導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇年度戰(zhàn)略報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

哈德利認(rèn)為，防務(wù)規(guī)劃者必須考慮實(shí)施戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)所面臨挑戰(zhàn)的能力類型。這些能力不應(yīng)只限于軍事資源，還應(yīng)包括美國(guó)盟友、其他美國(guó)部門和機(jī)構(gòu)、大學(xué)、慈善基金會(huì)以及私營(yíng)企業(yè)的能力。

談及當(dāng)前財(cái)政挑戰(zhàn)問題，哈德利表示，《四年一度防務(wù)評(píng)審》報(bào)告應(yīng)基于財(cái)政不受約束的環(huán)境。報(bào)告是權(quán)衡能力需求和資源之間的有益工具，它能描述在設(shè)想的威脅環(huán)境中，如果不受財(cái)政約束的影響，如何提供安全，然后明確說明為應(yīng)對(duì)財(cái)政現(xiàn)實(shí)需要削減的內(nèi)容以及相關(guān)削減所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

哈德利簡(jiǎn)述了制定2014年版《四年一度防務(wù)評(píng)審》報(bào)告所面臨的三大挑戰(zhàn)。

一是必須重新思考美國(guó)的反恐戰(zhàn)略，現(xiàn)有反恐戰(zhàn)略具有戰(zhàn)術(shù)性，而非戰(zhàn)略性。哈德利建議，報(bào)告應(yīng)考慮重建反恐合作伙伴關(guān)系以及戰(zhàn)略溝通挑戰(zhàn)，因?yàn)殡S著美國(guó)撤出中東地區(qū)，美國(guó)將需要更多地依靠合作伙伴來維持地區(qū)穩(wěn)定。

二是必須重新思考中東地區(qū)安全避難所的政策。人們普遍認(rèn)為，10年戰(zhàn)爭(zhēng)即將結(jié)束，但哈德利對(duì)此提出質(zhì)疑。他以利比亞、敘利亞和馬里為例證，認(rèn)為只有美國(guó)直接軍事介入才能最終結(jié)束沖突。鑒于美國(guó)公民需要在不安全的環(huán)境中執(zhí)行任務(wù)，哈德利建議加強(qiáng)中東地區(qū)的情報(bào)合作伙伴關(guān)系，并找到更好保證美國(guó)公民安全的途徑。哈德利解釋說，上述兩個(gè)挑戰(zhàn)具有一個(gè)共性，即國(guó)防部需要利用國(guó)防部以外的機(jī)構(gòu)和部門的資源，以便有效實(shí)施戰(zhàn)略。因此，《四年一度防務(wù)評(píng)審》報(bào)告將涵蓋這些機(jī)構(gòu)。國(guó)防部還應(yīng)利用《四年一度防務(wù)評(píng)審》報(bào)告代表這些合作機(jī)構(gòu)要求相應(yīng)資金并支持其訓(xùn)練。

篇2

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

主要擬定部門

部

制度版本

2019年X月X日

審批說明

經(jīng)XX次董事會(huì)？審議通過

黑龍江凱倫達(dá)科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

黑龍江凱倫達(dá)科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

第一章

總

則

第一條為了加強(qiáng)黑龍江凱倫達(dá)科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“凱倫達(dá)公司”）發(fā)展戰(zhàn)略管理，規(guī)范發(fā)展戰(zhàn)略的制定和決策，提升戰(zhàn)略管理的科學(xué)性、有效性和及時(shí)性，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本制度。

第二條本制度規(guī)定了凱倫達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理的基本要求。

第三條本制度所稱發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并分解實(shí)施具有長(zhǎng)期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃等的活動(dòng)。

第四條凱倫達(dá)公司制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：

（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及公司的生存和持續(xù)發(fā)展。

第二章

組織機(jī)構(gòu)與管理職責(zé)

第五條董事會(huì)？是戰(zhàn)略管理的最高決策機(jī)構(gòu)，對(duì)凱倫達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各項(xiàng)重大戰(zhàn)略事項(xiàng)等具有最終決策權(quán)，應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)？下設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)。公司戰(zhàn)略管理組織體系由董事會(huì)？、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、發(fā)展規(guī)劃部、相關(guān)職能部門構(gòu)成。

第六條凱倫達(dá)公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)的職責(zé)和議事規(guī)則，對(duì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。

第七條

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對(duì)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時(shí)，可借助中介機(jī)構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。

第八條戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格和選任程序應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。

第九條凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部是公司戰(zhàn)略管理的歸口部，負(fù)責(zé)組織編制公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃、職能工作規(guī)劃和專項(xiàng)規(guī)劃，指導(dǎo)公司開展規(guī)劃編制工作。公司財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)物流部、行政人事部、研究所、質(zhì)檢部等職能部門均為公司戰(zhàn)略管理的重要部門，負(fù)責(zé)凱倫達(dá)公司相關(guān)職能工作規(guī)劃的制定與管理。

第十條子公司以凱倫達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃為指導(dǎo)，由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)負(fù)責(zé)組織發(fā)展戰(zhàn)略與各類規(guī)劃的制定與管理。

第三章

戰(zhàn)略研究與規(guī)劃制定

第十一條根據(jù)凱倫達(dá)公司戰(zhàn)略管理流程和戰(zhàn)略體系，凱倫達(dá)公司層級(jí)戰(zhàn)略及規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)統(tǒng)一部署、凱倫達(dá)公司統(tǒng)一安排，結(jié)合凱倫達(dá)公司改革發(fā)展中存在的重大問題，組織開展凱倫達(dá)公司規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究工作，布置落實(shí)規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究任務(wù)。

（二）凱倫達(dá)公司各相關(guān)職能部、研究單位根據(jù)所承擔(dān)的戰(zhàn)略研究任務(wù)與要求，組織開展重大問題的戰(zhàn)略研究，提出今后發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，并體現(xiàn)在公司五年總體規(guī)劃和三年滾動(dòng)規(guī)劃中。

（三）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部原則上在規(guī)劃期前一年組織凱倫達(dá)公司總部各職能部及子公司開展五年規(guī)劃編制工作，提出規(guī)劃目標(biāo)體系、指導(dǎo)意見和工作方案。

（四）凱倫達(dá)公司總部各相關(guān)職能部及子公司根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)與五年規(guī)劃編制大綱要求，研究提出各自五年規(guī)劃的草案建議，按工作節(jié)點(diǎn)報(bào)送公司發(fā)展規(guī)劃部。

（五）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部分析梳理凱倫達(dá)公司總部各職能部及子公司的五年規(guī)劃草案建議，研究提出公司五年總體規(guī)劃草案，經(jīng)組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司五年總體規(guī)劃，經(jīng)董事會(huì)？審議后，提交股東大會(huì)審定。

（六）公司五年總體規(guī)劃經(jīng)股東大會(huì)審定后，以公司文件形式下達(dá)實(shí)施。

第十二條根據(jù)凱倫達(dá)公司戰(zhàn)略管理流程，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)方向和規(guī)劃編制要求，對(duì)子公司上報(bào)的五年規(guī)劃草案建議進(jìn)行分析與梳理，組織編制公司的五年規(guī)劃草案（各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各自行業(yè)特點(diǎn)，由編制單位確定）。

（二）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和所屬行業(yè)，組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃，經(jīng)董事會(huì)？審議后，提交股東大會(huì)審定。

（三）公司各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會(huì)審定后，以公司文件形式下達(dá)實(shí)施。

第十三條根據(jù)凱倫達(dá)公司戰(zhàn)略管理流程，公司職能工作規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）公司各相關(guān)職能部根據(jù)公司五年規(guī)劃編制工作要求和各部工作職責(zé)，研究提出各自職能工作五年規(guī)劃草案，按工作節(jié)點(diǎn)報(bào)送凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部并向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（各職能部五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各職能工作特點(diǎn)由編制單位確定）。

（二）公司各相關(guān)職能部根據(jù)發(fā)展規(guī)劃部以及公司領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議，結(jié)合公司五年總體規(guī)劃草案要點(diǎn)，對(duì)各自規(guī)劃草案進(jìn)行調(diào)整、修改和完善，形成公司各職能工作五年規(guī)劃，報(bào)送凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部提交董事會(huì)？審議后，提交股東大會(huì)審定。

（三）公司各職能工作五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會(huì)審定后，以公司文件形式下達(dá)實(shí)施。

第十四條根據(jù)公司戰(zhàn)略及規(guī)劃體系層級(jí)，子公司總體規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）子公司根據(jù)公司關(guān)于編制五年規(guī)劃的指導(dǎo)意見、工作方案和編制大綱要求，研究提出本單位五年總體規(guī)劃草案，按工作節(jié)點(diǎn)報(bào)送凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部。

（二）子公司根據(jù)公司五年總體規(guī)劃草案和相關(guān)產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃草案要點(diǎn)，對(duì)自身五年規(guī)劃草案進(jìn)行調(diào)整、修改和完善，形成本單位五年總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃和職能工作五年規(guī)劃。

總體規(guī)劃按工作節(jié)點(diǎn)上報(bào)凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部。

（三）子公司五年總體規(guī)劃經(jīng)凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部組織審查和批復(fù)后實(shí)施。

第十五條根據(jù)公司戰(zhàn)略流程閉環(huán)管理要求，凱倫達(dá)公司、子公司三年滾動(dòng)規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)相關(guān)要求和凱倫達(dá)公司改革發(fā)展需要，組織開展凱倫達(dá)公司、子公司三年滾動(dòng)規(guī)劃編制工作，提出指導(dǎo)意見。

（二）子公司按照凱倫達(dá)公司的指導(dǎo)意見和編制大綱要求，編制各自三年滾動(dòng)規(guī)劃，并于每年三月底前上報(bào)凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部，并抄送公司各相關(guān)職能部。

（三）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部對(duì)子公司上報(bào)的三年滾動(dòng)規(guī)劃進(jìn)行審查備案；

在分析梳理子公司的三年滾動(dòng)規(guī)劃基礎(chǔ)上，組織編制凱倫達(dá)公司三年滾動(dòng)規(guī)劃，經(jīng)董事會(huì)？審議后，提交股東大會(huì)審定。

第十六條

凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部對(duì)審議通過后的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成年度工作任務(wù)。

第十七條凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部應(yīng)通過下發(fā)文件、組織會(huì)議和主題宣傳等方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到公司各管理層級(jí)和全體員工。

第十八條凱倫達(dá)公司分解“公司年度工作任務(wù)”，形成各部的“部年度工作計(jì)劃”，各部的計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書”中的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。

第十九條公司建立全面預(yù)算管理體系落實(shí)“年度工作計(jì)劃”。

第二十條公司以戰(zhàn)略、計(jì)劃為基礎(chǔ)，建立業(yè)績(jī)考核制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

第二十一條凱倫達(dá)公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控；凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告凱倫達(dá)公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)。

第二十二條由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)提出“戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整建議”。

第二十三條“戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整建議”履行相應(yīng)的決策審批程序，并根據(jù)凱倫達(dá)公司章程等規(guī)定提交股東大會(huì)審批。

第四章戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估與修訂

第二十四條五年規(guī)劃評(píng)估工作程序如下：

（一）凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織凱倫達(dá)公司、子公司五年規(guī)劃執(zhí)行情況的檢查評(píng)估，建立健全評(píng)估制度，布置評(píng)估任務(wù)和提出評(píng)估報(bào)告大綱等指導(dǎo)性文件。

公司五年規(guī)劃評(píng)估分為年度評(píng)估、中期評(píng)估和期后評(píng)價(jià)三類，年度評(píng)估工作原則上在第二年上半年進(jìn)行；中期評(píng)估工作原則上在規(guī)劃期第三年進(jìn)行；期后評(píng)價(jià)工作原則上在規(guī)劃期最后一年的下半年啟動(dòng)。

（二）年度評(píng)估。

以凱倫達(dá)公司總體規(guī)劃、年度發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃及各職能部、子公司年度工作計(jì)劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)（指標(biāo)）為重點(diǎn)，由凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織公司年度發(fā)展評(píng)估工作，編寫年度發(fā)展評(píng)估報(bào)告并上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)。各職能部、子公司在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息。

（三）中期評(píng)估和期后評(píng)價(jià)。

公司總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的中期評(píng)估和期后評(píng)價(jià)由凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織或委托咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行，評(píng)估報(bào)告上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)；公司職能工作規(guī)劃、子公司總體規(guī)劃的中期評(píng)估和期后評(píng)價(jià)將根據(jù)實(shí)際需要，采取公司發(fā)展規(guī)劃部組織評(píng)估、委托咨詢機(jī)構(gòu)評(píng)估或由各單位自評(píng)等方式，評(píng)估報(bào)告上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)并抄送凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部。

第二十五條凱倫達(dá)公司、子公司的規(guī)劃評(píng)估報(bào)告是修訂各自五年規(guī)劃和下一年工作計(jì)劃的基本依據(jù)。凱倫達(dá)公司各職能部、子公司根據(jù)各自負(fù)責(zé)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和各類規(guī)劃執(zhí)行情況、內(nèi)外部條件變化，原則上在五年規(guī)劃中期評(píng)估后研究提出戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃內(nèi)容修訂方案建議，并按照本辦法相關(guān)規(guī)定履行逐級(jí)審批程序。

第二十六條凱倫達(dá)公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)或組織咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目等重大戰(zhàn)略事項(xiàng)的執(zhí)行情況進(jìn)行后評(píng)價(jià)，研究編寫評(píng)價(jià)報(bào)告和相關(guān)建議，并向公司總經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告。

第二十七條公司行政人事部會(huì)同相關(guān)考核部對(duì)公司總部各職能部負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子開展年度績(jī)效和任期戰(zhàn)略目標(biāo)考核評(píng)價(jià)工作，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

第五章

附

則

第二十八條

在董事會(huì)？授權(quán)下，本制度由凱倫達(dá)公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)解釋和修訂。

第二十九條

本制度自公司董事會(huì)？審批通過之日起實(shí)施。

篇3

關(guān)鍵詞：新公共管理運(yùn)動(dòng) 審計(jì)署績(jī)效報(bào)告 英美澳三國(guó)

中圖分類號(hào)：F239.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）11-128-03

20世紀(jì)70年代末80年代初，隨著“新公共管理運(yùn)動(dòng)”在世界范圍內(nèi)掀起，公共部門的績(jī)效管理愈發(fā)受到世人的關(guān)注。國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)作為公共部門，依照法律規(guī)定，代表國(guó)家實(shí)施，提供公共受托責(zé)任履行情況和公共資源使用績(jī)效的績(jī)效審計(jì)服務(wù)和鑒證服務(wù)。如何回應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)公眾和其他公共部門對(duì)審計(jì)績(jī)效的關(guān)注，已成為國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)面臨的現(xiàn)實(shí)問題?？?jī)效報(bào)告作為履行政府公共受托責(zé)任、提高公共管理水平及公共服務(wù)質(zhì)量的重要方式，在世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)也更加重視審計(jì)機(jī)關(guān)績(jī)效報(bào)告的編制。

建立審計(jì)工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，已在我國(guó)審計(jì)署“十二五”審計(jì)工作發(fā)展規(guī)劃中被明確提出。筆者通過對(duì)英國(guó)、美國(guó)和澳大利亞等國(guó)家審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容框架進(jìn)行比較，旨在為我國(guó)審計(jì)機(jī)關(guān)績(jī)效報(bào)告的編制和完善提供參考。

一、英、美、澳三國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成

（一）英國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成

英國(guó)審計(jì)署自2003年開始《年度報(bào)告》，績(jī)效信息是年度報(bào)告的核心內(nèi)容。

績(jī)效報(bào)告主要由引言、審計(jì)長(zhǎng)致辭、審計(jì)署簡(jiǎn)介、審計(jì)工作的五種類型、審計(jì)績(jī)效、人力資源管理、組織治理與風(fēng)險(xiǎn)管理、資源報(bào)告、可持續(xù)性報(bào)告、財(cái)務(wù)影響等構(gòu)成。

1.審計(jì)署簡(jiǎn)介。簡(jiǎn)要介紹審計(jì)署的職責(zé)和作用、審計(jì)管理體制、審計(jì)經(jīng)費(fèi)來源、組織架構(gòu)、審計(jì)戰(zhàn)略和目標(biāo)、審計(jì)工作類型、組織規(guī)模、審計(jì)績(jī)效。

2.審計(jì)工作類型。主要介紹審計(jì)機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)類型，如財(cái)務(wù)審計(jì)、績(jī)效審計(jì)、洞察和調(diào)查、為國(guó)會(huì)決策提供支持、國(guó)際合作與交流。

3.審計(jì)績(jī)效。著重闡述審計(jì)工作對(duì)節(jié)約公共資金和改善公共服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生的積極影響、國(guó)會(huì)對(duì)審計(jì)鑒證報(bào)告的信任度、被審計(jì)單位對(duì)審計(jì)工作的認(rèn)可程度、審計(jì)機(jī)關(guān)在核心專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性、審計(jì)機(jī)關(guān)資金使用的成本效益。

4.人力資源管理。介紹審計(jì)署對(duì)審計(jì)人員的培訓(xùn)情況、員工滿意度、打造復(fù)合型審計(jì)組織的目標(biāo)完成情況等。

5.組織治理與風(fēng)險(xiǎn)管理。闡述審計(jì)署的治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理情況。

6.資源報(bào)告。英國(guó)中央政府部門的年度財(cái)務(wù)報(bào)告通常稱之為資源報(bào)告，主要由年度工作報(bào)告、會(huì)計(jì)主管責(zé)任聲明、內(nèi)部控制聲明、財(cái)務(wù)報(bào)表及附注、審計(jì)報(bào)告五部分組成。

7.可持續(xù)報(bào)告。闡述審計(jì)署運(yùn)營(yíng)的可持續(xù)性等。

8.財(cái)務(wù)影響。包括審計(jì)署實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)效益、公共賬目委員會(huì)的獨(dú)立聲明。

（二）美國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成

美國(guó)審計(jì)署自1986年開始，每年《績(jī)效與受托責(zé)任報(bào)告》，同時(shí)它也是一份年度工作總結(jié)報(bào)告。

績(jī)效報(bào)告主要由引言、管理層討論與分析、績(jī)效信息、財(cái)務(wù)信息、監(jiān)察長(zhǎng)視角下審計(jì)署面臨的挑戰(zhàn)、附錄等構(gòu)成。

1.引言。主要包括審計(jì)長(zhǎng)致辭，審計(jì)長(zhǎng)和首席行政管理官、首席財(cái)務(wù)官對(duì)審計(jì)署績(jī)效和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完整性和可靠性、財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性的聲明，審計(jì)組織的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

2.管理層討論與分析。簡(jiǎn)要介紹組織績(jī)效與資源運(yùn)用情況，包括內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行情況、組織面臨的挑戰(zhàn)、影響組織績(jī)效的外部因素等。

3.績(jī)效信息。本部分是績(jī)效的核心內(nèi)容，詳細(xì)介紹組織實(shí)際績(jī)效、下一年度績(jī)效計(jì)劃、項(xiàng)目績(jī)效等內(nèi)容。

4.財(cái)務(wù)信息。本部分詳細(xì)闡述審計(jì)署的經(jīng)費(fèi)來源和運(yùn)用情況，具體包括首席財(cái)務(wù)官致辭、經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和附注及解釋性信息、外部審計(jì)師和審計(jì)咨詢委員會(huì)的報(bào)告。

5.監(jiān)察長(zhǎng)視角下審計(jì)署面臨的挑戰(zhàn)。本部分內(nèi)容為監(jiān)察長(zhǎng)認(rèn)為審計(jì)署面臨的挑戰(zhàn)。

6.附錄。本部分說明數(shù)據(jù)獲取途徑、完整性和可靠性。

（三）澳大利亞審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成

澳大利亞審計(jì)署自2001年開始編制和自身年度報(bào)告，績(jī)效信息是年度報(bào)告的核心內(nèi)容。

1.前言。審計(jì)長(zhǎng)回顧過去一年發(fā)生的重大問題與取得成績(jī)，以及面臨的挑戰(zhàn)。

2.審計(jì)署簡(jiǎn)介。介紹審計(jì)署的作用和愿景、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)價(jià)流程、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3.績(jī)效報(bào)告。報(bào)告澳大利亞審計(jì)署兩類審計(jì)項(xiàng)目的績(jī)效：鑒證審計(jì)服務(wù)和績(jī)效審計(jì)服務(wù)。

4.管理與受托責(zé)任。揭示澳大利亞審計(jì)署的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理等。

5.財(cái)務(wù)報(bào)表。披露澳大利亞審計(jì)署經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)報(bào)表主要有綜合收益表、資產(chǎn)負(fù)債表、權(quán)益變動(dòng)表、現(xiàn)金流量表等構(gòu)成。

6.附錄。披露員工的統(tǒng)計(jì)信息、績(jī)效報(bào)告摘要、審計(jì)長(zhǎng)和高級(jí)別人員的公開聲明、聯(lián)系方式等。

二、英、美、澳三國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的績(jī)效指標(biāo)體系

（一）英國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的績(jī)效指標(biāo)體系

英國(guó)審計(jì)署制定的績(jī)效指標(biāo)體系涵蓋了審計(jì)工作的六個(gè)方面。

1.公共資金的節(jié)約金額。該指標(biāo)通過審計(jì)工作實(shí)際節(jié)約資金與目標(biāo)節(jié)約資金的比較，判斷審計(jì)績(jī)效。

2.審計(jì)工作產(chǎn)生的積極變化。它以案例的形式評(píng)價(jià)審計(jì)工作對(duì)改進(jìn)公共服務(wù)質(zhì)量的影響。測(cè)量指標(biāo)有公共賬目委員會(huì)建議接受的百分比、被審計(jì)單位認(rèn)為審計(jì)署提供的改進(jìn)建議中不能通過其他方式獲得的百分比、被審計(jì)單位認(rèn)為審計(jì)工作對(duì)財(cái)務(wù)管理和控制方法產(chǎn)生影響的百分比。

3.議會(huì)對(duì)審計(jì)署鑒證報(bào)告的信任度。審計(jì)署為國(guó)會(huì)檢查工作提供幫助和支持，如幫助公共賬目委員會(huì)調(diào)查避稅與西海岸城際列車特許權(quán)競(jìng)爭(zhēng)的情況。測(cè)量指標(biāo)為議會(huì)查閱審計(jì)署鑒證報(bào)告情況。

4.被審計(jì)單位對(duì)審計(jì)工作的認(rèn)可程度。通過與高級(jí)別公務(wù)人員和審計(jì)委員會(huì)主席的獨(dú)立訪談，獲取他們對(duì)審計(jì)工作的反饋意見，如幫助政府改進(jìn)財(cái)務(wù)管理等。

5.審計(jì)署在專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。它是通過利益相關(guān)者的意見反饋，評(píng)價(jià)審計(jì)署在專業(yè)技能方面的影響。例如：審計(jì)署提出改進(jìn)地方政府校舍維修財(cái)務(wù)管理的建議、幫助衛(wèi)生部快速有效地編制報(bào)表等。

6.審計(jì)署資源耗費(fèi)的成本效益。它是評(píng)價(jià)審計(jì)機(jī)關(guān)自身的成本效益，測(cè)量指標(biāo)為節(jié)約的總成本金額、審計(jì)一線與職能部門耗費(fèi)的資源比。

（二）美國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的績(jī)效指標(biāo)體系

美國(guó)審計(jì)署使用一套量化績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，這些績(jī)效指標(biāo)涉及審計(jì)結(jié)果指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、人力資源管理指標(biāo)和內(nèi)部管理指標(biāo)四個(gè)重要方面。

1.審計(jì)結(jié)果指標(biāo)。它包括財(cái)務(wù)收益、非財(cái)務(wù)收益、以前建議采納情況和有建議的報(bào)告比例。財(cái)務(wù)收益從定量角度衡量美國(guó)審計(jì)署業(yè)績(jī)，具體計(jì)算方法是估計(jì)的收益減去執(zhí)行成本。非財(cái)務(wù)收益從定性角度計(jì)量美國(guó)審計(jì)署績(jī)效。以前建議采納情況，考慮審計(jì)建議的采納有個(gè)周期和過程，以4年前的年度審計(jì)建議已落實(shí)數(shù)量占原提出數(shù)量的比例表示。有建議的審計(jì)文書比例，以含一個(gè)及以上審計(jì)建議的審計(jì)文書占審計(jì)文書總數(shù)量的比例表示。

2.顧客滿意度指標(biāo)。它度量美國(guó)審計(jì)署對(duì)國(guó)會(huì)的服務(wù)質(zhì)量，包括當(dāng)年向國(guó)會(huì)提供證詞數(shù)和審計(jì)文書的及時(shí)性兩個(gè)方面指標(biāo)。

3.人力資源管理指標(biāo)。主要包括招募員工計(jì)劃完成率和留任率。此外，員工維度的指標(biāo)還包括在員工發(fā)展、對(duì)發(fā)揮自身才能、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)組織環(huán)境等四個(gè)方面的滿意度指標(biāo)。這些數(shù)據(jù)均通過對(duì)員工的問卷調(diào)查得到。

4.內(nèi)部管理指標(biāo)。內(nèi)部行政管理服務(wù)為審計(jì)署履行職責(zé)提供支持，包括信息管理、房屋管理、知識(shí)服務(wù)、人力資本以及財(cái)務(wù)管理服務(wù)。工作指導(dǎo)和工作質(zhì)量是測(cè)度內(nèi)部管理績(jī)效的重要指標(biāo)。

（三）澳大利亞審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的績(jī)效指標(biāo)體系

澳大利亞審計(jì)署的績(jī)效指標(biāo)主要分為三類。

1.產(chǎn)出指標(biāo)。出具的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)報(bào)告數(shù)量、其他類型鑒證報(bào)告數(shù)量、與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的報(bào)告審計(jì)數(shù)量；編制的績(jī)效審計(jì)報(bào)告數(shù)量、出具的國(guó)防物資重大工程項(xiàng)目審閱報(bào)告數(shù)量、的良好實(shí)踐指南數(shù)量、參加議會(huì)所屬的各個(gè)專業(yè)委員會(huì)會(huì)議的次數(shù)或提交給他們的文書數(shù)量、年度開展審計(jì)項(xiàng)目的數(shù)量；參與促進(jìn)公共部門審計(jì)和支持發(fā)展中國(guó)家審計(jì)事業(yè)發(fā)展的次數(shù)。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。議會(huì)采用財(cái)務(wù)審計(jì)建議占全部財(cái)務(wù)審計(jì)建議的百分比、公共部門中認(rèn)為審計(jì)署的產(chǎn)品和服務(wù)有價(jià)值的百分比、被審計(jì)單位中認(rèn)可績(jī)效審計(jì)報(bào)告中建議的百分比、被調(diào)查的議員中認(rèn)為審計(jì)署的產(chǎn)品和服務(wù)有助于改進(jìn)公共部門管理的百分比。

3.成本效益指標(biāo)。主要包括財(cái)務(wù)審計(jì)的成本效益比、績(jī)效審計(jì)的成本效益比。

三、評(píng)價(jià)和啟示

縱覽英國(guó)、美國(guó)、澳大利亞審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成和績(jī)效指標(biāo)體系，可以看出這些國(guó)家審計(jì)署績(jī)效報(bào)告存在以下特征。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度績(jī)效計(jì)劃起提綱挈領(lǐng)和具體指引的作用。英美澳三國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告，均介紹了審計(jì)機(jī)關(guān)使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績(jī)效計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，并且這些內(nèi)容之間存在緊密聯(lián)系。組織使命引領(lǐng)者組織目標(biāo)的制定，戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效報(bào)告起提綱挈領(lǐng)的作用，年度績(jī)效計(jì)劃成為聯(lián)接戰(zhàn)略規(guī)劃和年度績(jī)效報(bào)告的橋梁。

2.績(jī)效報(bào)告將審計(jì)活動(dòng)的結(jié)果作為核心內(nèi)容。長(zhǎng)期以來，以投入產(chǎn)出為核心的績(jī)效管理理念占主導(dǎo)地位，投入產(chǎn)出分析方法在一些發(fā)達(dá)國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)績(jī)效報(bào)告中，處于應(yīng)用的初始階段，仍不成熟、不完善。到20世紀(jì)60年代，人們逐漸意識(shí)到，公共部門活動(dòng)的產(chǎn)出不能產(chǎn)生任何價(jià)值，結(jié)果或與公共資源的使用績(jī)效和公共受托責(zé)任的履行緊密相連，才應(yīng)是最重要的績(jī)效指標(biāo)。對(duì)審計(jì)活動(dòng)結(jié)果的愈加重視，是公共部門績(jī)效管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是績(jī)效評(píng)價(jià)回歸本質(zhì)的表現(xiàn)。將審計(jì)活動(dòng)的結(jié)果作為重點(diǎn)，是英美澳三國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告的相通之處。例如，英國(guó)和澳大利亞審計(jì)署將改進(jìn)公共服務(wù)質(zhì)量與審計(jì)建議采納情況作為審計(jì)績(jī)效的重要內(nèi)容，美國(guó)審計(jì)署將審計(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)收益等作為審計(jì)績(jī)效的重要指標(biāo)。

3.績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建績(jī)效報(bào)告的骨架?？?jī)效指標(biāo)體系對(duì)績(jī)效測(cè)度進(jìn)行明確化和具體化，是否擁有健全有效的績(jī)效指標(biāo)體系在很大程度上影響著能否對(duì)審計(jì)績(jī)效做出系統(tǒng)的、合理的評(píng)價(jià)?？?jī)效指標(biāo)體系應(yīng)滿足指標(biāo)要素齊全適當(dāng)、指標(biāo)功能匹配、適應(yīng)多方信息需要的要求，通過定量分析與定性分析相結(jié)合，將諸方面納入一個(gè)有機(jī)的整體之中，全面地進(jìn)行解剖和分析，對(duì)照相應(yīng)的績(jī)效基準(zhǔn)，對(duì)審計(jì)績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)判?？?jī)效指標(biāo)在英美澳三國(guó)審計(jì)署的績(jī)效報(bào)告中均被作為重要內(nèi)容。

4.完備的績(jī)效數(shù)據(jù)收集方式和流程是績(jī)效報(bào)告的關(guān)鍵?？?jī)效數(shù)據(jù)的收集是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。收集統(tǒng)計(jì)的真實(shí)性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，直接影響和決定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。要做到方法科學(xué)、流程合理有據(jù)、時(shí)間及時(shí)有效，并非易事。美國(guó)審計(jì)署績(jī)效報(bào)告在附錄中，詳細(xì)地說明了各個(gè)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源。例如，財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益數(shù)據(jù)來源于業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)。該系統(tǒng)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)經(jīng)由審計(jì)組填報(bào)、校對(duì)和核準(zhǔn)后，審計(jì)政策和質(zhì)量管理辦公室審閱后自動(dòng)生成。帶有審計(jì)建議的審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)來源于公開數(shù)據(jù)庫(kù)，該數(shù)據(jù)庫(kù)每日更新；審計(jì)建議執(zhí)行百分比數(shù)據(jù)來源于一是公開數(shù)據(jù)庫(kù)，二是審計(jì)人員跟蹤建議執(zhí)行情況并更新的數(shù)據(jù)庫(kù)。英國(guó)和澳大利亞僅在報(bào)告中說明了部分?jǐn)?shù)據(jù)的獲取方式是通過對(duì)被審計(jì)單位或其它利益相關(guān)者的調(diào)查。

5.綜合績(jī)效報(bào)告是解除審計(jì)機(jī)關(guān)公共受托責(zé)任的重要文件?？?jī)效評(píng)價(jià)作為一種重要的管理工具和手段，已被引入到政府的公共部門。與以盈利為目標(biāo)的企業(yè)不同，政府只能靠全面披露政府績(jī)效信息來解脫其公共受托責(zé)任。然而，績(jī)效信息如何列報(bào)卻一直存在爭(zhēng)議。一是預(yù)算組織或研究者建議編制獨(dú)立的績(jī)效報(bào)告。美國(guó)政府財(cái)務(wù)官協(xié)會(huì)（GFOA）與全國(guó)州和地方預(yù)算顧問委員會(huì)（NACSLB）一致建議，在預(yù)算編制過程中增加對(duì)績(jī)效衡量的使用，而不僅是將其作為財(cái)務(wù)報(bào)告的一部分。二是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織或財(cái)務(wù)研究者，力主擴(kuò)展財(cái)務(wù)報(bào)告范圍，使其包含績(jī)效信息。政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（GASB）在第1號(hào)概念公告中，將反映受托責(zé)任確定為財(cái)務(wù)報(bào)告的最高目標(biāo)。該機(jī)構(gòu)還主張擴(kuò)展財(cái)務(wù)報(bào)告的范圍，使其包含服務(wù)努力和成就。我國(guó)學(xué)者李建發(fā)和張?jiān)徴J(rèn)為，建立政府績(jī)效報(bào)告是政府財(cái)務(wù)報(bào)告的發(fā)展方向。

各國(guó)審計(jì)機(jī)關(guān)的普遍做法是編制包含財(cái)務(wù)信息和績(jī)效信息在內(nèi)的綜合績(jī)效報(bào)告。無論是英國(guó)和澳大利亞的《年度報(bào)告》，還是美國(guó)審計(jì)署的《績(jī)效與受托責(zé)任報(bào)告》，都將績(jī)效信息與財(cái)務(wù)信息并重，進(jìn)行綜合績(jī)效報(bào)告的編制。績(jī)效信息意在解除審計(jì)組織對(duì)其所用可得資源、有效和高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，以及是否能夠在可預(yù)見的將來繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行報(bào)告的責(zé)任。財(cái)務(wù)信息重在解除審計(jì)組織當(dāng)期活動(dòng)遵守了有關(guān)公共資金收入和支出的公共決策責(zé)任，以及未來運(yùn)營(yíng)的可持續(xù)性。

參考文獻(xiàn)：

[1] 英國(guó)中央政府部門的年度財(cái)務(wù)報(bào)告通常稱之為資源報(bào)告

[2] Insight and investigations，在2013年4月以前稱之為績(jī)效改進(jìn)工作（performance improvement work）

[3] 資料來源于美國(guó)審計(jì)署網(wǎng)站，美國(guó)審計(jì)署在1986-1998年《年度報(bào)告》，1999年開始《績(jī)效與受托責(zé)任報(bào)告》

[4] 李建發(fā)，張?jiān)?基于財(cái)務(wù)視角的政府績(jī)效報(bào)告的構(gòu)建[J].會(huì)計(jì)研究，2009（4）

篇4

根據(jù)國(guó)際綜合報(bào)告委員會(huì)的要求，報(bào)告應(yīng)該“闡述公司戰(zhàn)略、治理和財(cái)務(wù)績(jī)效之間的聯(lián)系，以及所處的社會(huì)、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)背景”。

“改善報(bào)告敘述部分，是我們工作的自然延伸。”CIMA的技術(shù)專家Nick Topazio說，“我們倡議將戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效整合起來，同時(shí)清晰地闡述公司如何賺錢―業(yè)務(wù)模式?！?/p>

2011年10月，世界頂尖的40個(gè)公司（從Akzo Nobel到Volvo）參與了一個(gè)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃來研究綜合報(bào)告如何操作?！八峁┝艘粋€(gè)機(jī)制來改善財(cái)務(wù)報(bào)告，通過提供更準(zhǔn)確的信息告訴讀者，公司是如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的。”微軟CFO Peter Klein表示。它為所有公司創(chuàng)造了一個(gè)框架，延伸了報(bào)告的邊界。Topazio說：“如果有什么事會(huì)影響到公司的長(zhǎng)期發(fā)展，那么他們應(yīng)該公開地、完全地在報(bào)告的敘述部分討論?！?/p>

從讀者角度思考

“要時(shí)刻明白你的年度報(bào)告有許多不同的讀者?！鲍@獎(jiǎng)年度報(bào)告Luminous公司的總經(jīng)理Alan Hines說道，“我們正在幫Debenhams公司撰寫其年度報(bào)告，他們想向顧客和分析師們溝通關(guān)于其品牌的內(nèi)容。因而最初的20頁(yè)非常言簡(jiǎn)易讀，幾乎沒有術(shù)語(yǔ)?！笔聦?shí)上，許多專業(yè)的投資人和分析師根本不在乎你的年度經(jīng)營(yíng)敘述部分。

Westminster Healthcare公司前CFO Jim Weight稱，他們公司在2002年以2.67億英鎊買斷退市的一個(gè)原因是：即使最大的投資機(jī)構(gòu)，每年也不會(huì)花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)去分析該公司。所以，如果你的年度報(bào)告的敘述部分如果沒有提供什么有價(jià)值的內(nèi)容，那些分析師們無疑會(huì)將其撇到一邊。

“但是，如果讀者可以很容易地從中得到有用的信息，他們就會(huì)用更多的時(shí)間去深入了解你們公司的業(yè)務(wù)?！盚ines說，“從某種程度上說，任何報(bào)告都是一個(gè)銷售手冊(cè)。許多公司將其作為宣傳工具。所以，如果你僅僅例行公事地完成它，恐怕不會(huì)有什么好的效果?！?/p>

保持簡(jiǎn)潔

財(cái)務(wù)往往被冠以各種報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，但是即使是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的制定者也認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)更具可讀性。

“報(bào)告內(nèi)容的條理不清往往使讀者無法看到公司的真實(shí)進(jìn)展，所以去繁從簡(jiǎn)是報(bào)告撰寫人的重要任務(wù)之一。”在報(bào)告最開始的敘述部分，要簡(jiǎn)明扼要、全面直接地傳遞給讀者信息。

但“簡(jiǎn)潔”不意味著“簡(jiǎn)單”，而是要根據(jù)讀者量身打造要傳遞的信息。人們通常會(huì)使用圖表來更高效地傳遞信息。

德勤的Gems和Jetsam對(duì)英國(guó)報(bào)告的調(diào)查顯示，2011年的年報(bào)確實(shí)變得更短―平均長(zhǎng)度是98頁(yè)。要知道從1996年開始（當(dāng)時(shí)平均只有44頁(yè)），每年的調(diào)查結(jié)果顯示報(bào)告的長(zhǎng)度在增加。有沖擊力的報(bào)告應(yīng)該更加有效地傳遞信息。

背景綜述很重要

“每個(gè)好的報(bào)告都是從一個(gè)背景的綜述開始的。”Hines表示，“細(xì)節(jié)是重要的，在最前面用一個(gè)綜述來介紹公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等是非常有用的。之后你可以提供進(jìn)一步的背景信息，如市場(chǎng)容量有多大，市場(chǎng)如何變化等?！?/p>

接下來是在整個(gè)經(jīng)營(yíng)背景下業(yè)務(wù)完成的成績(jī)?！拔覀兏吲d地看到，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定的描述在不斷提高?！必?cái)務(wù)報(bào)告評(píng)審委員會(huì)主席Bill Knight在其2011年報(bào)告中提到。“我們?yōu)槟切┨孤蕡?bào)告其業(yè)績(jī)好與不好的方面的公司喝彩?！?/p>

根據(jù)德勤的報(bào)告，只有31%的英國(guó)公司在年度報(bào)告中闡述其業(yè)務(wù)模式。許多聰明的公司早已將其看成是清晰描述其業(yè)務(wù)背景的工具。它同樣有助于朝著整個(gè)報(bào)告的方向前進(jìn)。因而，2012年將是報(bào)告整合年。

提供正確的KPI

用于衡量績(jī)效的數(shù)據(jù)也需要認(rèn)真斟酌。很明顯，你需要將財(cái)務(wù)科目里的重要信息在報(bào)告的敘述部分用盡可能可視化的方式闡述?！澳愠３？吹皆趫?bào)告的結(jié)尾有很有力的分析部分?！盚ines說道?！暗?，許多公司沒有將其放在最顯著的地方，以便于讀者發(fā)現(xiàn)和吸收?！敝劣谀男┕芾頃?huì)計(jì)信息需要展示和如何展示也同樣重要。

他說：“將與業(yè)務(wù)緊密相連的關(guān)鍵指標(biāo)在報(bào)告的開頭就列示出來，越來越成為一個(gè)趨勢(shì)，它可以給讀者一個(gè)公司重要數(shù)據(jù)的快速展示。”

不要漏了互聯(lián)網(wǎng)

“我們認(rèn)為年度總經(jīng)理的聲明應(yīng)該根據(jù)網(wǎng)絡(luò)讀者來調(diào)整。”Ed Davey MP表示，“例如，列出敘述的信息的關(guān)鍵詞標(biāo)簽，使網(wǎng)絡(luò)讀者便于查詢?！?/p>

Hines稱：“在網(wǎng)上有數(shù)以百萬計(jì)的潛在投資者，試著優(yōu)化表格以提升網(wǎng)上的互動(dòng)性。例如，如果用戶想用不同的數(shù)據(jù)格式，最起碼，網(wǎng)上提供的數(shù)據(jù)可以被下載。”

更人性化

在年度報(bào)告的公司敘述部分，公司人物的故事可以使讀者眼前一亮，使報(bào)告更引人注目。甚至在財(cái)務(wù)功能方面，“報(bào)告可以附上一張財(cái)務(wù)總監(jiān)以及那些簽署人的照片”。Hines說道，“讀者樂于看到真實(shí)的人，使他們感覺不是在與一堆數(shù)字打交道，而是與活生生的人?！?/p>

當(dāng)然，通常財(cái)務(wù)總監(jiān)的名字會(huì)出現(xiàn)在報(bào)告里，而且還能看到董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官的一封信。但是這并不影響在敘述部分加入這些內(nèi)容，這些是可以重復(fù)的。

關(guān)注變化

報(bào)告要求是不斷變化的，報(bào)告編撰人只有時(shí)刻關(guān)注這些變化，才能使自己編制的報(bào)告出類拔萃。一些會(huì)計(jì)組織，如IIRC（國(guó)際綜合報(bào)告委員會(huì)），不斷提出報(bào)告的改善要求，以使指標(biāo)數(shù)據(jù)能更好地展示公司經(jīng)營(yíng)狀況。

所以，對(duì)這些建議加以關(guān)注是有價(jià)值的。例如，英國(guó)的報(bào)告編撰人希望與FRC最新的財(cái)務(wù)報(bào)告要求保持一致。

面向未來

強(qiáng)調(diào)面向未來的描述好像有些勉為其難。然而，公司的長(zhǎng)短期預(yù)測(cè)都是由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來整合，同時(shí)，他們還參與戰(zhàn)略制定。那為，什么不能在報(bào)告中公布這些信息呢？

ARM控股公司的年度報(bào)告在2011年獲得了幾個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，Hines認(rèn)為一個(gè)主要的原因是他們渴望規(guī)劃自己的未來?！皥?bào)告為讀者清晰描述了公司的未來，以及項(xiàng)目的進(jìn)展?！彼f，“ARM公司非常善于預(yù)測(cè)未來，并不是所有公司都能做到?！?/p>

篇5

[關(guān)鍵詞]投資管理　決策　控制

開灤集團(tuán)投資管理的思路是：加強(qiáng)和規(guī)范投資的戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理和預(yù)算管理；建立投資退出戰(zhàn)略，加強(qiáng)投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)該思路，設(shè)計(jì)了以下五條戰(zhàn)略舉措：

1　加強(qiáng)投資的戰(zhàn)略管理

投資的戰(zhàn)略管理是指對(duì)投資項(xiàng)目在未進(jìn)入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項(xiàng)目庫(kù)或戰(zhàn)略項(xiàng)目庫(kù)的管理，在這里簡(jiǎn)稱項(xiàng)目庫(kù)管理，其目的是貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的投資意圖，做好各類投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備。

2　規(guī)范投資的項(xiàng)目管理

對(duì)投資項(xiàng)目的決策、實(shí)施、竣工與后續(xù)評(píng)價(jià)三個(gè)階段，分別加強(qiáng)規(guī)范化管理。

2.1　規(guī)范項(xiàng)目決策階段的前期控制

2.1.1　嚴(yán)格入庫(kù)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的審批，提高決策質(zhì)量。重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略符合度、國(guó)家政策的符合性、投資估算、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等主要指標(biāo)進(jìn)行分析論證。對(duì)于可研報(bào)告未經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，不得組織實(shí)施，對(duì)于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益論證，應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目實(shí)施單位的聯(lián)簽制度。

2.1.2　加強(qiáng)項(xiàng)目概算控制，將項(xiàng)目決策具體化。重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目概算的準(zhǔn)確度進(jìn)行審核，嚴(yán)格控制項(xiàng)目概算不得超過可研批準(zhǔn)的項(xiàng)目估算，否則，或壓縮項(xiàng)目概算，或重新論證項(xiàng)目估算，或取消項(xiàng)目投資計(jì)劃。

2.1.3　重視項(xiàng)目前期各種審批手續(xù)的辦理，為確保投資項(xiàng)目管理的工作質(zhì)量和效率，建議在相關(guān)部門適當(dāng)充實(shí)技術(shù)人員和工程造價(jià)人員的力量。

2.2　規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施階段的流程控制

2.2.1　嚴(yán)格施工圖設(shè)計(jì)和施工圖預(yù)算的編制，按照概算的要求控制預(yù)算。

2.2.2　進(jìn)一步明確投資流程各環(huán)節(jié)的職責(zé)部門，并將相應(yīng)職責(zé)落實(shí)到人，避免出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的脫節(jié)現(xiàn)象。包括項(xiàng)目開工前各種報(bào)批手續(xù)和資料的辦理，施工圖設(shè)計(jì)圖紙及預(yù)算在項(xiàng)目招標(biāo)、開工前及時(shí)提交，進(jìn)一步規(guī)范各部門在項(xiàng)目招標(biāo)、項(xiàng)目施工、現(xiàn)場(chǎng)管理、竣工驗(yàn)收等方面的管理權(quán)限和內(nèi)容，實(shí)行部門內(nèi)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。

2.2.3　項(xiàng)目招標(biāo)控制。對(duì)招標(biāo)的前期工作進(jìn)行規(guī)范，加大集團(tuán)外部投標(biāo)單位的參與比例，逐步減少對(duì)集團(tuán)內(nèi)部施工單位的評(píng)標(biāo)優(yōu)惠政策。

2.3　規(guī)范項(xiàng)目竣工決算及后續(xù)評(píng)價(jià)

2.3.1　強(qiáng)化項(xiàng)目的決算審計(jì)。在審計(jì)部門配備相應(yīng)的工程預(yù)決算審計(jì)人員，或由審計(jì)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)協(xié)助審計(jì)。

2.3.2　強(qiáng)化項(xiàng)目投資制度執(zhí)行情況審計(jì)。對(duì)于未按制度要求執(zhí)行的單位或個(gè)人，應(yīng)當(dāng)給予必要的處罰。

2.3.3　加強(qiáng)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目完成并經(jīng)營(yíng)一定時(shí)間后，項(xiàng)目審批部門或業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)當(dāng)組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，主要依據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目可研報(bào)告，分析項(xiàng)目投資是否達(dá)到預(yù)期效益以及效益增減原因，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，為集團(tuán)公司今后的項(xiàng)目決策提供依據(jù)。后評(píng)價(jià)工作可以采用組織內(nèi)部專家、外部專家和聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)幾種形式。對(duì)于集團(tuán)公司重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)全部進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)；對(duì)于一般投資項(xiàng)目，后評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)保證有一定的覆蓋面。

2.4　把握好規(guī)范項(xiàng)目管理的四個(gè)關(guān)鍵

2.4.1　嚴(yán)格履行建設(shè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有完成上一環(huán)節(jié)工作后方可轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)。嚴(yán)格按規(guī)定的建設(shè)程序辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)，不得跨越程序辦理工程業(yè)務(wù)。特別是對(duì)重大項(xiàng)目的前期工作，嚴(yán)格履行項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、內(nèi)部投資預(yù)算等工作環(huán)節(jié)。

2.4.2　逐級(jí)并嚴(yán)格控制投資金額。項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)概算以經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告的投資估算為最高限額；建設(shè)項(xiàng)目的年度內(nèi)部投資預(yù)算支出金額必須依據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算；施工圖預(yù)算以批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準(zhǔn)的項(xiàng)目方案和造價(jià)實(shí)施下一程序。

2.4.3　進(jìn)一步明確項(xiàng)目管理流程各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體和職責(zé)，落實(shí)考核和獎(jiǎng)懲制度。不僅要明確投資項(xiàng)目的責(zé)任主體，還要按各環(huán)節(jié)分解落實(shí)責(zé)任主體及其職責(zé)。對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)等的完成情況，納入對(duì)建設(shè)單位經(jīng)營(yíng)班子或主要負(fù)責(zé)人的考核范圍，按照投資概算和實(shí)際投資完成情況，確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲比例。

2.4.4　強(qiáng)化各級(jí)財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目管理流程各環(huán)節(jié)的職能作用。包括：參與項(xiàng)目決策階段的經(jīng)濟(jì)論證，年度、季度、月份資金預(yù)算對(duì)投資資金的平衡和控制，項(xiàng)目?jī)r(jià)款支付前對(duì)概預(yù)算及合同的審查及控制，編制項(xiàng)目竣工財(cái)務(wù)決算和資產(chǎn)交付清冊(cè)等。

3　完善投資的預(yù)算管理

3.1　在編制年度內(nèi)外部投資預(yù)算前，做好申請(qǐng)納入預(yù)算項(xiàng)目的資格審查和效益復(fù)核論證。由各級(jí)企管部門和集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)部分別組織，各級(jí)財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目主辦單位參與，按照集團(tuán)公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，結(jié)合年度資金狀況，通過效益排隊(duì)、資金平衡等，在多個(gè)申請(qǐng)項(xiàng)目中確定滿足實(shí)施條件的具體投資項(xiàng)目。其中，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)結(jié)合當(dāng)期本公司項(xiàng)目投資總體資金需求，對(duì)總體資金來源及渠道進(jìn)行測(cè)算、匹配。經(jīng)論證、測(cè)算，對(duì)于效益好、資金能夠匹配的項(xiàng)目，由各級(jí)企管部門和集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)將其納入年度內(nèi)外部投資預(yù)算，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提出融資方案，并編制資金預(yù)算，使投資項(xiàng)目納入全面預(yù)算管理；對(duì)于資金不能匹配的相關(guān)項(xiàng)目，由財(cái)務(wù)部門提出項(xiàng)目實(shí)施的修訂意見，由本公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.2　做好年度內(nèi)外部投資預(yù)算編制過程中的資金總體平衡和與經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算的總體平衡。各級(jí)財(cái)務(wù)部門作為全面預(yù)算主管部門，應(yīng)審核內(nèi)外部投資預(yù)算的投資規(guī)模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規(guī)模；應(yīng)重點(diǎn)審核內(nèi)外部投資預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算的相互銜接情況，包括內(nèi)外部投資預(yù)算的自籌資金來源要與經(jīng)營(yíng)預(yù)算相銜接，內(nèi)外部投資預(yù)算的外部資金來源要與資金預(yù)算的籌資部分相銜接，確保列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項(xiàng)目建設(shè)資金得到落實(shí)。

3.3　做好內(nèi)外部投資預(yù)算執(zhí)行中的資金控制。一是沒有列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項(xiàng)目，不得進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段，包括不得編制施工圖預(yù)算，項(xiàng)目不得開工等；二是超過內(nèi)外部投資預(yù)算而尚未履行投資預(yù)算追加或調(diào)整手續(xù)的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕超預(yù)算結(jié)算、支付工程價(jià)款；三是投資預(yù)算資金來源特別是外部籌資來源未落實(shí)前，工程項(xiàng)目不得開工，已開工的項(xiàng)目工程價(jià)款不結(jié)算、不支付。

4　建立投資退出機(jī)制

為了實(shí)現(xiàn)投資的良性循環(huán)，優(yōu)化集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)通過對(duì)部分項(xiàng)目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資金投入力度，實(shí)現(xiàn)投資效益最大化，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)的投資退出機(jī)制。

篇6

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、法人治理機(jī)制的進(jìn)一步完善以及人事制度改革的深入，人力資源管理的重心主要是建立和健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，將物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。

我國(guó)現(xiàn)行的人力資源會(huì)計(jì)管理除進(jìn)一步加強(qiáng)和完善人力資源費(fèi)用管理外，還有如下特點(diǎn)：①人力資源價(jià)值的保值和增值成為企業(yè)會(huì)計(jì)管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實(shí)施，使得人力資本作為一種與物質(zhì)資本平等的要素進(jìn)入權(quán)益分配領(lǐng)域。③相對(duì)于過去而言，業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬設(shè)計(jì)等方法的選擇更體現(xiàn)出對(duì)人力資本的傾斜。

一、我國(guó)現(xiàn)行人力資源會(huì)計(jì)管理存在的主要問題

盡管我國(guó)現(xiàn)行的人力資源會(huì)計(jì)管理模式有了進(jìn)一步的發(fā)展和完善，但由于人力資源成本與價(jià)值計(jì)量的瓶頸以及人力資源管理的復(fù)雜性，使得人力資源的會(huì)計(jì)管理滯后于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的需要，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．人力資源投資成本是費(fèi)用化還是資本化缺乏明確的界定標(biāo)準(zhǔn)。人力資源仍無法像物質(zhì)資源一樣通過計(jì)提減值準(zhǔn)備來實(shí)現(xiàn)價(jià)值補(bǔ)償，進(jìn)而提高人力資源質(zhì)量和獲利能力。

2．人力資本價(jià)值核算基本上是空白。在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)已逐漸超越財(cái)務(wù)資本，人力資源已經(jīng)成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業(yè)應(yīng)及時(shí)將其納入會(huì)計(jì)核算范疇。但在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中，人力資源價(jià)值的相關(guān)信息仍被排除在會(huì)計(jì)核算體系之外。

3．人力資本權(quán)益核算滯后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。在企業(yè)改制及管理創(chuàng)新中，通過職工持股、技術(shù)入股等形式，人力資本已在一定層面上實(shí)現(xiàn)了權(quán)益化，即人力資本跟物質(zhì)資本一樣具有企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)。而現(xiàn)行的會(huì)計(jì)管理中，對(duì)于人力資本權(quán)益的形成、取得及變動(dòng)缺乏系統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理，在財(cái)務(wù)報(bào)告中人力資本也沒有與物質(zhì)資本區(qū)分開來（即沒有單獨(dú)反映人力資本信息），這與企業(yè)實(shí)行的兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的權(quán)益產(chǎn)權(quán)觀嚴(yán)重背離。

4．沒有一個(gè)完整、健全的人力資源會(huì)計(jì)管理模式?！叭肆Y源會(huì)計(jì)”這一名詞引入中國(guó)的二十多年里，我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者從未停止過人力資源會(huì)計(jì)的理論研究，但大都停留在人力資源價(jià)值和成本計(jì)量方面，對(duì)具有中國(guó)特色的人力資源會(huì)計(jì)理論體系的構(gòu)建缺乏整體的把握。由于缺乏規(guī)范的理論體系的指導(dǎo)，導(dǎo)致了我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)管理在實(shí)務(wù)中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

二、我國(guó)現(xiàn)行人力資源會(huì)計(jì)管理存在問題的根源

1．我國(guó)會(huì)計(jì)目標(biāo)中對(duì)人力資源會(huì)計(jì)管理的忽略。目前，對(duì)會(huì)計(jì)目標(biāo)的研究存在兩種觀點(diǎn)：受托責(zé)任觀和決策有用觀。受會(huì)計(jì)環(huán)境的影響，我國(guó)國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)核算體現(xiàn)的是受托責(zé)任觀，主要會(huì)計(jì)目標(biāo)是滿足企業(yè)向國(guó)家報(bào)告受托責(zé)任的需要。即使是上市公司，由于國(guó)家基本控股，其會(huì)計(jì)的主要目標(biāo)也是滿足向國(guó)家報(bào)告受托責(zé)任的需要。

受托責(zé)任觀認(rèn)為，能最有效地反映受托責(zé)任履行情況的是關(guān)于歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的信息，財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)以反映歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹?。由于人力資源投資成本及價(jià)值計(jì)量的困難，我國(guó)人力資源市場(chǎng)發(fā)展嚴(yán)重滯后，企業(yè)用人機(jī)制單一、僵化，以歷史成本來計(jì)量人力資源投資成本和價(jià)值并不可行，這些都造成目前我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)管理的相關(guān)信息無法滿足受托責(zé)任觀會(huì)計(jì)目標(biāo)對(duì)會(huì)計(jì)計(jì)量可驗(yàn)證性和客觀性的基本需求，也是我國(guó)會(huì)計(jì)理論構(gòu)架中人力資源會(huì)計(jì)長(zhǎng)期得不到發(fā)展的重要原因。

2．我國(guó)人力資本產(chǎn)權(quán)制度模糊。改革開放以來，盡管我國(guó)企業(yè)實(shí)施了產(chǎn)權(quán)制度改革，但產(chǎn)權(quán)的深層次問題并沒有解決，改革的對(duì)象僅為法人產(chǎn)權(quán)，對(duì)自然人產(chǎn)權(quán)的改革嚴(yán)重滯后。目前的廠長(zhǎng)、經(jīng)理作為自然人一般還不具備取得產(chǎn)權(quán)的條件，對(duì)他們的激勵(lì)和約束機(jī)制很不完善。

這種人力資本產(chǎn)權(quán)的長(zhǎng)期模糊與缺失，一方面使得我國(guó)企業(yè)的用人機(jī)制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的會(huì)計(jì)理論框架一直以來以物質(zhì)資本為核心，無法對(duì)產(chǎn)權(quán)模糊的人力資本實(shí)施必要和完善的會(huì)計(jì)管理。

三、我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)管理的發(fā)展：人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理框架的構(gòu)想

21世紀(jì)的全球經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入一個(gè)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)年代，而企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根到底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略旨在根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結(jié)果表明：企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響?！叭肆Y源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源”的觀點(diǎn)不斷得到認(rèn)同。實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，是我國(guó)企業(yè)取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，而與之對(duì)應(yīng)的人力資源會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容也將進(jìn)一步拓展。

二十多年的經(jīng)濟(jì)體制改革已為我國(guó)人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業(yè)如何順應(yīng)外部的體制改革之勢(shì)，如何加強(qiáng)人力資源會(huì)計(jì)管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成宏觀與微觀的互動(dòng)，這是我國(guó)企業(yè)界面臨的重大課題。構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理框架是我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)管理的必然要求，是大勢(shì)所趨。

筆者在考慮我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)管理的歷史發(fā)展局限、現(xiàn)實(shí)發(fā)展環(huán)境之后，借鑒國(guó)外先進(jìn)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理模式，構(gòu)建了一個(gè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理框架。該框架由兩部分構(gòu)成，一是人力資源戰(zhàn)略全程的會(huì)計(jì)管理，二是人力資源戰(zhàn)略年度的會(huì)計(jì)管理。其具體內(nèi)容如下圖所示：

上圖說明：①戰(zhàn)略全程的會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容決定了人力資源戰(zhàn)略年度的會(huì)計(jì)管理，如：人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的制定決定了人力資源戰(zhàn)略年度的日常人力資源管理活動(dòng)，因而也影響了其會(huì)計(jì)管理的具體內(nèi)容。②人力資源戰(zhàn)略年度的會(huì)計(jì)管理通過傳統(tǒng)的人力資源會(huì)計(jì)來實(shí)施。戰(zhàn)略全程的人力資源會(huì)計(jì)管理采用的方法主要有：平衡計(jì)分卡、成本動(dòng)因分析法、價(jià)值鏈方法等。③通過傳統(tǒng)人力資源會(huì)計(jì)管理方法，形成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略年度的信息。④部分人力資源戰(zhàn)略年度信息反饋給管理層。根據(jù)信息及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，同時(shí)更新人力資源戰(zhàn)略全程的會(huì)計(jì)管理內(nèi)容。部分戰(zhàn)略年度人力資源信息通過平衡計(jì)分卡、成本動(dòng)因分析法等方法進(jìn)行再處理。⑤人力資源戰(zhàn)略信息的生成。⑥“”為信息流。

人力資源戰(zhàn)略全程的會(huì)計(jì)管理是對(duì)整個(gè)人力資源戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)的會(huì)計(jì)管理。其主要包括：①對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及年度計(jì)劃的制定提供相關(guān)信息，并做出可行性分析；②戰(zhàn)略年度人力資源投資的預(yù)算制定及分解；③人力資源戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)；④人力資源戰(zhàn)略信息的披露。

篇7

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)　財(cái)務(wù)管理　財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的，獲得持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力，必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的核算的階段，尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同，財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出，預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制，但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進(jìn)行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題，我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法，提升財(cái)務(wù)管理水平，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái)，從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。3、以全面預(yù)算管理為核心手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán)，并與部門績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任，明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與性，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。5、完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成，充分借助于信息化手段，提高財(cái)務(wù)管理的效率，進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績(jī)效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合，形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng)，最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案，使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長(zhǎng)和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)，因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對(duì)象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時(shí)記錄業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、設(shè)置科目

首先，根據(jù)《會(huì)計(jì)制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對(duì)象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力。第三，會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次，每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系，及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，需要上下互動(dòng)，反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng)，這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析，召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

篇8

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；流程；考核辦法

由于很多企業(yè)（或單位）因規(guī)模較小，沒有實(shí)施全面預(yù)算管理，帶來管理上的各種問題：?jiǎn)挝毁Y源得不到合理配置；缺乏有效的激勵(lì)措施及激勵(lì)機(jī)制，沒有配套的獎(jiǎng)懲措施；部門之間配合不力，導(dǎo)致企業(yè)管理的執(zhí)行不力；成本控制體系不健全，動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用沒有很好發(fā)揮，這樣財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理的職能受到很大制約；成本控制體系中，各職能部門雖有分工，但缺乏協(xié)調(diào)，因而企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)全過程、全方位的成本控制與綜合管理，從而造成企業(yè)成本管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制等。

造成這些現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)高層管理者對(duì)全面預(yù)算管理不夠重視，沒有將其提升到應(yīng)有的高度。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，綜合考慮資源的獲得和利用，合理分配資源，堵塞漏洞，規(guī)范制度，嚴(yán)格監(jiān)管。因此，筆者建議尚未實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)應(yīng)立即實(shí)施全面預(yù)算管理。

一、預(yù)算所使用的方法

企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方法。

企業(yè)在營(yíng)業(yè)收入預(yù)算上采用增量預(yù)算。增量預(yù)算是在上一年實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整的，預(yù)算相對(duì)穩(wěn)定，變化是循序漸進(jìn)的，容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，可讓部門經(jīng)理們清楚增長(zhǎng)幅度的合理性。在制定營(yíng)業(yè)收入預(yù)算時(shí)是根據(jù)企業(yè)外部影響及單位自身實(shí)際，做出一定增幅，系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解，同時(shí)減少了做預(yù)算的時(shí)間，提高了勞動(dòng)效率。

企業(yè)的銷售成本及銷售費(fèi)用支出，一般會(huì)隨收入的增長(zhǎng)而同時(shí)增長(zhǎng)；因此，成本、費(fèi)用預(yù)算也適合采用增量預(yù)算的方法。

企業(yè)的投資預(yù)算應(yīng)采用的是零基預(yù)算。因?yàn)椴捎么朔椒梢员ＷC支出的合理性，排出最重要的支出優(yōu)先安排。

二、預(yù)算的流程

企業(yè)預(yù)算形式采用自上而下，自下而上，最后由企業(yè)總經(jīng)理簽字下發(fā)的程序。預(yù)算流程如下：

1.每年10月下旬，企業(yè)主管部門（或本單位制定指標(biāo)）會(huì)下達(dá)下一年度的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)。

2.10月下旬，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召開第一次會(huì)議，根據(jù)主管部門下達(dá)的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)（或本單位制定的指標(biāo)），分析結(jié)合宏觀形式、企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)目前自身經(jīng)營(yíng)狀況，制定來年戰(zhàn)略方針，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至各部門，征求各部門意見，確定各部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)及預(yù)算編制政策、方案和程序，明確預(yù)算編制分工責(zé)任。

3.11月上旬，企業(yè)各部門指定專人，按預(yù)算管理委員會(huì)要求制定本部門來年工作計(jì)劃，編制來年預(yù)算。

4.11月中旬，由各部門將經(jīng)分管總經(jīng)理審閱過后的本部門預(yù)算資料報(bào)送企業(yè)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部匯總并試算平衡，按規(guī)定的預(yù)算格式編制全單位的年度預(yù)算草案，包括預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算等表。

5.11月下旬，單位財(cái)務(wù)部將預(yù)算草案上報(bào)單位預(yù)算管理委員會(huì)。

6.11月下旬，單位預(yù)算管理委員會(huì)召開會(huì)議，對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行磋商、修正，提出意見及建議并下達(dá)各部門。

7.12月上旬，各部門按照單位預(yù)算管理委員會(huì)的有關(guān)意見，對(duì)本部門的預(yù)算進(jìn)行修正、調(diào)整，再次報(bào)送單位財(cái)務(wù)部。

8.12月上旬，單位財(cái)務(wù)部再次匯總各部門的修正預(yù)算并試算平衡，按規(guī)定的預(yù)算格式編制全單位的年度預(yù)算修正案并上報(bào)單位預(yù)算管理委員會(huì)。

9.12月中旬，單位預(yù)算管理委員會(huì)各成員充分討論各部門來年全面預(yù)算，并將最終審議、修改通過后的決定提交總經(jīng)理辦公會(huì)。

10.12月下旬，單位總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)及財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)預(yù)算修正案進(jìn)行審查及充分討論，批準(zhǔn)后單位總經(jīng)理簽字下發(fā)給各部門，同時(shí)，由單位預(yù)算管理委員會(huì)同各部門經(jīng)理簽訂《預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書》。

11.12月下旬，單位各部門經(jīng)理召集本部門有關(guān)人員召開預(yù)算分解落實(shí)會(huì)議，將年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)分解至月并落實(shí)。

三、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

預(yù)算經(jīng)總經(jīng)理簽字下發(fā)后，各部門應(yīng)分解貫徹落實(shí)，具體辦法如下：

前廳部、客房部應(yīng)執(zhí)行本部門的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部門人工成本等預(yù)算指標(biāo)；同時(shí)，前廳部應(yīng)執(zhí)行公關(guān)銷售費(fèi)用指標(biāo)；餐飲部應(yīng)執(zhí)行本部門的餐飲收入、酒水收入、餐飲成本、酒水成本及本部門人工成本等預(yù)算指標(biāo)，工程動(dòng)力部應(yīng)執(zhí)行維修材料及日常維修費(fèi)用指標(biāo)；財(cái)務(wù)部應(yīng)執(zhí)行財(cái)務(wù)費(fèi)用及資金、投資預(yù)算指標(biāo)，總經(jīng)理辦公室應(yīng)執(zhí)行管理及后勤人員的人工成本及辦公經(jīng)費(fèi)等預(yù)算指標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)將作為各部門年度考核基數(shù)，各項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行達(dá)到或超過預(yù)算總額的10%時(shí)，單位財(cái)務(wù)部應(yīng)做好預(yù)警工作，向有關(guān)部門發(fā)出書面預(yù)警通知并留存一份備查，同時(shí)報(bào)單位總經(jīng)理及預(yù)算管理委員會(huì)。單位預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)按季編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，報(bào)單位總經(jīng)理及各部門。年度預(yù)算總額用盡在未經(jīng)恰當(dāng)程序申報(bào)審批、追加預(yù)算的情況下，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)止付。單位預(yù)算管理委員會(huì)及財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)積極通過實(shí)時(shí)預(yù)警、付款審批控制等方式確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算調(diào)整流程建議：由于預(yù)算數(shù)據(jù)大多系根據(jù)現(xiàn)狀及對(duì)未來形式的判斷得出，往往與實(shí)際情況存在偏差，為確保預(yù)算目標(biāo)的合理性應(yīng)當(dāng)允許局部調(diào)整。預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目包括此前各部門已經(jīng)按預(yù)算外程序申報(bào)并經(jīng)審批的項(xiàng)目以及因預(yù)算環(huán)境變化需要申請(qǐng)?jiān)谙掳肽暾{(diào)整的項(xiàng)目。原則上預(yù)算每年允許調(diào)整一次，每年6月份為年度預(yù)算調(diào)整期。六月一日至六月十日，各部門就需要調(diào)整的預(yù)算項(xiàng)目編制詳細(xì)的《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告》（流程可按編制年度預(yù)算時(shí)的流程），每個(gè)調(diào)整項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)詳細(xì)編列調(diào)整理由。報(bào)告應(yīng)分段列示此前已經(jīng)按預(yù)算外程序申報(bào)并經(jīng)審批的項(xiàng)目和因預(yù)算環(huán)境變化需要申請(qǐng)?jiān)谙掳肽暾{(diào)整的項(xiàng)目。《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告》經(jīng)各部門分管總經(jīng)理簽字后提交預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)初步審核各部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，并提出初審意見。六月二十一日至六月二十五日，單位總經(jīng)理辦公會(huì)審核各部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告及預(yù)算管理委員會(huì)初審意見，確認(rèn)允許調(diào)整的預(yù)算項(xiàng)目。六月二十六日至六月三十日，單位總經(jīng)理辦公會(huì)調(diào)整年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理簽字后下發(fā)《預(yù)算目標(biāo)調(diào)整方案》。

預(yù)算外審批流程建議：預(yù)算外項(xiàng)目一般指因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或工程進(jìn)度變化，預(yù)算時(shí)無法預(yù)測(cè)需要新增的項(xiàng)目，因特殊事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)需要在原預(yù)算的基礎(chǔ)上增加額度的項(xiàng)目。申報(bào)部門根據(jù)預(yù)算外項(xiàng)目的性質(zhì)提出書面申請(qǐng)報(bào)告，按照年度預(yù)算的流程至最終下達(dá)、執(zhí)行。

四、預(yù)算的考核評(píng)估

預(yù)算下達(dá)后，單位預(yù)算管理委員會(huì)同各部門負(fù)責(zé)人簽訂的《預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書》作為各部門年度考核基數(shù)，根據(jù)預(yù)算及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況與收入、職務(wù)提升、培訓(xùn)及年末獎(jiǎng)懲等相掛鉤。

全面預(yù)算管理要建立部門主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制；考核評(píng)估采用日常考核、專項(xiàng)考核和年終考核相結(jié)合的方式。

1.日?？己擞深A(yù)算管理委員會(huì)組織協(xié)調(diào)，有關(guān)職能部門各司其職，加強(qiáng)監(jiān)控，推動(dòng)工作落實(shí)，并進(jìn)行預(yù)警及上報(bào)。

2.專項(xiàng)考核由各職能部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，定期調(diào)度，實(shí)地評(píng)估，分析匯總并進(jìn)行預(yù)警及上報(bào)。

3.年終考核由預(yù)算管理委員會(huì)牽頭組織實(shí)施，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

五、報(bào)告程序

預(yù)算報(bào)告應(yīng)上報(bào)單位總經(jīng)理和預(yù)算管理委員會(huì)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

一、公司法和專門法是政府企業(yè)治理的基礎(chǔ)

《公司法》是任何公營(yíng)和私營(yíng)部門公司須遵循的基礎(chǔ)法律,規(guī)定了公司設(shè)立、組織機(jī)構(gòu)、公司與利益相關(guān)者之間關(guān)系等內(nèi)容,除皇冠實(shí)體外的所有政府企業(yè)都應(yīng)按照公司法注冊(cè)或組成公司。專門法是對(duì)特定領(lǐng)域政府企業(yè)的所有權(quán)、治理和社會(huì)責(zé)任安排的特別規(guī)定,如《國(guó)有企業(yè)法》、《皇冠研究機(jī)構(gòu)法》、《教育法》等。政府企業(yè)法規(guī)概要如圖1所示。

圖1新西蘭的政府企業(yè)法規(guī)概要

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企業(yè)的股東須按照公司法行使股東權(quán)利。公司法規(guī)定的股東權(quán)利有:采用或變更公司章程;嚴(yán)格限制公司債務(wù)責(zé)任;授權(quán)董事編制年度報(bào)告;任命和撤換董事;批準(zhǔn)重大交易;批準(zhǔn)公司合并;推動(dòng)公司進(jìn)入清算程序;詢問、討論和批評(píng)公司經(jīng)營(yíng)并通過公司經(jīng)營(yíng)解決方案;審查公司信息;其它強(qiáng)制權(quán)力等。

公司法規(guī)定,董事會(huì)擁有管理公司業(yè)務(wù)和事務(wù)、以及指導(dǎo)和監(jiān)控公司管理層的所有權(quán)力,并承擔(dān)企業(yè)管理責(zé)任。董事的基本職責(zé)是忠于公司并為公司謀取最大利益,承擔(dān)不勤勉和不適當(dāng)?shù)芈男新氊?zé)所導(dǎo)致的個(gè)人責(zé)任。

公司法采用了“默認(rèn)董事(DeemedDirectors)”規(guī)則來約束股東按照法規(guī)來行使權(quán)力。根據(jù)公司法,沒有被任命為董事但是實(shí)質(zhì)上對(duì)公司行使控制權(quán)的人,可以被默認(rèn)為公司的董事。被默認(rèn)的董事對(duì)行使公司法規(guī)定的董事職責(zé)負(fù)有責(zé)任,并且可以對(duì)其行為所招致的公司后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任,同時(shí)稀釋或免除董事會(huì)管理公司的責(zé)任。根據(jù)默認(rèn)董事規(guī)則,政府企業(yè)的股東(持股部長(zhǎng))及其顧問必須足夠謹(jǐn)慎,以避免可能被認(rèn)為是默認(rèn)董事的行為。即使這種行為是必須的或應(yīng)要求的做出的,也應(yīng)該以完全透明的方式來行使。

二、所有權(quán)行使機(jī)構(gòu)的功能、權(quán)力、責(zé)任及股權(quán)戰(zhàn)略

新西蘭政府建立了可稱為“雙所有權(quán)行使機(jī)構(gòu)(或稱國(guó)家股東)”的機(jī)制。即,每個(gè)政府企業(yè)有兩個(gè)國(guó)家股東:財(cái)政部和有關(guān)部委,各持有50%的政府股權(quán),有關(guān)部委的部長(zhǎng)是持股部長(zhǎng)中的“負(fù)責(zé)部長(zhǎng)”,對(duì)所持有股份的政府企業(yè)起著主導(dǎo)股東的作用,并承擔(dān)主要責(zé)任;財(cái)政部長(zhǎng)一般是較次要的持股部長(zhǎng)。

持股部長(zhǎng)作為政府企業(yè)的股東,得到議會(huì)的充分授權(quán)。持股部長(zhǎng)就本人在持股企業(yè)中的功能、權(quán)力和責(zé)任對(duì)議會(huì)負(fù)責(zé),并接受議會(huì)或議會(huì)特別委員會(huì)的質(zhì)詢。持股部長(zhǎng)是內(nèi)閣成員,同時(shí)也是議會(huì)成員,由總督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

負(fù)責(zé)部長(zhǎng)對(duì)政府企業(yè)組合實(shí)施日常監(jiān)管,包括任命董事會(huì)成員,僅在關(guān)鍵問題上向財(cái)政部長(zhǎng)咨詢,并且按照慣例有在重大問題上向內(nèi)閣咨詢的義務(wù)。持股部長(zhǎng)的權(quán)力是由公司法和各領(lǐng)域的專門法來界定的,行使這種權(quán)力的程序被設(shè)計(jì)成保證權(quán)力在透明和磋商的基礎(chǔ)上行使。負(fù)責(zé)部長(zhǎng)與政府企業(yè)的正式溝通對(duì)象是董事會(huì),不是管理層。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí),財(cái)政部會(huì)介入維護(hù)股東權(quán)益。新西蘭政府企業(yè)股權(quán)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2新西蘭政府股權(quán)管理層級(jí)結(jié)構(gòu)

資料來源:根據(jù)新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論整理。

政府股權(quán)戰(zhàn)略制定中考慮的因素有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):政府對(duì)擁有股權(quán)的企業(yè)組合整體的主要目標(biāo);持有某一公司的目的(或謀求商業(yè)投資回報(bào),或保證產(chǎn)出和服務(wù)滿足公共需求,或混合目標(biāo));在政府股東目標(biāo)下,現(xiàn)有的政府企業(yè)形態(tài)是否是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最好架構(gòu);各企業(yè)的生命周期階段,是否能產(chǎn)生高于投資于其它領(lǐng)域的機(jī)會(huì)成本的回報(bào)率;政府如何盡可能地保證其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

自1989年以來,政府較大規(guī)模地出售了一些政府資產(chǎn),總出售額達(dá)到191億美元。但后來考慮到資產(chǎn)出售所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本高于持有,所以近3年內(nèi)沒有再出售資產(chǎn)。

本屆政府實(shí)行了“不出售資產(chǎn)”的政策,即長(zhǎng)期持股戰(zhàn)略。這是基于1999年政府在選舉中提出的“不對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行私有化”的承諾。政府要求政府企業(yè)董事會(huì)通過配置資產(chǎn)來提高贏利和效率。

政府的部分持股戰(zhàn)略體現(xiàn)在持有3家機(jī)場(chǎng)公司的部分股權(quán)和新西蘭航空的大部分股權(quán)。前者是80年代出售政府股權(quán)形成的結(jié)果。后者則是政府于2002年收購(gòu)的公司,當(dāng)時(shí)該公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)(一些人認(rèn)為政府是在實(shí)施緊急財(cái)政援助。引自新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論)。

三、政府企業(yè)的目標(biāo)、報(bào)告、審查和治理

新西蘭政府在改革中逐漸探索出一套“皇冠公司模式”,將其應(yīng)用于對(duì)絕大多數(shù)政府企業(yè)的監(jiān)督和管理中,大幅度地提高了政府企業(yè)的績(jī)效(政府企業(yè)的績(jī)效提高表現(xiàn)在4個(gè)方面：一是取代了以前虧損巨大需要政府的財(cái)政支持的局面，現(xiàn)在政府企業(yè)的投資贏得大量利潤(rùn)，并向政府支付稅收和紅利；二是出現(xiàn)了意義重大的基于公司自有資金的再投資，顯著地提高了公司效率，并創(chuàng)造了政府可持續(xù)持有的公司組合；三是效率和產(chǎn)出質(zhì)量的提高為社會(huì)物質(zhì)利益和政府財(cái)政利益做出了重要貢獻(xiàn)，許多產(chǎn)品的價(jià)格下降而服務(wù)更接近消費(fèi)者需求；四是國(guó)有企業(yè)不再是政府的財(cái)政負(fù)債，而是有生存能力的企業(yè)，是有價(jià)值資產(chǎn)而不是債務(wù)。參見CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002)?；使诠灸Ｊ绞钦O(jiān)督、控制和激勵(lì)政府企業(yè)的一個(gè)框架,借鑒了有關(guān)商業(yè)公司目標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任體制的國(guó)際經(jīng)驗(yàn),強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和績(jī)效提高?；使诠灸Ｊ降幕究蚣苁?政府企業(yè)董事會(huì)負(fù)有管理企業(yè)事務(wù)和業(yè)務(wù)的全部責(zé)任,向持股部長(zhǎng)負(fù)責(zé);持股部長(zhǎng)對(duì)政府企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃程序施加戰(zhàn)略影響;要求董事會(huì)充分和全面的報(bào)告;CCMAU對(duì)持股部長(zhǎng)提供建議并協(xié)助監(jiān)控;其它適用于政府企業(yè)的一系列公共審查機(jī)制。

(一)公司目標(biāo)

新西蘭政府特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)清晰。政府企業(yè)一般都有商業(yè)和社會(huì)的雙重目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)十分突出,社會(huì)目標(biāo)則不太明顯;而皇冠研究機(jī)構(gòu)、皇家所有公司和皇冠實(shí)體的社會(huì)目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)一般是并重的。各專門法對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的政府企業(yè)的基本目標(biāo)和運(yùn)作原則都有規(guī)定,如表1所示。

表1國(guó)有企業(yè)和皇冠研究機(jī)構(gòu)的法定目標(biāo)類別財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定法律

資料來源:

政府企業(yè)須在每年的《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》中闡述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如對(duì)國(guó)有企業(yè),該報(bào)告應(yīng)該闡明的內(nèi)容有(《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》所應(yīng)包括的內(nèi)容由1986年的國(guó)有企業(yè)法規(guī)定，1992作了部分修改。根據(jù)新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論整理):企業(yè)目的;采取行動(dòng)的性質(zhì)和范圍;股本對(duì)總資產(chǎn)的比率及其說明;會(huì)計(jì)政策;后3年的績(jī)效目標(biāo)和判斷是否達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法;累計(jì)利潤(rùn)和資本儲(chǔ)備中準(zhǔn)備分配給政府股東的總量和比例的估計(jì);在后3年將向持股部長(zhǎng)提交信息種類(包括半年報(bào)中信息);企業(yè)任何一名成員接受饋贈(zèng)、購(gòu)買或者其他途徑獲取公司或其他組織股份之前的必經(jīng)程序;董事會(huì)向政府尋求薪酬的任何活動(dòng)(無論政府是否已同意提供這種薪酬);董事會(huì)對(duì)政府在本企業(yè)中的投資價(jià)值的估計(jì)以及再評(píng)估的時(shí)間和方式;被持股部長(zhǎng)和董事會(huì)批準(zhǔn)的類似事務(wù)。

(二)業(yè)務(wù)規(guī)劃、報(bào)告和監(jiān)控

持股部長(zhǎng)積極參與政府企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃,向企業(yè)董事會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)政府股東的意愿(一般都是粗線條的或戰(zhàn)略性的),并指導(dǎo)企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)劃。政府企業(yè)董事會(huì)須向持股部長(zhǎng)提交業(yè)務(wù)規(guī)劃草案,持股部長(zhǎng)收到草案后可委托CCMAU和財(cái)政部進(jìn)行評(píng)審,并根據(jù)評(píng)審結(jié)果批準(zhǔn)草案或提出調(diào)整意見。調(diào)整意見可由CCMAU代替持股部長(zhǎng)向企業(yè)轉(zhuǎn)達(dá),董事會(huì)必須考慮部長(zhǎng)的意見。當(dāng)出現(xiàn)董事會(huì)與持股部長(zhǎng)意見相左的情況時(shí),董事會(huì)一般會(huì)盡量調(diào)和分歧,但不必完全配合部長(zhǎng),因?yàn)槎聲?huì)被賦予的首要職責(zé)是公司利益最大化。在分歧無法調(diào)和的情況下,業(yè)務(wù)規(guī)劃和目標(biāo)報(bào)告將按照持股部長(zhǎng)的意見調(diào)整。但是如果董事認(rèn)為部長(zhǎng)阻礙了自己的職責(zé)履行,董事就可能辭職,一些人的確如此。

按照法律,政府企業(yè)只需向股東報(bào)告財(cái)務(wù)績(jī)效。但近年來,非財(cái)務(wù)績(jī)效和組織狀況也成為報(bào)告的必要內(nèi)容,如皇冠研究機(jī)構(gòu)須報(bào)告雇員結(jié)構(gòu)和科研成果指標(biāo)。此外,報(bào)告的要求也大大超過了公司法的規(guī)定,如年度報(bào)告必須包括附加信息;再如法律要求國(guó)有企業(yè)和皇冠研究機(jī)構(gòu)提供半年度報(bào)告,但現(xiàn)在慣例要求也向持股部長(zhǎng)提供季度報(bào)告。圖3所示是政府企業(yè)年度報(bào)告和監(jiān)控流程。

公司法對(duì)企業(yè)年度報(bào)告的最低規(guī)定是:須由兩位董事簽名確認(rèn),包含財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告的當(dāng)期書面報(bào)告。年度報(bào)告應(yīng)包含的內(nèi)容有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):公司業(yè)務(wù)性質(zhì)變更;公司股權(quán)登記薄紀(jì)錄;超過10萬美元的雇員報(bào)酬;公司的捐贈(zèng);董更;所支付的審計(jì)費(fèi)和其它服務(wù)費(fèi)。對(duì)于非國(guó)有企業(yè)的政府公司,公共財(cái)務(wù)法還要求年度報(bào)告包括:年度財(cái)務(wù)報(bào)表的一系列詳細(xì)要求;年度財(cái)務(wù)報(bào)表須附加由董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行長(zhǎng)(ChiefExecutive)簽署的責(zé)任說明。

圖3新西蘭的政府企業(yè)年度監(jiān)控流程

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根據(jù)專門法規(guī)定,國(guó)有企業(yè)和皇冠研究機(jī)構(gòu)須在公司財(cái)政年度前半年結(jié)束后兩個(gè)月內(nèi)向持股部長(zhǎng)提交半年度報(bào)告。半年度報(bào)告的內(nèi)容涉及公司在半年中的運(yùn)營(yíng)情況和公司目標(biāo)報(bào)告要求提供的信息。季度報(bào)告是每個(gè)公司須提供的,必須在季度結(jié)束后一個(gè)月內(nèi)提交,內(nèi)容包括未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告、績(jī)效說明、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)概要,也可以包括非財(cái)務(wù)的績(jī)效信息。表2列出了政府企業(yè)監(jiān)控措施及其適用對(duì)象。

表2政府企業(yè)監(jiān)控措施一覽

資料來源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“國(guó)有企業(yè)中國(guó)家股權(quán)的管理:十六大以后的改革議程”研討會(huì)資料。

(三)審查

除了上述報(bào)告和監(jiān)控程序,還有對(duì)政府企業(yè)的其它“審查”機(jī)制。主要有:

議會(huì)審查制度。議會(huì)財(cái)政和支出委員會(huì)向一些特別委員會(huì)(包括自己)分派執(zhí)行財(cái)務(wù)審查的責(zé)任,特別委員會(huì)須對(duì)每一個(gè)政府企業(yè)進(jìn)行關(guān)于財(cái)務(wù)績(jī)效和運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)審查,并向議會(huì)反饋相應(yīng)報(bào)告。特別委員會(huì)所執(zhí)行的財(cái)務(wù)審查,范圍可以包括從簡(jiǎn)要查看公司責(zé)任文件一直到詳細(xì)深入的審查,甚至包括傳喚并公開質(zhì)詢政府企業(yè)的董事和高級(jí)管理層。負(fù)責(zé)部長(zhǎng)也可能被傳喚問及政府企業(yè)事務(wù)。

政府企業(yè)須向議會(huì)提交討論的文件包括:每個(gè)國(guó)有企業(yè)和皇冠研究機(jī)構(gòu)的規(guī)則(如章程)及其修改;每個(gè)企業(yè)的《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》及修改;每個(gè)企業(yè)的年報(bào)和半年報(bào),包括財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告;持股部長(zhǎng)指導(dǎo)政府企業(yè)修改其《目標(biāo)報(bào)告》的任何告示的副本,或公司董事會(huì)向持股部長(zhǎng)提交的修改《目標(biāo)報(bào)告》說明的副本;持股部長(zhǎng)決定國(guó)有企業(yè)或皇冠研究機(jī)構(gòu)分紅規(guī)模告示的副本。

總審計(jì)長(zhǎng)(Auditor-General)承擔(dān)政府企業(yè)的審計(jì),并接受邀請(qǐng)對(duì)任何政府企業(yè)或董事展開關(guān)于資金使用的調(diào)查?？倢徲?jì)署是由議會(huì)根據(jù)2001年公共審計(jì)法建立的法定機(jī)構(gòu),隸屬于議會(huì)?？倢徲?jì)長(zhǎng)由總督根據(jù)議會(huì)推薦任命,獨(dú)立于政府,向議會(huì)報(bào)告,任期7年。根據(jù)國(guó)有企業(yè)法、皇冠研究機(jī)構(gòu)法和公共財(cái)務(wù)法,總審計(jì)長(zhǎng)承擔(dān)政府企業(yè)的審計(jì)。但總審計(jì)長(zhǎng)可以同意企業(yè)聘用其它審計(jì)機(jī)構(gòu)。此外根據(jù)2001年的公共審計(jì)法,總審計(jì)長(zhǎng)可接受邀請(qǐng)對(duì)任何政府企業(yè)或董事展開企業(yè)資金使用情況的調(diào)查,例如最近3年持股部長(zhǎng)已兩次邀請(qǐng)總審計(jì)長(zhǎng)進(jìn)行這類調(diào)查(分別是航空公司和ESR公司)。

公務(wù)信息法和政府監(jiān)察官員法。1982年的公務(wù)信息法要求政府企業(yè)及關(guān)聯(lián)公司、持股部長(zhǎng)披露應(yīng)該披露的信息,規(guī)定了范圍有限的保留信息(如商業(yè)機(jī)密信息)。1975年的政府監(jiān)察官員法規(guī)定,監(jiān)察官有權(quán)調(diào)查企業(yè)管理層的履行管理職責(zé)時(shí)的決策、建議、行為或失職。

(四)治理和董事會(huì)任命

所有政府企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)都是相同的,即負(fù)責(zé)部長(zhǎng)任命董事會(huì)成員來監(jiān)督企業(yè)管理層。這是按照公司法、專門法和每個(gè)公司章程的規(guī)定來實(shí)行的。

董事會(huì)的主要責(zé)任是代表股東監(jiān)督公司,保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)健康。對(duì)按照1993年公司法設(shè)立的政府企業(yè),董事被要求承擔(dān)與私營(yíng)部門公司董事同樣的責(zé)任(CCMAU“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):任命、管理和監(jiān)控首席執(zhí)行長(zhǎng);指導(dǎo)公司建立遠(yuǎn)景目標(biāo),以增加股東價(jià)值并保證公司長(zhǎng)期的健康發(fā)展;制定和監(jiān)督公司戰(zhàn)略;風(fēng)險(xiǎn)管理;批準(zhǔn)重要投資和收益分配;保證公司經(jīng)營(yíng)符合法規(guī)要求;指導(dǎo)公司處理與其它利益相關(guān)者的關(guān)系;與股東商議《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》;制定業(yè)務(wù)規(guī)劃;促使管理層達(dá)到目標(biāo)報(bào)告和業(yè)務(wù)規(guī)劃中的績(jī)效指標(biāo)要求;建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu);承擔(dān)與公司法所規(guī)定的私營(yíng)部門董事相同的職責(zé)、義務(wù)和責(zé)任。

內(nèi)閣1999年10月批準(zhǔn)了政府企業(yè)的董事會(huì)成員任命程序,要求負(fù)責(zé)部長(zhǎng)按照內(nèi)閣批準(zhǔn)的任命程序,任命技能最好的候選人,并保證任命中沒有棘手的利益沖突。如圖4所示。該程序的主要特點(diǎn)是(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):(1)CCMAU評(píng)估和篩選有意者和被推薦人員,建立潛在董事數(shù)據(jù)庫(kù);(2)CCMAU與公司董事長(zhǎng)和負(fù)責(zé)部長(zhǎng)正式評(píng)估技能要求和職位空缺;(3)董事任期一般為3年,董事任期滿的時(shí)間主要是3、6、9月份;(4)CCMAU檢查其數(shù)據(jù)庫(kù)并向其他政府部委(如婦女事務(wù)部、太平洋島嶼事務(wù)部等)尋求提名,負(fù)責(zé)部長(zhǎng)則向政府核心決策小組尋求合適候選人的提名;(5)潛在候選人的能力和技術(shù)須與要求相符,優(yōu)先的候選人由部長(zhǎng)識(shí)別,并在考慮任命之前給予完成約定勤勉程序的機(jī)會(huì);(6)約定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候選人有機(jī)會(huì)了解公司的運(yùn)營(yíng)、董事會(huì)考慮的潛在問題、與其他董事會(huì)成員及高級(jí)管理層的工作關(guān)系,可能的利益沖突會(huì)被提出并被認(rèn)真考慮;(7)負(fù)責(zé)部長(zhǎng)做出任命決定,被任命者收到授權(quán)書。

董事會(huì)績(jī)效評(píng)估在持股部長(zhǎng)對(duì)董事和董事長(zhǎng)的繼任、更換和薪酬決定中具有重要的作用。董事會(huì)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)包括(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):企業(yè)目標(biāo)報(bào)告中的目標(biāo)是否完成,符合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo);使業(yè)務(wù)規(guī)劃與部長(zhǎng)期望相一致;良好的社區(qū)關(guān)系;與買方機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系;為特定資本項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)等。

圖4新西蘭政府企業(yè)董事任命程序

資料來源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基線(即支付方法和年增長(zhǎng)比率)由內(nèi)閣決定或批準(zhǔn)(增長(zhǎng)比率一般很小，最近一次是在1997年批準(zhǔn)的),持股部長(zhǎng)每年批準(zhǔn)董事的薪酬總額,董事會(huì)在部長(zhǎng)批準(zhǔn)的薪酬總額范圍內(nèi)有進(jìn)行分配的自。

四、中間機(jī)構(gòu)的作用

新西蘭的皇冠公司監(jiān)控建議機(jī)構(gòu)(簡(jiǎn)稱CCMAU)在政府企業(yè)的治理和監(jiān)控中起到了積極的作用。CCMAU根據(jù)內(nèi)閣指示于1993年建立,基本功能是向國(guó)家股東提供高質(zhì)、及時(shí)、準(zhǔn)確的企業(yè)運(yùn)營(yíng)報(bào)告和保護(hù)股東利益的建議。CCMAU由財(cái)政部所有,與財(cái)政部有行政隸屬關(guān)系,如財(cái)政部任命CCMAU的執(zhí)行長(zhǎng),并監(jiān)督財(cái)政部在CCMAU中的股權(quán)利益,但CCMAU在運(yùn)營(yíng)上是獨(dú)立的,與財(cái)政部無關(guān)。CCMAU由議會(huì)撥款資助(類似于政府部門),但也從提供建議中獲取收入。CCMAU分別與國(guó)有企業(yè)持股部長(zhǎng)和皇冠研究機(jī)構(gòu)持股部長(zhǎng)簽訂了顧問合同,向持股部長(zhǎng)提供獨(dú)立的建議(CCMAU目前監(jiān)控了38家政府企業(yè)。合計(jì)凈資產(chǎn)98億美元，總資產(chǎn)179億美元。2001年這些政府企業(yè)的總收入達(dá)到77億美元)。CCMAU的利益相關(guān)者和運(yùn)作模式如圖5所示。

圖5CCMAU的利益相關(guān)者和運(yùn)作模式

注:CRI———皇冠研究機(jī)構(gòu)

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU認(rèn)為“成功企業(yè)”意味著企業(yè)至少要維持價(jià)值(與風(fēng)險(xiǎn)貼水后的投資資本成本相抵),并在適當(dāng)情況下提高價(jià)值(回報(bào)超過風(fēng)險(xiǎn)貼水后的投資資本成本)。在此原則指導(dǎo)下,CCMAU的許多活動(dòng)側(cè)重于使其監(jiān)控的政府企業(yè)在實(shí)現(xiàn)一定社會(huì)目標(biāo)的同時(shí),創(chuàng)造公司價(jià)值。CCMAU在監(jiān)控政府企業(yè)中的主要作用是(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):(一)提出監(jiān)控建議。與財(cái)政部共同審閱政府企業(yè)的《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》和業(yè)務(wù)規(guī)劃草案,向持股部長(zhǎng)提出意見;協(xié)助持股部長(zhǎng)設(shè)立考核基準(zhǔn)或績(jī)效測(cè)定目標(biāo);協(xié)助持股部長(zhǎng)監(jiān)控政府企業(yè)的績(jī)效。

(二)所有權(quán)行使建議。在政府企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重大事務(wù)、投資、核心業(yè)務(wù)界定、資本結(jié)構(gòu)和紅利政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)商業(yè)評(píng)估、多元化、重組和政策影響方面向持股部長(zhǎng)提供建議。

(三)國(guó)家股權(quán)部門服務(wù)。應(yīng)相關(guān)人員和議會(huì)的要求,處理并回答問題;公務(wù)信息法的其它要求;政策和立法建議。

篇10

（一）避免績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性，即使個(gè)體業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)也很難良好?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)員工身上，促使每個(gè)員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。

（二）注重績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

作為績(jī)效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同部門、不同員工建立個(gè)性化的績(jī)效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)部門或員工行為的引導(dǎo)作用。

（三）提高績(jī)效考核結(jié)果公平性

國(guó)有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進(jìn)取心。

（四）綜合運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

每年年末，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績(jī)效考核工作，大多只是走走過場(chǎng)，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績(jī)效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果運(yùn)用到中層管理人員的任免、獎(jiǎng)懲中去，最終導(dǎo)致績(jī)效考核成為擺設(shè)。

二、個(gè)性化績(jī)效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容

績(jī)效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個(gè)類別，分別是民品經(jīng)營(yíng)單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個(gè)性化考核單位。不同的類別考核重點(diǎn)不同，按照各職能部門和二級(jí)單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

（一）民品經(jīng)營(yíng)單位

圍繞民品經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤(rùn)（直接效果）、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營(yíng)效果。同時(shí)，考核民品經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長(zhǎng)率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤(rùn)。另外，從能力建設(shè)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)等短板上對(duì)其發(fā)展任務(wù)進(jìn)行考核。

（二）軍品生產(chǎn)單位

根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點(diǎn)，以生產(chǎn)計(jì)劃完成情況主導(dǎo)，重點(diǎn)考核生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。

（三）科研部門

以引導(dǎo)主動(dòng)開拓市場(chǎng)、完成研制計(jì)劃、促進(jìn)科研立項(xiàng)、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時(shí)要注重人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點(diǎn)考核其爭(zhēng)取外部科研經(jīng)費(fèi)投入、科研項(xiàng)目研制進(jìn)度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點(diǎn)成本的控制以及當(dāng)期的重點(diǎn)任務(wù)等，確定不同職能部門對(duì)應(yīng)的個(gè)性化考核內(nèi)容，例如財(cái)務(wù)金融部爭(zhēng)取財(cái)政資金、減免稅費(fèi)，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。

（五）個(gè)性化考核單位

考慮其自身不同特點(diǎn)和職責(zé)定位不同，個(gè)性化設(shè)計(jì)符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動(dòng)力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購(gòu)中心考核按時(shí)、保質(zhì)采購(gòu)原材料等物資。

三、逐步建立完備的績(jī)效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績(jī)效考核與薪酬管理辦法，明確績(jī)效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機(jī)構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時(shí)間以及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

（1）年度績(jī)效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實(shí)企業(yè)年度績(jī)效考核責(zé)任書、職代會(huì)工作報(bào)告、工作計(jì)劃等企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)，并將部門年度工作計(jì)劃作為其年度績(jī)效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？?jī)效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營(yíng)單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個(gè)性化單位以年度全面預(yù)算報(bào)告為基礎(chǔ)，同時(shí)將個(gè)性化發(fā)展任務(wù)納入年度績(jī)效考核責(zé)任書。各職能部門及二級(jí)單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實(shí)本部門年度績(jī)效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績(jī)效目標(biāo)任務(wù)，確?？?jī)效考核壓力傳導(dǎo)到位。

（2）績(jī)效考核方式及工作流程。針對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績(jī)效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。企業(yè)成立績(jī)效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績(jī)效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績(jī)效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評(píng)價(jià)意見，報(bào)送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動(dòng)管理精細(xì)化

為規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)各項(xiàng)管理要求的有效落實(shí)，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等多個(gè)方面，多個(gè)考核點(diǎn)位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責(zé)任分工每月對(duì)考核事項(xiàng)開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報(bào)送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動(dòng)工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動(dòng)工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個(gè)性化績(jī)效考核管理體系實(shí)施效果

通過個(gè)性化績(jī)效考核管理體系的有效運(yùn)行，提高了全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升了企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

個(gè)性化績(jī)效管理體系的運(yùn)行，細(xì)化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進(jìn)一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費(fèi)用大幅降低，同時(shí)個(gè)性化績(jī)效管理體系在各個(gè)層級(jí)的實(shí)施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，切實(shí)地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）開展個(gè)性化考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性

新的個(gè)性化績(jī)效管理體系從過去的單一以罰為主的推動(dòng)式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)罰結(jié)合、獎(jiǎng)罰分明的工作機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，極大地地提高了工作效率效果。