導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)獎(jiǎng)金激勵(lì)辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；薪酬；薪酬發(fā)放

房地產(chǎn)一級(jí)土地開發(fā)和房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)，二者的財(cái)務(wù)特性不同，不同的財(cái)務(wù)特性可區(qū)分不同的考核指標(biāo)和方式。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的分類和財(cái)務(wù)特征

（一）一級(jí)土地開發(fā)的財(cái)務(wù)特征

土地一級(jí)開發(fā)實(shí)質(zhì)上是房地產(chǎn)企業(yè)替政府墊資，對(duì)土地進(jìn)行整理，與政府簽訂協(xié)議進(jìn)行某種形式的成本利潤(rùn)補(bǔ)償，土地進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行“招拍掛”，政府收到土地出讓金后返還房地產(chǎn)企業(yè)。會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)較為滯后，因此以利潤(rùn)作為主要考核指標(biāo)，并不能反映公司真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況。特別是對(duì)于為某一土地在當(dāng)?shù)爻闪⒌淖庸境薪油恋匾患?jí)開發(fā)單一業(yè)務(wù)來說，未實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)，初期雖然實(shí)現(xiàn)了較大的工程量，但利潤(rùn)必定為負(fù)，并不能體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的合理性。土地一級(jí)開發(fā)在考核指標(biāo)選取時(shí)分為收入實(shí)現(xiàn)前和收入實(shí)現(xiàn)后兩個(gè)階段。

（二）房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)的財(cái)務(wù)特征

根據(jù)國(guó)家對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)收入確認(rèn)和土地增值稅清算有關(guān)規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)在房屋竣工、已銷售85%以上的和整體轉(zhuǎn)讓未竣工房地產(chǎn)等情形才可確認(rèn)收入的實(shí)現(xiàn)，開發(fā)周期長(zhǎng)，有些二級(jí)土地的開發(fā)面對(duì)的不是凈地，還需要做一些拆遷等土地整理工作，這使得開發(fā)的時(shí)間不能夠按照預(yù)期保證。而薪酬的實(shí)現(xiàn)一般以年度為期間，因此可以考慮不同階段的重要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如前期工作節(jié)點(diǎn)、拿地量等作為不同階段的重要指標(biāo)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵(lì)模式

（一）考核指標(biāo)的選取

將房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)分為進(jìn)入階段、開拓階段和成熟階段，土地一級(jí)開發(fā)和房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)統(tǒng)一使用平衡計(jì)分卡的方法，綜合考慮財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、內(nèi)部管理、創(chuàng)新成長(zhǎng)四個(gè)方面其中體現(xiàn)了成本費(fèi)用、客戶滿意度、管理效率、服務(wù)水平、鼓勵(lì)創(chuàng)新、土地儲(chǔ)備等多種評(píng)估指標(biāo)。

（二）薪酬激勵(lì)薪金來源

以一個(gè)項(xiàng)目的完整開發(fā)的角度出發(fā)，一般情況下，無論是土地一級(jí)開發(fā)和土地二級(jí)開發(fā)，利潤(rùn)最終來自于收入和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。在被考核企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性滾動(dòng)后，制定一個(gè)投資回報(bào)率，薪酬的來源均為高于目標(biāo)利潤(rùn)的超額利潤(rùn)。在母子公司之間，由于母公司提供了專業(yè)服務(wù)，在子公司并未設(shè)置所有的業(yè)務(wù)部門，母公司也應(yīng)對(duì)超額利潤(rùn)擁有分配權(quán)，因此，也需要母子公司之前超額利潤(rùn)按照資本、品牌、技術(shù)、管理四種要素權(quán)重在母子公司之間分配。

三、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵(lì)指標(biāo)選取

（一）土地一級(jí)開發(fā)（收入確認(rèn)前）、房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)進(jìn)入階段考核指標(biāo)選取

土地一級(jí)開發(fā)（收入確認(rèn)前）未確認(rèn)收入更未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回流，房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)進(jìn)入階段未達(dá)到預(yù)售條件，未能實(shí)現(xiàn)回款，也未能確認(rèn)收入實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此以項(xiàng)目進(jìn)度、三項(xiàng)費(fèi)用、土地儲(chǔ)備量等指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)較為合理。

（二）土地一級(jí)開發(fā)（收入實(shí)現(xiàn)后）、房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)開拓階段和成熟階段考核指標(biāo)選取

土地一級(jí)開發(fā)（收入實(shí)現(xiàn)后），地方政府已經(jīng)在二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行招拍掛等方式實(shí)現(xiàn)了土地出讓金，確認(rèn)收入形成利潤(rùn)，可使用利潤(rùn)作為主要的考核指標(biāo)。房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)的開拓階段、成熟階段現(xiàn)金已回流，實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)，以總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金回?cái)n、土地儲(chǔ)備量為主要考核指標(biāo)，因成熟階段已形成滾動(dòng)開發(fā)，考核指標(biāo)增加開工面積。

四、薪酬發(fā)放辦法

（一）薪酬發(fā)放原則

將薪酬分為工資和獎(jiǎng)金兩部分，工資參照當(dāng)?shù)赝袠I(yè)按照不同崗位進(jìn)行擬定。獎(jiǎng)金實(shí)行二次分配：第一，按照預(yù)計(jì)的超額利潤(rùn)先在總部和項(xiàng)目公司進(jìn)行分配，將按照總部提供的資本、品牌、技術(shù)、管理分類，在各類中給總部和項(xiàng)目公司賦以權(quán)重；第二，分配到項(xiàng)目的獎(jiǎng)金按照一定比例預(yù)發(fā)，剩余的項(xiàng)目結(jié)束后清算，總部符合薪酬核算，登記每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)超額利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，總部獲得的獎(jiǎng)金在某個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后也應(yīng)清算。

（二）總部和項(xiàng)目的分配

總部和項(xiàng)目按照以下比例對(duì)超額利潤(rùn)進(jìn)行分配。總部分配B%的獎(jiǎng)金，項(xiàng)目公司分配C%的獎(jiǎng)金。

以預(yù)計(jì)的項(xiàng)目超額利潤(rùn)作為基數(shù)，提取一定比例進(jìn)行發(fā)放，獎(jiǎng)金的提取可采取累進(jìn)制設(shè)計(jì)比例。按照B%分配至總部?？偛开?jiǎng)金為各項(xiàng)目公司分配的獎(jiǎng)金之和。

總部獎(jiǎng)金=各項(xiàng)目當(dāng)年提取的超額利潤(rùn)×B%

（三）項(xiàng)目公司獎(jiǎng)金

首先，項(xiàng)目公司獎(jiǎng)金按照當(dāng)年經(jīng)營(yíng)情況由上級(jí)公司批準(zhǔn)發(fā)放，年度獎(jiǎng)金的70%的項(xiàng)目公司在當(dāng)年發(fā)放，項(xiàng)目完成后對(duì)該項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行清算，按照以上計(jì)算辦法，扣除完工前在年度中發(fā)放的即為應(yīng)兌現(xiàn)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，在項(xiàng)目完工的當(dāng)年發(fā)放。

年度獎(jiǎng)金=項(xiàng)目根據(jù)進(jìn)度當(dāng)年提取的超額利潤(rùn)×C%

項(xiàng)目清算時(shí)的獎(jiǎng)金=項(xiàng)目全部超額利潤(rùn)×C%-以前年度兌現(xiàn)的年度獎(jiǎng)金

按照這種辦法就解決了不直接產(chǎn)生利潤(rùn)的母公司的利潤(rùn)來源和分配，和不同階段的一二級(jí)土地開發(fā)的薪酬分配問題。（作者單位：河南鐵路投資有限責(zé)任公司）

篇2

關(guān)鍵字： 中小型企業(yè)；房地產(chǎn)行業(yè)；員工；激勵(lì)問題

黑河鴻禹房地產(chǎn)員工激勵(lì)存在的問題

（1）激勵(lì)缺少創(chuàng)新

黑河鴻禹房地產(chǎn)公司在激勵(lì)措施制定方面缺少足夠的調(diào)查研究，只是照抄照搬其它同類型企業(yè)的作法，沒有深入研究自身所處的環(huán)境和自身特點(diǎn)，制度形成后很少調(diào)整或修改，呆板的制度不但沒有起到應(yīng)有的作用，還產(chǎn)生不小的負(fù)面作用，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。

（2）員工干與不干一個(gè)樣

績(jī)效考核本來是針對(duì)企業(yè)員工工作職責(zé)，用科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，定位要清晰，指標(biāo)要科學(xué)，結(jié)果要客觀。但是該公司在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、考核結(jié)果公開等方面做得不夠完善，考評(píng)結(jié)果也不能真實(shí)反映員工成績(jī)，導(dǎo)致其績(jī)效考核流于形式。主要存在以下幾個(gè)問題：

（3）員工崗位變動(dòng)頻繁

員工對(duì)于一個(gè)企業(yè)的忠誠度對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要，由于黑河鴻禹房地產(chǎn)公司員工流動(dòng)大，已經(jīng)給企業(yè)發(fā)展造成了不利影響。主要表現(xiàn)在對(duì)于新員工而言，少數(shù)要三個(gè)月就能適應(yīng)和勝任崗位，一般的需要半年才能勝任，所以在工作的深度和廣度上就會(huì)有所折扣。 一線建筑技術(shù)工人的流動(dòng)對(duì)樓體的質(zhì)量也有影響，使得樓體建筑質(zhì)量根本無從保障。尤其是大批量技術(shù)工人的流動(dòng)，甚至可以導(dǎo)致工程的直接停建。

（4）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)脫節(jié)

一般情況下，以物質(zhì)激勵(lì)為主，以精神激勵(lì)為輔，往往可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，黑河鴻禹房地產(chǎn)公司激勵(lì)措施中對(duì)工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)激勵(lì)偏多，而榮譽(yù)稱號(hào)設(shè)置等精神激勵(lì)方面的少之又少。雖然該公司物質(zhì)激勵(lì)可以快速改善員工生活，滿足他們對(duì)物質(zhì)需求這種低層次的滿足，但是隨著員工物質(zhì)生活水平的提高，人們對(duì)精神生活的追求更為迫切，他們的需求層次將逐步提升，這時(shí)候一味使用物質(zhì)刺激的結(jié)果是效果越來越差。但隨著人們物質(zhì)生活的不斷豐富，追求精神需要的滿足會(huì)是更多員工的愿望。

（5）企業(yè)熟練工人少

企業(yè)曾出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺現(xiàn)象，主要缺少一線工人和高級(jí)技術(shù)人員，有時(shí)候結(jié)構(gòu)調(diào)整起伏較大。企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張時(shí)部分崗位受專業(yè)限制，缺乏懂技術(shù)、會(huì)管理、業(yè)務(wù)熟練的人員。由于專業(yè)限制，符合企業(yè)崗位要求技能型人才短缺，存在招募進(jìn)行緩慢問題；由于企業(yè)人員晉升斷層，青黃不接，造成人員缺失。此外，待遇低、人力資源儲(chǔ)備不足等因素也影響企業(yè)招工。

（6）企業(yè)缺乏核心文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。黑河鴻禹房地產(chǎn)公司的企業(yè)文化相對(duì)比較膚淺，他們的文化建設(shè)內(nèi)容和企業(yè)宗旨、企業(yè)文化理念沒有強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，也沒有創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍，所以就無法使員工產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，這也就意味著該企業(yè)文化對(duì)員工的激勵(lì)作用不明顯，需要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，充實(shí)具體內(nèi)容，營(yíng)造濃厚的文化氛圍。

黑河鴻禹房地產(chǎn)員工激勵(lì)的對(duì)策

（1）管理扁平化和分層激勵(lì)相統(tǒng)一

扁平化組織層級(jí)少，效率高，是現(xiàn)代企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)，核心競(jìng)爭(zhēng)力都來自于他們的普通員工，所以激勵(lì)機(jī)制的建立重點(diǎn)應(yīng)該在普通員工，通過扁平的層級(jí)管理，橫向溝通的密集網(wǎng)絡(luò)，能夠給核心的員工特別的激勵(lì)政策。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)化的組織，任何一個(gè)層級(jí)的員工都有其作用，在重視激勵(lì)核心員工的同時(shí)，不能忽視其它層級(jí)上的員工，這樣就要采取分層激勵(lì)辦法，對(duì)不同層級(jí)上的員工開展針對(duì)更強(qiáng)的激勵(lì)代謝。將兩者統(tǒng)一起來，以員工利益為導(dǎo)向，兼顧員工根本利益和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的雙重目標(biāo)，從而整合為完整的組織激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制[38]。

（2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工期望相統(tǒng)一

企業(yè)和個(gè)人都有目標(biāo)，如果讓企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)方向相同，這樣激勵(lì)措施才能更好地發(fā)揮作用。一般情況下，企業(yè)員工敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神的動(dòng)力來源于企業(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境，這種環(huán)境是企業(yè)了解員工的興趣、愛好和理想，并提供良好的培訓(xùn)，使員工清楚的知道自己的發(fā)展未來和成長(zhǎng)方向。構(gòu)造一個(gè)使企業(yè)目標(biāo)與職工的目標(biāo)一致的途徑，使職工能在企業(yè)中通過工作來滿足自己的需求，實(shí)現(xiàn)自己的理想]。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中要?jiǎng)?chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化來塑造高素質(zhì)的員工，讓企業(yè)文化融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀，讓他們把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)來奮斗，這樣才能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

（3）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相統(tǒng)一

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是兩種不同類型的激勵(lì)方式，在企業(yè)管理中兩者往往是相輔相成，缺一不可的，這是因?yàn)槿说拇嬖陔x不開物質(zhì)生活，更離不開精神生活，相應(yīng)的激勵(lì)方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)以實(shí)物方式來滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，能直接快速地調(diào)動(dòng)員工的積極性，作用效果多是表面的。精神刺激從員工的內(nèi)心出發(fā)，能夠滿足員工社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，作用效果是內(nèi)在的。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（4）企業(yè)培訓(xùn)和職工發(fā)展規(guī)劃相統(tǒng)一

企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷地更新和提高自身的經(jīng)營(yíng)能力，而員工素質(zhì)直接關(guān)系到經(jīng)營(yíng)能力的提高。提高員工素質(zhì)就必須搞好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)必須扎根于每個(gè)員工和管理者思想和工作中，培訓(xùn)工作必須與職工發(fā)展結(jié)合起來，如果企業(yè)培訓(xùn)不能為員工晉升提供幫助，這種培訓(xùn)是沒有意義的。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略投入，要有長(zhǎng)期規(guī)劃，還要有系統(tǒng)性和完整性，要把企業(yè)文化融入到培訓(xùn)當(dāng)中，通過培訓(xùn)灌輸?shù)絾T工的頭腦里，企業(yè)必須將自己的經(jīng)營(yíng)理念融入到員工的行為中，從而使員工成為真正的“企業(yè)人”。 培訓(xùn)必須能有效地指導(dǎo)工作，要與員工實(shí)際工作聯(lián)系起來，使培訓(xùn)教材和實(shí)際工作情況完全結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷.論人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的發(fā)展[J].中國(guó)商貿(mào)，2012，1：21～26

篇3

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績(jī)效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計(jì)；

④報(bào)批報(bào)建；

⑤營(yíng)銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實(shí)際收入；bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的cis系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡(jiǎn)單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

篇4

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置和考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工摘要：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核和獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性探究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度和收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、和利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括摘要：

①規(guī)劃指標(biāo)摘要：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用摘要：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性探究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)摘要：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、和開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括摘要：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計(jì)；

④報(bào)批報(bào)建；

⑤營(yíng)銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是摘要：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)和成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，假如子公司通過努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)和正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額和考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果和子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行摘要：①中期預(yù)核摘要：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核摘要：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是摘要：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如摘要：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為摘要：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定摘要：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為摘要：ΣAi/Bi×i×100%。

③計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定摘要：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為摘要：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為摘要：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為摘要：根據(jù)子公司發(fā)展和經(jīng)營(yíng)情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值和考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有摘要：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度摘要：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理摘要：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制和執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理摘要：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④平安管理摘要：有健全的平安管理機(jī)構(gòu)和制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身平安、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)摘要：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲(chǔ)備摘要：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下摘要：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分摘要：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上摘要：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡(jiǎn)單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限摘要：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)厲性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)摘要：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

篇5

在這家公司過去18年的歷史里，它從未大幅通過降價(jià)的方式來順應(yīng)市場(chǎng)，因?yàn)樗恢庇X得這是下策，但在這個(gè)會(huì)議上，他們覺得房地產(chǎn)市場(chǎng)的這個(gè)冬季會(huì)很長(zhǎng)，必須要有大的動(dòng)作來破局，否則會(huì)凍死。

梳理完市場(chǎng)行情、公司存貨和團(tuán)隊(duì)狀況后，他們決定以底價(jià)開盤。“華東市場(chǎng)是最寒冷的，看不到任何希望?！鼻亓橛行┍^。最后，上海、北京、杭州和青島的5個(gè)項(xiàng)目被選定，華東的項(xiàng)目有3個(gè)。會(huì)議一直開到凌晨4點(diǎn)，持續(xù)了10個(gè)小時(shí)，所有方案在當(dāng)晚開始執(zhí)行。一些銷售員凌晨?jī)扇c(diǎn)開始給前期蓄水的客戶打電話，他們告訴客戶房子將底價(jià)開盤。在上海，一些人凌晨四五點(diǎn)開著車趕來買房。

在這場(chǎng)名為“搶收華東”的銷售中，龍湖上海酈城、上海好望山、杭州香醍溪岸三個(gè)項(xiàng)目共推出1000套房源—10月15日至19日，龍湖搶收行動(dòng)5天認(rèn)購20億元，銷售去化率約90%。這比原定的銷售周期提前了15天。

突然以犧牲利潤(rùn)的方式加快回款周期、充實(shí)現(xiàn)金流，這實(shí)在是一種無奈之舉。秦立洪承認(rèn)，這肯定會(huì)與龍湖過去的經(jīng)營(yíng)原則發(fā)生一些矛盾。但在政府“限購令”的干預(yù)下，它也不得不從財(cái)務(wù)角度做更多考慮去順應(yīng)市場(chǎng)的節(jié)奏。很多開發(fā)商的資金鏈正岌岌可危，成交量的大幅萎縮使其周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，包括綠城等開發(fā)商都出現(xiàn)銷售困難的情況，不得不依靠賣項(xiàng)目給其他地產(chǎn)公司自救。

華東搶收之后，也發(fā)生了一些混亂。龍湖在上海的一個(gè)項(xiàng)目酈城的售樓處被砸掉了?！安贿^那個(gè)時(shí)候60億元的項(xiàng)目最后賣得只剩下29套房了?！鼻亓檎f。他們就是以這樣的故事開始了營(yíng)銷策略上的調(diào)整。

搶收的結(jié)果是，到2011年年底時(shí)，龍湖手上還存有145億元現(xiàn)金流?！斑@讓我們今年會(huì)從容一些，進(jìn)可攻退可守吧。”秦力洪認(rèn)為，華東搶收在這個(gè)意義上是值得的—假如今年的形勢(shì)仍然不佳，他們可以少投資、少拿地，讓財(cái)務(wù)更穩(wěn)??；反之，則可以繼續(xù)以犧牲利潤(rùn)方式換取成交量。

它還做了一件讓人覺得不可思議的事來調(diào)整經(jīng)營(yíng)節(jié)奏—在去年12月提前還了一筆20億的貸款?！般y行覺得我們快瘋了?！鼻亓檎f。但龍湖通過這樣的方式來降低負(fù)債率，趁現(xiàn)金流還充足之時(shí)，降低債務(wù)壓力以防后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)。接下來，龍湖又故技重施，在春節(jié)大年初四便開始賣房，在成交量最為冷清的時(shí)期，它連續(xù)兩個(gè)周末賣出了10億元。

這樣的順勢(shì)調(diào)整雖然一度打亂了龍湖原本的步伐，但至少它在財(cái)務(wù)上脫離了難關(guān)。穆迪投資者服務(wù)公司根據(jù)龍湖在2011年的表現(xiàn)，預(yù)期它將維持穩(wěn)定發(fā)展：“龍湖地產(chǎn)維持了充足的流動(dòng)性，以應(yīng)付目前具挑戰(zhàn)性的市況。”同時(shí)，它預(yù)計(jì)龍湖的稅前利息覆蓋率將會(huì)從2010年的5.2倍上升至5.8倍—這一指標(biāo)是用來衡量一家公司是否有足夠利潤(rùn)支付利息費(fèi)用，也就是償債能力，通常大于1為健康，數(shù)字越高越理想。這家機(jī)構(gòu)在同期對(duì)市場(chǎng)銷售額排名第二的恒大地產(chǎn)做出的相關(guān)指標(biāo)預(yù)測(cè)值為3.5倍至4倍的區(qū)間。

即便是降價(jià)銷售，也有技巧，如果控制不好管理節(jié)奏，機(jī)會(huì)就會(huì)被對(duì)手搶走。

去年11月，龍湖和保利地產(chǎn)在北京郊區(qū)大興展開了一場(chǎng)賣房較量。“我們要先開，不能等他們?！鼻亓榱私獗＠@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的利潤(rùn)率在各上市房企里總是最低的，所以市場(chǎng)不好時(shí)肯定會(huì)成本價(jià)賣房，龍湖必須搶先開盤。

在項(xiàng)目開盤前，龍湖對(duì)客戶進(jìn)行了上千組摸底，“龍湖內(nèi)部有一套比較完整的工具，摸底之后營(yíng)銷部會(huì)得出一個(gè)量?jī)r(jià)曲線。”最后他們計(jì)算出客戶的心理價(jià)位大概在每平方米1.2萬元左右，所以就搶先以1.18萬元開盤。在北京中原地產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)中，大興區(qū)11月中旬的成交均價(jià)為1.76萬元/平方米?！斑@讓我們的項(xiàng)目不知該怎么定價(jià)?！碑?dāng)時(shí)旁邊準(zhǔn)備開盤銷售的保利地產(chǎn)一位員工對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。龍湖時(shí)代天街的拿地樓面價(jià)為7519元/平方米，而保利該項(xiàng)目的樓面價(jià)每平方米貴了近2000元，要賣到1.3萬元/平方米才能不賠錢。

龍湖僅用一下午的時(shí)間就將房源售罄。利用類似的戰(zhàn)術(shù)，龍湖在北京去年年底一個(gè)月時(shí)間賣了5個(gè)億。

CEO邵明曉曾經(jīng)在內(nèi)部舉過這樣一個(gè)例子：一家房地產(chǎn)公司精雕細(xì)琢出來一個(gè)精品，結(jié)果卻錯(cuò)過了市場(chǎng)的高峰期—他不能容忍這樣的失敗。

龍湖由慢變快的分水嶺其實(shí)是2007年，“那年龍湖進(jìn)入了北京，發(fā)現(xiàn)一線城市給我們的誘惑和壓力都太大了?！鼻亓閷?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，他主管這家公司的營(yíng)銷工作。在進(jìn)入北京之前，龍湖花了整整五年時(shí)間研究這個(gè)城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)。那一年，在重慶和成都蓋了10多年房子的龍湖，走出區(qū)域市場(chǎng)來到一線城市。秦力洪發(fā)現(xiàn)，北京、上海不像重慶是一個(gè)連續(xù)的市場(chǎng)，這里是由一連串的窗口期構(gòu)成的，4月至10月是銷售旺季，但到了冬天房子就賣不動(dòng)了，特別是春節(jié)，這類移民城市此時(shí)很少有客人來買房。“這個(gè)時(shí)候節(jié)奏比什么都重要?！?/p>

這家公司能夠快速轉(zhuǎn)向高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，除了成長(zhǎng)的動(dòng)力外，也得益于它有一套完善的項(xiàng)目管理體系—在外界看來，龍湖的最大優(yōu)勢(shì)還在于它對(duì)項(xiàng)目從決策到執(zhí)行的整個(gè)過程的控制力?！拔覀冏⒅亟Y(jié)果，也注重關(guān)鍵過程?！饼埡禺a(chǎn)信息中心總監(jiān)萬國(guó)鋒對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，這是龍湖對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的要求。

房地產(chǎn)圈里有這樣一個(gè)故事：早年龍湖地產(chǎn)創(chuàng)始人吳亞軍曾向萬科董事長(zhǎng)王石請(qǐng)教公司管理，吳亞軍對(duì)他說：“龍湖想做最好的項(xiàng)目，成為最好的公司?！蓖跏瘺]有立即表態(tài)，他和吳亞軍說了一些萬科在項(xiàng)目開發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他不想打擊她的積極性。萬科一直被成立于重慶的龍湖當(dāng)作學(xué)習(xí)對(duì)象，管理中至今還有萬科的影子。

但現(xiàn)在，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始把龍湖當(dāng)成新榜樣。王石說：這是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《萬科周刊》主編林少洲曾去參觀龍湖的樣板間，出門時(shí)發(fā)現(xiàn)，剛脫去的鞋子，已由進(jìn)門的朝向擺成了出門的朝向。

王石所說的“可怕”，在綠城集團(tuán)董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平眼里另有解讀。宋衛(wèi)平說，造房子的品質(zhì)比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河灣，“半家”便是說龍湖。宋衛(wèi)平曾連夜通知公司所有高管—包括項(xiàng)目總經(jīng)理和設(shè)計(jì)師—第二天下午3點(diǎn)到重慶去看龍湖的項(xiàng)目，一共去了100多人。因?yàn)樗鼈冮_發(fā)同品類的項(xiàng)目，龍湖的花費(fèi)卻更少。一位綠城的高管打比方說：“綠城用200種材料組合達(dá)到的裝修標(biāo)準(zhǔn)，龍湖只要用100種就能解決問 題?！?/p>

做商業(yè)地產(chǎn)的SOHO中國(guó)董事長(zhǎng)潘石屹也有類似的觀點(diǎn)。他看過不下10個(gè)龍湖的住宅項(xiàng)目，還從龍湖挖來了內(nèi)審部的人來負(fù)責(zé)公司的成本控制?！皟?nèi)審部是房地產(chǎn)公司最重要的部門。”他對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋。

吳亞軍把這些特點(diǎn)歸結(jié)為自己是女人。誰都知道這是句玩笑。她頗為細(xì)膩的行事風(fēng)格的確影響著這家公司，但發(fā)揮著更大作用的還是其內(nèi)部建立起的一套管理流程。

在龍湖，項(xiàng)目正式運(yùn)作的標(biāo)志是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。在這個(gè)會(huì)議上，一個(gè)項(xiàng)目的工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等6個(gè)職能部門的人需要虛擬搭建一遍項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)過程，整個(gè)過程被龍湖細(xì)化成了1000多個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，大到開盤銷售的時(shí)間，小至門窗安裝進(jìn)度，都會(huì)在啟動(dòng)會(huì)上定下時(shí)間表，“關(guān)鍵過程”正是通過節(jié)點(diǎn)的交付來體現(xiàn)，它們分別由集團(tuán)總部、地區(qū)公司和項(xiàng)目各部門來分級(jí)管控。

這就像是一條環(huán)環(huán)相扣的工業(yè)流水線，因?yàn)橐_(dá)到開工條件就必須拿到施工許可證，而施工許可證的獲取需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)完成……如果某個(gè)部門在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)未完成工作，整體節(jié)奏將被打亂。所以每個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)有特定的交付物，比如拿到預(yù)售許可證。

“很多公司的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)只是一個(gè)儀式，但龍湖開會(huì)很嚴(yán)肅，也很細(xì)致?！币晃辉?jīng)在龍湖任職的人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，這就像發(fā)令槍響了，你要全力以赴地跑，因?yàn)楣?jié)點(diǎn)未達(dá)成，面臨的將是處罰。比如沒有及時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，地區(qū)公司會(huì)被處罰30萬元。

沒有人敢掉以輕心，上述曾任職龍湖的人士就領(lǐng)教過這家公司的執(zhí)行力，相關(guān)負(fù)責(zé)人只要在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)立即要求整改，執(zhí)行者做不到就走人，“很多問題都在現(xiàn)場(chǎng)解決”。但要踩準(zhǔn)這1000多個(gè)節(jié)點(diǎn)并不容易，一些工作需要與政府、分包方等外部人員協(xié)商合作，不確定因素極有可能造成時(shí)間的延遲，而惡劣的天氣等客觀原因也會(huì)延緩工程進(jìn)度。

這時(shí)，PMO（Project Management Office）會(huì)議機(jī)制便會(huì)啟動(dòng)—節(jié)點(diǎn)未達(dá)成或者某一節(jié)點(diǎn)的花費(fèi)超出預(yù)算的2%，這在龍湖看來是非常嚴(yán)重的事情。PMO會(huì)議就像是一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制，會(huì)上要討論節(jié)點(diǎn)未達(dá)成原因，再由地區(qū)公司總經(jīng)理決策，給出解決方案，并重新設(shè)定節(jié)點(diǎn)。

“龍湖有明確的授權(quán)，99%的事不需要通過總部決策?！鼻亓檎f，而他們的決策平臺(tái)便是PMO。

為了保證每個(gè)決策順利進(jìn)行，龍湖采用了一種逆推的項(xiàng)目管理思路。在秦力洪的時(shí)間表里，重慶的紫云臺(tái)項(xiàng)目4月22日必須開盤，其他部門都會(huì)以這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來逆推所有動(dòng)作，“你通知客戶明天上午10點(diǎn)開盤，負(fù)責(zé)報(bào)批報(bào)建的同事9點(diǎn)一定要拿到預(yù)售證，10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)送到售樓處，就是卡這個(gè)節(jié)奏?！鼻亓檎f，這就是以項(xiàng)目管理來匹配節(jié)奏。從拿地到開工必須6個(gè)月到9個(gè)月內(nèi)完成，從拿地到銷售必須控制在9到12個(gè)月內(nèi)，這家公司有著嚴(yán)格的規(guī)定。

不過這個(gè)行業(yè)總是有太多的來自政策層面的不確定性。龍湖上海酈城項(xiàng)目本來定在去年3月份開盤銷售，但去年年初上海出臺(tái)了高層建筑要封頂才能開盤的規(guī)定，這讓它的開盤時(shí)間推遲了8個(gè)月，最后龍湖不得不將其列為“華東搶收”項(xiàng)目之一。類似的搶收雖然體現(xiàn)了龍湖的決策及控制優(yōu)勢(shì)，但也是一種調(diào)控政策下的無奈。龍湖內(nèi)部也在磨合這一節(jié)奏感，有的一線經(jīng)理為了多賣幾十套房，延長(zhǎng)蓄水集客的時(shí)間、推遲開盤，但現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場(chǎng)瞬息萬變，就是在這幾周甚至是幾天的時(shí)間里，隔壁那個(gè)項(xiàng)目降價(jià)了、銀行不貸款了、開盤那天突降大雨……這些狀況他們都碰到過。

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的控制，龍湖把對(duì)1000多個(gè)節(jié)點(diǎn)的管控搬到了IT平臺(tái)上。這家公司是最早在這信息化方面布局的房地產(chǎn)公司。2002年吳亞軍開始建立公司的IT管理系統(tǒng)，她對(duì)幾個(gè)高層說，光靠人來管理恐怕不行，得有些更好的辦法，在這套IT系統(tǒng)搭建好之前，龍湖不會(huì)擴(kuò)張。2007年，龍湖的運(yùn)營(yíng)管理IT系統(tǒng)成型，“這讓我們可以在不同的城市復(fù)制出更多的龍湖，它不會(huì)走樣?！饼埡傇O(shè)計(jì)師唐初旦說。

這一年，龍湖準(zhǔn)備上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟瀾山和香醍漫步開盤銷售。許多人知道龍湖也是從這一年開始，按照當(dāng)時(shí)估值水平及持股比例測(cè)算，如果龍湖上市，吳亞軍的身價(jià)甚至達(dá)到700億元，“女首富”的標(biāo)題出現(xiàn)在各家媒體的報(bào)道里。2007年，龍湖在北京組建了管理總部，它開始了全國(guó)擴(kuò)張，不再只是重慶本土開發(fā)商。兩年后，龍湖便做到了北京住宅市場(chǎng)銷售額的前三名。

龍湖財(cái)務(wù)狀況

在龍湖，每個(gè)項(xiàng)目的成本和造價(jià)采購的數(shù)據(jù)是透明的。管理人員可以控制每一個(gè)項(xiàng)目的成本指標(biāo)，甚至到每一個(gè)合同的執(zhí)行；銷售負(fù)責(zé)人能實(shí)時(shí)看到每套在售的房子，它的成本、價(jià)格、溢價(jià)。

從一線營(yíng)銷經(jīng)理開始計(jì)算每套房子的折扣、價(jià)格，到秦力洪對(duì)整個(gè)樓盤去化率和利潤(rùn)率的衡量，因?yàn)槊恳豁?xiàng)指標(biāo)都有據(jù)可查，這樣的價(jià)格調(diào)整通過IT系統(tǒng)只需要一兩個(gè)小時(shí)就能搞定。這也是“華東搶收”能夠快速反應(yīng)的原因。

龍湖設(shè)計(jì)師們的工作是要讓精細(xì)化的產(chǎn)品同樣可以復(fù)制，這既節(jié)約成本，又是快速開發(fā)實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

這家公司很早就確定了成品房策略—90%的復(fù)制加10%的創(chuàng)新。這不光是復(fù)制產(chǎn)品的外形，還有合作的分包方。而創(chuàng)新更多體現(xiàn)在不同的地方政府要求建筑跟其城市規(guī)劃相匹配以及當(dāng)?shù)鼐用竦木幼×?xí)慣上。

大多數(shù)開發(fā)商都會(huì)將自己的成功產(chǎn)品復(fù)制到下一個(gè)項(xiàng)目，但曾在龍湖供職的那位人士說，龍湖在模塊的搭建上更細(xì)化，比如別的開發(fā)商會(huì)以容積率來搭建，而龍湖會(huì)細(xì)致到道路景觀、平面布局，甚至戶型。類似檐口構(gòu)造、門窗體系、墻體顏色等這些“零部件”，也都被固定下來形成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，它們加起來有300多項(xiàng)，光是檐口的構(gòu)造就有5種，對(duì)應(yīng)著不同的建筑形態(tài)。

3年前，唐初旦和設(shè)計(jì)中心的同事們制作了一本《托斯卡納建造指南》，他們從客戶中心了解到，在托斯卡納、美式、英式、中式等建筑風(fēng)格的別墅產(chǎn)品中，托斯卡納地中海風(fēng)格的認(rèn)同度是最高的，這個(gè)比例達(dá)到了70%以上。建造指南上甚至連工人的施工動(dòng)作都有規(guī)定，因?yàn)橥兴箍{建筑安瓦時(shí)要用水泥做漿，這難免會(huì)讓水泥漿粘在瓦面上，所以工人在安瓦時(shí)要準(zhǔn)備水桶和毛巾，隨時(shí)擦去瓦面上的泥漿被明文規(guī)定下來。

這些標(biāo)準(zhǔn)也保證了龍湖的產(chǎn)品品質(zhì)，“別人要達(dá)到龍湖品質(zhì)，成本至少要高20%至30%?！碧瞥醯?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。以龍湖的小區(qū)園林為例，這是它的最大賣點(diǎn)。重慶的坡地地貌，讓龍湖的小區(qū)園林景觀更有層次和立體感，它也將這一優(yōu)勢(shì)帶到了其他城市，園林景觀成為了龍湖的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但龍湖在園林景觀上卻并非大投入，他們自己的統(tǒng)計(jì)是，園林成本是行業(yè)中大公司平均成本的1/2。

這家公司有一些節(jié)約成本的辦法。

高周轉(zhuǎn)和做精細(xì)化的產(chǎn)品本身是有一定沖突的，這是作為營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的秦力洪和總設(shè)計(jì)師唐初旦需要平衡的問題。唐初旦的答案是：產(chǎn)品是實(shí)現(xiàn)龍湖商業(yè)邏輯的手段，能賣得掉的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品。秦力洪覺得龍湖有一群具備生意頭腦的設(shè)計(jì)師，成本意識(shí)在這個(gè)部門里同樣濃厚—他們通常先算賬而不是畫圖。比如不同窗墻比和體形系數(shù)，給成本帶來的影響；國(guó)家環(huán)保節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)提高，建筑外輪廓如何涂貼最經(jīng)濟(jì)。

龍湖會(huì)嚴(yán)格控制硬景的面積，因?yàn)殇佋O(shè)花崗石、修造水池，要比鋪草種樹的成本高得多。就連小區(qū)的景觀小道，也是經(jīng)過測(cè)算后統(tǒng)一為1.2米，這個(gè)寬度能容納兩人同時(shí)行走又不浪費(fèi)。龍湖在每進(jìn)入一個(gè)城市前都先自建苗圃，也能為其節(jié)約成本，2007年才有項(xiàng)目在北京銷售的龍湖，2002年便在北京建了6個(gè)苗圃，苗木在苗圃里生長(zhǎng)的過程，也是它增值的過程，龍湖不必為此臨時(shí)花大價(jià)錢去市場(chǎng)上找成型樹 種。

托斯卡納建筑風(fēng)格是龍湖和綠城都愛用的，兩家產(chǎn)品的風(fēng)格比較接近。在外立面的鋪設(shè)上，綠城使用的是干掛的黃山石，每平方米的費(fèi)用高達(dá)500元，而龍湖選擇的是文化石拼砌的手法，每平方米費(fèi)用約100元，但大多數(shù)購房者的體驗(yàn)感并無差別。

龍湖來自低房?jī)r(jià)區(qū)重慶，注定從一開始就不能走高投入路線。1997年龍湖在重慶開發(fā)了第一個(gè)項(xiàng)目龍湖花園南苑，賣完后吳亞軍發(fā)現(xiàn)，十幾萬平方米的利潤(rùn)還抵不上倒賣建材，這逼迫她只能控制成本。但現(xiàn)在，龍湖在重慶的幾個(gè)項(xiàng)目平均利潤(rùn)率在20%以上，并且賣得并不比其他項(xiàng)目貴。

在萬科的一位策劃經(jīng)理看來，龍湖是最會(huì)賣房子的開發(fā)商，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)龍湖每進(jìn)入一個(gè)城市，都是先蓋別墅，用品質(zhì)打開市場(chǎng)后，再開發(fā)其他業(yè)態(tài)。龍湖的聰明之處還在于它善于把錢花在看得見的地方，這很吸引女性購房者?！彼鼤?huì)在項(xiàng)目開盤時(shí)種上鼠尾草，營(yíng)造普羅旺斯的意境；煙臺(tái)葡醍海灣項(xiàng)目的樣板區(qū)就達(dá)23萬平方米，它被設(shè)計(jì)成了當(dāng)?shù)刈钇恋墓珗@；龍湖甚至將大客戶體驗(yàn)中心開在了國(guó)貿(mào)三期這棟北京最貴的寫字樓里。

但秦力洪覺得，龍湖的核心優(yōu)勢(shì)其實(shí)是組織管理和企業(yè)文化建設(shè)。

以金錢激勵(lì)為主的房地產(chǎn)行業(yè)，團(tuán)隊(duì)總是缺乏凝聚力，銷售員們?cè)谑袌?chǎng)行情好時(shí)充滿激情，而一旦行情急轉(zhuǎn)直下，這些沒有歸屬感又賺不到傭金的員工立馬會(huì)另謀出路，這在去年表現(xiàn)得最為明顯。

龍湖看上去是另類，和其他房地產(chǎn)公司希望找到有客戶資源的銷售熟手不同，這家公司的銷售員大都是從北大、清華、北師大這些高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，他們被作為類似管理培訓(xùn)生培養(yǎng)，不拿提成，而是有著比行業(yè)平均水平高上兩三倍的底薪，干得更好的人會(huì)有獎(jiǎng)金激勵(lì)。

在市場(chǎng)很好時(shí)，龍湖的銷售員工不是同行里賺錢最多的；但當(dāng)市場(chǎng)不好時(shí)，龍湖的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。與高提成相比，他們看到的更多是職業(yè)上升空間。2005年從華中科技大學(xué)畢業(yè)后加入龍湖的鄒墨遠(yuǎn)，5年后成了北京公司營(yíng)銷總監(jiān)，2011年任龍湖集團(tuán)營(yíng)銷中心總監(jiān)；王勐畢業(yè)后2年便成為了煙臺(tái)項(xiàng)目的營(yíng)銷經(jīng)理；從置業(yè)顧問成長(zhǎng)為煙臺(tái)項(xiàng)目北京營(yíng)銷組營(yíng)銷主管，李帥只用了1年時(shí)間。而一旦成為獨(dú)立的地區(qū)公司總經(jīng)理，年薪便是百萬元級(jí)別。

吳亞軍想要營(yíng)造的是公平性和歸屬感，她的公司已經(jīng)有了7374名員工，她希望權(quán)力距離趨于零。在龍湖內(nèi)部，員工更愿意稱呼她“老吳”、“吳老師”，而不是“吳總”。在重慶，人們喜歡相互稱呼為老師，而這也許和吳亞軍曾經(jīng)是記者出身也有些關(guān)系。

萬國(guó)鋒2010年5月加入龍湖，他發(fā)現(xiàn)在這里一切都有章可循。在龍湖的員工手冊(cè)里，一些看似無關(guān)緊要的內(nèi)容被列了下來：內(nèi)部員工之間，能不叫“總”就不叫“總”；我們反對(duì)給任何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置專職秘書、助理，反對(duì)內(nèi)部開會(huì)時(shí)給領(lǐng)導(dǎo)排座次，反對(duì)開會(huì)時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)層坐到主席臺(tái)上面向員工，反對(duì)下級(jí)給上級(jí)拎包、開車門、扶電梯……鼓勵(lì)年會(huì)表演時(shí)惡搞領(lǐng)導(dǎo)甚至也被列了出來。一次年會(huì)上，北京公司諸多高管等人被綁上水管、磚頭這些建筑材料，表演時(shí)裝秀。

龍湖的獎(jiǎng)金體系并不只是看個(gè)人業(yè)績(jī)，它還要根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、客戶滿意度等幾個(gè)指標(biāo)來綜合評(píng)定，秦力洪覺得這是最公平的方式，他們執(zhí)行的是有限獎(jiǎng)金制，并以團(tuán)隊(duì)資金的形式發(fā)放。這家公司有這樣的慣例：如果有員工病倒了，可以有人去輪流照顧他，甚至去給他做家務(wù)。

秦力洪覺得“華東搶收”這件事，如果是其他靠提成激勵(lì)的公司來做，這會(huì)有困難，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不會(huì)聽我的？我大不了不賺這個(gè)錢了?！钡邶埡?，他發(fā)現(xiàn)自己并未如此要求（他定的期限是20天完成），員工們卻對(duì)他說，這個(gè)事要干不成就太沒勁了。

盡管龍湖的營(yíng)收規(guī)模尚不及萬科的1/3，王石卻很愛研究他的這位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他曾把龍湖的園林設(shè)計(jì)、人才戰(zhàn)略等幾個(gè)核心優(yōu)勢(shì)總結(jié)起來，在內(nèi)部講給萬科的員工聽。

“你覺得龍湖這家公司的特點(diǎn)是什么？”面對(duì)這個(gè)問題，萬科、合生創(chuàng)展等幾家房地產(chǎn)公司的中高層管理者得出了一個(gè)共同的、樸素的答案—正規(guī)。

篇6

[關(guān)鍵詞]物流公司；人力資源；激勵(lì)機(jī)制

[中圖分類號(hào)]F253 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）6-0031-03

1 鐵龍物流公司介紹

1.1 公司概況

中鐵鐵龍集裝箱物流股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱為“鐵龍物流公司”）是一家以鐵路運(yùn)輸、特箱物流、房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。鐵龍物流公司目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要有特種集裝箱物流、鐵路貨運(yùn)與臨港物流、房地產(chǎn)開發(fā)等三大業(yè)務(wù)。

1.2 人員構(gòu)成

（1）學(xué)歷構(gòu)成，從鐵龍物流公司員工的學(xué)歷來看，目前擁有碩士研究生及以上學(xué)歷者126人，擁有大學(xué)本科學(xué)歷者646人，本科及以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的近40%；擁有大專學(xué)歷者754人，占員工總數(shù)的38.1%；高中及以下學(xué)歷人員455人，占員工總數(shù)的23.0%。

（2）年齡構(gòu)成，從員工年齡來看，目前，55歲及以上員工201人，45～54歲者467人，35～44歲者562人，25～34歲者502人，25歲以下的為249人，分別占員工總數(shù)的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40歲以上員工共有1495人，占鐵龍物流公司員工總數(shù)的75%左右，員工平均年齡38.6歲，總體來說略顯偏高。

（3）職稱構(gòu)成，從員工的職稱級(jí)別來看，鐵龍物流公司員工中具有高級(jí)職稱的有95人，占總?cè)藬?shù)的14.4%；中級(jí)（含助級(jí)）職稱者451人，占總?cè)藬?shù)的22.7%；初級(jí)職稱者605人，占總?cè)藬?shù)的30.6%。中、高級(jí)職稱人員比例較高，接近55%，這與公司員工的年齡偏大有一定關(guān)系。

（4）崗位構(gòu)成，按照員工的崗位分工，鐵龍物流公司從事經(jīng)營(yíng)管理的人員有218名，從事市場(chǎng)營(yíng)銷的人員有562人，從事技術(shù)研發(fā)的人員有193人，從事生產(chǎn)操作的人員有765人，分別占全體員工總數(shù)的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

2.1 薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

（1）薪酬體系

鐵龍物流公司根據(jù)員工崗位評(píng)價(jià)結(jié)果建立了不同的崗位職等分類。針對(duì)不同崗位，公司主要采取了三種薪酬類別：年薪制、崗位績(jī)效工資制和協(xié)議工資制。

（2）薪酬元素

①固定薪酬為基本工資和崗位工資。

②浮動(dòng)薪酬為季度績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)和福利薪酬。

（3）薪酬調(diào)整

鐵龍物流公司薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整兩種方式。

2.2 績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀

（1）組織管理

①薪酬考評(píng)委員會(huì)。薪酬考評(píng)會(huì)議在考評(píng)管理上的職責(zé)為：議定公司總體考評(píng)方案、決定公司的總體績(jī)效目標(biāo)、決定總部各職能部門和各分公司年度業(yè)績(jī)合同內(nèi)容、考評(píng)投訴的最終裁定及考評(píng)方面其他重要事項(xiàng)。②考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組?？荚u(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)組織公司具體的考評(píng)工作、負(fù)責(zé)中層管理人員（包括總部部門經(jīng)理和分公司負(fù)責(zé)人）季度及年度考評(píng)的評(píng)定（通過述職會(huì)議進(jìn)行）、最終考評(píng)結(jié)果的審定、考評(píng)投訴的初步調(diào)查。③人力資源部。④總公司部門經(jīng)理以及分、子公司負(fù)責(zé)人。

（2）考評(píng)辦法

①考評(píng)周期?？荚u(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)。②考評(píng)維度。考評(píng)維度包括業(yè)績(jī)、周邊績(jī)效和能力。每一個(gè)考評(píng)維度由相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)組成，對(duì)不同的考評(píng)對(duì)象采用不同的考評(píng)維度、不同的測(cè)評(píng)指標(biāo)。

2.3 學(xué)習(xí)培訓(xùn)現(xiàn)狀

培訓(xùn)計(jì)劃制訂包含兩方面內(nèi)容。

（1）年度培訓(xùn)計(jì)劃。年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂方法及步驟如下：首先收集信息，使用培訓(xùn)需求認(rèn)知表、勝任力特征認(rèn)知表；其次匯總、分析培訓(xùn)信息，進(jìn)行情況說明；再次要依據(jù)培訓(xùn)調(diào)研，確定培訓(xùn)內(nèi)容；最后根據(jù)選定的培訓(xùn)內(nèi)容，制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃。

（2）培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃包括以下內(nèi)容的確認(rèn)：培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、責(zé)任人，培訓(xùn)主題、大綱、教材、課程表，培訓(xùn)師、參訓(xùn)人員名單，培訓(xùn)方式、教學(xué)器材，培訓(xùn)預(yù)算及各項(xiàng)費(fèi)用的使用明細(xì)說明，計(jì)劃文字報(bào)告說明等。

3 員工激勵(lì)中存在的問題

3.1 激勵(lì)程度不夠、效果欠佳

（1）薪酬體系缺乏彈性和內(nèi)部差異性

鐵龍物流公司薪酬制度缺少靈活性，受鐵路系統(tǒng)“國(guó)有企業(yè)大平均”思想影響，員工工資漲幅存在平均主義現(xiàn)象，難以真正體現(xiàn)員工的學(xué)識(shí)狀況、技術(shù)水平和工作能力，致使員工薪酬更多地成為保障因素，起不到激勵(lì)作用。

（2）忽視對(duì)研發(fā)人員的內(nèi)在激勵(lì)

內(nèi)在激勵(lì)因素主要包括工作環(huán)境的因素、工作本身的因素和企業(yè)影響力的因素。

3.2 績(jī)效考評(píng)的科學(xué)化程度較低

（1）考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確

鐵龍物流公司中，年齡大、資格老的員工占很大一部分。另外，在公司績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)中，對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定較為籠統(tǒng)和模糊，被考核者無法得到客觀的考核結(jié)果，不能正確反映其“績(jī)效表現(xiàn)怎么樣”或“績(jī)效達(dá)到了何種水平”。

（2）考評(píng)的主觀性較強(qiáng)

（3）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)

3.3 培訓(xùn)設(shè)計(jì)不夠合理

（1）培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

目前，鐵龍物流公司在臨港物流方面，人才分布不均衡、人才知識(shí)老化，缺乏與國(guó)內(nèi)同類企業(yè)不分伯仲的經(jīng)營(yíng)決策和技術(shù)人才。

（2）培訓(xùn)未能針對(duì)員工需求

鐵龍物流公司雖然做了培訓(xùn)計(jì)劃，卻沒有針對(duì)性，沒有對(duì)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行深入調(diào)查，導(dǎo)致后期的培訓(xùn)效果缺乏實(shí)際效應(yīng)，引不起參訓(xùn)人員的興趣，培訓(xùn)從一開始就偏離了目標(biāo)。

3.4 企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向缺乏

企業(yè)管理者和職能部門要充分理解激勵(lì)的重要性，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)增強(qiáng)員工的權(quán)責(zé)意識(shí)、創(chuàng)造價(jià)值意識(shí)和收入風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有重要作用，對(duì)員工將自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展命運(yùn)結(jié)合具有十分深遠(yuǎn)的意義。

4 激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)設(shè)計(jì)

鑒于上文分析，鐵龍物流公司必須對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)，才能達(dá)到適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的效果。鐵龍物流公司應(yīng)實(shí)行“三公”管理，即在人力資源管理中，堅(jiān)決貫徹公正、公開和公平。

4.1 改進(jìn)薪酬體系

（1）調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬作為價(jià)值分配的形式之一，應(yīng)該遵循競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、公平性和經(jīng)濟(jì)性的原則。

（2）優(yōu)化崗位績(jī)效工資制

①基本工資、崗位工資、季度績(jī)效獎(jiǎng)金部分。崗位績(jī)效工資中的基本工資、崗位工資和福利按月發(fā)放，不與考評(píng)結(jié)果掛鉤；季度績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)行部門季度獎(jiǎng)金內(nèi)部“二次”分配，與部門及個(gè)人季度考評(píng)結(jié)果掛鉤，按季度發(fā)放。②年終獎(jiǎng)、福利部分。年終獎(jiǎng)與部門及個(gè)人年度考評(píng)結(jié)果掛鉤，按年度計(jì)算，當(dāng)年按考評(píng)系數(shù)1.0兌現(xiàn)，在年度考評(píng)完成后，按實(shí)際考評(píng)結(jié)果予以補(bǔ)差。

（3）創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金

①設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金。②優(yōu)秀建議獎(jiǎng)。

（4）完善工效工資清算

鐵龍物流公司要調(diào)整公司總部對(duì)二級(jí)分、子公司的工資總額的清算方式。調(diào)整清算政策，可以有效調(diào)動(dòng)分、子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，為公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大幅度提升起到有效的推動(dòng)作用。

4.2 完善績(jī)效考評(píng)

（1）指標(biāo)設(shè)立要求

鐵龍物流公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)立要做到可控性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性、一致性和民主性的要求。

（2）業(yè)績(jī)考評(píng)分值計(jì)算

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值計(jì)算公式為：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目標(biāo)值×100。

4.3 強(qiáng)化精神激勵(lì)

（1）強(qiáng)化成就激勵(lì)

成就與認(rèn)可激勵(lì)能促使員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種滿足感，從而激勵(lì)其完成更多工作任務(wù)和達(dá)到更高目標(biāo)。

（2）充分應(yīng)用榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)體現(xiàn)了公司對(duì)員工出色的貢獻(xiàn)及勞動(dòng)態(tài)度的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可，為了讓不同崗位、不同層次的員工都有可能受到榮譽(yù)激勵(lì)，鐵龍物流公司盡量采取多種方式，如：會(huì)議公開表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、進(jìn)行宣傳報(bào)道、旅游療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修等。

（3）巧妙使用情感激勵(lì)

情感激勵(lì)包括非語言的情感激勵(lì)和言語的情感激勵(lì)，涉及的要素有信任、支持、愛護(hù)、關(guān)心、友情、鼓勵(lì)、冷漠、斥責(zé)、批評(píng)等。

4.4 關(guān)注員工成長(zhǎng)

（1）加強(qiáng)教育與培訓(xùn)

①拓展員工培訓(xùn)方式。公司可以與上海交通大學(xué)大連培訓(xùn)輔導(dǎo)站、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院等院校聯(lián)系，外聘培訓(xùn)師對(duì)公司的中層管理人員進(jìn)行互動(dòng)式培訓(xùn)，針對(duì)受訓(xùn)人員的職務(wù)特點(diǎn)，選擇《目標(biāo)管理》、《跨部門溝通》等培訓(xùn)課程。還可與大連交通大學(xué)中日友好培訓(xùn)中心聯(lián)合舉辦培訓(xùn)班，使新入職員工對(duì)公司業(yè)務(wù)概況和管理概況有一定程度的了解。

②加強(qiáng)實(shí)施與督導(dǎo)。鐵龍物流公司加強(qiáng)實(shí)施過程的控制，實(shí)行責(zé)任人管理辦法。每一次培訓(xùn)須設(shè)一名責(zé)任人，負(fù)責(zé)對(duì)培訓(xùn)實(shí)施全過程進(jìn)行管理。簽到考勤管理辦法，培訓(xùn)人員簽到考勤由培訓(xùn)班責(zé)任人負(fù)責(zé)，參訓(xùn)人員應(yīng)保證培訓(xùn)的出勤情況。同時(shí)，培訓(xùn)班責(zé)任人要對(duì)整個(gè)培訓(xùn)實(shí)施過程做好培訓(xùn)記錄。

（2）健全專業(yè)技術(shù)發(fā)展體系

①拓寬專業(yè)技術(shù)人員考評(píng)聘渠道。為逐步建立一支門類齊全、技術(shù)水平較高的技術(shù)干部隊(duì)伍，鐵龍物流公司應(yīng)強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，為專業(yè)技術(shù)人才晉升打開通道。

②做好專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)定工作。

（3）建立開發(fā)性人際關(guān)系

①導(dǎo)師指導(dǎo)制度。由公司中富有經(jīng)驗(yàn)的、生產(chǎn)率較高的資深員工擔(dān)任導(dǎo)師對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，導(dǎo)師負(fù)有指導(dǎo)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足的員工的責(zé)任。

②職業(yè)輔導(dǎo)人制度。

為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程中不斷改進(jìn)、提高，促進(jìn)公司和個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)保證公司對(duì)員工職業(yè)生涯指導(dǎo)政策得到貫徹和落實(shí)，鐵龍物流公司可以推行職業(yè)輔導(dǎo)人制度。

4.5 創(chuàng)新人力資源管理文化

（1）進(jìn)一步修訂管控體系

鐵龍物流公司為確保人力資源管理制度的貫徹與落實(shí)，必須結(jié)合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際，著眼未來發(fā)展，積極推進(jìn)管控制度建設(shè)，推進(jìn)公司人力資源管理水平的不斷提升。

（2）完善人力資源基礎(chǔ)資料

鐵龍物流公司要在全面推行新管控制度的基礎(chǔ)上，扎實(shí)有效地推進(jìn)人力資源各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的管理，確保各項(xiàng)基礎(chǔ)管理資料齊全、管理有序。

（3）倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通有一個(gè)明顯障礙是企業(yè)缺乏鼓勵(lì)溝通的氛圍。要打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間應(yīng)努力營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而員工激勵(lì)則是人力資源管理的核心問題。有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于提高企業(yè)效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重大作用。

參考文獻(xiàn)：

篇7

我們都知道，經(jīng)銷商的驅(qū)動(dòng)力只在一個(gè)"利"字，把這個(gè)問題處理好了，關(guān)系就協(xié)調(diào)好了。但這個(gè)"利"字有兩個(gè)意義，一個(gè)是近利，一個(gè)是遠(yuǎn)利。因此，我們的分析就圍繞著這個(gè)"利"字展開。

"利"的表現(xiàn)形式是中間商對(duì)你的產(chǎn)品的需求。任何一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入某一市場(chǎng)，她的產(chǎn)品在這塊市場(chǎng)上都必然經(jīng)歷市場(chǎng)進(jìn)入期、市場(chǎng)發(fā)展期、市場(chǎng)成熟期、衰退期這幾個(gè)階段。雖然，每一個(gè)產(chǎn)品也都有生命周期的問題，但本文認(rèn)為產(chǎn)品的生命周期對(duì)制訂經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策的關(guān)聯(lián)度不大，因?yàn)槭袌?chǎng)絕對(duì)是個(gè)區(qū)域化的概念。一個(gè)產(chǎn)品的生命周期只能依據(jù)它所相對(duì)的區(qū)域市場(chǎng)才能具體地確定。所以，我們對(duì)問題的分析焦點(diǎn)就放在根據(jù)產(chǎn)品所進(jìn)入的區(qū)域市場(chǎng)的不同市場(chǎng)周期來確定對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策方向。下面試分階段來進(jìn)行分析： 第一階段：入市階段 　 在產(chǎn)品入市階段，這個(gè)產(chǎn)品無論它在其他區(qū)域如何有知名度，但對(duì)這塊市場(chǎng)來說，就是一個(gè)新產(chǎn)品（如靈孕寶在浙江是個(gè)老產(chǎn)品，在廣西則從未進(jìn)入市場(chǎng)，因此，對(duì)廣西市場(chǎng)而言，它就是個(gè)新產(chǎn)品）。此期中間商對(duì)你的產(chǎn)品要完成從認(rèn)知-興趣-行動(dòng)的需求態(tài)度轉(zhuǎn)變的過程，在這個(gè)潛在的需求到現(xiàn)實(shí)的需求的演變過程中，主要受如下幾方面的利益驅(qū)動(dòng)：

1.產(chǎn)品強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)；

2.彌補(bǔ)產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)的不足，建立一個(gè)更為完善或廣闊的產(chǎn)品系列；

3.彌補(bǔ)資金的不足（因?yàn)槿〉脤?duì)你產(chǎn)品的權(quán)，就意味者獲得了一大筆鋪底貨的資金，可以利用這部分資金做其他產(chǎn)品的生意）；

4.企業(yè)的實(shí)力（也許你是個(gè)很著名的房地產(chǎn)商，在食品業(yè)沒有基礎(chǔ)，但可能因?yàn)槟愕姆康禺a(chǎn)的實(shí)力而對(duì)你的企業(yè)產(chǎn)生信賴，愿意經(jīng)銷你的產(chǎn)品）；

5.產(chǎn)品卓越的品質(zhì)；

6.產(chǎn)品的市場(chǎng)前景；

7.產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

8.產(chǎn)品的風(fēng)格、特色；

9.其他的利益點(diǎn)。

我們可以列舉出很多種合作的動(dòng)機(jī)。由這些動(dòng)機(jī)，中間商接受了你的產(chǎn)品，取得了你產(chǎn)品在這個(gè)區(qū)域的權(quán)或經(jīng)銷權(quán)。但是，不同的動(dòng)機(jī)決定了接下來所采取的手段上的差別。一個(gè)動(dòng)機(jī)不良的中間商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的，他們經(jīng)受不住市場(chǎng)的考驗(yàn)，一有風(fēng)吹草動(dòng)就做撤兵打算，這期間可以全然不顧廠商的利益。這種中間商顯然不是良好的合作伙伴。而是一個(gè)具有良好動(dòng)機(jī)的中間商，重視更多的是遠(yuǎn)利，他能更多地承受市場(chǎng)的洗禮，與廠商合作的意愿更為強(qiáng)烈，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也更強(qiáng)。因此，我們?cè)诋a(chǎn)品的入市階段，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策應(yīng)是圍繞著如何選擇一個(gè)遠(yuǎn)利的中間商，這是問題的關(guān)鍵。

但是，現(xiàn)實(shí)中，我們卻常?？吹綇S商在產(chǎn)品入市階段，多了些雄心壯志，少了些平實(shí)樸素。往往是有了點(diǎn)錢，就想把銷售的網(wǎng)絡(luò)全面鋪開，最好是一夜間全國(guó)各地都知道這個(gè)產(chǎn)品，都看到這個(gè)產(chǎn)品。這種心態(tài)指導(dǎo)下制訂的業(yè)務(wù)政策往往缺少對(duì)中間商的具體選擇標(biāo)準(zhǔn)，追求的僅是速度。銷售代表在這種政策指導(dǎo)下，更加忽視對(duì)中間商的各方面的綜合考察，當(dāng)然也忽略了對(duì)其合作動(dòng)機(jī)的審核，因此許多不良動(dòng)機(jī)的中間商就這樣混水摸魚地充雜進(jìn)來，隨時(shí)可能對(duì)公司的銷售體系產(chǎn)生威脅。這是不"知彼"的結(jié)果。

另一種現(xiàn)象是盡可能地把市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到中間商身上。此時(shí)期的業(yè)務(wù)政策就本質(zhì)來說，就是把產(chǎn)品賣出去，這是一種貿(mào)易的做法，而非市場(chǎng)營(yíng)銷的運(yùn)作方法。往往在制訂這種政策時(shí)，廠商的指導(dǎo)思想是一味地避免自己的風(fēng)險(xiǎn)，因此，誰有錢，就把產(chǎn)品賣給誰，這種做法對(duì)一些市場(chǎng)前景比較看好的新產(chǎn)品或某些具有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)在開始做時(shí)也能吸引一些中間商加盟，但如果管理沒有跟上，就只能是曇花一現(xiàn)。如時(shí)下流行的VCD教育片。本來這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)十分不錯(cuò)的好產(chǎn)品，制造商如果運(yùn)作的好，完全可以做的很大。但遺憾的是，個(gè)別制造商急著撈錢，或?yàn)榱吮苊怙L(fēng)險(xiǎn)，制訂了一系列收錢的辦法。如一次買下五十套，給多少的讓利，一次三十套又是多少的讓利，其實(shí)就是你拿錢來買我就給。而當(dāng)現(xiàn)實(shí)中經(jīng)銷商銷售有困難時(shí)，他們肯定是首先想法保全自己的利益，而無視對(duì)廠商的承諾。實(shí)際上，這樣做無疑是在葬送這個(gè)產(chǎn)品的命運(yùn)，使市場(chǎng)很快陷入混亂的狀態(tài)。這是不"知己"的結(jié)果（未搞清楚自己的真實(shí)意圖是求得市場(chǎng)，而非一次性買賣）。

那么，應(yīng)如何制訂產(chǎn)品入市期的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)政策呢？我想可以把握如下幾個(gè)原則：

1.在制訂業(yè)務(wù)政策時(shí)要從長(zhǎng)計(jì)議。如果廠商自己就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，求解一時(shí)之急，則必然在政策上也是短期行為。

2.動(dòng)機(jī)正當(dāng)。正當(dāng)?shù)淖鍪袌?chǎng)，正當(dāng)?shù)刭嶅X。

3.選擇怎樣的中間商應(yīng)有明確的定位，并有詳細(xì)的方案，不僅對(duì)渠道的長(zhǎng)度、寬度作設(shè)計(jì)，更要對(duì)渠道成員的特征作具體地設(shè)計(jì)。市場(chǎng)定位不僅應(yīng)該是對(duì)市場(chǎng)終端消費(fèi)者的定位，也是對(duì)市場(chǎng)中間"消費(fèi)者"的定位。因此，應(yīng)對(duì)其在組織體制、人力資源結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷能力、融資能力、管理能力、技術(shù)能力、經(jīng)營(yíng)能力、物流能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)者個(gè)性特點(diǎn)等方面都有明確地定位。

4.重視對(duì)銷售代表的培訓(xùn)，使其掌握鑒別中間商的本領(lǐng)與公司的特殊要求。這一點(diǎn)，需要公司及銷售代表具有良好的溝通技巧與能力。我曾接觸過許多公司的銷售代表，他們肩負(fù)著開拓市場(chǎng)的任務(wù)，但細(xì)問之下，沒有幾個(gè)人能對(duì)他們要尋找的經(jīng)銷商有十分明確地了解與把握。

5.雙贏與雙負(fù)相統(tǒng)一。雙贏的觀念目前已被企業(yè)普遍接受。但雙贏與雙負(fù)是矛盾的兩個(gè)方面，要使雙方都要在合作中獲利，其相伴隨的條件必然是雙方都要在合作中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)（這里的風(fēng)險(xiǎn)可以以貨幣成本來計(jì)算，也可以是精神成本、體力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，這種關(guān)系必然是脆弱的。因此，即使是在初期的階段，雙方不應(yīng)該只要求對(duì)方作投入，或把風(fēng)險(xiǎn)置于單方面的肩上。

6.既然要建立一種長(zhǎng)期的合作與雙贏雙負(fù)的關(guān)系，產(chǎn)品入市時(shí)期的對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策就不應(yīng)該只是就（眼前的）事論（跟前的）事，而應(yīng)讓中間商了解你接下去的打算，你的政策是如何保障他所投入的與你的投入是相對(duì)應(yīng)的。安利公司之所以能取得如此的業(yè)績(jī)，與它對(duì)投資者的保障投入政策有密切的關(guān)系。試想，如果沒有這些皇冠、鉆石分配方案，并有強(qiáng)大的公司實(shí)力與國(guó)際品牌作背景支撐，有可能出現(xiàn)傾家蕩產(chǎn)的安利"打工老板"嗎？

第二階段：市場(chǎng)的發(fā)展階段

產(chǎn)品在市場(chǎng)上經(jīng)過一段時(shí)間推廣后，慢慢地被消費(fèi)者接受，中間商經(jīng)過一段時(shí)間的磨合后，也對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)、市場(chǎng)都有了更深入地了解。并且，從日益上升的市場(chǎng)銷量中，中間商的信心加強(qiáng)了。此時(shí)期，市場(chǎng)的空間還很大，中間商已經(jīng)看到了前景，他的前進(jìn)動(dòng)力源更直接地來自于市場(chǎng)。他這時(shí)最大的需求是希望廠商初期承諾的政策不要變化，他希望他的投入能順利實(shí)現(xiàn)收獲。此時(shí)，產(chǎn)品的利潤(rùn)率相對(duì)還比較高，市場(chǎng)的需求又很大，一般來說，中間商不會(huì)輕易地?fù)p失價(jià)格來獲利，因此，此時(shí)期對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策應(yīng)該以量的擴(kuò)大為核心，以求你的市場(chǎng)更快地發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)普遍采用的"定量返利"政策是這一時(shí)期的一個(gè)行之有效的激勵(lì)方法。但此時(shí)由于企業(yè)往往處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，企業(yè)忙于擴(kuò)大生產(chǎn)量，而疏于對(duì)經(jīng)銷商的管理，或因戰(zhàn)線發(fā)展得過于迅速而放松了對(duì)經(jīng)銷商的管理和對(duì)市場(chǎng)管理、售后服務(wù)的要求，廠商應(yīng)制訂出售前、售中與售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，定期培訓(xùn)經(jīng)銷商，使其熟練掌握。同時(shí)應(yīng)配之以考核的辦法，將獎(jiǎng)金或返利的一部分與經(jīng)銷商的市場(chǎng)管理績(jī)效掛鉤。也就是說，此期的政策原則是定量返利為主，市場(chǎng)管理為輔。

第三階段：市場(chǎng)的成熟與衰退階段

產(chǎn)品在市場(chǎng)上經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展后，就進(jìn)入成熟期。成熟期產(chǎn)品的利潤(rùn)都非常薄，其價(jià)格構(gòu)成甚至價(jià)值構(gòu)成都已成公開的秘密。此時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品的品牌在該區(qū)域往往具有極高的知名度和可信度。產(chǎn)品的品牌指名購買率也較高。在此時(shí)期中間商經(jīng)銷這個(gè)產(chǎn)品已到了得名不得利的階段。他們往往用這個(gè)產(chǎn)品作為"誘餌""釣"住客戶，而其真正關(guān)注的是那些利厚產(chǎn)品的銷售。因此，此時(shí)期廠商業(yè)務(wù)政策的核心應(yīng)該是讓經(jīng)銷商看到他的后勁，對(duì)雙方的合作前景充滿信心。因此，此時(shí)制訂業(yè)務(wù)政策應(yīng)把握：

1.公司具有強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)能力，在不久后將推出的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商將因?yàn)槠淝懊娴母冻雠c長(zhǎng)期的合作關(guān)系，而擁有特許的經(jīng)銷權(quán)和更大的惠利。

2.公司在產(chǎn)品成熟期，將會(huì)有一系列的公關(guān)與促銷活動(dòng)來加強(qiáng)品牌在行業(yè)中的地位，他能直接給經(jīng)銷商帶來形象價(jià)值的增加。并且，公司還可以以附帶宣傳的形式幫助提升經(jīng)銷商的地位。

3.市場(chǎng)的管理是本階段對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)合作要求的關(guān)鍵，也是制訂對(duì)其激勵(lì)考核政策的重點(diǎn)，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商按照公司的市場(chǎng)服務(wù)體系來執(zhí)行。經(jīng)銷商的獎(jiǎng)金或回扣的主要部分將取決于他在這方面的表現(xiàn)。

4.取消定量返利政策，淡薄經(jīng)銷商根深蒂固的銷售量越大獎(jiǎng)勵(lì)越多的觀念，斷開銷售量與獎(jiǎng)金的聯(lián)系。

表面上看，定量反利是激勵(lì)經(jīng)銷商的一個(gè)十分有效的手段，實(shí)際上在這一時(shí)期，如果繼續(xù)實(shí)行定量返利的政策是利少弊多。因?yàn)椋?/p>

（1）經(jīng)銷商此期間經(jīng)銷此產(chǎn)品單位利潤(rùn)十分少，他最直接的想法就是通過銷量的增加來獲取利潤(rùn)，即所謂的薄利多銷。因此，在操作中，即使沒有激勵(lì)，他也會(huì)追求量的擴(kuò)大。此時(shí)，你再去激勵(lì)他，這個(gè)獎(jiǎng)金顯然是種浪費(fèi)。

（2）造成此期價(jià)格混亂的根本原因是各商家為吸引客戶，紛紛以薄利為誘餌，甚至平進(jìn)平出或壓低到產(chǎn)品的成本價(jià)以下銷售，本來他還多少有點(diǎn)切膚之痛的感覺，但如果廠家對(duì)他進(jìn)行定量返利，無疑是"助紂為孽"，或者說是"搬起石頭砸自己的腳"。

上述的政策導(dǎo)向中，后二者是廠商馬上可做的，前二者是廠商的一個(gè)長(zhǎng)久之計(jì)。如果廠商根本不重視新產(chǎn)品的開發(fā)，忽視企業(yè)與品牌形象力的提升，其業(yè)務(wù)政策就不能包含這兩項(xiàng)重要內(nèi)容，這樣他終究會(huì)失去經(jīng)銷商對(duì)他的信任與期望，后二者的政策即使在短期內(nèi)取得明顯的成效，長(zhǎng)期看還是要流產(chǎn)失效的。所以，新產(chǎn)品的跟進(jìn)與形象力的提升是一個(gè)高占位的動(dòng)作，廠商不僅在對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策中貫徹這個(gè)指導(dǎo)思想，而且，在自己的戰(zhàn)略中也應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地貫徹這個(gè)思想。這是問題的根本所在。這個(gè)思想如果拿專業(yè)術(shù)語來表達(dá)，就是通過加強(qiáng)通路中的專家力與說服力來減少通路沖突。仔細(xì)想想，為什么寶潔公司的產(chǎn)品即使沒有利潤(rùn)，經(jīng)銷商為什么仍然不敢"犯價(jià)作亂"呢？

現(xiàn)在，你覺得小駱對(duì)他的經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣制訂對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策？案例中的小駱認(rèn)識(shí)到自己的產(chǎn)品在這塊市場(chǎng)是處于成熟、衰退期，而他的前任采取的主要政策是以定量返利為主導(dǎo)，這是一個(gè)失誤，小駱立即撤消了這個(gè)政策，而代之以如下策略：

1.完善市場(chǎng)服務(wù)體系，把這個(gè)體系規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；

2.在經(jīng)銷商中推廣市場(chǎng)服務(wù)體系，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，并把原返利的部分改為對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行公司服務(wù)政策、顧客滿意度高的經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)。

篇8

隨著A股規(guī)范化監(jiān)管日趨嚴(yán)厲和細(xì)密，一些先知先覺的“大小非”摒棄層次極低的裸套現(xiàn)手法，轉(zhuǎn)而通過種種“挖地道”的方式牟取最大化的套現(xiàn)利益?！巴诘氐馈碧赚F(xiàn)的“大小非”，雖然個(gè)人控制的民營(yíng)企業(yè)占據(jù)絕對(duì)主角，但也不乏國(guó)有全資的“地方軍”。

相對(duì)利用輿論忽悠、人造利好、捉襟見肘高送轉(zhuǎn)等層次較低的裸套現(xiàn)招式，“挖地道”方式在掩人耳目方面技高一籌。

改換門庭套現(xiàn)一石二鳥

在所持上市公司每天成交量低迷萎縮的情況下，“大小非”即使規(guī)模較小的套現(xiàn)也難獲得滿意的價(jià)格，但若能巧妙地將持股改換門庭，變成另外一家成交活躍的上市公司的股份，同時(shí)將自己在上市公司的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)變，“大小非”可以完成利益最大化的套現(xiàn)。晶源電子原控股股東唐山晶源科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“晶源科技”）就進(jìn)行了這樣的操作。

2009年6月21日，《同方股份有限公司與唐山晶源科技有限公司之發(fā)行股份購買資產(chǎn)協(xié)議》公諸于眾，A股首例兩家上市公司互換股份案例出爐。按照協(xié)議，晶源科技將所持3375萬股晶源電子（002049）股份轉(zhuǎn)讓給同方股份（600100），并以這些股份作為對(duì)價(jià)認(rèn)購?fù)焦煞菹蚱浒l(fā)行的1.7%股權(quán)。經(jīng)過這樣的改換門庭，晶源科技持有晶源電子的股權(quán)比例由35.3%降至10.3%，同方股份則以25%的持股比例成為晶源電子第一大股東。

改換門庭的操作，為晶源科技套現(xiàn)搭建了第一個(gè)臺(tái)階。首先，在此操作前，作為每天成交量?jī)H幾十萬股的晶源電子控股股東，其較小規(guī)模的套現(xiàn)都可能對(duì)股價(jià)產(chǎn)生巨大沖擊，這已經(jīng)為控股股東套現(xiàn)的上市公司股價(jià)走勢(shì)所證實(shí)。相反，非控股股東套現(xiàn)規(guī)模再大，對(duì)投資者心理層面的影響會(huì)小得多；而且，每天僅幾十萬股的成交量也捆住了晶源科技套現(xiàn)的手腳。相比而言，同方股份2011年6月最低的單日成交量也有738.1萬股，完全可以輕松消化晶源科技所持3376萬股的套現(xiàn)，節(jié)奏掌握得好的話，甚至可以不為市場(chǎng)所察覺；與此同時(shí)，改換門庭使得晶源電子傍上了同方股份這個(gè)“大款”，為晶源科技套現(xiàn)剩余晶源電子解禁股創(chuàng)造了有利條件。

2011年1月8日，晶源電子公告擬以14.07元/股發(fā)行10599萬股募資收購?fù)焦煞菹聦俚谋本┩轿㈦娮佑邢薰?00%股權(quán)。定向增發(fā)完成后，晶源電子的盈利能力將大幅提高，一改此前盈利停滯不前的困局。2008-2010年，公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)分別為3054.79萬元、3409.34萬元、3760.45萬元。此外，因換股后晶源科技持有晶源電子的比例降至5.77%，在其套現(xiàn)即將全部完成時(shí)只需進(jìn)行一次信息披露即可，對(duì)市場(chǎng)的沖擊也會(huì)小得多。

改換門庭便于解禁后的套現(xiàn)，僅僅只是晶源科技考量的一個(gè)因素，其換股操作的一石二鳥效用在限售股解禁前夕浮出水面。

2011年6月7日，晶源科技宣布公司辦理了注銷手續(xù)，所持晶源電子限售股按比例分配至股東閻永江（81.73%）、孟令富（8%）、畢立新（10.27%）名下。這樣一來，作為晶源電子總經(jīng)理的閻永江直接持股8.44%，監(jiān)事孟令富持股由0.34%增加至1.16%，前任董事、現(xiàn)任晶源電子控股子公司深圳市晶源健三電子有限公司董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)的畢立新持股由0.47%增加至1.51%。相應(yīng)地，晶源科技原本持有的3376萬股同方股份也按照上述比例劃轉(zhuǎn)至閻永江（2759.20萬股）、孟令富（270.08萬股）、畢立新（346.72萬股）名下。

將晶源科技注銷后的持股劃轉(zhuǎn)至個(gè)人股東名下，這第二次改換門庭的操作顯然建立在第一次換股的基礎(chǔ)上。作為控股股東，晶源科技的注銷很難獲得監(jiān)管層批準(zhǔn)和廣大投資者的認(rèn)可。值得注意的是，雖然晶源科技二次改換門庭也有便于套現(xiàn)的考慮，但著重點(diǎn)應(yīng)該是避稅。

閻永江、孟令富、畢立新都不是同方股份的高管，他們套現(xiàn)3376萬股沒有任何限制；閻永江、孟令富因?yàn)槭蔷г措娮拥母吖埽赚F(xiàn)1295.8萬股時(shí)須遵守每年最多只能出售25%的規(guī)定，而畢立新套現(xiàn)晶源電子沒有任何限制。顯然，套現(xiàn)便利程度在注銷前后差別不大，但持股劃轉(zhuǎn)至個(gè)人名下，讓閻永江、孟令富、畢立新可以少交巨額所得稅：如果以晶源科技名義套現(xiàn)解禁股，除了繳納限售股轉(zhuǎn)讓所得稅，還需對(duì)繳納企業(yè)所得稅后的凈利潤(rùn)分紅所得再繳個(gè)人所得稅，完成套現(xiàn)全過程需三次繳稅，而以個(gè)人名義直接套現(xiàn)解禁股，由于尚未實(shí)施資本利得稅，只需繳納一次性的限售股轉(zhuǎn)讓所得稅即可。

2011年7月20日，閻永江等3人所持的晶源電子限售股將解禁，他們會(huì)如何實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)還是未知數(shù)，但省下大筆稅額卻已是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。

精準(zhǔn)掌控節(jié)奏賺取雙重套現(xiàn)暴利

精準(zhǔn)控制套現(xiàn)節(jié)奏，通過拋售所持其他上市公司股份做高利潤(rùn)增長(zhǎng)水平，在獲得高額獎(jiǎng)金的同時(shí)，再通過不斷減持持有的本公司股份，上司公司高管們將雙重利潤(rùn)順利落袋。思源電氣“大小非”的高管們就是通過這樣的手段，最大限度地獲取了雙重利益。

思源電氣（002028）2007 年5 月受讓平高電氣17.8%的股份，這一收購作為首例中小板并購主板公司而獲得“蛇吞象”樣板的美譽(yù)。但事后證明，思源電氣的這次收購?fù)耆秦?cái)務(wù)性質(zhì)的投資。公告資料顯示，經(jīng)過連年拋售，截至2011年3月31日，思源電氣所持平高電氣股份只剩1.75%。在思源電氣拋售平高電氣的過程中，具有高管身份的“大小非”精準(zhǔn)掌控套現(xiàn)節(jié)奏，借此平滑思源電氣業(yè)績(jī)，獲取巨額經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金同時(shí)，又收獲了高價(jià)套現(xiàn)思源電氣的“大紅包”。

2007年8月，思源電氣通過《公司2007 年度至2009 年度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案》，規(guī)定高管兩種計(jì)提獎(jiǎng)金的情形：當(dāng)扣除獎(jiǎng)勵(lì)資金影響后的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過20%但不超過80%時(shí)，以凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的50%為提取百分比、以凈利潤(rùn)凈增加額為提取基數(shù)，計(jì)提當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)資金；當(dāng)扣除獎(jiǎng)勵(lì)資金影響后的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)比例超過80%時(shí)，以40%為提取百分比，以凈利潤(rùn)凈增加額為提取基數(shù)，計(jì)提當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)資金。也就是說，高管們會(huì)因凈利潤(rùn)凈增長(zhǎng)超過80%而獲得最大化的激勵(lì)（表1）。2007年，思源電氣實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約2.72億元，比2006年的1.43億元增長(zhǎng)82.55%，扣除獎(jiǎng)金后的凈利潤(rùn)凈增加額約為1.29億元。由此，高管們按照第二種情形計(jì)提約4911萬元的獎(jiǎng)金。

由于主業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)持續(xù)下滑，單靠經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)帶來的貢獻(xiàn)，思源電氣高管們難以獲得最高限額的獎(jiǎng)金。在此情況下，適時(shí)拋售平高電氣股份，以投資收益來提升凈利潤(rùn)增長(zhǎng)水平，是思源電氣高管們獲得高獎(jiǎng)金的關(guān)鍵玄機(jī)。

2007年12月10日-24日，思源電氣拋售471.0735萬股平高電氣，獲得7739.17萬元利潤(rùn)。2007年，計(jì)提的4911萬元獎(jiǎng)金占當(dāng)年凈利潤(rùn)的18.05%，剛好符合“計(jì)提的獎(jiǎng)勵(lì)資金不超過當(dāng)年凈利潤(rùn)的20%”規(guī)定。

深圳證券交易所《股票上市規(guī)則》規(guī)定，如果交易的成交金額占上市公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的10%以上，且絕對(duì)金額超過1000萬元，就應(yīng)該及時(shí)披露；如果交易的成交金額占上市公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%以上，且絕對(duì)金額超過5000萬元，上市公司除應(yīng)當(dāng)及時(shí)披露外，還應(yīng)當(dāng)提交股東大會(huì)審議。按照這一規(guī)定，思源電氣拋售471.0735萬股平高電氣應(yīng)該及時(shí)披露并獲得股東大會(huì)的授權(quán)，因?yàn)槠?006年底的凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)分別只有6.22億元和1.43億元，而拋售該部分股權(quán)的成交金額超過了凈資產(chǎn)的10%，所獲7739.17萬元拋售利潤(rùn)占到2006年公司凈利潤(rùn)的54.01%。然而，思源電氣直到2008年1月初才對(duì)拋售行為進(jìn)行事后補(bǔ)救披露，不排除思源電氣高管們?yōu)榱双@得最大限度獎(jiǎng)金而將規(guī)定棄之一邊的可能。

雖然思源電氣后來對(duì)2008-2009年度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行了調(diào)整，均以“扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤(rùn)與凈利潤(rùn)孰低者”作為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，但適時(shí)把握平高電氣的減持節(jié)奏，依然可以彌補(bǔ)其主業(yè)的下滑，維持業(yè)績(jī)平穩(wěn)以支撐股價(jià)水平，而這對(duì)每年只能拋售所持思源電氣25%股份的高管們來說相當(dāng)重要，因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)下降會(huì)直接影響其來年套現(xiàn)利潤(rùn)的高低。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，思源電氣2008年實(shí)現(xiàn)的3.46億元凈利潤(rùn)中，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為2.64億元；2009年，這兩個(gè)數(shù)字分別是9.5億元和3.17億元，2010年分別是5.54億元和2.32億元。隨著能夠拋售的平高電氣股份數(shù)量越來越少，思源電氣正在失去借以平滑業(yè)績(jī)的重要工具，其2011年5月底的股價(jià)相比2010年底幾乎腰斬。高管們2007年6月-2010年6月享受的那種“天價(jià)”套現(xiàn)暴利，也許永遠(yuǎn)成為難以再現(xiàn)的歷史了（圖5）。

自家人聯(lián)手

在“大小非”套現(xiàn)中，自家人緊密聯(lián)手，通過各式各樣的繁雜安排，以圖掩人耳目，最大化實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)利益的案例最為普遍。錦龍股份和“儀電系”是其中的典型。

隱秘關(guān)聯(lián)股東丟芝麻揀西瓜

錦龍股份（000712）2006年3月股改實(shí)施時(shí)共有3個(gè)限售股股東，分別是持股26.48%的東莞市新世紀(jì)科教拓展有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新世紀(jì)科教”）、持股25.81%的東莞市榮富實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“榮富實(shí)業(yè)”）、持股14.44%的廣州市錦麟投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“錦麟投資”）。錦麟投資到2009年底時(shí)全部套現(xiàn)完畢，榮富實(shí)業(yè)套現(xiàn)剩余的10.80%股權(quán)2009年7月13日被司法劃轉(zhuǎn)給了自然人鄧永洪。榮富實(shí)業(yè)和錦麟投資套現(xiàn)錦龍股份的最高價(jià)格，分別達(dá)到40.51元和41.1元。而在刺激股價(jià)動(dòng)因中，除了錦龍股份收購東莞證券40%股權(quán)、變身“券商概念股”外，還有利用股東隱秘關(guān)系在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)向錦龍股份輸送蠅頭小利制造了炒作題材。

2007年3月27日，錦龍股份限售股開始解禁。在限售股解禁前十天，錦龍股份以略高于資產(chǎn)凈值的9188.18萬元受讓了榮富實(shí)業(yè)所持有的東莞市金舜房地產(chǎn)投資有限公司51%股權(quán)。其時(shí)，房地產(chǎn)上市公司因人民幣升值概念而炙手可熱。盡管錦龍股份在公告中表示，收購成熟商業(yè)地塊有利于提高公司盈利能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但一年多后的2008年12月2日錦龍股份將其以1億元轉(zhuǎn)讓給了新世紀(jì)科教，其中的5000萬元轉(zhuǎn)讓款還是新世紀(jì)科教占用錦龍股份的資金。

但是，在這一買一賣間，錦龍股份股價(jià)旱地拔蔥，短短數(shù)個(gè)交易日內(nèi)翻倍。截至2007年4月11日，榮富實(shí)業(yè)就以18-20.5元/股迅速套現(xiàn)352.1765萬股，以這個(gè)價(jià)格區(qū)間的中值估算套現(xiàn)金額為4402.21萬元。

2009年3月11日，錦龍股份以約9800萬元向榮富實(shí)業(yè)出售清遠(yuǎn)市錦龍正榮房地產(chǎn)開發(fā)有限公司51%股權(quán)。尚在籌建中的清遠(yuǎn)錦龍多年沒有經(jīng)營(yíng)，主要資產(chǎn)與金舜房產(chǎn)一致，就是土地使用權(quán)。錦龍股份通過這一轉(zhuǎn)讓獲得近5000萬元投資收益，使其凈利潤(rùn)較2008年的2135萬元大增134%，進(jìn)而推動(dòng)錦龍股份股價(jià)扶搖直上，從9.2元升至2009年8月4日的23.78元。在此過程中的2月19日至4月17日、4月18日至6月25日、6月26日至11月18日，錦麟投資分三次套現(xiàn)1026.92（356.53+361.16+309.23）萬股。按照套現(xiàn)價(jià)格區(qū)間的中值估算，約套現(xiàn)15523.77萬元。錦麟投資這三次套現(xiàn)的平均價(jià)格為15.12元/股，而在錦龍股份出售清遠(yuǎn)錦龍之前的2009年1-2月，其套現(xiàn)347.2419萬股的平均成交價(jià)格只有6.51元/股。

從受讓榮富實(shí)業(yè)房地產(chǎn)股權(quán)打造“房地產(chǎn)概念”，到轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)資產(chǎn)獲得巨額非經(jīng)營(yíng)性盈利、拉高業(yè)績(jī)，以刺激股價(jià)從而在相對(duì)高位套現(xiàn)，對(duì)錦龍股份股東們而言并非新鮮的思路。公告資料顯示，錦龍股份2007年6月開始謀劃收購東莞證券40%股權(quán)，在全市場(chǎng)“牛市思維”的背景下，錦龍股份躋身“券商概念股”，股價(jià)快速?zèng)_高，而榮富實(shí)業(yè)和錦麟投資趁機(jī)套現(xiàn)。按照2007年4月12日至6月22日錦龍股份股價(jià)波動(dòng)區(qū)間（19-40.51元）中值估算，榮富實(shí)業(yè)在這一階段減持409.3811萬股，約套現(xiàn)1.2億元（圖1）。

但隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，券商概念股風(fēng)光不再，錦麟投資2009年1月拋售錦龍股份套現(xiàn)的最低價(jià)僅為5.76元。在榮富實(shí)業(yè)和錦麟投資套現(xiàn)價(jià)格持續(xù)下滑的情況下，新世紀(jì)科教2008年7月8日出面承諾未來19個(gè)月內(nèi)不在二級(jí)市場(chǎng)以低于25元/股的價(jià)格出售錦龍股份。但這并未能夠有效支撐錦龍股份的股價(jià)。于是，錦龍股份向榮富實(shí)業(yè)出讓房地產(chǎn)獲取投資收益刺激股價(jià)就顯得順理成章。其實(shí)，榮富實(shí)業(yè)愿意高價(jià)受讓資產(chǎn)向錦龍股份“輸血”，甘愿兩次為錦麟投資高價(jià)套現(xiàn)做嫁衣，并非因?yàn)樗恰盎罾卒h”，只是因?yàn)?家股東的實(shí)際控制人都是錦龍股份董事長(zhǎng)楊志茂（圖2）。這是錦龍股份適時(shí)買賣資產(chǎn)、股價(jià)走高得以落實(shí)的根本原因。

眾多信息顯示，新世紀(jì)科教、錦麟投資、榮富實(shí)業(yè)均是錦龍股份董事長(zhǎng)楊志茂控制的關(guān)聯(lián)公司。首先，新世紀(jì)科教、錦麟投資、榮富實(shí)業(yè)幾乎在同一時(shí)間成為錦龍股份股東。2000年9月13日、11月4日及2001年1月12日，錦龍股份原第一大股東廣東金泰企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬公司，分別向新世紀(jì)科教、榮富實(shí)業(yè)、錦麟投資轉(zhuǎn)讓了29.76%、24.44%、15.79%的錦龍股份。不僅如此，榮富實(shí)業(yè)成立于2000年8月15日，錦麟投資成立于2000年12月19日，與它們承接錦龍股份的時(shí)間不到一個(gè)月。

其次，新世紀(jì)科教、錦麟投資、榮富實(shí)業(yè)人員交錯(cuò)。榮富實(shí)業(yè)的注冊(cè)資本1.81億元，原來持有65%股權(quán)的梁堅(jiān)榮在公司成立之前就受雇于楊志茂；在新世紀(jì)科教1997年1月成立前后，他是新世紀(jì)科教相關(guān)手續(xù)的直接經(jīng)辦人，即使在新世紀(jì)科教入主錦龍股份時(shí)其角色也未改變。向榮富實(shí)業(yè)現(xiàn)有股東、錦龍股份監(jiān)事李熾蘭轉(zhuǎn)讓28%股權(quán)的何浩強(qiáng)，也受雇于楊志茂；錦龍股份現(xiàn)任監(jiān)事會(huì)主席振生的身份是新世紀(jì)科教的財(cái)務(wù)總監(jiān)，但他2007年8月卻給錦麟投資辦理了工商資料變更手續(xù)。按照工商部門的規(guī)定，只有股東、員工或者專業(yè)的代辦機(jī)構(gòu)才能辦理這種手續(xù)。第三，新世紀(jì)科教、錦麟投資、榮富實(shí)業(yè)同在東莞雁田村。

如果上述三大巧合揭示的是錦龍股份股東股權(quán)控制關(guān)系的話，那不啻是表明楊志茂實(shí)際控制的錦龍股份股權(quán)遠(yuǎn)非公告顯示的那么少。結(jié)合新世紀(jì)科教承接了29.76%錦龍股份，距觸發(fā)要約收購義務(wù)的30%僅僅一步之遙，不能不給人以這樣一種感覺：以3家公司承接廣東金泰企業(yè)集團(tuán)所持錦龍股份，是為了規(guī)避中國(guó)證監(jiān)會(huì)審批，順利完成收購。榮富實(shí)業(yè)替新世紀(jì)科教、錦麟投資支付錦龍股份的股改對(duì)價(jià)股份，也從一個(gè)側(cè)面說明了三者之間的緊密關(guān)系。

這種較隱秘的股東股權(quán)關(guān)系，為其后楊志茂減持錦龍股份的相關(guān)操作，埋下了伏筆，同時(shí)也成為迷惑二級(jí)市場(chǎng)投資人、順利拉高股價(jià)的重要籌碼。

左右手互倒賺差價(jià)

上海儀電控股（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“儀電控股”）旗下上海華銘投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華銘投資”）和上海敏特投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“敏特投資”）的“兄弟”關(guān)系過去一直秘而不宣，但一個(gè)事實(shí)是，華銘投資在暗中多次幫助敏特投資高價(jià)套現(xiàn)所持上海金陵的解禁股，置身明處的儀電控股則頻頻啟動(dòng)對(duì)相關(guān)上市公司的重大資產(chǎn)重組，以讓華銘投資在相對(duì)較高的股價(jià)上全身而退。

儀電控股是上海國(guó)資委全資控制的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，華銘投資是其通過儀電控股工會(huì)組建的上海興正投資發(fā)展管理中心的全資子公司，敏特投資同樣是其持股63.71%的控股子公司，敏特投資另外的股東還包括儀電控股轄下上海儀表電子工會(huì)（圖3）。

上海金陵（600621）2005年10月股改完成時(shí)，敏特投資持有其10.78%的限售股，2010年二季度全部套現(xiàn)完畢。公告顯示，敏特投資持股中的絕大部分為低價(jià)受讓所得：2002 年11 月14 日以1元/股受讓上海匯龍儀表電子有限責(zé)任公司所持3485.86 萬股，2004 年11 月2 日以1.7元/股受讓上海金陵集體基金合作聯(lián)社和上海同裕創(chuàng)業(yè)投資聯(lián)社所持2621.1032 萬股，2004 年12 月31 日受讓上海恒欣投資發(fā)展有限公司所持的2520.1982 萬股。如果2004 年12 月31 日受讓價(jià)格也按照1.7元/股計(jì)算的話，敏特投資取得的上海金陵8627.16萬股總共斥資12226.07萬元，而這筆投資在2007年3-5月以11元/股平均價(jià)格減持3369.65萬股上海金陵時(shí)即已凈賺了1.86倍。

敏特投資套現(xiàn)操作途徑有兩個(gè)，一是直接從二級(jí)市場(chǎng)增持賺取高低差價(jià)，二是在華銘投資從二級(jí)市場(chǎng)買入推高股價(jià)后進(jìn)行高價(jià)套現(xiàn)。從2004年下半年開始，除四次受讓法人股8627.16萬股外，敏特投資還從二級(jí)市場(chǎng)大量買入上海金陵，它持股最高峰的時(shí)候占上海金陵總股本的18.43%；對(duì)比上海金陵2008年和2009年的季報(bào)、半年報(bào)發(fā)現(xiàn)，從2008年二季度到2009年二季度的一年時(shí)間內(nèi)，華銘投資和敏特投資采取一家買一家賣的方式，隱秘套現(xiàn)（圖4）。

在華銘投資和敏特投資一買一賣的對(duì)敲期間，上海金陵的股價(jià)在3.78元至9.41元之間波動(dòng)。由于無法獲悉具體的買賣價(jià)格，無法估算它們的投入與產(chǎn)出，但對(duì)照華銘投資和敏特投資買賣上海金陵各個(gè)時(shí)點(diǎn)的股價(jià)走勢(shì)不難看出，華銘投資的買入有效支撐了股價(jià)，掩護(hù)敏特投資賣出套現(xiàn)。分析顯示，華銘投資和敏特投資聯(lián)手套現(xiàn)，是為了規(guī)避上海國(guó)資委在2008年美國(guó)金融危機(jī)全面爆發(fā)時(shí)出臺(tái)的尚未撤銷的國(guó)資“大小非”不能擅自套現(xiàn)的“救市”規(guī)定。目前來看，儀電控股直接所持上海金陵、飛樂音響（600651）、飛樂股份（600654）和廣電電子（600602）四家上市公司股權(quán)至今并未減少，沒有違反這一規(guī)定。

安排華銘投資和敏特投資對(duì)敲套現(xiàn)后，儀電控股啟動(dòng)上海金陵的重大資產(chǎn)重組，試圖幫助華銘投資全身而退。但由于上海金陵2009年9月24日公布的重大資產(chǎn)重組方案低于市場(chǎng)預(yù)期，以及大盤在其停牌期間暴跌，華銘投資未能全身而退。直到2010年二季度，華銘投資和敏特投資才分別拋空所持2272.46萬股和1197.65萬股上海金陵股份。

儀電控股對(duì)此操作似乎情有獨(dú)鐘，很快又將這一模式移植到飛樂音響。飛樂音響是滬市少有的幾家無需進(jìn)行股改的“三無概念股”，華銘投資持股全部從二級(jí)市場(chǎng)買入，但獲利不豐。在這種情況下，飛樂音響董事會(huì)2010年3月決定以8.6元/股向儀電控股定向增發(fā)5800萬股，用以收購主營(yíng)汽車LED照明燈的上海圣瀾實(shí)業(yè)控股權(quán)。但人算不如天算，這場(chǎng)好戲被華銘投資套現(xiàn)操作攪黃了。

華銘投資2009年四季度減持了飛樂音響1702.54萬股，期間6.19元-10.05元股價(jià)對(duì)應(yīng)先前買入時(shí)的股價(jià)區(qū)間，價(jià)差利潤(rùn)相當(dāng)可觀。然而，飛樂音響2010年4月22日召開的審議上述定向增發(fā)的股東大會(huì)，卻因華銘投資這次減持而未獲通過。定向增發(fā)議案獲53.2912%贊成比例，不足66.67%的規(guī)定。對(duì)照參會(huì)的12343.91萬股有表決權(quán)股份計(jì)算，66.67%贊成比例所需股份為8229.68萬股，而實(shí)際贊成的股份是6578.21萬股，少了1651.省略。

“大小非”食利大宗交易

通過大宗交易平臺(tái)減持解禁股，是管理層當(dāng)初意在給“大小非”套現(xiàn)增加的“緊箍咒”，但現(xiàn)在卻被“大小非”當(dāng)作了全新的食利平臺(tái)。

按照《上市公司股權(quán)分置改革管理辦法》的規(guī)定，“大小非”套現(xiàn)每達(dá)到公司股份總數(shù)1%時(shí)應(yīng)在兩個(gè)工作日內(nèi)公告，但這個(gè)“防火墻”留下的“公告期間無須停止出售股份”的縫隙就被“大小非”們充分利用起來。它們通過在后兩個(gè)交易日內(nèi)翻倍拋售的辦法，僭越“第一時(shí)間進(jìn)行信息披露”的規(guī)定，實(shí)際披露時(shí)的拋售比例常常已達(dá)總股本5%的上限。由此，證監(jiān)會(huì)2008年4月21日下發(fā)《上市公司解除限售存量股份轉(zhuǎn)讓指導(dǎo)意見》的“補(bǔ)丁文件”，要求“大小非”預(yù)計(jì)一個(gè)月內(nèi)拋售超過總股本1%時(shí)就要通過大宗交易系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。隨即，大宗交易變成“大小非”套現(xiàn)的中轉(zhuǎn)站。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003-2007年，大宗交易5年合計(jì)的交易金額只約85.55億元，但2008年陡升至375.51億元，2009年增長(zhǎng)到642億元，2010年進(jìn)一步達(dá)到891億元。2011年一季度，大宗交易金額已飆升到292億元，發(fā)生的1020筆大宗交易涉及255家上市公司，平均每家被減持1.14億元和977萬股。“大小非”如此熱衷大宗交易進(jìn)行套現(xiàn)，概因它已成為全新的食利平臺(tái)。

四環(huán)生物股東利用大宗交易高價(jià)套現(xiàn)

2010年7月28日，控股股東江陰市振新毛紡織廠（以下簡(jiǎn)稱“振新毛紡”）所持四環(huán)生物（000518）1.28億股限售股解禁，振新毛紡隨后宣稱,計(jì)劃在六個(gè)月內(nèi)以不低于股權(quán)分置改革時(shí)承諾的6元價(jià)格減持5147.7811萬股。實(shí)際中，振新毛紡僅用3個(gè)交易日就基完成現(xiàn)了這一減持規(guī)劃，而且套現(xiàn)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于限售股解禁之時(shí)股價(jià)盤亙的6元一線。

2010年9月8日，振新毛紡?fù)ㄟ^大宗交易系統(tǒng)以6元/股向建銀投資長(zhǎng)春人民大街營(yíng)業(yè)部折價(jià)近5%出售了1000萬股四環(huán)生物。當(dāng)晚，四環(huán)生物公告董事會(huì)決定增資新疆愛迪新能源科技有限公司及建設(shè)“國(guó)家科技支撐計(jì)劃20 萬噸/年煤焦油制備清潔燃料油工業(yè)示范工程”項(xiàng)目，以及投資5000萬元進(jìn)軍文化傳媒產(chǎn)業(yè)。次日，四環(huán)生物漲停。深圳證券交易所公開交易信息顯示，建銀投資長(zhǎng)春人民大街營(yíng)業(yè)部在漲停價(jià)上出售了1000萬股。9月15日和16日，振新毛紡又通過大宗交易平臺(tái)，分別以7.08元/股和7.18元/股減持了1900萬股和2100萬股（附表）。

大宗交易高價(jià)套現(xiàn)如此輕而易舉，這似乎讓振新毛紡非常癡迷。在原定減持計(jì)劃已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的情況下，振新毛紡又在2010年11月3日以7.43元/股套現(xiàn)840萬股，使其持有四環(huán)生物的比例跌至5.83%。

衍生傳言刺激股價(jià)

“大小非”通過大宗交易找到接盤資金套現(xiàn)之后，上市公司往往會(huì)出臺(tái)利好，這已經(jīng)是公開秘密。2010年12月8日，控股股東永鼎集團(tuán)有限公司通過大宗交易套現(xiàn)1850萬股后，永鼎股份（600105）隨后宣布進(jìn)軍超導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。然而，應(yīng)景式的利好到底對(duì)上市公司的發(fā)展能有多大幫助呢？

從1993年上市后，四環(huán)生物至今已經(jīng)六次更換控股股東，十次更換證券簡(jiǎn)稱。作為江蘇省第一家上市公司，四環(huán)生物曾戴過“A股第一只被暫停上市的股票”、“A股首批資產(chǎn)置換試點(diǎn)公司”、“A股首批PT（特別轉(zhuǎn)讓）公司”、“A股首例PT摘帽公司”等形形的帽子，同時(shí)其主業(yè)也從化纖轉(zhuǎn)為毛紡品，由毛紡品、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為生物醫(yī)藥。2010年9月，公司宣布進(jìn)入煤制油、文化傳媒產(chǎn)業(yè)的決定，不排除僅僅是四環(huán)生物配合控股股東高價(jià)套現(xiàn)的又一次應(yīng)景之作。

除了上市公司出臺(tái)利好外，大宗交易仿佛是制造刺激相關(guān)上市公司股價(jià)傳言的發(fā)令槍。四環(huán)生物大宗交易發(fā)生后，公司將被華東有色地勘局借殼的傳言四起，股價(jià)屢創(chuàng)新高。重組傳言無法實(shí)現(xiàn)之下，四環(huán)生物股價(jià)跌回大宗交易發(fā)生之前的水平，被套在高位的大宗交易接盤游資隨即散布四環(huán)生物再被舉牌的傳言，股價(jià)受此刺激報(bào)復(fù)性地飆漲到10元，四環(huán)生物被責(zé)令停牌進(jìn)行澄清。

*ST鑫新（600373，現(xiàn)名“中文傳媒”）在被江西省出版集團(tuán)重組之前，堪稱大宗交易市場(chǎng)的玩偶，世紀(jì)證券上海威海路營(yíng)業(yè)部和相距不遠(yuǎn)的中信建投上海北京西路營(yíng)業(yè)部從控股股東江西信江實(shí)業(yè)有限公司分七次受讓了14.7%的股份。期間，*ST鑫新的重組傳言滿天飛，形形企業(yè)成為借殼謠言的主角，但唯獨(dú)沒有最后對(duì)其進(jìn)行重組的江西出版集團(tuán)。

當(dāng)大股東遇到“大小非”

廣匯集團(tuán):引入第三方援手減緩套現(xiàn)

從控股股東的角度而言，如何盡量減小大小非套現(xiàn)對(duì)上市公司的影響，

無疑也是考驗(yàn)其經(jīng)營(yíng)智慧的試金石。孫廣信對(duì)這一難題的解答過程，

盡管不一定具有典型性，但仍然有借鑒意義。

2011年5月25日，廣匯股份（600256）完成8916.67萬股的定向增發(fā)，募集資金21.4億元，投向“年產(chǎn)120 萬噸甲醇/80 萬噸二甲醚（煤基）項(xiàng)目”。此次完成的定向增發(fā)股份，較2009年3月24日董事會(huì)最初擬定的1-3億股下限還要少，但募集資金則相差不大。廣匯股份得以“花小股、辦大事”，離不開突然登場(chǎng)的公務(wù)員葉濤。

2008年4月，“涌金系”掌門人魏東跳樓自殺后，“涌金系”對(duì)所持上市公司解禁股的套現(xiàn)迅速加快。作為魏東遺孀陳金霞親自掌控的“涌金系”一員，廣匯股份第二大股東上海匯能投資管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上海匯能”）也不例外。到2009年2月，上海匯能所持廣匯股份的股權(quán)比例已由19.30%降至11.89%。由于A股當(dāng)時(shí)還未能擺脫2008年以來金融危機(jī)沖擊形成的暴跌陰霾，投資者擇機(jī)離場(chǎng)欲望強(qiáng)烈，任何風(fēng)吹草動(dòng)都可能引發(fā)股價(jià)暴跌。因此，上海匯能的套現(xiàn)不啻是橫亙?cè)趶V匯股份股價(jià)上升通道上的一把達(dá)摩克斯利劍。

湊巧的是，新疆廣匯實(shí)業(yè)投資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“廣匯集團(tuán)”）桂林子公司廣運(yùn)實(shí)業(yè)投資有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“廣運(yùn)實(shí)業(yè)”）執(zhí)行董事、常務(wù)副總經(jīng)理宋軍的妻子葉濤及時(shí)出面承接了上海匯能的控制權(quán)（2004年6月，時(shí)任廣匯集團(tuán)發(fā)展部部長(zhǎng)的宋軍通過競(jìng)聘成為廣運(yùn)實(shí)業(yè)的常務(wù)副總經(jīng)理）。2009年2月23日，趙丕華（云南信托董事趙雋之父，魏東曾是云南信托的實(shí)際控制人）、陳金霞分別將所持上海匯能55%、30.93%股權(quán)分別以6371萬元、3583萬元轉(zhuǎn)讓給了任職桂林市經(jīng)貿(mào)委規(guī)劃科的葉濤（陳金霞另行轉(zhuǎn)讓給王永輝的14.07%股份情況不詳）。上海匯能當(dāng)時(shí)所持廣匯股份的數(shù)量為10298萬股，按照當(dāng)日股價(jià)推算市值高達(dá)13億元左右。也就是說，葉濤以區(qū)區(qū)9954萬元取得了11.17億元市值的廣匯股份。截至2011年5月31日，雖然上海匯能持股比例通過多次減持已經(jīng)在廣匯股份定向增發(fā)實(shí)施之前降至2.6%，但市值仍舊高達(dá)17.77億元。

外界難以追究陳金霞等為何愿意以如此低價(jià)出讓股份的真正原因，但廣匯集團(tuán)將影響廣匯股份股價(jià)的一個(gè)不確定因素變成了可掌控因素，從而獲益良多。從時(shí)間點(diǎn)上看，在上海匯能加快套現(xiàn)之際，廣匯股份也正同時(shí)籌劃以不低于每股11.47元的價(jià)格，定向增發(fā)1-3億股募集“年產(chǎn)120 萬噸甲醇/80 萬噸二甲醚（煤基）項(xiàng)目”所需資金。如果上海匯能不計(jì)價(jià)格只求快速套現(xiàn)的話，廣匯股份乃至廣匯集團(tuán)的整體資金安排將可能被沖擊得七零八落。一方面，廣匯股份定向增發(fā)的股份數(shù)量勢(shì)必可能因套現(xiàn)降低股價(jià)而增加，從而稀釋大股東的控制權(quán)；同時(shí)，股價(jià)下跌也會(huì)打亂已將所持41.89%廣匯股份全部質(zhì)押給信托公司的廣匯集團(tuán)的融資安排，甚至出現(xiàn)信托公司因質(zhì)押不足強(qiáng)行平倉的嚴(yán)重后果。

上海匯能股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后的緩慢套現(xiàn)，沒有對(duì)廣匯股份股價(jià)造成沖擊，這讓增發(fā)價(jià)格和增發(fā)股份數(shù)量得以保持，再加上高送轉(zhuǎn)擴(kuò)大總股本基數(shù)等操作，廣匯集團(tuán)大大降低了增發(fā)股份的攤薄率，從而保持了對(duì)上市公司的控制權(quán)，同時(shí)也消弭了信托公司強(qiáng)行平倉質(zhì)押股份的風(fēng)險(xiǎn)。

從取得上海匯能股權(quán)后至2009年8月24日，葉濤分三次減持廣匯股份，分別是2009年2月23日-7月16日減持370.29萬股，7 月16 日-7 月20 日減持580 萬股，8 月24 日通過大宗交易以18.55元/股減持2112 萬股。按照廣匯股份股價(jià)在上述區(qū)間內(nèi)波動(dòng)的平均值推算，三次減持分別約套現(xiàn)5554萬元、9860萬元、39177.6萬元，加上廣匯股份2008年分配的1029萬元現(xiàn)金紅利，葉濤合計(jì)套現(xiàn)55620.6萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其受讓股權(quán)支付的9954萬元（附表）。

當(dāng)然，葉濤實(shí)際付出的金額因信托融資操作應(yīng)該高于這個(gè)數(shù)字。葉濤自稱受讓上海匯能股權(quán)所用9954萬元的資金來源為不低于10%的自有資金及信托融資，因而通過信托融資最多為8958.6萬元。公開信息顯示，上海匯能2009年4月8日將8000萬股廣匯股份質(zhì)押給華寶信托有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“華寶信托”），2009年7月3日解除質(zhì)押50萬股，2009年8月21日和8月26日又分別解除質(zhì)押2112.9236萬股和6637.0764萬股。對(duì)照上海匯能減持進(jìn)程可以看出，8月21日解除質(zhì)押的2112.9236萬股是8月24日大宗交易轉(zhuǎn)讓的部分，而上海匯能在它解押時(shí)手中已有兩次減持和分紅所得的17046萬元（5704+9860+1482）資金，但這17046萬元似乎并不夠支付給華寶信托用以解押剩余的6637.0764萬股，而需通過出讓先行解押的2112.9236萬股去換取。

篇9

今年，我們還特別關(guān)注了一群工作資歷為5年的公司人―這19位公司人都于2006年下半年開始進(jìn)入職場(chǎng)。5年前，他們還是新鮮人，現(xiàn)在，他們中的一部分已經(jīng)進(jìn)入了收入快速增長(zhǎng)期―特別的是，在他們的成長(zhǎng)經(jīng)歷中，還包括了2008年至2009年的全球金融危機(jī)。

這些行業(yè)，收入高成長(zhǎng)性

總有一些行業(yè)是給那些能夠承受起更高收入波動(dòng)壓力的人的，比方房地產(chǎn)。

我們調(diào)查中的一位從事房地產(chǎn)銷售工作的公司人在2008年時(shí)只拿到了1萬元的年終獎(jiǎng)，而他在2010年和2011年分別拿到了15萬元和30萬元―最近兩年的時(shí)間里，他的年終獎(jiǎng)就翻了一番。

房地產(chǎn)行業(yè)收入對(duì)年終獎(jiǎng)依賴性非常強(qiáng)，這類公司的這部分開支主要從銷售利潤(rùn)中分撥而來，這也導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)的年終獎(jiǎng)直接反映了該行業(yè)當(dāng)年的銷售利潤(rùn)變化。

這是一個(gè)對(duì)大環(huán)境十分敏感的行業(yè)。2007年，房地產(chǎn)行業(yè)高位景氣，根據(jù)科銳國(guó)際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該行業(yè)當(dāng)年的薪酬較上一年相比有10.3%的增長(zhǎng)幅度。2008年，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入低迷狀態(tài)，薪酬增幅跌為6.8%。到了2009年下半年，受利率七折等一系列樓市優(yōu)惠政策的刺激，房地產(chǎn)市場(chǎng)又出現(xiàn)了快速反彈，重新進(jìn)入增長(zhǎng)，行業(yè)總體薪酬增幅從2009年的8.1%一直上升到2010年的15.6%。

2009年上市的房地產(chǎn)企業(yè)龍湖集團(tuán)甚至在該年年底的集團(tuán)年會(huì)上設(shè)立了一個(gè)“飛驢獎(jiǎng)”，得獎(jiǎng)的是全年坐飛機(jī)出差次數(shù)最多的一位員工，飛了超過130次。這一年，龍湖集團(tuán)的銷售金額達(dá)到了333.2億元，同比增長(zhǎng)81%，與之相對(duì)應(yīng)，公司年終獎(jiǎng)比上一年增加了10%至50%。

直到2011年，房地產(chǎn)行業(yè)又進(jìn)入調(diào)整期，行業(yè)整體薪酬增幅也隨即下降為12%。但從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，盡管增幅有大有小，這個(gè)行業(yè)在過去5年里，薪酬增幅每年都超過了10%。在調(diào)查的10個(gè)行業(yè)中，只有金融行業(yè)增幅同樣超過10%。

但同時(shí)，我們調(diào)查的這位公司人在這5年時(shí)間里，職位并未發(fā)生太大變化―都是銷售專員。這和房地產(chǎn)行業(yè)“低門檻、高收入、低升職空間”的特征有直接關(guān)系。

另外一個(gè)出乎意料的收入高成長(zhǎng)性行業(yè)是酒店業(yè)。

根據(jù)酒店業(yè)網(wǎng)站邁點(diǎn)的調(diào)查，一位國(guó)際品牌5星級(jí)酒店的普通客房部經(jīng)理的年薪（不含全年福利）在2009年為7萬至10萬元，國(guó)內(nèi)品牌酒店為5萬至8萬元。

根據(jù)仲量聯(lián)行的統(tǒng)計(jì)，2010年至2013年，平均每4天中國(guó)就有一家國(guó)際品牌酒店開業(yè)。所有加速擴(kuò)張的酒店管理集團(tuán)都在四處挖人。一家獵頭公司在過去的兩年里，每年大概要為這些高端外資酒店招聘中高級(jí)管理人員幾百個(gè)。2007年時(shí)，這個(gè)數(shù)字只有幾十個(gè)。51Job首席人力資源專家馮麗娟說，一位從業(yè)5至8年的酒店從業(yè)者，已經(jīng)算是資深人士了。

酒店集團(tuán)的圈地行動(dòng)，直接促使了行業(yè)整體薪酬的大幅提升，中方員工與外方員工之間的差異也在縮小。

這些行業(yè)，收入進(jìn)入穩(wěn)定階段

從調(diào)查結(jié)果來看，過去5年中汽車行業(yè)收入在前幾年保持著較快增速，而在近兩年則進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)狀態(tài)。

接受調(diào)查的楊俊，在五年中從事的一直是汽車零部件采購工作，職位從最初的采購員晉升到如今的采購經(jīng)理，年薪從最初入職第一家公司時(shí)的8萬漲到了目前的30萬，他現(xiàn)在就職的這家外資汽車公司是他五年里換的第三家公司。

這與整個(gè)汽車行業(yè)的發(fā)展情況密切相關(guān)。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2007年中國(guó)整車銷售增幅在兩成左右，但利潤(rùn)增長(zhǎng)更快。2008年，受金融危機(jī)的影響，國(guó)內(nèi)汽車銷售與汽車出口都轉(zhuǎn)入頹勢(shì)，并一直持續(xù)到2009年上半年。很多跨國(guó)公司或裁員或采取其他方式控制成本。在2009年，有超過30%的汽車企業(yè)―主要是跨國(guó)公司凍結(jié)了當(dāng)年的調(diào)薪計(jì)劃。

楊俊也是在此期間出現(xiàn)了想跳槽但沒地方去的情況。

但同時(shí)，中國(guó)汽車公司卻趁此機(jī)會(huì)開始擴(kuò)大其市場(chǎng)銷售份額―雖然跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售量并未因金融危機(jī)出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的影響，增長(zhǎng)率仍然很高。

從2009年下半年到2010年，隨著小排量購置稅減半以及諸如汽車下鄉(xiāng)等各種激勵(lì)措施的紛紛實(shí)施，在全球汽車市場(chǎng)仍未走出低迷的環(huán)境下，中國(guó)車市則出現(xiàn)了“井噴”的情況，產(chǎn)銷量突破千萬級(jí)。

2010年底，楊俊跳槽至另外一家外資汽車公司―在薪酬福利制度上，外資公司仍然優(yōu)于國(guó)內(nèi)公司。之后，他的收入趨于穩(wěn)定狀態(tài)。但同時(shí)，他在外資公司的職位空間卻始終沒有得到太大的上升空間。

據(jù)科銳國(guó)際汽車行業(yè)高級(jí)經(jīng)理?xiàng)罹甑挠^察，從2010年開始汽車行業(yè)的新增職位明顯高于替換職位，“這說明了近年來該行業(yè)的人才需求在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。”

這些行業(yè)，收入很分裂

根據(jù)科銳國(guó)際對(duì)各個(gè)主要行業(yè)過去5年整體薪酬增幅的計(jì)算，除2009年以外，在其它4年里每一年處于增幅最高位的都是金融行業(yè)，其增幅最高達(dá)到了2011年的15%。

但金融行業(yè)由于構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，例如接受調(diào)查的在招商銀行工作的Lisa，在2010-2011年間，她的總年薪增幅達(dá)到了50%。但由于年薪基數(shù)較低，這一數(shù)字僅為11.25萬元?？瓷先ミh(yuǎn)遠(yuǎn)低于金融行業(yè)的平均水平。

但對(duì)她來說，商業(yè)銀行是一個(gè)長(zhǎng)期性，具有更高成長(zhǎng)性的行業(yè)，相對(duì)比較穩(wěn)定―在2011年末，已經(jīng)傳出一些基金、券商公司不發(fā)年終獎(jiǎng)的消息。

以基金行業(yè)為例。在經(jīng)歷了近10年的快速成長(zhǎng)之后，基金行業(yè)從2008年開始出現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的趨勢(shì)性下降，而這種態(tài)勢(shì)在剛剛過去的2011年得到延續(xù)。2011年基金業(yè)延續(xù)了戰(zhàn)地收縮的態(tài)勢(shì)，資產(chǎn)管理規(guī)模由2010年末的2.52萬億降至2.17萬億，縮水比例達(dá)12.83%。換句話說，他們已經(jīng)不好意思像前幾年那樣，年終獎(jiǎng)至少十萬“起跳”了―至少，他們不敢公開發(fā)了。

但對(duì)于Lisa來說，她的薪酬不會(huì)出現(xiàn)這樣瘋狂的大起大落。因?yàn)樯虡I(yè)銀行設(shè)計(jì)的薪酬體制，往往會(huì)提供比較固定的提升制度，更傾向于鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)―在過去5年里，商業(yè)銀行的表現(xiàn)往往比同行業(yè)內(nèi)其它公司穩(wěn)定。

這些行業(yè)，有驚喜

5年前，醫(yī)藥就成為了成長(zhǎng)性最被看好的行業(yè)。事實(shí)上，該行業(yè)的薪酬增幅一直處于較高水平，并且近幾年的增幅在逐年提高。

在一家制藥公司任職的David，在5年的時(shí)間里，總年薪就從4.1萬漲到了13.4萬元。同時(shí)這個(gè)行業(yè)的福利也相當(dāng)不錯(cuò)，惠氏制藥的James在這5年里沒有拿過年終獎(jiǎng)―因?yàn)檫@家公司并沒有發(fā)放年終獎(jiǎng)的制度，但其全年福利可以達(dá)到他年薪一半以上。

盡管我們調(diào)查的僅為市場(chǎng)銷售部門，但根據(jù)科銳國(guó)際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，醫(yī)藥行業(yè)在2007年至2009年三年間的增幅一直超過8%，在2011年，其增幅從上一年的9.3%上升到了10.0%，在所有行業(yè)中僅次于金融和房地產(chǎn)。

從醫(yī)藥行業(yè)的整體狀況來看，2011年，行業(yè)收入和利潤(rùn)增速較2010年同期仍然較快：2010年1月至8月醫(yī)藥制造業(yè)收

入增長(zhǎng)25.69%，利潤(rùn)增長(zhǎng)34.71%。

5年來，關(guān)于醫(yī)藥行業(yè)的暴利傳聞一直也沒有停止過。同時(shí)，它也與醫(yī)改等政策直接相關(guān)。另外，近幾年，如輝瑞制藥這樣的跨國(guó)公司開始通過并購、成立合資公司的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，可能會(huì)加劇這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。不過這些因素并不會(huì)影響到這個(gè)行業(yè)整體的上升趨勢(shì)。

需要指出的是，在《第一財(cái)經(jīng)周刊》薪酬福利調(diào)查中，醫(yī)藥行業(yè)是唯一一個(gè)銷售崗位收入高于管理崗位的行業(yè)。

還有一個(gè)驚喜來自于化工行業(yè)。

對(duì)于化工這個(gè)大家普遍都已經(jīng)感覺進(jìn)入“成熟期”、不會(huì)有高速增長(zhǎng)的行業(yè)來說，雖然該行業(yè)受到全球經(jīng)濟(jì)尤其是國(guó)際原油價(jià)格的影響比較大，行業(yè)內(nèi)公司的薪酬差距相對(duì)較小。但在2010至2011年，由于受國(guó)際原油和國(guó)內(nèi)煤炭?jī)r(jià)格上漲，石化產(chǎn)品價(jià)格也跟進(jìn)上漲，化工行業(yè)的公司人大多獲得了不錯(cuò)的收益。僅工作5年的張成2010年的總年薪達(dá)到了30萬，今年他預(yù)計(jì)自己能達(dá)到33萬元。

再順便說一句，今年，調(diào)查數(shù)據(jù)中不包括中石油及中石化公司。

這些行業(yè)，靠跳槽

在高速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其薪酬體系則表現(xiàn)出了混亂的狀態(tài)―這都是人才大戰(zhàn)的結(jié)果。在這個(gè)行業(yè)中，收入的大幅增長(zhǎng)大部分都是依靠跳槽獲得的。

在騰訊、淘寶、百度這樣行業(yè)公認(rèn)薪酬水平較有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面前，那些中小型科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍會(huì)向獵頭拍下兩倍甚至三倍的薪水，為的就是能從大公司中找到“頂梁柱”?？其J國(guó)際高科技行業(yè)高級(jí)經(jīng)理張策稱，該行業(yè)從業(yè)人員的薪酬大概比五年前有100%的增長(zhǎng)。

我們的一位調(diào)查對(duì)象，在國(guó)內(nèi)一家知名的第三方支付公司從事研發(fā)工作的公司人張浩宇，工作5年時(shí)間里，最高調(diào)薪幅度僅為30%。2011年，另一家國(guó)內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)支付公司開出了“doublepay”的條件想挖張浩宇去。這個(gè)案例也反映了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司發(fā)展的現(xiàn)狀―每當(dāng)一家公司需要開展新業(yè)務(wù)、或者對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有發(fā)展速度不太滿意的時(shí)候，組建新團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單也最直接的辦法就是挖人。

科銳國(guó)際高科技行業(yè)總監(jiān)陳晶表示，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的熱門崗位對(duì)工作年限和經(jīng)驗(yàn)沒有具體要求，主要是看公司人的個(gè)人能力?！边@一點(diǎn)與其它行業(yè)都有顯著不同，但也從一定程度上顯示出了該行業(yè)良好的增長(zhǎng)前景。

有意思的是，IT及通訊行業(yè)雖然與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)同屬于高科技行業(yè)，但5年中該行業(yè)的薪酬福利變化卻與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)出了相反的情況，其增幅表現(xiàn)得相對(duì)穩(wěn)定。不過，受到移動(dòng)互聯(lián)和云計(jì)算發(fā)展的影響，可以預(yù)見未來這兩類行業(yè)的薪酬水平會(huì)變得越來越接近。

但如果要說哪個(gè)行業(yè)才是最好的行業(yè)，恐怕就得因人而異：如果你想成為一個(gè)激進(jìn)的銷售，不妨選擇醫(yī)藥行業(yè)；如果你能夠承受風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)則是另一個(gè)很好的選擇；但如果你還有技術(shù)，為什么不選擇互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？

如果你已經(jīng)選對(duì)了行業(yè)，那么再看看同一行業(yè)中不同職能崗位對(duì)收入變化是如何產(chǎn)生影響的吧。

David（男）

行業(yè)：醫(yī)藥行業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2009年，食品行業(yè)銷售―醫(yī)藥集團(tuán)銷售

4.1-13.4年收入：萬

增長(zhǎng)率227%

在制藥行業(yè)市場(chǎng)部門工作的David對(duì)自己在2011年的工作還算滿意。2011年最大的收獲，是從某醫(yī)藥集團(tuán)旗下的藥廠調(diào)往了總部。這一年，他的年薪是9萬元，年終福利為2.79萬元，全年福利（不含年終福利）為1.71萬元，此外，公司還提供針對(duì)銷售崗位的年終返點(diǎn)3%。

2011年，David預(yù)計(jì)所在部門普遍調(diào)薪的幅度為20%，這比2010年的調(diào)薪幅度上漲了3%。而他個(gè)人調(diào)薪幅度為28%，高于部門調(diào)薪幅度。不過，調(diào)薪幅度并沒有讓他覺得滿意，“和工作強(qiáng)度比，還是不夠的?！痹?jīng)有獵頭公司讓David考慮某國(guó)藥集團(tuán)的一個(gè)同等職位，比他目前的工資每月高了1000元，David覺得頗有誘惑力。調(diào)任公司總部后，David改變了想法。相比起跳槽，他希望得到公司的認(rèn)可，從而提升工資水平。

但同樣在銷售部門的James則已經(jīng)開始留意跳槽了。2011年，是他在惠氏工作的第五年。這一年，他的薪水是9.72萬元，其中福利為3.72萬元。他對(duì)公司這一年的調(diào)薪并不滿意，“公司和所在部門調(diào)薪幅度為8%，基本上就是CPI的漲幅?！弊钯N心的一件福利是增加房貼，基數(shù)是底薪的25%，按月發(fā)放。James每個(gè)月能拿到約1000元的房貼，這為他每個(gè)月3500元的房貸減輕了一部分壓力。

惠氏制藥是James的第一份工作。他還記得進(jìn)入惠氏的前兩年是他成長(zhǎng)最快的時(shí)期。公司提供各種各樣的培訓(xùn)，比如“新員工培訓(xùn)”“銷售專項(xiàng)培訓(xùn)”“談判技巧培訓(xùn)”等，這段時(shí)間，他也從最初的銷售助理成為一名銷售客戶代表。2011年，由于公司發(fā)展成熟，自己升職空間較小，James開始留意跳槽機(jī)會(huì)。

醫(yī)藥業(yè)：快速發(fā)展，流動(dòng)率較高

在最近3年的時(shí)間里，醫(yī)藥行業(yè)在快速發(fā)展，最緊缺的崗位是研發(fā)和市場(chǎng)。后者收入增長(zhǎng)幅度快，甚至在最近這5年里年薪總收入高于普通管理崗位。不過，同在制藥行業(yè)，James希望看準(zhǔn)機(jī)會(huì)跳槽，David則期待在公司內(nèi)部獲得提升。這源于他們所在的公司類型不同?？鐕?guó)企業(yè)在并購后，往往中方與外方調(diào)薪期待和福利待遇有差距。中方員工可能需要有更高的調(diào)薪幅度，但外資公司并未完全適應(yīng)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的這種高速發(fā)展，無法提供給中方員工這樣的期待。但在中資公司中，雖然最近5年外資公司加入競(jìng)爭(zhēng)，但它們有中國(guó)公司的資源和渠道優(yōu)勢(shì)。特別近3年來，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度遠(yuǎn)高于外資公司。這也是David決定留在公司總部的原因。市場(chǎng)上，醫(yī)藥行業(yè)人才的緊缺，也給了James和David更多的跳槽機(jī)會(huì)。但他們?nèi)绻诖谑杖肷夏茉俅潍@得大幅提升，可能得再過幾年。

熱點(diǎn)職位：研發(fā)、市場(chǎng)策劃。年齡在35歲左右，工作年限在8至15年左右的中層將會(huì)非常搶手。

張成（男）

行業(yè)：化工行業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2008年，PPG-艾默生；2011年，艾默生―漢高公司

14-30年收入：萬

增長(zhǎng)率114%薪

在化工行業(yè)工作的公司人張成在最近5年內(nèi)跳了兩次槽。2007年，張成在一家美資涂料公司PPG從事銷售，當(dāng)時(shí)他的年薪為6萬元，當(dāng)年包含各種福利在內(nèi)的總收入為14萬元。

2008年，他跳槽到美資化工公司愛默生，年薪上漲為8萬元，年總收入達(dá)到了24萬元。2009年，受全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，他的年薪僅從8萬元上漲到8.5萬元，年總收入幾乎沒有增長(zhǎng)。不過，隨著之后一年行業(yè)進(jìn)入快速恢復(fù)期，張成的年薪又上漲至10萬元，加上5萬元年終獎(jiǎng)勵(lì)，15萬元的其它各種福利，2010年他的年度總收入達(dá)到了30萬元。這一年里，他所在公司的整體調(diào)薪幅度都與這個(gè)水平相當(dāng)，各個(gè)職能崗位的年終獎(jiǎng)勵(lì)力度基本接近，并沒有像其它行業(yè)那樣在不同崗位間出現(xiàn)顯著差異。

2011年，他又跳槽到了漢高公司，還是繼續(xù)自己熟悉的銷售崗位工作，這一

年，他的年薪（不含福利）為24萬元，他預(yù)計(jì)自己在2011年年終現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)將占到其年度收入的35％，如果再加上各種福利，年度總收入將比他之前待的愛默生公司有大幅提高。張成所從事的銷售崗位與研發(fā)、管理等其它崗位之間薪酬收入的差別并不明顯，年終獎(jiǎng)勵(lì)力度基本接近，這是與其它高增長(zhǎng)行業(yè)相比的特別之處。

包括所在行業(yè)受全球金融危機(jī)影響而出現(xiàn)過短暫不景氣的情況在內(nèi)，張成在工作5年中的薪酬增幅是114%，對(duì)于化工這個(gè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)成熟期、員工流動(dòng)率較低的行業(yè)而言，薪酬水平大幅度增長(zhǎng)的概率很少。

化工業(yè)：波動(dòng)大，崗位差別不明顯

從今年化工行業(yè)的調(diào)查情況來看，2011年受國(guó)際原油和國(guó)內(nèi)煤炭?jī)r(jià)格上漲影響，石化產(chǎn)品價(jià)格也跟進(jìn)上漲，化工行業(yè)的公司人大多獲得了不錯(cuò)的收益。

但在2009年，在一系列負(fù)面消息的打擊下，作為一個(gè)已處于生命周期“成熟期”的行業(yè)，化工行業(yè)在金融風(fēng)暴中的表現(xiàn)并不好看。在這樣的背景下，推遲或取消薪資調(diào)整計(jì)劃，放緩或凍結(jié)招聘計(jì)劃，均在情理之中。在2009年年初翰威特的一份報(bào)告中，化工行業(yè)整體薪資增長(zhǎng)的比例下降超過50%，而34%的公司都表示凍結(jié)了其2009年的薪資增長(zhǎng)計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，很多公司對(duì)人員總數(shù)進(jìn)行了控制，不增加人員甚至對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了精簡(jiǎn)。

此外，由于化工行業(yè)在生命周期中正處于成熟期，相對(duì)其它行業(yè)來說，化工行業(yè)的員工流動(dòng)性比較穩(wěn)定，員工的離職率在2008年及2009年達(dá)到了10年來的最低。

熱點(diǎn)職位：產(chǎn)品研發(fā)類、工廠運(yùn)營(yíng)類中及工程建設(shè)中高層人才、銷售市場(chǎng)類人才。

Kitty（女）

行業(yè)：快消行業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2010年，聯(lián)合利華―雀巢

11.2-18年收入：萬

增長(zhǎng)率60%薪

2011年，在雀巢公司從事銷售的Kitty認(rèn)為公司提供的最貼心的一件福利是“去香港旅游”，最雞肋的一件福利是“員工商店優(yōu)惠”。這一年，她的年薪是20萬元，年終福利2萬元。

雖然2011年Kitty的年薪與2010年相比提高了6萬元左右，但2010年她所在部門的調(diào)薪幅度為15%，而2011年的調(diào)薪幅度僅為5%。這一調(diào)薪幅度低于她自己的預(yù)期。這使當(dāng)時(shí)她從另一家同屬于500強(qiáng)的快速消費(fèi)品公司跳槽到雀巢的理由―薪酬有所增長(zhǎng)―也顯得不那么可愛了。

2009年，Kitty還在聯(lián)合利華公司擔(dān)任客戶助理經(jīng)理，這也是她的第一份工作，已經(jīng)工作了三年。公司平時(shí)各種工會(huì)福利較多，季度銷售獎(jiǎng)金以及年終獎(jiǎng)也都比較豐厚。唯一讓她覺得不方便的是公司地點(diǎn)較遠(yuǎn)，上班不方便。當(dāng)時(shí)她的年薪是12萬元。跳槽使她的收入幾乎翻了一倍，從12萬元上升至20萬元。但如果讓現(xiàn)在的她選擇，她認(rèn)為自己可能會(huì)考慮留在原公司―目前公司的福利待遇似乎吸引不了她。

工作5年來，Kitty的個(gè)人年薪增幅為60%。僅從增幅程度來看，低于絕大部分其它行業(yè)同齡人的薪酬增幅。而考慮到她第一年首份工作的起薪是11.2萬，在行業(yè)間相比較處于高位水平，而在該行業(yè)整體薪酬中福利待遇占比也較高。對(duì)于那些不喜歡承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，并不激進(jìn)追求個(gè)人收入在短期內(nèi)高速增長(zhǎng)的公司人來說，能保證薪酬穩(wěn)定增長(zhǎng)的消費(fèi)品行業(yè)往往會(huì)成為他們擇業(yè)時(shí)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的行業(yè)。

快消、餐飲：相對(duì)穩(wěn)定，福利是關(guān)鍵

諸如消費(fèi)品這樣的行業(yè)，其增長(zhǎng)程度受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響并不顯著，即使在金融危機(jī)來臨的時(shí)候，其薪酬落差也相對(duì)比較小。

對(duì)快消行業(yè)來說，隨著行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)和工作資歷的上升，個(gè)人所獲得的薪酬增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定，而福利則是區(qū)分企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。

“對(duì)消費(fèi)品行業(yè)增長(zhǎng)產(chǎn)生影響的主要因素是城市化發(fā)展節(jié)奏和人均收入增長(zhǎng)?！笨其J國(guó)際東區(qū)消費(fèi)品行業(yè)總監(jiān)于麗娜分析，“消費(fèi)品行業(yè)近五年來整體發(fā)展比較平穩(wěn)，多數(shù)企業(yè)在研發(fā)和地理擴(kuò)張上增加資源配置，為了城市化帶來的新機(jī)遇做對(duì)接和增長(zhǎng)的布局。”據(jù)于麗娜觀察，在消費(fèi)品行業(yè)，研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷人才一直是處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，薪酬大有因人而設(shè)的靈活性。

熱點(diǎn)職位：研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷人才供不應(yīng)求。此外，供應(yīng)鏈人才開始稀缺加劇。在稀缺人才上，5~8年的經(jīng)驗(yàn)是高稀缺區(qū)，也往往容易獲得更高的薪酬和關(guān)注度。

Lisa（女）

行業(yè)：金融行業(yè)

崗位：管理

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：無跳槽經(jīng)歷

3.6-11.3年收入：萬

增長(zhǎng)率213%

Lisa在2007年本科畢業(yè)的時(shí)候，想也沒想就在幾份Offer里頭選擇了招商銀行。她的工作崗位是管理。

在進(jìn)入招商銀行的時(shí)候，銀行根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、專業(yè)工作經(jīng)歷和所任職務(wù)等因素核定行員級(jí)別，并因此確定基本工資。此后，隨著行員等級(jí)上升，工資收入也會(huì)相應(yīng)地調(diào)整。用更通俗的話說，需要論資排輩。像Lisa這樣的大學(xué)畢業(yè)生，入職時(shí)候的月收入往往只有2000元。在轉(zhuǎn)正之后，月收入一般將提升至3000元。

最開始的半年是清貧的―6個(gè)月的試用期里，過節(jié)費(fèi)被削減到一半。而名目繁多的過節(jié)費(fèi)幾乎是銀行工資收入中很重要的一部分。細(xì)細(xì)數(shù)來，元旦、春節(jié)、五一、國(guó)慶以及行慶都有數(shù)目不等的過節(jié)費(fèi)。在月收入只有2000元的第一年，這部分費(fèi)用甚至可以相當(dāng)于半年的收入。很多人沒有熬過這清貧的半年便辭職離去。在招商銀行，加班是家常便飯。雖然每年發(fā)14個(gè)月薪―每年6月和12月份分別發(fā)雙倍薪水。與付出的勞動(dòng)相比，所得到的年收入讓這份工作顯得性價(jià)比不高。

在工作的第四年，回報(bào)開始顯現(xiàn)。除去第一年收入，Lisa在2008年和2009年的稅前年工資收入都只拿到3.6萬和4萬。但進(jìn)入第四年，Lisa的收入實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。她在2010年和2011年都分別比前一年同期增長(zhǎng)了50%，即實(shí)現(xiàn)6萬和9萬的年工資收入。而她預(yù)計(jì)2012年收入增長(zhǎng)幅度不變。

提成這樣的事，與Lisa無緣。這跟崗位無關(guān)。在招商銀行，即使崗位是銷售，個(gè)人的業(yè)績(jī)也不以提成的方式兌現(xiàn)。取而代之的是績(jī)效獎(jiǎng)、倒班補(bǔ)貼。例如比較常見的中班補(bǔ)貼一個(gè)月在1000元左右。

銀行：收入穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)持續(xù)發(fā)展

和金融行業(yè)其他公司相比，商業(yè)銀行的薪酬體制更鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)。在看中績(jī)效的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)員工的持續(xù)發(fā)展。穩(wěn)中有升的工資收入之外，福利是常常被提及的另一項(xiàng)銀行工作的好處。家屬醫(yī)療保險(xiǎn)、獨(dú)生子女費(fèi)、企業(yè)年金、班車安排、長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的哺乳假、與職位相對(duì)應(yīng)的住房補(bǔ)貼，諸如此類的福利，雖然有些瑣碎，卻是相當(dāng)?shù)馁N心。其中有一些諸如交通費(fèi)、取暖降溫費(fèi)、書報(bào)費(fèi)、旅游費(fèi)、置裝費(fèi)的福利，它常常以購物卡、提貨券的形式下發(fā)到員工手中。

最近5年來，金融類公司中基金、證券等公司受到中國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)影響較大，波動(dòng)也劇烈。商業(yè)銀行一直表現(xiàn)穩(wěn)定，特別2011年，有數(shù)家商業(yè)銀行收益超過了基金類公司。這種穩(wěn)定性往往體現(xiàn)在員工的收入和職業(yè)上升空間中。

熱點(diǎn)職位：投資研究類的職位、銀行對(duì)公

業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、綜合管理類高級(jí)人才需求量較大。

馬勇（男）

行業(yè)：房地產(chǎn)行業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2010年，恒永信―朗坤行

3-33.6年收入：萬

增長(zhǎng)率1020%

28歲的馬勇進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)候，是2007年。他正是在這個(gè)時(shí)候加入了恒永信。這是一家房地產(chǎn)公司。馬勇的職業(yè)類別是市場(chǎng)銷售。可以說，馬勇入行趕上了一個(gè)好時(shí)候。但作為一個(gè)職場(chǎng)新人，他卻沒有分享到房地產(chǎn)市場(chǎng)好時(shí)光帶來的好收成。從加入房地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)候開始，他不但起薪很低，而且年薪一直平淡無奇。前兩年是2萬元，后三年是3.6萬元―即使在工作的第四年跳槽后，也沒有改變這個(gè)數(shù)字。

相較之下，馬勇的年終獎(jiǎng)收入倒是很有看頭。隨著工作年限的增長(zhǎng)，馬勇的年終獎(jiǎng)收入從第一年的1萬元，一路漲到2010年的30萬―那是房?jī)r(jià)持續(xù)回暖并瘋狂上漲的一年。在史上調(diào)控最為嚴(yán)厲的2011年，房?jī)r(jià)事實(shí)上還是未被真正觸動(dòng)，因此他的年終獎(jiǎng)也史無前例地攀升到30萬元。

同樣28歲的Emma，比馬勇早一年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。作為一名法務(wù)專員，Emma走的是技術(shù)專業(yè)路線。在收入構(gòu)成上，她幾乎就是馬勇的另一面―除了第一年，她的年終獎(jiǎng)始終毫無變化地維持在2萬元上，有兩年甚至因?yàn)樘鄱鴼w零。但她的年工資收入，則隨著工作年限的增長(zhǎng)逐年穩(wěn)定地上漲。在2006年入職的時(shí)候，她每個(gè)月的稅前收入只有2000元。但在2011年，她的月收入已經(jīng)漲到2萬元。與此相對(duì)應(yīng)的是其職位的變化。每一次職位的變化都會(huì)帶來收入的增加。尤其最近一次，從法務(wù)助理總監(jiān)升到法務(wù)副總監(jiān)的職位時(shí)，她的月收入從1.2萬增加到2萬。跳槽也讓Emma的工資收入起到質(zhì)的變化。兩次跳槽都為她的收入帶來1.5倍的漲幅。

房地產(chǎn)：靠工資還是靠年終獎(jiǎng)

房地產(chǎn)是一個(gè)相對(duì)而言，門檻較低的行業(yè)。這是銷售部門的馬勇起薪僅為1萬元的原因。一般而言，房地產(chǎn)銷售大類的年終獎(jiǎng)收入跟房?jī)r(jià)和企業(yè)利潤(rùn)有著密切的關(guān)系。最近5年來，無論一線還是二三線城市，房?jī)r(jià)不管如何曲折變化，總體都是呈上漲趨勢(shì)。在這個(gè)行業(yè)中，銷售和支持部門的收入構(gòu)成截然相反。支持部門門檻相對(duì)較高，其收入也相對(duì)比較依賴其自身的資歷。相對(duì)來說，支持部門的流動(dòng)性沒那么高，但跳槽加薪的空間則更大些。因此，可以說，銷售看天吃飯，支持部門靠經(jīng)驗(yàn)吃飯。

除了銷售部門，管理也是年終獎(jiǎng)上漲幅度較大的崗位。和銷售部門相比，管理崗位能拿到更高年薪，以及更多年終獎(jiǎng)。這是因?yàn)檫@一崗位的業(yè)績(jī)往往直接與公司當(dāng)年銷售利潤(rùn)掛鉤，也承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。

熱點(diǎn)職位：工程、設(shè)計(jì)、成本、運(yùn)營(yíng)、投融資、商業(yè)人才等；每個(gè)專業(yè)里年齡35歲左右，工作10年左右的人員都是中堅(jiān)力量。

楊浩（男）

行業(yè)：汽車行業(yè)

崗位：采購

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2011年，克萊斯勒汽車采購主管―某外資汽車公司采購經(jīng)理

12-35年收入：萬

增長(zhǎng)率192%

2007年，楊浩成為一家克萊斯勒汽車公司的采購員，當(dāng)時(shí)他的稅前年薪為8萬元，年終獎(jiǎng)勵(lì)為2萬元，加上各種其它福利，他獲得了約12萬元的年度總收入，這一水平要高于他朋友圈中的同齡人。

2008年，他的職位升了一級(jí)，而公司卻因財(cái)務(wù)緊張為由當(dāng)年并沒有給他加薪，年終獎(jiǎng)也一分未發(fā)，這令他感到很失望。2009年，由于公司業(yè)績(jī)?nèi)詻]有什么大起色，他的年收入依然保持不變。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩年里，他所在的汽車行業(yè)整體不景氣，楊浩沒有因?yàn)閷?duì)薪資福利不滿而選擇跳槽。三年來，他的年收入一直維持在12萬元左右的水平，對(duì)比其它行業(yè)公司人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和工作資歷增長(zhǎng)而得到相應(yīng)薪酬收入增長(zhǎng)，楊浩覺得汽車行業(yè)的收入對(duì)公司業(yè)績(jī)的依賴性過強(qiáng)了，使自己反而沒得到合理增長(zhǎng)。

由于受到美國(guó)汽車業(yè)衰退，以及總公司經(jīng)營(yíng)不善的影響，該公司業(yè)績(jī)不好，他當(dāng)年的總收入為12萬元。在2010年，公司把上一年升職沒發(fā)的薪酬福利都給他補(bǔ)上了，所以他的年薪增長(zhǎng)到了18萬元，加上各種福利，當(dāng)年他的總收入達(dá)到了22萬元。

2011年，他決定跳槽。這一年，他到了另外一家外資汽車公司成為采購經(jīng)理。雖然還是一家外資汽車公司，但他的年總收入躍升到了35萬元。相對(duì)于福利，楊浩說他更看重的是薪酬，“因?yàn)樾匠晔悄軌驅(qū)崒?shí)在在拿到手的現(xiàn)金”。從2006年開始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，至今的五年時(shí)間里，他的個(gè)人薪酬漲幅是192%。這一增長(zhǎng)主要集中在后兩年里，亦即他跳槽后的兩年里，并非逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)。

汽車業(yè)：兩極分化

過去5年里，高成長(zhǎng)的中國(guó)汽車行業(yè)的高福利都建立在高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之上。2011年底，一汽大眾宣布年終分紅消息為27個(gè)月的基本工資，也緣于其銷量突破了100萬輛。同一時(shí)期，奇瑞汽車則突然在承諾調(diào)升的工資發(fā)下后，又將該筆錢從工資卡中全部扣回。這讓汽車行業(yè)的2011年的年終福利出現(xiàn)了兩極分化的情況。

但高福利并不年年都有，這與行業(yè)景氣度密切相關(guān)，而慘淡的年景也不是沒有過。2009年初，有超30%的汽車企業(yè)因受金融危機(jī)影響而凍結(jié)了2009年的調(diào)薪計(jì)劃，行業(yè)內(nèi)其余公司薪酬增長(zhǎng)比例也明顯低于以往。而隨著2010年國(guó)內(nèi)汽車銷量大幅回升，當(dāng)年汽車行業(yè)的年終獎(jiǎng)金增長(zhǎng)了200％。在該行業(yè)，對(duì)于一些從事核心崗位工作的公司人來說，其收入不僅與公司業(yè)績(jī)密切相關(guān)，也維系于這個(gè)行業(yè)的整體起伏。

熱點(diǎn)職位：高端綜合管理人才、汽車電子方向（EE）、汽車內(nèi)外飾方向、4S店總經(jīng)理等。

陳杰（男）

行業(yè)：制造業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2010年，IT外包服務(wù)公司―外資配電產(chǎn)品制造公司

4-10.8年收入：萬

增長(zhǎng)率170%

2007年，陳杰在一家IT外包服務(wù)公司做銷售，加上福利年總收入為4萬元。其后兩年他的年收入增加到5.52萬、5.72萬元。2009年他跳槽到了一家外資配電產(chǎn)品制造公司，連同各種福利年總收入增長(zhǎng)到了8.5萬元。2011年他的年總收入上升為10.8萬元。

為10.8萬元。對(duì)于跳槽后薪酬的變化幅度，陳杰表示比較滿意，但因?yàn)閯偖厴I(yè)時(shí)的基本薪酬較低，他對(duì)于整體工資水平并不滿意。雖然有點(diǎn)不滿意，但在過去的一年中，他并沒有想跳槽，因?yàn)椤肮纠锬軐W(xué)到不少東西”。而且基本上同行業(yè)內(nèi)的公司的薪酬體系都差不多，除了基本工資上調(diào)，或者職位上漲外，沒有太多別的誘惑力。

另外一家外資照明產(chǎn)品制造公司高級(jí)研發(fā)工程師汪嘯風(fēng)稱，2011年4月公司上調(diào)了薪資，其月薪上漲了3000元。半年后公司再度對(duì)部分員工調(diào)薪，其月薪再次增加了200元。該公司人的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，其入職6年來公司每年都上調(diào)了員工薪資。2007年平均上調(diào)30％，2008年平均上調(diào)10％，即便是受金融危機(jī)影響加劇的2009年，薪資仍平均上調(diào)了3％。當(dāng)時(shí)其它很多公司都在裁員和減薪。他所在的公司也有裁員，但他順利成為加薪隊(duì)伍中的一員，雖然加薪幅度不及前兩年，但

他覺得比較滿意，“能加就很不錯(cuò)了”。

2010年，他的月薪上調(diào)了1000元。當(dāng)年10月，他得到了升職機(jī)會(huì)，從研發(fā)工程師升為高級(jí)研發(fā)工程師，2011年月薪則上漲了3000元，至1.2萬元。2011年，他的年總收入（含福利）達(dá)到了20.5萬元。而2006年他入職時(shí)的年薪（含福利）僅為4.2萬元。

制造業(yè)：技術(shù)研發(fā)崗位是核心

近5年來工業(yè)制造行業(yè)，特別是電子制造行業(yè)在國(guó)內(nèi)的外資公司主要以工廠生產(chǎn)制造或代工為主，研發(fā)大多在國(guó)外總部。中國(guó)作為人力資源低成本國(guó)家受到很多外資公司的青睞，整體發(fā)展穩(wěn)中有升。就算同樣在電子制造類企業(yè)中，作為重點(diǎn)崗位的“研發(fā)”往往能夠在薪酬上獲得更快的提升。

“行業(yè)的良性發(fā)展帶來了人才需求的旺盛以及薪酬水平的提升。”科銳國(guó)際工業(yè)行業(yè)高級(jí)顧問丁萌說。

相對(duì)于電子制造，其他制造業(yè)公司則受中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的影響比較大。總體而言，過去5年來，傳統(tǒng)制造行業(yè)的公司人對(duì)于年終獎(jiǎng)的滿意度都相對(duì)一般。特別是本土制造業(yè)公司因?yàn)槿狈诵募夹g(shù)，往往是憑借勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，薪酬福利制度會(huì)傾向于位于掌握技術(shù)核心的關(guān)鍵崗位。

熱點(diǎn)職位：集中在供應(yīng)鏈、制造工程、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等中高層管理職位。

張遠(yuǎn)（男）

行業(yè)：IT/通訊行業(yè)

崗位：管理

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2009年，手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司―通訊公司；2010年研發(fā)―管理

8.5-19.6年收入：萬

增長(zhǎng)率131%

張遠(yuǎn)是在2006年，碩士畢業(yè)后進(jìn)入一家國(guó)內(nèi)手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司工作。兩年里他從開發(fā)工程師做到開發(fā)主管，年薪（不含福利）分別為7萬元和11萬元，年終福利均為1萬元；工作的第三年他跳槽到另一家行業(yè)排名更靠前的手機(jī)設(shè)計(jì)方案公司，又從開發(fā)工程師起步，第四年升任開發(fā)經(jīng)理，目前在這家通訊公司仍然擔(dān)任開發(fā)經(jīng)理的工作。這三年的年薪（不含福利）分別是14.5萬元、16萬元和16.5萬元，年終福利分別為1.8萬元、2萬元和2.6萬元。

在年終福利上，張遠(yuǎn)并未期待太高。一些很小的福利反而更加吸引他。

對(duì)工作過的兩家公司，張遠(yuǎn)在每個(gè)階段的工作初期對(duì)公司福利都比較滿意，特別是跳槽后公司提供下午茶和報(bào)銷通訊費(fèi)讓他覺得非常貼心。這五年來他的年終現(xiàn)金獎(jiǎng)?wù)寄晔杖氲谋壤龔那皟赡甑?％到2011年的13％。工作前兩年他的調(diào)薪幅度分別是30％和15％，最近兩年的幅度放緩，分別是10％和8％。2009年跳槽以前的3年，張遠(yuǎn)認(rèn)為是自己作為一個(gè)“菜鳥”在職場(chǎng)中快速成長(zhǎng)的時(shí)期；跳槽后前兩年調(diào)薪幅度都比較滿意，2011年他卻認(rèn)為“調(diào)薪間隔較久，幅度也很一般”。

“研發(fā)”是技術(shù)密集型工作，工作強(qiáng)度大，但是相對(duì)于其他崗位來說，薪酬福利都較高。可不同的公司待遇也有所差別。張遠(yuǎn)就認(rèn)為同行業(yè)內(nèi)HTC和三星等大型企業(yè)對(duì)他來說最有誘惑力，“雖然薪酬不會(huì)有很大的變化，但是工作強(qiáng)度小，薪酬的性價(jià)比高一些”，IT通信類行業(yè)重視技術(shù)和銷售，研發(fā)類職務(wù)在這類公司具有優(yōu)勢(shì)。

IT、通訊：劇變年代

在一些知名大公司研發(fā)類職位公司人的問卷中，2007年到2009年的薪酬上漲幅度較高，自2009年至今變動(dòng)較小。IT通訊行業(yè)可以細(xì)分至電腦及外設(shè)、手機(jī)、設(shè)備、軟件、增值業(yè)務(wù)等領(lǐng)域。這五年來個(gè)人電腦從單核CPU到開啟四核時(shí)代，特別是iPad的出現(xiàn)更讓平板電腦成為大眾追求的主流產(chǎn)品；智能手機(jī)從五年前的“傳說”變成了常態(tài)，iPhone和Android甚至改變了整個(gè)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

行業(yè)的劇烈動(dòng)蕩也影響到了一些大公司的前景?；萜展?011年一度為是否剝離PC業(yè)務(wù)猶豫不已，在蘋果公司產(chǎn)品的犀利進(jìn)攻下，傳統(tǒng)手機(jī)和PC公司的業(yè)務(wù)受到了巨大沖擊。大公司對(duì)于技術(shù)和渠道的掌握不再是那么穩(wěn)固了，這也會(huì)帶給中小公司和一些創(chuàng)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)更多的機(jī)會(huì)。這樣的行業(yè)的劇烈動(dòng)蕩會(huì)引發(fā)職場(chǎng)上的大變動(dòng)，但行業(yè)大公司的薪酬還是具有足夠的吸引力。

熱點(diǎn)職位：數(shù)據(jù)中心、云計(jì)算、IT架構(gòu)等。無線通信高端人才經(jīng)驗(yàn)要求在8年以上。

楊瑞（男）

行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

崗位：銷售

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2010年，京華網(wǎng)絡(luò)管理崗位―慧聰網(wǎng)銷售崗位

3.2-8.7年收入：萬

增長(zhǎng)率172%

楊瑞現(xiàn)在的工作是慧聰網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理。

2007年到2009年他在京華網(wǎng)絡(luò)從工程師做到項(xiàng)目經(jīng)理，年薪（不含福利）分別是3萬、4萬和4.5萬元，年終福利分別是2007年的2000元和后兩年的3000元。這三年里他的年終現(xiàn)金獎(jiǎng)?wù)寄甓仁杖氲谋壤冀K在7％左右，他對(duì)公司各種福利待遇、調(diào)薪幅度都不滿意；2010年他跳槽到慧聰網(wǎng)，兩年里從產(chǎn)品經(jīng)理做到高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。

在他看來，產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位需要把握一個(gè)產(chǎn)品的總體發(fā)展，無論是大公司還是創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)職位的發(fā)展空間幾乎都是由所操作的產(chǎn)品發(fā)展前途而定?？赡苣銜?huì)在某個(gè)大公司里看到無數(shù)個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)產(chǎn)品的不同操作方法也決定了自己在公司的地位。大部分拿著差不多的年薪重復(fù)自己的工作，而小部分人會(huì)因?yàn)橐粌蓚€(gè)成功的產(chǎn)品成為行業(yè)里的知名人士。

他現(xiàn)在還不是知名人士，還只是一個(gè)拿著差不多年薪重復(fù)自己的人，所以他的收入漲幅也未達(dá)到其他大公司的那種夸張程度。

2011年年薪（不含福利）從6.4萬元升至8萬元，2011年年終福利為7000元。但他對(duì)這一年的福利比較滿意，年薪與業(yè)內(nèi)平均水平相比略低，年終現(xiàn)金獎(jiǎng)?wù)寄甓仁杖氲谋壤蠞q至8％，調(diào)薪幅度為40％。

不過就五年來的發(fā)展，楊瑞還算滿意，“整體呈上升趨勢(shì)，與工作能力和付出基本成正比”。對(duì)公司提供的薪酬和福利最滿意的是漲薪、年底評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)金以及辦公環(huán)境改善。

互聯(lián)網(wǎng)：冰與火

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大部分這個(gè)行業(yè)中的傳統(tǒng)公司，如楊瑞現(xiàn)在所在的慧聰網(wǎng)，并沒有新聞中看上去那么熱鬧。他們都被稱為產(chǎn)品經(jīng)理，卻只拿著過得去的薪水，漲幅低于行業(yè)內(nèi)水平。但楊瑞所在的公司并不能代表著這個(gè)行業(yè)的未來。熱鬧是那些電子商務(wù)公司的。

這一熱潮是互聯(lián)網(wǎng)自1990年代后的諸多極端表現(xiàn)之一。京東商城、凡客、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等一些公司大肆擴(kuò)張，不惜成本搶奪市場(chǎng)份額；另一方面，窩窩團(tuán)、高朋網(wǎng)、敦煌網(wǎng)等公司卻在大幅裁員甚至關(guān)閉。一些網(wǎng)站的總監(jiān)級(jí)員工可以拿到50萬至100萬的年薪，而更多的人則在擔(dān)心自己手中的飯碗。

但一些大公司表現(xiàn)也不錯(cuò)。為了留住員工紛紛表現(xiàn)慷慨：阿里巴巴在2011年8月推出了總額35億元的員工福利基金計(jì)劃。在大公司里，不同部門根據(jù)業(yè)績(jī)的差別，福利待遇也會(huì)高低不同。

熱點(diǎn)職位：研發(fā)工程師、高級(jí)技術(shù)研究員、在線營(yíng)銷人員、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)等職位。

Kathy（女）

行業(yè)：航空服務(wù)業(yè)

崗位：管理

工作時(shí)間：2006－2011

跳槽經(jīng)歷：2008年，某合資企業(yè)經(jīng)理助理―

中國(guó)南方航空客服經(jīng)理

4.5-13年收入：萬

增長(zhǎng)率189%

Kathy是四年前加入南方航空的。畢業(yè)后的第一份工作是在一家合資公司擔(dān)任經(jīng)理助理，工作中常常要面對(duì)充斥著數(shù)字的報(bào)表、加班又是家常便飯―這種工作狀態(tài)讓她想逃離。一年后，她跳槽到了南方航空。不過在南航，也有她不太適應(yīng)的地方：一方面，除非有特別好的機(jī)遇，晉升很難，可能5年甚至10年才會(huì)獲得晉升；另一方面，在南航這樣的國(guó)企，等級(jí)森嚴(yán)，氣氛也比較沉悶?！按髮W(xué)畢業(yè)時(shí)，從來沒有想過去國(guó)企工作。”

她是中國(guó)南方航空的一位客服經(jīng)理，2011年，她的年薪是12萬元，包括社保、公積金、年終獎(jiǎng)等在內(nèi)的福利約5萬元。

在南方航空工作的這幾年里，Kathy對(duì)薪資福利等待遇都比較滿意。在她看來，公司提供的最貼心的一件福利是公積金?！肮e金自己交20%，公司會(huì)交20%，這樣算下來，每個(gè)月的公積金就有3000元?！绷硗庖豁?xiàng)貼心福利是公司飯卡補(bǔ)貼，雖然每個(gè)月打入員工飯卡的錢只有400元，“實(shí)際算下來，800元都不止”，Kathy說。雞肋福利則是“攜帶不便，又不太值錢”的勞保用品，比如洗發(fā)水、洗衣粉、衛(wèi)生紙、肥皂等，每個(gè)季度會(huì)發(fā)一次。“還不如發(fā)50元現(xiàn)金?！?/p>

工作并不輕松，“每天不知道會(huì)碰到什么樣的人和事”，這讓她覺得壓力很大。最經(jīng)常遇到的事情是航班延誤，一些由于航空管制、流量控制等造成的航班延誤“看不見，摸不著”。但Kathy說，如果繼續(xù)在航空業(yè)工作，她不會(huì)選擇離開，因?yàn)槟戏胶娇找呀?jīng)是待遇很好的企業(yè)。有時(shí)她也會(huì)陷入迷茫，“工作五年了，還是不知道怎樣的工作才適合自己”。

航空：收入穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)持續(xù)發(fā)展

航空業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)空間巨大的行業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)并未如國(guó)外那么充分，因此目前來講，薪酬和福利待遇相對(duì)都不錯(cuò)。特別是專業(yè)技能要求很高的機(jī)長(zhǎng)崗位。

比如南方航空，員工可以每年申請(qǐng)三次往返機(jī)票，其中一次可以是國(guó)際往返。幾年前，南航員工可以100元往返（機(jī)票免費(fèi)，燃油附加費(fèi)未收，僅收取機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)）；又比如，員工可以申請(qǐng)南航的集體宿舍，設(shè)在機(jī)場(chǎng)附近、配置齊全的四人間一般收取60元左右；還有一些被小部分員工認(rèn)可的福利，比如可以在VIP休息室見到各類明星，獲得合照或者簽名機(jī)會(huì)。諸如此類的與他們工作相關(guān)的小福利，往往能使航空業(yè)員工對(duì)自己的職業(yè)和公司有更強(qiáng)烈的認(rèn)同感。

但同樣，對(duì)于從業(yè)者自身的資歷要求也相對(duì)較高。這也是在短短4年里，Kathy能迅速拿到年薪12萬的原因。但這個(gè)行業(yè)的問題在于市場(chǎng)化步伐遲緩―雖然在她加入南航之前，就已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)家民營(yíng)航空公司，但和國(guó)營(yíng)公司相比，民營(yíng)航空公司的利潤(rùn)情況更加嚴(yán)酷，再加上2010年，特別是2011年上半年高鐵的陸續(xù)投入使用，這對(duì)于航空公司的經(jīng)營(yíng)造成了很大的壓力。但受益于供不應(yīng)求和行業(yè)集中，雖然航空公司2011年業(yè)績(jī)同比出現(xiàn)下滑，約為10%，但運(yùn)營(yíng)情況總體依然保持增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。、

但目前中國(guó)總體來說，航空行業(yè)還是以國(guó)營(yíng)公司為主。這也是造成員工雖然薪酬不錯(cuò)，但升職空間相對(duì)較小的原因。

篇10

未來的路上，不管遇到多大的困難，請(qǐng)想想這位老人，記住他的31歲、51歲、71歲、75歲、85歲……

有一位老人，他的名字叫褚時(shí)健，出生于1928年云南省一個(gè)普通農(nóng)民的家庭。

1955年27歲的褚時(shí)健擔(dān)任了云南省玉溪地區(qū)行署人事科科長(zhǎng)。31歲時(shí)被打成“”，帶著妻子和唯一的女兒下農(nóng)場(chǎng)參加勞動(dòng)改造。

結(jié)束后，1979年褚時(shí)健接手玉溪卷煙廠，出任廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的玉溪卷煙廠是一家瀕臨倒閉的破爛小廠。那年他51歲，扛下了這份重任。

現(xiàn)在有很多20、30歲的人已經(jīng)不想工作了，害怕壓力、害怕承擔(dān)、怕苦怕累；到40歲已經(jīng)覺得這一生的奮斗結(jié)束了。而褚時(shí)健的奮斗。51歲才剛剛開始。

經(jīng)過褚時(shí)健和他的團(tuán)隊(duì)18年的艱苦努力，當(dāng)年瀕臨倒閉的玉溪卷煙廠被打造成當(dāng)時(shí)亞洲最大的卷煙廠。中國(guó)名牌企業(yè)：紅塔山集團(tuán)。紅塔山牌香煙一時(shí)成為國(guó)內(nèi)的緊俏香煙，褚時(shí)健也成為中國(guó)煙草大王。紅塔山成為了云南省的地方財(cái)政的支柱，18年的時(shí)間，他的企業(yè)團(tuán)隊(duì)共為國(guó)家創(chuàng)稅收991億元。

而就在褚時(shí)健紅透全中國(guó)，走到人生巔峰時(shí)，在1999年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問題被判處無期徒刑（后來改判有期徒刑17年），那年的褚時(shí)健已經(jīng)71歲。從全國(guó)風(fēng)云人物一下子變成了階下囚。可謂滅頂之災(zāi)。

接下來的打擊對(duì)一個(gè)70歲的老人才是致命的——妻子和女兒早在3年前已經(jīng)先行入獄。唯一的女兒在獄中自殺身亡。

這場(chǎng)人生的游戲是何等的殘酷啊，一般人想到的是：這位風(fēng)燭殘年的老人遇到這樣的不幸。只能在獄中悲涼的茍延殘喘，度過余生了。

3年后，褚時(shí)健因?yàn)閲?yán)重的糖尿病，在獄中幾次暈倒，后被保外就醫(yī)。經(jīng)過幾個(gè)月的調(diào)理后，褚時(shí)健上了云南哀勞山種田，后來他承包了2400畝的荒地種橙子。那年他74歲。

深圳萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石感慨地說：我得知褚時(shí)健保外就醫(yī)后。就專程到云南山區(qū)探訪過他。他居然承包了2400畝山地種橙子，橙子掛果要6年，褚時(shí)健那時(shí)已經(jīng)是75歲的老人了，你想像一下，一個(gè)75歲的老人，戴著一個(gè)大墨鏡，穿著破圓領(lǐng)衫。興致勃勃地跟我談?wù)摮茸?年后掛果是什么情景。所以王石說：人生最大的震撼在哀勞山上！是穿著破圓領(lǐng)衫，戴著大墨鏡，戴著草帽，興致勃勃地談?wù)?年后橙子掛果的75歲褚時(shí)健。6年后，褚時(shí)健已經(jīng)是81歲的高齡了。

后來有人問王石：你最尊敬的企業(yè)家是誰？王石沉吟了一下。說出了一個(gè)人的名字。不是全球巨富巴菲特、比爾·蓋茨或李嘉誠，也不是房地產(chǎn)界的某位成功人士，而是一個(gè)老人，一個(gè)跌倒過并且跌得很慘的人，他就是那位跌倒過又重新站起來的老人——諸時(shí)健。

這些看起來無法跨越的困難并沒有阻擋褚時(shí)健，他帶著妻子進(jìn)駐荒山，昔日的企業(yè)家成為了一個(gè)地道的農(nóng)民。幾年的時(shí)間，他用努力和汗水把荒山變成了果園，而且他種的冰糖臍橙，在云南1公斤8塊錢你都買不到，原來這些產(chǎn)品一采摘就運(yùn)往深圳、北京、上海等大城市，效益驚人。因?yàn)轳視r(shí)健賣的是勵(lì)志橙。

王石再去探望褚時(shí)健時(shí)，他看到了一個(gè)面色黝黑但健康開朗的農(nóng)民老伯伯。他向王石介紹的都是果園、氣溫、果苗的長(zhǎng)勢(shì)。言談之間，他自然地談到了一個(gè)核心的問題：2400畝的荒山如何管理？他使用了以前的方法，采用和果農(nóng)互利的辦法。他給每棵樹都定了標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)量上他定個(gè)數(shù)，說收多少果子就收多少，因?yàn)樘鄷?huì)影響果子的質(zhì)量。這樣一來，果農(nóng)一見到差點(diǎn)兒的果子就主動(dòng)摘掉，絕不以次充好。他制定了激勵(lì)機(jī)制：一個(gè)農(nóng)民只要任務(wù)完成，就能領(lǐng)上4000塊錢，年終獎(jiǎng)金2000多塊，一個(gè)農(nóng)民一年能領(lǐng)到一萬多塊錢，一戶三個(gè)人，就能收入三四萬塊錢，比到外面打工掙錢還多。

褚時(shí)健管理煙廠時(shí)，想到煙廠上班的人擠破頭；現(xiàn)在管理果園，想到果園干活的人也擠破頭。這個(gè)已經(jīng)85歲的老人，把跌倒當(dāng)成了爬起，面對(duì)人生的波瀾，他流過淚，也曾黯然神傷；但他沒有氣餒，沒有畏縮，而是拋棄前嫌，勇往直前。

現(xiàn)今，經(jīng)過評(píng)估，褚時(shí)健的身家又已過億。

褚時(shí)健的那種面對(duì)任何人生的磨難所展示出來的淡定，讓他作為企業(yè)家的氣質(zhì)和胸懷呼之欲出。王石說：如果我在他那個(gè)年紀(jì)遇到挫折，我一定不會(huì)像他那樣，而是在一個(gè)島上，遠(yuǎn)離城市，離群獨(dú)居。

王石的感慨，褚時(shí)健并沒有聽到。他在紅塔集團(tuán)時(shí)帶的三個(gè)徒弟，現(xiàn)在已是紅河煙廠、曲靖煙廠、云南中煙集團(tuán)的掌門人，對(duì)他來說，他在曾經(jīng)最輝煌時(shí)跌倒，但在跌倒后又一次創(chuàng)造神話，這就足夠了。

褚時(shí)健這個(gè)最富爭(zhēng)議的人物。給了我們一個(gè)答案：衡量一個(gè)人成功的標(biāo)志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。