營網(wǎng)點集中在老城區(qū)、繁華地段，致使企業(yè)必須不斷投入大量的資金進行改造升級，因此，無形中增加了企業(yè)發(fā)展資金的緊張。

經(jīng)營利潤低。由于西安市政府的城市規(guī)劃導致部分老字號網(wǎng)店拆遷改造，西安飲食需要尋求新的經(jīng)營網(wǎng)店，然而與市場高額的房租相比，低利潤率的餐飲業(yè)很難獲得更好地經(jīng)營利潤，并且隨著房租的不斷上漲，餐飲業(yè)競爭的持續(xù)加劇，兩者間的矛盾將更加突出。

市場競爭激烈。西安餐飲主要以小吃出名，作為低利潤率的飲食業(yè)，小吃的利潤率更低；并且由于餐飲行業(yè)的低門檻，西安餐飲制作低的技術含量，使得眾多餐飲企業(yè)、個體商戶進入此行業(yè)。加劇了西安市餐飲市場的競爭。為了獲得更大的市場，餐飲經(jīng)營者更多的選擇降價，通過更低的市場價格吸引游客。在監(jiān)管方面，西安市在旅游餐飲業(yè)的監(jiān)管力度相對較弱，使得市場競爭激烈化甚至出現(xiàn)惡性競爭，破壞了整個餐飲市場。

（三）機會

西安市規(guī)劃發(fā)展。作為歷朝古都的西安，擁有世界奇跡的兵馬俑博物館、大雁塔、小雁塔、一直是中外旅游者的熱門旅游目的地之一。這必然為旅游飲食業(yè)帶來大量的消費者。而作為標志性西安美食的老孫家飯莊、西安飯莊等，都強烈吸引著游客。從而為西安飲食帶來商機。

消費趨同化。隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費市場的全面開放。大量飲食企業(yè)逐漸將目光關注在異地市場。消費者無需遠離生活的社區(qū)便可享用到異地的飲食。消費口味的變化逐漸發(fā)生，純粹的當?shù)仫嬍骋巡荒芡耆珴M足消費者的消費習慣，人們開始普遍接受各種口味的飲食。飲食文化的趨同性造成了全國餐飲市場的廣泛開放，特色產(chǎn)品的消費群體不斷擴大，為西安飲食企業(yè)帶來了更大的消費市場，有利于企業(yè)的異地擴張策略的實施。

（四）威脅

餐飲市場競爭的加劇。旅游業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的興起，未來將成為帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，擴大內(nèi)需的動力產(chǎn)業(yè)，得到各省市地區(qū)的大力發(fā)展，其中作為旅游產(chǎn)業(yè)中的餐飲業(yè)也在不斷的發(fā)展和擴大，商機的出現(xiàn)必然帶來大量的市場競爭。品牌意識逐漸清晰地今天，大量餐飲企業(yè)通過品牌宣傳樹立形象，使消費者耳熟能詳。因此，如何成為消費者選擇的第一品牌成為企業(yè)競爭的關鍵。西安餐飲業(yè)產(chǎn)品特色產(chǎn)品居多，餐飲企業(yè)也逐漸擴大，作為旅游強省，異地餐飲的加入，必然帶來大量的市場競爭。

篇3

腦梗死是因腦動脈粥樣硬化、血管損傷致使腦動脈血管腔狹窄，后由多種因素共同作用導致局部形成血栓，最終致動脈閉塞，引起患者神經(jīng)功能障礙的疾病。主要臨床癥狀表現(xiàn)為意識不清、言語不清、偏癱以及偏身感覺障礙等神經(jīng)性功能損傷。有調(diào)查顯示腦梗死患者致殘率高達70%[1]，給家庭、社會帶來嚴重負擔。我院特對2010年4月-2013年10月期間門診收入的50例腦梗死患者采用康復護理干預模式，取得滿意效果，現(xiàn)將結(jié)果報告如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2010年4月-2013年10月期間門診收入的腦梗死患者100例，根據(jù)不同的護理模式將患者分為觀察組與對照組各50例。觀察組男28例，女22例；年齡50-75歲，平均（63.8±2.1）歲。對照組患者中男性27例，女性23例；年齡48-79歲，平均（62.7±1.8）歲。兩組在性別、年齡、臨床癥狀等基線資料比較，差異無統(tǒng)計學意義（P>0.05）。兩組患者及其家屬均對研究過程知情并簽署知情同意書。

1.2護理方法

對照組患者給予常規(guī)護理，研究組在對照組基礎上給予康復護理干預，主要包括：①護理；②心理護理干預；③關節(jié)按摩及活動護理；④坐位、步態(tài)及立位康復訓練；⑤生活能力康復訓練。

1.3評價指標

對兩組患者進行神經(jīng)功能缺損及生活能力評分，采用自擬問卷對患者進行護理滿意度進行調(diào)查[2]。

1.4統(tǒng)計學處理

數(shù)據(jù)的收集與處理均由我院數(shù)據(jù)處理中心專門人員進行，保證數(shù)據(jù)真實性與科學性。初步數(shù)據(jù)錄入EXCEL（2003版）進行邏輯校對與分析，得出清潔數(shù)據(jù)采用四方表格法進行統(tǒng)計學分析，分析結(jié)果以p

2結(jié)果

2.1兩組患者治療前后神經(jīng)功能缺損和生活能力評分比較

兩組患者經(jīng)護理干預后神經(jīng)功能缺損及日常生活能力均有顯著改善，相較之下，觀察組患者的改善更為顯著。詳見表1.

表1兩組患者治療前后神經(jīng)功能缺損和生活能力評分比較（n； 分）

注：經(jīng)護理干預后，兩組患者在神經(jīng)功能缺損評分、生活能力評分比較，差異具有顯著統(tǒng)計學意義（P

2.2兩組患者護理滿意度比較

研究組患者護理后非常滿意者41例，對照組25例；研究組較滿意8例，對照組12例；研究組一般滿意1例，對照組7例；研究組不滿意0例，對照組6例。詳見表2.

表2兩組患者護理滿意度比較（n；%）

注：兩組患者護理滿意度比較，差異具有統(tǒng)計學意義（P

3結(jié)論

腦梗死是腦動脈粥樣硬化以及斑塊基礎上，一旦血壓偏低或血流緩慢，其血液中有形成分就附著于動脈內(nèi)膜形成血栓?；颊咴谀X梗死后，局部血流灌注少，大腦細胞受損，氧自由基增多，導致大腦細胞的細胞膜被破壞，加之梗塞區(qū)域促血栓素、鈣離子以及內(nèi)源性嗎啡的內(nèi)流介導作用等，促使腦組織缺氧、缺血、壞死等，最終導致偏癱等癥狀。常發(fā)生在50歲以上年齡群體中，該癥在男性中發(fā)病率稍高于女性。康復護理干預作為一種優(yōu)質(zhì)且高效的護理模式，可顯著改善腦梗死患者的癥狀，促進患者康復。尤其對于早期介入的有效康復護理，其臨床效果更為顯著[3]。

篇4

一、企業(yè)戰(zhàn)略研究簡介

企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy）原本屬于軍事領域的概念，是指從全局角度籌劃、指導戰(zhàn)爭。美國學者A.D.Chandler最先將戰(zhàn)略概念引入企業(yè)管理體系，企業(yè)戰(zhàn)略是自上而下的全局性籌劃過程，通過企業(yè)管理活動與資源優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要適應未來環(huán)境變化，具有較高的抗風險能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要根據(jù)市場環(huán)境與自身發(fā)展進行實時調(diào)整，以戰(zhàn)略目標為中心整合企業(yè)資源，同時把握市場與內(nèi)部變化，保證企業(yè)戰(zhàn)略的時效性。目前，理論界關于企業(yè)戰(zhàn)略的研究已經(jīng)產(chǎn)生很多流派，不同流派從各個角度闡述了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與設計路徑，主要流派包括設計學派、計劃學派以及學習學派。設計學派認為企業(yè)的管理經(jīng)營戰(zhàn)略必須適應市場環(huán)境的變化，而企業(yè)的組織架構(gòu)也必須以企業(yè)戰(zhàn)略為主導。計劃學派認為必須將產(chǎn)品、市場與企業(yè)競爭優(yōu)勢進行有機整合，將戰(zhàn)略作為一個詳細標準化的過程。學習學派認為企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞戰(zhàn)略制定、實施、實現(xiàn)的過程。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與框架

圖1 企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架圖

企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)品牌戰(zhàn)略、企業(yè)融資戰(zhàn)略、企業(yè)核心技術戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略的類型與適用范圍，可以將企業(yè)戰(zhàn)略歸納為三個基本類型，主要分為三個層次，包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略企業(yè)的整體戰(zhàn)略，直接決定企業(yè)的經(jīng)營范圍與經(jīng)營模式；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門的業(yè)務活動規(guī)劃；業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)各智能單位的內(nèi)部戰(zhàn)略。除此之外，可以根據(jù)戰(zhàn)略的擴展性分為進攻性戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略以及撤退性戰(zhàn)略等。企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架如圖1所示。

三、外部環(huán)境分析

（一）宏觀分析

外部環(huán)境的宏觀分析包括了市場規(guī)模分析、居民收入分析、居民消費分析以及潛在消費群體分析。

（二）環(huán)境分析

環(huán)境分析包括了市場份額分析、業(yè)態(tài)差異分析、外資份額分析以及新型業(yè)態(tài)分析等。（1）市場份額分析。從2014年半年的零售業(yè)市場進行分析，商場企業(yè)占有的市場份額為47.7%，與2013年比較略有增長，2005年至2014年期間，我國商場企業(yè)的市場份額比較穩(wěn)定，平均市場份額維持在45%左右。（2）業(yè)態(tài)差異分析。近十年來，我國零售業(yè)市場已經(jīng)呈現(xiàn)出多態(tài)化發(fā)展模式，通過產(chǎn)品與服務差異化提升企業(yè)競爭力。（3）外資份額分析。2001年以來，外資不斷加大對中國零售業(yè)的投入，2010年，商務部批準設立的外資企業(yè)超過3000家，包括TESCO、沃爾瑪?shù)?，全?0%以上的跨國零售商已經(jīng)進入中國市場。（4）新型業(yè)態(tài)分析。零售行業(yè)的新型業(yè)態(tài)主要包括了購物中心、專賣店、網(wǎng)上購物等，尤其是2005年以來，網(wǎng)上購物已經(jīng)嚴重壓縮了實體商店的市場份額。

（三）趨勢分析

我國零售行業(yè)存在地區(qū)發(fā)展差異，造成這種差異性的因素有很多，包括地區(qū)居民收入、地區(qū)經(jīng)濟水平等，根據(jù)相關資料，華東、華南地區(qū)占全國零售業(yè)市場份額77%以上。隨著交通運輸成本的降低與中西部居民生活水平的提高，這種差異正在被逐步打破，我國商場企業(yè)正在逐步向內(nèi)地擴展。除此之外，企業(yè)之間的競爭日益白熱化，零售行業(yè)的利潤正在逐步壓縮，集約化的商場企業(yè)將是行業(yè)的主要發(fā)展模式。

（四）效益分析

效益分析主要包括盈利規(guī)模分析、運營效率分析以及盈利能力分析。目前，我國商場企業(yè)的盈利規(guī)模主要表現(xiàn)為行業(yè)整體穩(wěn)步增長、局部地區(qū)增長快速的形勢。2005年至2014年，我國零售商場的運營效率呈現(xiàn)小幅度增長，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達到2.9%，人均勞動效益增長5.1%，人均創(chuàng)利水平增長率為8.75%。2005年以來，我國零售市場經(jīng)過產(chǎn)業(yè)改革已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，2005年至2014年的年均利潤增長率達到9.2%。

四、內(nèi)部環(huán)境分析

下面以天虹商場為實例，設計企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方案。天虹商場股份有限公司是香港五龍貿(mào)易公司與深圳航空技術出口公司合資的綜合性商業(yè)企業(yè)，天虹商場成立于1984年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，天虹商場已經(jīng)成為珠三角、廈門等沿海地區(qū)的主流商場企業(yè)。（1）財務狀況分析。根據(jù)天虹商場2015年8月報告，2015年上半年的營業(yè)額為88.94億元，同比增長8.63%，實現(xiàn)凈利潤3.3億元，2013年以來，天虹商場正努力發(fā)展線上O2O平臺，客戶付單量超過62萬。（2）組織構(gòu)架。天虹商場的組織構(gòu)建已經(jīng)比較完善，2014年以來，公司正在進行戰(zhàn)略調(diào)整，公司組織構(gòu)架逐步進行專業(yè)化、扁平化整合，主要管理部門包括商場管理、招商采購、信息管理、財務管理等，但公司總部的部門力量有限，且線上經(jīng)營模式仍不完善。（3）員工素質(zhì)。根據(jù)天虹商場的官方數(shù)據(jù)，2014年天虹商場員工達到14743人，相比2005年增長接近三倍，天虹總公司向物流配送部門、連鎖超市輸送管理人才超過6000人，但天虹商場員工的整體專業(yè)素質(zhì)與管理水平比較欠缺。

五、企業(yè)戰(zhàn)略實例設計

篇5

7月9日至7月20日，在武漢德商物資有限公司已經(jīng)實習兩周時間，期間通過自己的主動學習和請教，在魯哥，桂經(jīng)理和余姐的指導下，對公司主要運營模式，經(jīng)營理念和經(jīng)營產(chǎn)品有了更為詳細的了解和深層次的認識。

作為一名實習生，公司安排我主要負責德商公司電子商務網(wǎng)絡推廣這一方向，因為大學期間學的專業(yè)就是鋼鐵冶金，在校期間先后到武鋼大型廠、熱軋廠、冷軋廠、重軌車間實習過兩個月，所以對鋼鐵冶煉的整個工藝流程都比較熟悉，對各種板帶型線材的規(guī)格、尺寸、型號、材質(zhì)也是比較了解。鋼鐵專業(yè)的特殊對口知識背景，再加上之前參加過湖北省大學生B2C電子商務平臺的網(wǎng)絡營銷大賽，所以在電子商務網(wǎng)絡營銷推廣上，我主要通過公司主頁，我的鋼材網(wǎng)、中國現(xiàn)貨資源網(wǎng)、中國鋼鐵營銷網(wǎng)等各大鋼鐵主流網(wǎng)站平臺，大力宣傳武漢德商公司“以德經(jīng)商，誠信為本”的經(jīng)營理念；積極推廣德商公司依托武鋼產(chǎn)品的品牌及資源優(yōu)勢所經(jīng)營的各種冷軋板、熱軋板、中厚板、型材、線材、各種專用鋼等品種，從而尋找建立有效的目標客戶，實現(xiàn)公司經(jīng)營產(chǎn)品的銷售。

實習的兩周時間里，我主要是在各大主流鋼鐵網(wǎng)站上供貨信息，收集、整理、分析內(nèi)部和外部信息，通過對當前鋼鐵市場環(huán)境分析和目標客戶定位和分析，我制定并實施了相應的有針對性的推廣方式：

按照潛在目標客戶的習慣及行業(yè)特點選擇目標網(wǎng)站：

通過對潛在目標客戶群體的分析，網(wǎng)絡作為一個大的平臺具有無可比擬的優(yōu)勢，我在新浪微博平臺建立公司主頁，并在各大鋼鐵貼吧、天涯社區(qū)、論壇信息和資源，盡可能的讓德商品牌出現(xiàn)在百度、谷歌的搜索關鍵詞里面，同時，我積極尋找發(fā)現(xiàn)了一些新的鋼鐵主流媒體，并把公司的信息到中國鋼鐵營銷網(wǎng)首頁，以便客戶及時的了解知道我們公司主要的營銷產(chǎn)品和營銷理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推廣。

熟悉和掌握各專業(yè)網(wǎng)站的結(jié)構(gòu)、特點、公司信息：

通過兩周對搜搜鋼電子商務網(wǎng)，中國鋼鐵現(xiàn)貨網(wǎng)，武鋼營銷系統(tǒng)，益達鋼材信息，中國鋼鐵論壇，慧聰網(wǎng)，中國鋼企網(wǎng)，鋼之家等主流專業(yè)鋼鐵網(wǎng)站的了解，現(xiàn)在我每天已經(jīng)能夠很熟練的按魯哥的安排，通過以上各專業(yè)網(wǎng)站收集、分析、整理、現(xiàn)貨資源和尋找潛在目標客戶群體，進行篩選整理后到公司主頁上，并與有價值的目標客戶通過電話，QQ，電子郵件等取得聯(lián)系和進一步溝通。

生活中的我喜歡挑戰(zhàn)，愛好營銷，踏實認真，思維活躍，但是在實習工作的過程中，因為對整個鋼材貿(mào)易運營、采購、財務、貨運、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和實地經(jīng)歷學習的機會，所以有時感覺自己的電子商務推廣這一方向，環(huán)境分析和目標群體定位不夠全面，很感謝上周在桂經(jīng)理的建議下隨魯哥一起去丹水池661市場實地了解學習的機會，那次讓我看到了現(xiàn)實的交易市場和基本流程，希望以后能得到更多這樣的機會，陪同公司員工一起去交易市場實地學習，盡快的把網(wǎng)絡平臺推廣和現(xiàn)貨市場貿(mào)易結(jié)合起來，形成全面的目標群體和環(huán)境分析，從而更有針對性的開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，宣傳推廣武漢德商物資有限公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營產(chǎn)品。

篇6

[關鍵詞]戰(zhàn)略審計；董事會；審計評價標準

一、公司戰(zhàn)略審計的主體

戰(zhàn)略審計應采取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計途徑有：董事會直接領導內(nèi)部審計部門開展戰(zhàn)略審計，設立專職審計委員會開展戰(zhàn)略審計、聘請獨立審計師等。

戰(zhàn)略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實施；董事會則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質(zhì)詢。

由此，公司可將戰(zhàn)略審查的領導權集中在董事，尤其是獨立董事的手中，由他們確定戰(zhàn)略審查的依據(jù)和方法。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責任和領導權，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設立戰(zhàn)略審計委員會，從外部獨立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負責確定評價公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價所需基礎數(shù)據(jù)的獲取、設立審查程序和檢查審計過程。該委員會應保證數(shù)據(jù)收集和報告的真實性和連續(xù)性；明確應與CE0討論的問題；使全體董事會成員隨時掌握公司戰(zhàn)略的情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時會議。其他的措施包括公司內(nèi)部審計部門劃歸董事會管轄，由其負責戰(zhàn)略審計。也可由公司董事會聘請外部審計人員進行獨立審計，由管理者提供會計師事務所或咨詢公司的人選。因為至少在戰(zhàn)略審計的最初，董事會和事務所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計師事務所可以是為企業(yè)進行年度報表審計的會計師事務所，但審計人員最好不是為公司進行年度報表審計的原班人員。這樣，一方面由于事務所對客戶情況的熟悉和基礎數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計與經(jīng)營業(yè)績審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。當前，許多咨詢公司和會計師事務所都能提供戰(zhàn)略審計的服務。

二、公司戰(zhàn)略審計的對象和內(nèi)容

戰(zhàn)略審計委員會或外部注冊會計師審計的對象是有關企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財務信息和資料。

有效的戰(zhàn)略審查過程要求董事會不僅掌握戰(zhàn)略評價的標準，而且控制生成這些數(shù)據(jù)的信息來源。董事會審查戰(zhàn)略的可行性取決于其所獲得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。外部董事在評價公司戰(zhàn)略業(yè)績時經(jīng)常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經(jīng)過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協(xié)助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當指派人員發(fā)現(xiàn)對CEO不利的數(shù)據(jù)時，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計人員幫助收集董事審查公司戰(zhàn)略所需的數(shù)據(jù)信息，由其進行數(shù)據(jù)設計、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進行控制。

公司戰(zhàn)略審計的主要內(nèi)容是對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計既可使公司的資源得到合理配置，在實現(xiàn)目標的同時，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應外部環(huán)境的變化，抓住發(fā)展的機遇，避免或減少威脅。戰(zhàn)略審計包括事前、事中和事后審計。事前審計是對制訂戰(zhàn)略的基礎、程序進行審查，事中審計是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實施情況進行實時監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當性；事后審計則是對戰(zhàn)略實施情況進行總體評價，為以后的戰(zhàn)略制訂和實施提供參考。

具體而言，戰(zhàn)略審計的內(nèi)容包括：

（一）戰(zhàn)略制訂基礎的審查。（1）審查公司戰(zhàn)略是否是在對公司目標、市場、環(huán)境、競爭者和內(nèi)部資源等內(nèi)外部環(huán)境全面認識的基礎上制訂。外部環(huán)境分析，如顧客分析、供應者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業(yè)環(huán)境分析、地理位置分析、政治環(huán)境分析、技術環(huán)境分析、文化環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)政策分析和國際環(huán)境分析。在進行內(nèi)部實力分析時，要對公司在經(jīng)營中已具備的和可利用資源的數(shù)量和質(zhì)量，包括人、財、物等有形資源和信息、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無形資源進行實力評估，尤其要對公司現(xiàn)有的管理水平做出客觀評價。（2）審查戰(zhàn)略目標是否符合國家宏觀經(jīng)濟狀況；反映市場的需求；與環(huán)境變化趨勢保持協(xié)調(diào)；與公司內(nèi)部資源的應變能力保持平衡。（3）審查戰(zhàn)略制訂的程序是否適當，戰(zhàn)略一般由公司最高決策層做出，但戰(zhàn)略目標一旦確定后，應讓內(nèi)部各層次都了解自己在戰(zhàn)略目標中的地位。（4）審查戰(zhàn)略目標的前瞻性和實現(xiàn)的現(xiàn)實可能性。

（二）戰(zhàn)略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰(zhàn)略，其依據(jù)何在，客觀條件是否具備。戰(zhàn)略類型大致可分為增長戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和退出戰(zhàn)略。（1）審查戰(zhàn)略目標是否既有盈利目標，又有市場目標，即戰(zhàn)略目標的內(nèi)容至少應能夠包括：所要實現(xiàn)的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標，主要財務經(jīng)營成果及評估戰(zhàn)略成敗的其他實績指標。（2）審查增長戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成長階段，公司是否設法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成熟階段，公司是否將經(jīng)營重心從市場開發(fā)和籌集資金轉(zhuǎn)向市場細分與資產(chǎn)利用。（4）審查集中戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩(wěn)妥地壓縮經(jīng)營規(guī)模、減少投資把戰(zhàn)略重點集中于具有最大優(yōu)勢的細分市場上。（5）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品和市場的衰退時期，公司是否考慮改善原戰(zhàn)略的執(zhí)行方法，或考慮重新制訂新戰(zhàn)略方案。（6）審查退出戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司萬不得已時，公司是否削減費用、減少資金投放、削減產(chǎn)品、進行清理。

（三）對戰(zhàn)略實施過程的審查。（1）審查戰(zhàn)略實施過程是否沿著制訂戰(zhàn)略總目標、分解出戰(zhàn)略具體目標、評價和選擇戰(zhàn)略方案、制訂年度目標和財務策略、配置資源、度量和評價業(yè)績的方向進行。（2）審查戰(zhàn)略實施的規(guī)劃、方法、組織保證及控制和報告系統(tǒng)是否健全并實施。

（四）對戰(zhàn)略實施效果的審查。審查公司是否實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的目標。（1）審查增長戰(zhàn)略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強或提高了公司在行業(yè)或市場上的地位。（2）審查利潤戰(zhàn)略是否帶來公司現(xiàn)有資源和經(jīng)濟效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰(zhàn)略是否帶來公司重新安排生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和財務力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否盡快控制或扭轉(zhuǎn)了公司的衰退局面。（5）審查退出戰(zhàn)略是否使公司謹慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價現(xiàn)任CE0及其繼任者的戰(zhàn)略管理能力。CE0在戰(zhàn)略管理中責任重大，他與董事會共同制訂戰(zhàn)略目標，并負責將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為公司行動。對CEO及其繼任者戰(zhàn)略管理能力的評價是戰(zhàn)略審計中不可缺少的內(nèi)容。

三、公司戰(zhàn)略審計的評價標準

良好的評價標準可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效地引導戰(zhàn)略實施者的行為。適于戰(zhàn)略審查過程的標準應具備四個重要特征：（1）關注公司現(xiàn)金流對股東財富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報率；（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較；（3）有別于傳統(tǒng)的只看“結(jié)果”而不重視“過程”的財務審計標準，戰(zhàn)略審計評價指標應與企業(yè)實施的戰(zhàn)略結(jié)合起來，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標；（4）應為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等方面的指標。

公司戰(zhàn)略審計的評價標準中財務業(yè)績標準應占主導地位。這是因為（1）戰(zhàn)略審計最終是要評價既定戰(zhàn)略對股東的投資的影響，指標數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報率是否會等于或超過同樣風險的其他投資項目。（2）盡管關于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產(chǎn)品市場細節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標準的財務指標便于各方理解。（3）財務指標對概述可計量經(jīng)濟后果的已發(fā)生方案有價值?？勺鳛閼?zhàn)略審計評價標準的財務評價指標包括：

（1）賬面投資回報率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/投資額

優(yōu)點：該指標源于股東和董事都熟悉的數(shù)據(jù)，尤其是當它被分解成上述三項的乘積時，是銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和每股賬面資產(chǎn)等指標的綜合。

缺點：受會計處理方法變動的影響，使用者必須對原始數(shù)據(jù)做適當調(diào)整；也就不便于與外部進行比較。

（2）投資的現(xiàn)金回報率（CFROI）

CFROI=投資的凈現(xiàn)值/投資額

優(yōu)點：該指標強調(diào)現(xiàn)金流量而非會計上報告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報率比較。用該指標做評價標準可使公司關注投資的現(xiàn)金流量。

（3）年度經(jīng)濟增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優(yōu)點：該指標包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態(tài)方式描述。它強調(diào)關注公司經(jīng)營帶來經(jīng)濟增加值的創(chuàng)造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價值

優(yōu)點：該指標反映的是股東手中的收益而非預期的收益。

缺點：短期波動較大，并夸大了市價變動的影響，而市價變動不完全是管理者的責任。過分看重此指標容易產(chǎn)生短期行為。因而，該指標最好是作為其他指標的補充。

然而，過分強調(diào)財務指標也可能會妨礙企業(yè)的進步，如經(jīng)營管理人員為實現(xiàn)短期利潤目標，發(fā)生一些短期行為；公司內(nèi)部各部門只在意各自的預算目標，顧及自身利益，缺乏協(xié)調(diào)和合作，導致企業(yè)難以實現(xiàn)總體目標。與之相比，由于非財務評價標準直接計量企業(yè)在創(chuàng)造股東財富活動中的業(yè)績，能更好地完成業(yè)績計量的診斷職能和更好地預測未來現(xiàn)金流量的方向，因此，戰(zhàn)略審計也應選擇以下一些非財務評價標準。

顧客類績效指標的確認與計量要與企業(yè)的市場營銷策略有機結(jié)合，真正體現(xiàn)和反映以顧客為中心的企業(yè)的市場狀況，指標可設計為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修天數(shù)、企業(yè)在其目標市場吸引并保持客戶份額的價值目標。

內(nèi)部經(jīng)營指標有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、安全生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。每一指標都反映企業(yè)創(chuàng)造價值活動的能力以及對財務結(jié)果可能的影響。

學習和成長方面可由以下指標來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓次數(shù)、培訓費比率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、研究開發(fā)費增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身發(fā)展水平、所處行業(yè)狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標準值，將公司的實際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰(zhàn)略重點和目標不同，公司也可能為強調(diào)其他方面而提煉出相應的評價指標。

[參考文獻]

[1]李會太。試論市場營銷戰(zhàn)略審計[J].北京商學院學報，1998，（6）。

篇7

[關鍵詞]戰(zhàn)略審計；董事會；審計評價標準

一、公司戰(zhàn)略審計的主體

戰(zhàn)略審計應采取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計途徑有：董事會直接領導內(nèi)部審計部門開展戰(zhàn)略審計，設立專職審計委員會開展戰(zhàn)略審計、聘請獨立審計師等。

戰(zhàn)略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實施；董事會則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質(zhì)詢。

由此，公司可將戰(zhàn)略審查的領導權集中在董事，尤其是獨立董事的手中，由他們確定戰(zhàn)略審查的依據(jù)和。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責任和領導權，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設立戰(zhàn)略審計委員會，從外部獨立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負責確定評價公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價所需基礎數(shù)據(jù)的獲取、設立審查程序和檢查審計過程。該委員會應保證數(shù)據(jù)收集和報告的真實性和連續(xù)性；明確應與CE0討論的；使全體董事會成員隨時掌握公司戰(zhàn)略的情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時會議。其他的措施包括公司內(nèi)部審計部門劃歸董事會管轄，由其負責戰(zhàn)略審計。也可由公司董事會聘請外部審計人員進行獨立審計，由管理者提供師事務所或咨詢公司的人選。因為至少在戰(zhàn)略審計的最初，董事會和事務所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計師事務所可以是為企業(yè)進行年度報表審計的會計師事務所，但審計人員最好不是為公司進行年度報表審計的原班人員。這樣，一方面由于事務所對客戶情況的熟悉和基礎數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計與經(jīng)營業(yè)績審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。當前，許多咨詢公司和會計師事務所都能提供戰(zhàn)略審計的服務。

二、公司戰(zhàn)略審計的對象和

戰(zhàn)略審計委員會或外部注冊會計師審計的對象是有關企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財務信息和資料。

有效的戰(zhàn)略審查過程要求董事會不僅掌握戰(zhàn)略評價的標準，而且控制生成這些數(shù)據(jù)的信息來源。董事會審查戰(zhàn)略的可行性取決于其所獲得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。外部董事在評價公司戰(zhàn)略業(yè)績時經(jīng)常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經(jīng)過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協(xié)助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當指派人員發(fā)現(xiàn)對CEO不利的數(shù)據(jù)時，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計人員幫助收集董事審查公司戰(zhàn)略所需的數(shù)據(jù)信息，由其進行數(shù)據(jù)設計、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進行控制。

公司戰(zhàn)略審計的主要內(nèi)容是對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計既可使公司的資源得到合理配置，在實現(xiàn)目標的同時，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應外部環(huán)境的變化，抓住的機遇，避免或減少威脅。戰(zhàn)略審計包括事前、事中和事后審計。事前審計是對制訂戰(zhàn)略的基礎、程序進行審查，事中審計是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實施情況進行實時監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當性；事后審計則是對戰(zhàn)略實施情況進行總體評價，為以后的戰(zhàn)略制訂和實施提供。

具體而言，戰(zhàn)略審計的內(nèi)容包括：

（一）戰(zhàn)略制訂基礎的審查。（1）審查公司戰(zhàn)略是否是在對公司目標、市場、環(huán)境、競爭者和內(nèi)部資源等內(nèi)外部環(huán)境全面認識的基礎上制訂。外部環(huán)境，如顧客分析、供應者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業(yè)環(huán)境分析、地理位置分析、環(huán)境分析、技術環(huán)境分析、文化環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)政策分析和國際環(huán)境分析。在進行內(nèi)部實力分析時，要對公司在經(jīng)營中已具備的和可利用資源的數(shù)量和質(zhì)量，包括人、財、物等有形資源和信息、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無形資源進行實力評估，尤其要對公司現(xiàn)有的管理水平做出客觀評價。（2）審查戰(zhàn)略目標是否符合國家宏觀狀況；反映市場的需求；與環(huán)境變化趨勢保持協(xié)調(diào)；與公司內(nèi)部資源的應變能力保持平衡。（3）審查戰(zhàn)略制訂的程序是否適當，戰(zhàn)略一般由公司最高決策層做出，但戰(zhàn)略目標一旦確定后，應讓內(nèi)部各層次都了解自己在戰(zhàn)略目標中的地位。（4）審查戰(zhàn)略目標的前瞻性和實現(xiàn)的現(xiàn)實可能性。

（二）戰(zhàn)略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰(zhàn)略，其依據(jù)何在，客觀條件是否具備。戰(zhàn)略類型大致可分為增長戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和退出戰(zhàn)略。（1）審查戰(zhàn)略目標是否既有盈利目標，又有市場目標，即戰(zhàn)略目標的內(nèi)容至少應能夠包括：所要實現(xiàn)的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標，主要財務經(jīng)營成果及評估戰(zhàn)略成敗的其他實績指標。（2）審查增長戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成長階段，公司是否設法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成熟階段，公司是否將經(jīng)營重心從市場開發(fā)和籌集資金轉(zhuǎn)向市場細分與資產(chǎn)利用。（4）審查集中戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩(wěn)妥地壓縮經(jīng)營規(guī)模、減少投資把戰(zhàn)略重點集中于具有最大優(yōu)勢的細分市場上。（5）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品和市場的衰退時期，公司是否考慮改善原戰(zhàn)略的執(zhí)行方法，或考慮重新制訂新戰(zhàn)略方案。（6）審查退出戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司萬不得已時，公司是否削減費用、減少資金投放、削減產(chǎn)品、進行清理。

（三）對戰(zhàn)略實施過程的審查。（1）審查戰(zhàn)略實施過程是否沿著制訂戰(zhàn)略總目標、分解出戰(zhàn)略具體目標、評價和選擇戰(zhàn)略方案、制訂年度目標和財務策略、配置資源、度量和評價業(yè)績的方向進行。（2）審查戰(zhàn)略實施的規(guī)劃、方法、組織保證及控制和報告系統(tǒng)是否健全并實施。

（四）對戰(zhàn)略實施效果的審查。審查公司是否實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的目標。（1）審查增長戰(zhàn)略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強或提高了公司在行業(yè)或市場上的地位。（2）審查利潤戰(zhàn)略是否帶來公司現(xiàn)有資源和經(jīng)濟效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰(zhàn)略是否帶來公司重新安排生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和財務力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否盡快控制或扭轉(zhuǎn)了公司的衰退局面。（5）審查退出戰(zhàn)略是否使公司謹慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價現(xiàn)任CE0及其繼任者的戰(zhàn)略管理能力。CE0在戰(zhàn)略管理中責任重大，他與董事會共同制訂戰(zhàn)略目標，并負責將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為公司行動。對CEO及其繼任者戰(zhàn)略管理能力的評價是戰(zhàn)略審計中不可缺少的內(nèi)容。

三、公司戰(zhàn)略審計的評價標準

良好的評價標準可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效地引導戰(zhàn)略實施者的行為。適于戰(zhàn)略審查過程的標準應具備四個重要特征：（1）關注公司現(xiàn)金流對股東財富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報率；（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較；（3）有別于傳統(tǒng)的只看“結(jié)果”而不重視“過程”的財務審計標準，戰(zhàn)略審計評價指標應與企業(yè)實施的戰(zhàn)略結(jié)合起來，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標；（4）應為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等方面的指標。

公司戰(zhàn)略審計的評價標準中財務業(yè)績標準應占主導地位。這是因為（1）戰(zhàn)略審計最終是要評價既定戰(zhàn)略對股東的投資的，指標數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報率是否會等于或超過同樣風險的其他投資項目。（2）盡管關于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產(chǎn)品市場細節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標準的財務指標便于各方理解。（3）財務指標對概述可計量后果的已發(fā)生方案有價值?？勺鳛閼?zhàn)略審計評價標準的財務評價指標包括：

（1）賬面投資回報率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/投資額

優(yōu)點：該指標源于股東和董事都熟悉的數(shù)據(jù)，尤其是當它被分解成上述三項的乘積時，是銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和每股賬面資產(chǎn)等指標的綜合。

缺點：受處理變動的影響，使用者必須對原始數(shù)據(jù)做適當調(diào)整；也就不便于與外部進行比較。

（2）投資的現(xiàn)金回報率（CFROI）

CFROI=投資的凈現(xiàn)值/投資額

優(yōu)點：該指標強調(diào)現(xiàn)金流量而非會計上報告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報率比較。用該指標做評價標準可使公司關注投資的現(xiàn)金流量。

（3）年度經(jīng)濟增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優(yōu)點：該指標包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態(tài)方式描述。它強調(diào)關注公司經(jīng)營帶來經(jīng)濟增加值的創(chuàng)造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價值

優(yōu)點：該指標反映的是股東手中的收益而非預期的收益。

缺點：短期波動較大，并夸大了市價變動的影響，而市價變動不完全是管理者的責任。過分看重此指標容易產(chǎn)生短期行為。因而，該指標最好是作為其他指標的補充。

然而，過分強調(diào)財務指標也可能會妨礙的進步，如經(jīng)營管理人員為實現(xiàn)短期利潤目標，發(fā)生一些短期行為；公司內(nèi)部各部門只在意各自的預算目標，顧及自身利益，缺乏協(xié)調(diào)和合作，導致企業(yè)難以實現(xiàn)總體目標。與之相比，由于非財務評價標準直接計量企業(yè)在創(chuàng)造股東財富活動中的業(yè)績，能更好地完成業(yè)績計量的診斷職能和更好地預測未來現(xiàn)金流量的方向，因此，戰(zhàn)略審計也應選擇以下一些非財務評價標準。

顧客類績效指標的確認與計量要與企業(yè)的市場營銷策略有機結(jié)合，真正體現(xiàn)和反映以顧客為中心的企業(yè)的市場狀況，指標可設計為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修天數(shù)、企業(yè)在其目標市場吸引并保持客戶份額的價值目標。

內(nèi)部經(jīng)營指標有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、安全生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。每一指標都反映企業(yè)創(chuàng)造價值活動的能力以及對財務結(jié)果可能的影響。

和成長方面可由以下指標來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓次數(shù)、培訓費比率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、開發(fā)費增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身水平、所處行業(yè)狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標準值，將公司的實際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰(zhàn)略重點和目標不同，公司也可能為強調(diào)其他方面而提煉出相應的評價指標。

[]

[1]李會太。試論市場營銷戰(zhàn)略審計[J].北京商學院學報，1998，（6）。

篇8

【關鍵詞】 績效評價； 平衡計分卡； 戰(zhàn)略管理

引 言

十二五期間是我國實體經(jīng)濟發(fā)展面臨嚴峻考驗的五年，表現(xiàn)在規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤持續(xù)負增長。十報告提出：要牢牢把握發(fā)展實體經(jīng)濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經(jīng)濟發(fā)展的政策措施。因此，強調(diào)促進實體經(jīng)濟發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。隨著全球一體化進程的穩(wěn)步推進，中國企業(yè)在獲得參與國際競爭機會的同時也將面臨更加嚴峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的亟待解決的課題。

一、戰(zhàn)略績效評價方法的提出

企業(yè)績效評價從19世紀中后期開始成為一項重要的管理工具。該階段主要采用的是單一財務指標進行績效評價，利用如利潤率、資產(chǎn)負債率、市場占有率等一些簡單的、沒有內(nèi)部聯(lián)系的經(jīng)營指標和財務指標對企業(yè)進行績效評價。20世紀初，多部門公司把杜邦公司和通用汽車公司首創(chuàng)的投資回報模型用作其整合多部門的方案。該階段重點采用財務指標體系進行績效評價，主要通過如“杜邦分析法”和“波士頓/GE矩陣”等內(nèi)部關系比較密切的多個財務和經(jīng)營指標組成的指標體系進行績效評價。

20世紀80年代，很多公司開始競相追逐國家質(zhì)量獎，如：美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。不少公司開始采用六西格瑪管理。20世紀90年代，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模式。該階段重點采用價值評價指標進行績效評價，主要通過如“經(jīng)濟增加值（EVA）”和“凈現(xiàn)值（NAV）等一些價值評價指標進行績效評價，比較關注長期績效的評價問題。

1990年，羅伯特·卡普蘭（Robert S·Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P·Norton）用一種戰(zhàn)略的觀點來進行全面績效衡量，并在所寫論文中提出了新的績效衡量理論和方法體系：平衡計分卡（Balanced Scorecard）。平衡計分卡作為戰(zhàn)略績效評價方法應運而生，平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的視角為企業(yè)提供績效評價，克服了僅靠財務指標進行績效管理的局限。

二、平衡計分卡的內(nèi)容及戰(zhàn)略管理框架

（一）平衡計分卡的內(nèi)容框架

平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理和測評企業(yè)的績效。財務視角通過采用收入、利潤、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值（EVA）等指標來反映企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的情況?？蛻粢暯峭ㄟ^采用客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標來反映如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務的情況。內(nèi)部流程視角通過采用企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的核心活動和支持活動等指標來反映企業(yè)運營流程需要在哪些方面進行改進。學習與成長視角通過采用員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度等指標來反映企業(yè)員工適應變化和能力不斷提高的情況。

（二）平衡計分卡的戰(zhàn)略管理功能框架

《財富》雜志指出只有不到10%的正確戰(zhàn)略被正確地執(zhí)行。Ram Charna和Geofery Colvin通過十幾年的案例研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)失敗極少是因為缺乏戰(zhàn)略，大約有70%是根源于戰(zhàn)略執(zhí)行不力。研究結(jié)果顯示戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙有：愿景障礙，只有5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略；人員障礙，只有25%的企業(yè)管理者將員工激勵與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；資源障礙，60%的企業(yè)沒有將預算與戰(zhàn)略相聯(lián)系；管理障礙，85%的企業(yè)花在討論戰(zhàn)略上的時間極少。平衡計分卡的出現(xiàn)打破了四大障礙，四個戰(zhàn)略性管理功能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供了很好的框架（見圖1）。

三、平衡計分卡的實施步驟

（一）引入平衡計分卡前的自我診斷

企業(yè)接觸平衡計分卡時經(jīng)常會有疑問：公司是否要引入平衡計分卡？引入的平衡計分卡是否適用于公司？原有的制度在引入平衡計分卡后是否適合或是否要全部重建？針對這些關鍵性問題，企業(yè)可針對平衡計分卡的重點：企業(yè)競爭策略、績效管理（主要績效衡量指標KPI）和發(fā)展戰(zhàn)略三個方面進行自我診斷。企業(yè)競爭策略是否適合？企業(yè)績效管理制度是否完善？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否明確？根據(jù)上述關注重點的不同確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略通常由高層管理人員根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境和內(nèi)部條件等因素擬定。

1.宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境層面可運用PEST分析法，從政治（P）、經(jīng)濟（E）、社會文化（S）、科學技術（T）等宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析。PEST分析法是戰(zhàn)略咨詢顧問幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營的需要，對宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容會有所差異。

2.微觀環(huán)境分析

微觀環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢和盈利模式的建立有著更加直接的影響。行業(yè)環(huán)境分析可根據(jù)波特的五力模型對供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力方面進行分析。五種競爭力量的強弱決定企業(yè)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。公司采取的經(jīng)營戰(zhàn)略沒有絕對的好壞之分，要運用權變理論結(jié)合五種競爭力量的抗衡情況來分析運用。

3.內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析方法可采用波特提出的“價值鏈分析法”。該方法把企業(yè)價值活動分為基本活動和支持性活動，企業(yè)在參與價值活動中，要找準價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或整合價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。企業(yè)保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈關鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競爭力，以形成和鞏固其在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)自我診斷過程中，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)果采用SWOT分析法進行綜合分析。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，機會和威脅分析主要是外部環(huán)境變化的影響上。通過分析，引導企業(yè)把資源和行動聚集在優(yōu)勢最強和機會最多之處。

（二）確定績效衡量指標

在擬定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，確定平衡計分卡財務、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長、客戶四個方面的關鍵績效衡量指標（KPI）。關鍵績效指標（KPI）衡量的基本步驟：

1.確定關鍵績效指標

2.測定關鍵績效評價指標的權數(shù)

（1）通過調(diào)查對各方面指標的重要性進行兩兩比較并賦值。對每位調(diào)查對象在財務、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長、客戶四個方面的成對比較結(jié)果進行賦值，其判斷矩陣如下：

對同一層次的指標兩兩比較其重要性大小，比較結(jié)果通常以1～9標度法表示。且判斷矩陣A具有3個基本性質(zhì)：

（2）計算單層權向量并作一致性檢驗，根據(jù)判斷矩陣計算權重并作一致性檢驗。步驟為：第一，將各判斷矩陣每一列歸一化；第二，將歸一化的判斷矩陣按行相加，得一行和；第三，計算各行和的平均值，即為所求排序權重；第四，進行一致性檢驗并計算判斷矩陣最大特征根λmax及對應特征向量。計算一致性比率。RI查工具書可得，當CR

3.根據(jù)層次總排序進行績效評價并編制業(yè)績報告

建立各項衡量指標的基準值及目標值基準值，定為從0分到100分之間，并將測定出的基準值作為重要指標衡量的參考依據(jù)。在建立基準值基礎上，采用滾動計劃法擬定各項衡量指標未來擬達到的目標，目標值亦定義為0分到100分之間。如實際值大于目標值，說明企業(yè)營運正常且超出預期，可按計劃繼續(xù)實施；如實際值小于目標值，要查找原因并調(diào)整相應計劃或指標。

4.關鍵績效指標評價結(jié)果的溝通與宣傳

將關鍵績效衡量指標以及權重等有關平衡計分卡的內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)進行溝通與宣傳。建立測評指標與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間的聯(lián)系，并在企業(yè)范圍內(nèi)宣傳平衡計分卡，鼓勵企業(yè)內(nèi)各個部門擬定對本部門影響較大的相關指標，并通過建立個人平衡計分卡將個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。

5.關鍵績效指標評價結(jié)果的反饋及修正

根據(jù)平衡計分卡評價結(jié)果及部門和員工的反饋信息，對平衡計分卡進行適時修正，根據(jù)環(huán)境和競爭情況的變化而不斷完善平衡計分卡。要求企業(yè)對計分卡進行定期復核且公司還需做到克利斯·阿格利斯所謂的“雙環(huán)學習”，即利用平衡計分卡四個方面之間的因果關系進行反饋學習。

四、平衡計分卡應用中的問題及建議

平衡計分卡的應用需要“全員參與”才可能成功。清晰、明確的戰(zhàn)略能夠保證平衡計分卡設計的準確性和適用性。

（一）平衡計分卡制定中的問題與建議

高層管理團隊是平衡計分卡成功實施的導航者，其主要作用在于：對企業(yè)戰(zhàn)略進行總體上的把握，與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對實施部門提供政策和資源配置上的支持。中層管理團隊是平衡計分卡得以成功實施的核心團隊，中層管理團隊對公司業(yè)務有全面的理解，能夠適時把握戰(zhàn)略成功實施的關鍵因素，在高層領導戰(zhàn)略意圖和基層員工意見溝通之間起著不可替代的承接作用。基層管理團隊是平衡計分卡得以成功實施的重要抓手，其對企業(yè)的運作模式具有深入細致的理解，能夠把戰(zhàn)略問題與實際工作有機聯(lián)系起來，收集并分析企業(yè)詳細的運作數(shù)據(jù)，對戰(zhàn)略能否成功落地起著關鍵性的支持作用。

（二）平衡計分卡執(zhí)行中的問題及建議

員工作為平衡計分卡的執(zhí)行主體，其心態(tài)往往經(jīng)歷四個階段變化：積極支持階段抵觸階段抱怨和磨合階段磨合成功階段。

積極支持階段：基層員工受管理弊端影響最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、績效評價制度等，故員工希望改變不滿意的現(xiàn)狀，支持公司引入平衡計分卡。命令抵觸階段：在實際運行時，員工及一部分管理者發(fā)現(xiàn)新的績效考核內(nèi)容涉及較廣，從事該工作效率比從事原來較熟悉工作的效率低，執(zhí)行起來會增加現(xiàn)有的工作量。雖然知道新的績效評價模式正確，但員工及相關管理者更愿意高效率做原來的事情而不愿意低效率做現(xiàn)在看似正確的事情，員工開始“軟”抵觸，很多需要員工配合的工作被拖延，此時需要通過制造反差和體驗讓員工體會到評價指標改變的必要性。抱怨和磨合階段：在新指標引入過程中企業(yè)會出現(xiàn)新的變化，流程、結(jié)構(gòu)或多或少都會發(fā)生調(diào)整，特別是當員工發(fā)現(xiàn)指標的選擇會對自身的工作和薪酬產(chǎn)生重大影響時，不論指標選擇多么恰當，必然會觸及一些員工的利益，員工開始對新狀況抱怨不絕，此時應給予適時激勵及應有的資源進行支持。磨合成功階段：通過激勵及資源支持，企業(yè)管理者及員工終將從心理和工作上接受新的工作方式，思想及隊伍趨于穩(wěn)定，平衡計分卡的效果開始體現(xiàn)。

【參考文獻】

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[5] 劉愛軍.從經(jīng)濟學視角談集團財務管控[J].財政監(jiān)督，2011（23）：22-23.

篇9

關鍵詞：經(jīng)營效益；運營監(jiān)測；電力行業(yè)

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-01

引言

目前，各大電網(wǎng)公司運營與監(jiān)測（控）中心正處于建設階段，其設置初衷是充分發(fā)揮信息系統(tǒng)功能，實時匯總分析各類信息數(shù)據(jù)，為公司經(jīng)營決策提供有力支撐，為提高管理效率和經(jīng)濟效益提供保證。

運監(jiān)中心建立之前，公司對于經(jīng)營效益管理的研究只是在財務部門展開，而財務部門所具備的數(shù)據(jù)能支撐起的經(jīng)營效益管理僅限于財務管控等點層面，如果全面考慮公司經(jīng)營效益影響因素，就需要一個全局統(tǒng)籌性質(zhì)的部門來研究分析。國網(wǎng)總部對于運營與監(jiān)測中心公司經(jīng)營效益分析職能的定位如下。

公司經(jīng)營效益綜合分析以全面監(jiān)測為基礎，以各部門專業(yè)分析為支撐，有利于全面反映公司整體運營情況，及時發(fā)現(xiàn)問題及風險，確保公司總體目標的達成。

一、經(jīng)營效益分析思路

密切跟蹤公司內(nèi)外部形勢變化，依托全面監(jiān)測系統(tǒng)，及時掌握公司主營業(yè)務活動，結(jié)合專業(yè)分析，分析外部環(huán)境影響、總結(jié)公司主要運營特點，通過數(shù)據(jù)、指標的匹配研究分析，發(fā)現(xiàn)運營過程中的異常和問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提出應對措施及建議，為公司運營管理提供決策依據(jù)，保障公司年度工作目標順利實現(xiàn)。

二、經(jīng)營效益分析重點

公司經(jīng)營效益綜合分析的分析重點包括以下四個方面。

1.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析從宏觀形勢變化影響、電力供需形勢、投資及建設環(huán)境等方面簡要分析公司面臨的外部形勢，重點關注對公司運營產(chǎn)生較大影響的經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展等情況。（1）宏觀形勢變化：簡要分析宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢，國家宏觀調(diào)控政策變化，尤其是和能源、電力行業(yè)密切相關的政策動向；煤炭市場（重點分析電煤市場）變化、行業(yè)政策變化；重點用能行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、金融政策等。主要分析指標：GDP總量及其增長率、進出口額及其變化、重點用能行業(yè)產(chǎn)品價格及其變化趨勢、主要港口煤炭價格等。（2）電力供需形勢：分析電力消費增長及結(jié)構(gòu)變化情況；重點行業(yè)用電及其增長情況；裝機規(guī)模、發(fā)電設備利用小時數(shù)及其變化情況；電力供需平衡情況等。主要指標：全社會用電量及其分類用電量、用電負荷、發(fā)電量、發(fā)電裝機容量（包括各類發(fā)電機組總裝機容量及本期新增容量）、拉限電損失電量、發(fā)電機組利用小時、窩電電量（發(fā)電機組可調(diào)容量、發(fā)電機組實際出力）、跨區(qū)輸送電能力、跨區(qū)輸送電量。（3）投資及建設環(huán)境：分析說明重點工程前期工作進展情況及投資情況；建設環(huán)境及固定資產(chǎn)投資管理政策變化等。本部分以定性分析為主。相關指標：前期工作計劃完成進度、固定資產(chǎn)投資完成進度。

2.主要運營情況分析。結(jié)合監(jiān)測異常，分析主要運營情況，對指標預警情況，特別是指標完成存在風險或難以實現(xiàn)年度目標的指標進行重點說明，總結(jié)公司整體運營特點。（1）主要運營指標完成情況：以監(jiān)測業(yè)務為依據(jù)，選取主要運營指標，通過分析監(jiān)測的異動，指標完成情況、增減變化原因、趨勢、年度目標完成進度和指標預警情況等，重點反映公司運營的關鍵績效，綜合體現(xiàn)公司運營情況。主要運營指標包括：全員勞動生產(chǎn)率、經(jīng)濟增加值（EVA）、利潤總額、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、物資采購總金額、招標采購節(jié)約資金、物資集中采購完成率、物資到貨及時率、售電量、線損率、投入完成額、投產(chǎn)線路長度、投產(chǎn)變電容量、核準500（330）kV及以上電網(wǎng)項目數(shù)量、統(tǒng)調(diào)用電量、最大錯避峰負荷、國家電力市場交易電量、售電平均單價、市場占有率、優(yōu)質(zhì)服務完成率、電費回收率、供電可靠率、綜合電壓合格率、開工線路長度（現(xiàn)場）、開工變電容量（現(xiàn)場）、電網(wǎng)基建投資額等。（2）指標預警說明：結(jié)合運營監(jiān)測中出現(xiàn)的異動，對指標預警情況，特別是指標完成存在風險，或難以實現(xiàn)年度目標的指標進行重點說明。（3）公司當期運營特點：通過關注主要運營指標完成及預警情況，結(jié)合專業(yè)分析的支撐和對日常運營動態(tài)的了解與掌握，歸納總結(jié)公司當期主要運營特點。主要運營特點包括（但不限于）：安全生產(chǎn)、電網(wǎng)規(guī)劃建設、經(jīng)營狀況、供電服務、物資管理、產(chǎn)業(yè)金融、新型業(yè)務、國際業(yè)務、綜合動態(tài)等方面。

3.措施及建議。針對前述主要宏觀環(huán)境、主要運營目標完成情況、監(jiān)測及業(yè)務協(xié)同情況分析，通過對公司運營情況的變化趨勢研判，針對分析反映的問題及風險，按照問題出現(xiàn)的頻率和范圍、問題涉及的組織與機構(gòu)進行歸類，提出有針對性的措施及建議，為經(jīng)營決策提供支撐。

三、經(jīng)營效益分析方法

經(jīng)營效益綜合分析主要采用指標狀態(tài)量化、分析評價、問題匯總、剖析與預測和措施建議陳述等方法。1.對主要運營情況，業(yè)務協(xié)同情況和運營中心協(xié)調(diào)控制情況，從指標狀態(tài)量化入手，采用加權、比例計算、時間數(shù)列等統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進行量化。2.對指標狀態(tài)的量化結(jié)果開展對比評價。對比可以是預期指標和實際指標對比，本期指標和往期指標對比，或是本期實際指標同其他企業(yè)實際指標對比。指標比較的目的是觀察變化情況，用以提示指標在分析期間增減變化的方向和趨勢， 判斷經(jīng)營活動產(chǎn)生的問題。3.對運營中的重點問題及風險，采用魚骨圖，因素分析法等歸納分析方法，對相關問題利用其內(nèi)在的相互關系進行歸類合并，以便從復雜的現(xiàn)象中整理出思路，抓住實質(zhì)，找出解決問題的有效途徑。

四、結(jié)論

電網(wǎng)企業(yè)的龐大、復雜等特性決定了其經(jīng)營效益管理的難度很高，既要保證供電可靠性，又要考慮其經(jīng)濟性，即在可靠供電的基礎上確保企業(yè)效益的最大化。這就需要不斷探索合適的方式、方法對企業(yè)經(jīng)營效益進行有效管理，為電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟上的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

參考文獻：

[1]付釗.論企業(yè)成本和效益管理[J].新西部，2014，12：62-63.

篇10

第四次形成性考核任務

一、單項選擇題（每小題1分，共10分。

在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內(nèi)。）

題目1

某汽車經(jīng)銷商按照目標價格把某種型號汽車賣給顧客A，同時按照低價格把同一型號汽車賣給顧客B。這種定價策略是（

）。

A.

銷售時間差別定價

B.

產(chǎn)品部位差別定價

C.

產(chǎn)品形式差別定價

D.

顧客差別定價

題目2

在媒體廣告?zhèn)鞑バЧ暮饬恐笜酥?，有一項指標通常用來比較兩個媒介計劃密度的評判標準，這一項指標是（

）。

A.

毛評點

B.

媒介到達率

C.

千人成本

D.

平均接觸頻次

題目3

企業(yè)在初創(chuàng)期主要采取的營銷戰(zhàn)略是（

）。

A.

縱向多元化戰(zhàn)略

B.

同心多元化戰(zhàn)略

C.

集中化營銷戰(zhàn)略

D.

水平多元化戰(zhàn)略

題目4

消費者通過自己的眼、耳、鼻、舌、身等感覺器官可以接觸到、感覺到的有形部分，這叫作（

）。

A.

核心產(chǎn)品

B.

延伸產(chǎn)品

C.

形式產(chǎn)品

D.

期望產(chǎn)皮

題目5

以下廣告語中，哪一個采用的是感性訴求？（

）

A.

農(nóng)夫山泉廣告語：農(nóng)夫山泉有點甜

B.

M＆M巧克力：只溶在口，不溶在手

C.

麥氏咖啡：滴滴香濃，意猶未盡

D.

D柯達：串起生活每一刻

題目6

以下各項中，根據(jù)產(chǎn)品利益進行定位的是（

）。

A.

紅雙喜毛毯定位于結(jié)婚用品

B.

七喜定位于非可樂類飲料

C.

中華推出全效+護齦牙膏

D.

金錢牌果醬定位于早餐食品

題目7

在評價產(chǎn)品組合的指標中，有一個指標是指企業(yè)擁有的不同產(chǎn)品線的數(shù)目，這一指標是（

）

A.

產(chǎn)品組合的關聯(lián)性

B.

產(chǎn)品組合的長度

C.

產(chǎn)品組合的深度

D.

產(chǎn)品組合的寬度

題目8

香水制造商可以試圖說服不使用香水的婦女使用香水，這在市場營銷中屬于（

）

A.

地利擴展戰(zhàn)略

B.

市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.

市場滲透戰(zhàn)略

D.

市場進攻策略

題目9

一家自行車廠選擇農(nóng)村和城市作為其細分市場的變量，這家自行車廠是以（

）為其細分依據(jù)的

A.

地理因素

B.

消費受益因素

C.

分口統(tǒng)計因素

D.

消費行為因素

題目10

在資料搜集過程中，現(xiàn)成資料與市場調(diào)查資料的主要區(qū)別在于（

）。

A.

成本不同

B.

作用不同

C.

取得的方式不同

D.

重要程度不同

一、多項選擇題（每小題2分，共10分。

以下各題均有1個以上正確答案，請將恰當?shù)拇鸢盖暗淖帜柑钊肜ㄌ栔?，多選、漏選或錯選均不得分）

題目11

在產(chǎn)品不同的生命階段，促銷所用的工具應有所區(qū)別，在產(chǎn)品的導入期，效果最好的促銷工具是（

）。

A.

公共關系

B.

廣告

C.

營業(yè)推廣

D.

人員推銷

題目12

在進行抽樣調(diào)查過程中，使用任意抽樣調(diào)查方法的優(yōu)點主要有（

）。

A.

抽樣偏差小

B.

費用低

C.

結(jié)果比較可靠

D.

使用方便

題目13

在評估細分市場時，以下哪些指標可以用來評估某一子市場的需求狀況？（

）

A.

消費者或用戶的總數(shù)

B.

消費者或用戶的結(jié)構(gòu)

C.

購買力水平

D.

實際購買率

題目14

產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢可以從以下哪些方面體現(xiàn)？（

）

A.

形象獨特性

B.

服務優(yōu)越性

C.

產(chǎn)品差異性

D.

人員高素質(zhì)

題目15

在進行分銷渠道策劃中，常采用多渠道策略，其優(yōu)點是（

）。

A.

可以降低成本

B.

可以為顧客定制銷售

C.

可以有效避免渠道沖突

D.

可以增加市場覆蓋面

三、名詞解釋（每小題4分，共16分）

題目16

固定成本。

固定成本(Fixed

Cost)

，(又稱固定費用)相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務量范圍內(nèi)，不受業(yè)務量增減變動影響而能保持不變的成本。

題目17

市場補缺者。

市場補缺者是指那些選擇不大可能引起大企業(yè)興趣的市場的某一部分進行專業(yè)化經(jīng)營的小企業(yè)。這些企業(yè)為了避免同大企業(yè)發(fā)生沖突，往往占據(jù)著市場的小角落。它們通過專業(yè)化的服務，來補缺可能被大企業(yè)忽視或放棄的市場，進行有效的服務。

題目18

攔截式訪問。

攔問是通過在商店大堂或商業(yè)街上攔截被調(diào)查者從而尋求交談機會、收集信息的調(diào)查方式。操作簡便，成本不高，但有非隨機抽樣的缺點，且交談時間不宜過長。

題目19

判斷抽樣法

判斷抽樣法，是由市場調(diào)查人員根據(jù)經(jīng)驗判斷而選定樣本的一種非幾率抽樣方法。

四、簡答題（每小題8分，共32分）

題目20

在制定促銷策略過程中，確定折扣率的依據(jù)是什么？

答：1、調(diào)查法。調(diào)查是指調(diào)研人員通過一補調(diào)查者的交互過程獲得實事、觀點和態(tài)度方面的信息。包括實在調(diào)查法、訪問法和文獻調(diào)查法三種。

2、觀察法。觀察是指在不直接干預的條件下監(jiān)視補調(diào)查者的行為。觀察時調(diào)研中發(fā)展最快的形式是使用交款處的掃描儀，掃描儀可以通過條形碼識別所購商品。

3、實驗法。在實驗中，調(diào)研人員可以改變一個或多個變里，如價格、包裝、設計、廣告主題或廣告費用，然后觀測這些變化對另個一個變量（通常是銷售額）的影響。實驗的目的是檢測因果關系、

最好的實驗是，除那些操縱的變量外，保持其他所有因素不變。這樣，調(diào)研人員可以相當肻定的進行推斷。

題目21

細分消費者市場的主要細分依據(jù)有哪些？

答：細分消費者市場的主要細分依據(jù)有1、地理環(huán)境因素

2、人中統(tǒng)計因素

3、消費心理因素

4、消費行為因素

5、消費受益因素

題目22

公關策劃有哪些基本的特征？

答：公關策劃是企業(yè)和社會改善自身公共關系狀態(tài)的一種獨特管理活動，與其它社會關系或活動比較，公關策劃有自身的一些基本特征：

1、目的性。公關策劃的基本出發(fā)點，就是在于促進組織的公關活動從無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?，從模糊變?yōu)榍逦瑥牟淮_定轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定。公關策劃是一個明顯的目的增強和清晰化過程。

2、程序性。公關策劃的邏輯程序琥嚴密、越有序，策劃活動就越容易取得成功。

3、長期性。公關關系是一種長期努力形成的長久關系，所以公關策劃追求的是組織與公眾之間穩(wěn)定而長久的良好狀態(tài)。這不是一朝一夕可以建立起來的。

4、互利性。每一個組織在追求自身利益的同時，必須首先滿足社會利益，在社會利益得到滿足的同時，組織的利益也得到滿足。因此，組織與公眾之間的關系必須建立在互利的基礎上，這也是公關策劃在實踐中的一個重要特征。

題目23

差異性營銷策略有什么優(yōu)點？

答：1、這種營銷方式大大降低廠經(jīng)營風險。由于企業(yè)同時在若干個即互相聯(lián)系又互相區(qū)別的市場上經(jīng)營，某一市場的失敗，不會招致整個企業(yè)陷入困境。

2、這種營銷方式能夠使顧客的不同需求得到更好的滿足，也使每個子市場的銷售潛力得到最大限度的挖掘，從而有利于擴大企業(yè)的市場占有率。

3、差異性營銷大大提高了企業(yè)的競爭能力，特別有助于阻止其他競爭對于利用市場空檔進入市場

五、案例分析（32分）

21歲的志田紀子是日本最大的化妝品公司——SD公司的顧客之一，大學三年級學生。此刻，她正在東京一家最高檔的商店仔細觀察一支SD唇膏，她對這里的價格極為不屑：“我在這兒找到合適的顏色，然后再到折價商店去買同樣的產(chǎn)品?！?/p>

多年以來，零售商同意只出售SD的產(chǎn)品，交換條件是SD公司購回他們銷售不出去的商品。正是憑借著這一協(xié)議，SD公司得以集制造商和批發(fā)商于一身，發(fā)展了一個由25000家日本零售商組成的零售網(wǎng)絡。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強的控制能力，也使她一直保持高質(zhì)量、高價值的市場形象。…………

問題：

1．舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市場營銷活動？（8分）

2．分析SD公司的增長戰(zhàn)略。（8分）

3．分析SD公司價格策略。（8分）

4．怎樣理解“產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售”的含義？（8分）

答：1．舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市場營銷活動？

①宏觀環(huán)境包括：人口環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境分析

政治法律環(huán)境分析

社會文化環(huán)境分析

自然環(huán)境分析

科技環(huán)境分析。SD公司受影響的包括人口環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境分析

政治法律環(huán)境分析②企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。目前SD的主要發(fā)展是縱向一體化發(fā)展，向終端延伸，提升終端品牌形象③SD公司價格策略：大多數(shù)零售商都能按制造商的建議的零售價出售其產(chǎn)品，該公司采取的是高價高品質(zhì)的定價策略

④產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售：一些分析家認為，

日本人是高科技的代表而非追求時髦的代表。他們還認為，日本的管理人員都蔑視產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售，堅信自己的產(chǎn)品比對手的產(chǎn)品好得多。日本的化妝品公司用銷售額的近4％進行產(chǎn)品研制和開發(fā)，這筆花銷是美國同行的兩倍。有一項試驗：通過美國顧客對Shiseido持久型唇膏的反響來測試日本產(chǎn)品在美國化妝品市場上的效果。廣告宣傳著重強調(diào)該產(chǎn)品對嘴唇的特殊保護功能而不是它豐富的色彩。但是，一些觀察家認為，化妝品市場是一個產(chǎn)品形象驅(qū)動型的市場。商家很難說服顧客并讓他們了解產(chǎn)品的差異。Shiseido的管理人員試圖知道公司能否依靠科學的主張和贈券來實現(xiàn)營銷目標，能否將無法預料潮流變化的美容產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成高科技的產(chǎn)品

2．分析SD公司的增長戰(zhàn)略。（8分）

企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又難忍為橫向一體化和縱向一體化。目前SD的主要發(fā)展是縱向一體化發(fā)展，賂終端延伸，提升終端品牌形象。jusco的大型超市連鎖店，向傳統(tǒng)的化妝品銷售系統(tǒng)即化妝品銷售與現(xiàn)場咨詢相結(jié)合的方式發(fā)起了挑戰(zhàn)：它在出售SD等公司的產(chǎn)品時不再設美容咨詢?nèi)藛T，它相信，以較低價位出售比提供昂貴的個人咨詢更重要。SD

公司針對JUSCO的大型超市連鎖店的挑戰(zhàn)，采取了降低產(chǎn)品成本，并將重心移至低價位的化妝品上。在一家新建成的只用原來1/3人手的自動化工廠里，機器人完成了幾乎所有的制造工序。同時，公司也在海外尋求更多的發(fā)展。目前已在30個國家開設了21家子公司和6家工廠。并想進一步在國際市場實現(xiàn)銷售額增長50%，達到1000億日元的目標。公司加強了在美國在營銷，整修翻新了在美國820家百貨商店里的銷售柜臺，更多的參加展示會。

3．分析SD公司價格策略。（8分）

SD公司價格策略：大多數(shù)零售商都能按制造商的建議的零售價出售其產(chǎn)品，該公司采取的是高價高品質(zhì)的定價策略。SD公司采用零售商購回他們銷售不出去的商品這一策略，令零售商同意只出售SD的產(chǎn)品，正是憑借著這一橢圓體議，SD公司得以集制造商和批發(fā)商于一身，發(fā)展了一個由25000家日本零售商組成的零售網(wǎng)絡。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強的控制能力，也使她一直保持高質(zhì)量、高價值的市場形象。