導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇人力資源公司的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近年來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，保費(fèi)收入規(guī)模逐年擴(kuò)大，從2002年的3048億元到2008年的9784億元，保險(xiǎn)總資產(chǎn)從2002年的6494億元到2008年的3.3萬(wàn)億元，保險(xiǎn)業(yè)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)展最快的行業(yè)之一。但是在保險(xiǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的過(guò)程中，出現(xiàn)諸多發(fā)展不平衡的現(xiàn)象，其中保險(xiǎn)公司的盈利狀況并不令人滿意，尤其是在2008年，諸多財(cái)險(xiǎn)公司遭受了雙重打擊：承保虧損和投資虧損。而伴隨著新的償付能力規(guī)定的出臺(tái)更使一些財(cái)險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)和生存壓力陡增。

面對(duì)上述狀況。多數(shù)公司將注資一虧損一再注資作為公司的生存模式，股東資本強(qiáng)的公司可以通過(guò)注資來(lái)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，而對(duì)于一些中小財(cái)險(xiǎn)公司，或者虧損程度較重的公司則難以繼續(xù)下去。顯然，這種單純注資，增加資本金，提高償付能力來(lái)保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)而不追求業(yè)務(wù)盈利的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式是不合適的，長(zhǎng)此以往，不僅不能擺脫經(jīng)營(yíng)困境，還會(huì)將公司推向更深的陷阱。

對(duì)于當(dāng)下的財(cái)險(xiǎn)公司而言，注資是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是尋找并確定公司的贏利點(diǎn)，形成公司的盈利模式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，不同類(lèi)型或不同特征的財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)該選擇不同的盈利模式，在公司不同的發(fā)展階段也要選擇相應(yīng)的盈利模式。目前財(cái)險(xiǎn)公司的盈利模式主要有：

以資本運(yùn)作為主的盈利模式，主要適用于保費(fèi)規(guī)模比較大的財(cái)險(xiǎn)公司。伴隨著保險(xiǎn)公司進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定時(shí)期，保險(xiǎn)資金和資產(chǎn)的規(guī)模也越來(lái)越大，保險(xiǎn)公司除了獲取承保利潤(rùn)外，利用股權(quán)投資、兼并收購(gòu)、財(cái)務(wù)投資等方式也為公司帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。但是對(duì)于中小保險(xiǎn)公司而言，顯然不宜采用這種方式，因?yàn)樯杂胁簧鲃t將使公司資金緊張，或陷入巨大的成本包袱中。

通過(guò)擴(kuò)大現(xiàn)金流來(lái)盈利是當(dāng)前各財(cái)險(xiǎn)公司主要的盈利方式。其實(shí)質(zhì)是將在承保業(yè)務(wù)上獲取的現(xiàn)金流，作為保險(xiǎn)投資資金，主要投入到證券市場(chǎng)上獲取投資利潤(rùn)。如果承保業(yè)務(wù)盈利，則公司的利潤(rùn)是承保利潤(rùn)加投資利潤(rùn)，如承保業(yè)務(wù)是虧損的，則用投資利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)，多余的利潤(rùn)就是公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。因此，出現(xiàn)了在車(chē)險(xiǎn)市場(chǎng)，即使綜合成本率已達(dá)到100％以上，屬虧損業(yè)務(wù)，保險(xiǎn)公司依然投入大量的人力和財(cái)力收取保險(xiǎn)費(fèi)這樣的怪事。2008年保險(xiǎn)投資虧損引發(fā)的總業(yè)績(jī)的虧損就是一個(gè)沉重的教訓(xùn)，因?yàn)槠谕幂^高的投資收益來(lái)彌補(bǔ)承保虧損實(shí)現(xiàn)盈利并不一定能實(shí)現(xiàn)。過(guò)去我們強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)業(yè)要有承保和投資兩個(gè)輪子，主要是希望政府和法律容許拓寬投資渠道，保證兩個(gè)輪子的平衡，但現(xiàn)在卻又忽視承保輪子，單注重投資輪子，這顯然是走向了另一個(gè)極端。

靠專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)降低銷(xiāo)售和生產(chǎn)成本的盈利模式是中小財(cái)險(xiǎn)公司可選擇的盈利模式。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是指集中公司主要資源和能力用于所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專(zhuān)注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。這種盈利方式更有助于增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且減少因?yàn)橛捎谝?guī)模鋪大而導(dǎo)致的銷(xiāo)售成本和機(jī)構(gòu)成本的增加，從而有效的降低銷(xiāo)售成本和生產(chǎn)成本，因而它所帶來(lái)的增長(zhǎng)與盈利也會(huì)更加健康、更加穩(wěn)定、更加長(zhǎng)久。但是，因?yàn)樵撃Ｊ娇赡苡绊懝镜陌l(fā)展速度而被眾多公司所放棄，

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行價(jià)值鏈管理也是財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)選擇的盈利方式之一。當(dāng)前國(guó)內(nèi)主要財(cái)險(xiǎn)公司以車(chē)險(xiǎn)為主，而盈利空間大的企財(cái)險(xiǎn)、家財(cái)險(xiǎn)等業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，積極發(fā)展非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，將有助于改善財(cái)險(xiǎn)公司的承保盈利能力。保險(xiǎn)公司價(jià)值鏈就是從展業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)、承保、理賠、人力資源等，直到價(jià)值實(shí)現(xiàn)等一系列價(jià)值增值活動(dòng)和相應(yīng)的流程。價(jià)值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低保險(xiǎn)公司組織和經(jīng)營(yíng)成本，提升保險(xiǎn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式雖然要求較高，但卻能保證公司持續(xù)健康發(fā)展。

篇2

關(guān)鍵詞：金融控股公司；人力資源管理模式

次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯使得雷曼兄弟、貝爾斯登等從事單一業(yè)務(wù)的投資銀行轟然倒塌，而與之相比，大型金融控股公司由于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)及降低單一業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)，安然渡過(guò)危機(jī)。事實(shí)證明，綜合化經(jīng)營(yíng)仍然是金融業(yè)未來(lái)發(fā)展的最佳選擇。

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的一般模式

根據(jù)分權(quán)程度不同，企業(yè)集團(tuán)人力資源管控大致分為三種模式：顧問(wèn)型管控、監(jiān)管型管控和操作型管控。

顧問(wèn)型是分權(quán)程度最高的管控模式。集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的制定、總部人員管理以及外派至子公司董監(jiān)事的管理，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章和制度、流程等完全由子公司自行負(fù)責(zé)。在顧問(wèn)型管控模式下，集團(tuán)人力資源管理相對(duì)簡(jiǎn)化，子公司自主性強(qiáng)，工作反映速度快，但另一方面，由于分權(quán)程度較高，因此集團(tuán)內(nèi)部人力資源政策在各子公司中差異較大，內(nèi)部人員流動(dòng)較困難，不同子公司間易產(chǎn)生不公平感。

監(jiān)管型是集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)作為人力資源政策監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)對(duì)子公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)。子公司在集團(tuán)設(shè)置的基本框架下進(jìn)行個(gè)性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程的設(shè)計(jì)，并動(dòng)態(tài)向集團(tuán)匯報(bào)審批。監(jiān)管型人力資源管控模式有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部保持人力資源管理政策的基本一致，強(qiáng)化了總部的控制力，但也可能忽略各子公司的業(yè)務(wù)特性，同時(shí)，對(duì)總部人力管理部門(mén)及人員的專(zhuān)業(yè)化要求較高。

操作型是集權(quán)程度最高的管控模式。集團(tuán)作為人力資源全面管理的中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂完全一致的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度和流程。子公司是忠實(shí)的執(zhí)行者，只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少進(jìn)行差異化改進(jìn)。操作型人力資源管理模式有助于集團(tuán)人力資源政策的貫徹落實(shí)，保持整個(gè)集團(tuán)人力資源政策的一致性，便于對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有機(jī)整合。但另一方面，高度集權(quán)的管理方式增大了集團(tuán)人力資源管理的難度，不夠靈活，同時(shí)也會(huì)挫傷子公司的積極性和工作響應(yīng)速度。

二、影響企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式的因素分析

人力資源管控模式不是孤立、固化的，它首先必須與企業(yè)集團(tuán)整體管控模式相匹配，同時(shí)受母子公司控股關(guān)系、母子公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)度、子公司所處發(fā)展階段等多種因素的影響，呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化、多變量的不同組合。

1.集團(tuán)總體管控戰(zhàn)略

戰(zhàn)略人力資源管理理論倡導(dǎo)企業(yè)人力資源管理承擔(dān)戰(zhàn)略伙伴的角色，這就要求人力資源管控模式必須適應(yīng)集團(tuán)整體管控戰(zhàn)略的要求，并隨之變化。根據(jù)集團(tuán)對(duì)子公司戰(zhàn)略影響及財(cái)務(wù)表現(xiàn)要求的程度不同，集團(tuán)管控戰(zhàn)略一般分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制三種。

戰(zhàn)略規(guī)劃是集權(quán)程度最高的一種，集團(tuán)定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃師”的角色，詳細(xì)規(guī)定各子公司的職責(zé)，并通過(guò)大量正式的規(guī)劃和控制體系對(duì)子公司進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制。在戰(zhàn)略規(guī)劃模式下，人力資源通常采用集權(quán)程度較高“操作型”模式與之匹配。

財(cái)務(wù)控制是分權(quán)程度最高的一種，集團(tuán)定位于“股東或投資銀行”的角色，其主要影響力在預(yù)算過(guò)程，對(duì)各子公司發(fā)展戰(zhàn)略及長(zhǎng)期計(jì)劃幾乎不過(guò)問(wèn)。與之相匹配的是“顧問(wèn)型”人力資源管控模式。

戰(zhàn)略控制是集分權(quán)結(jié)合的集團(tuán)管理模式，集團(tuán)定位于“戰(zhàn)略影響者”的角色，集團(tuán)負(fù)責(zé)評(píng)估審核各子公司白行制定的發(fā)展計(jì)劃，并在自己限定的界限內(nèi)規(guī)范子公司的行為，以求為所屬集團(tuán)增加價(jià)值。與之相匹配的是“監(jiān)管型”人力資源管控模式。

2.母子公司控股關(guān)系

根據(jù)控股情況，可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的子公司分為全資公司、控股公司、參股公司。母公司對(duì)子公司的控制必然通過(guò)子公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，因此，控股比例的多少直接決定了母公司在子公司的控制權(quán)。對(duì)參股公司，“顧問(wèn)型”人力資源管控模式更為現(xiàn)實(shí)，對(duì)于全資公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力資源管理模式較為常見(jiàn)，而對(duì)于控股公司則需要根據(jù)絕對(duì)控股或相對(duì)控股情況選擇“操作型”或“監(jiān)管型”人力資源管控模式。

3.母子公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)度

對(duì)于與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務(wù)、盈利能力等具有較強(qiáng)影響性的核心子公司，集團(tuán)會(huì)要求對(duì)其保持高度的決策權(quán)和控制權(quán)，因此，往往會(huì)傾向于“操作型”的人力資源管控方式。而對(duì)于對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者核心業(yè)務(wù)依賴性很有限的子公司，企業(yè)集團(tuán)對(duì)其的控制要求則相對(duì)較弱，可以采取“監(jiān)管型”或者“顧問(wèn)型”的人力資源管控模式。

4.子公司所處發(fā)展階段

一般組織的生命周期可劃分為孕育期、生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。企業(yè)集團(tuán)各子公司也具有同樣的生命周期。孕育期、生存期子公司實(shí)力弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，遇到不確定的因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較大，這一時(shí)期的往往采用“操作型”管控模式進(jìn)行集權(quán)式管理。當(dāng)子公司進(jìn)入高速發(fā)展期及成熟期，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，形成了穩(wěn)定的盈利模式，內(nèi)部管理也趨于規(guī)范，此時(shí)可適當(dāng)分權(quán)“監(jiān)管型”人力資源管理模式；當(dāng)子公司進(jìn)入衰退期和蛻變期企業(yè)創(chuàng)新精神退化，效益下降，財(cái)務(wù)狀況惡化，管理風(fēng)險(xiǎn)也不斷增大，人力資源管理模式也趨于集權(quán)，往往采用“操作型”模式與之匹配。

三、金融控股公司人力資源管控模式選擇

1.金融控股公司的基本人力資源管控模式

金融控股公司是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)中至少兩個(gè)不同金融行業(yè)提供服務(wù)的金融集團(tuán)。金融控股公司的核心要義是賦予母公司對(duì)子公司的控制權(quán)。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服務(wù)的發(fā)展目標(biāo)要求子公司服從來(lái)自于母公司的控制或統(tǒng)一管理，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。另一方面，與一般企業(yè)集團(tuán)不同，金融風(fēng)險(xiǎn)的外部性特征使得各金融子公司間存在風(fēng)險(xiǎn)傳染的可能，這也要求母公司擁有強(qiáng)有力的控制力，監(jiān)控子公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種內(nèi)生性要求決定了金融控股公司在整體管控戰(zhàn)略上必然采取“戰(zhàn)略控制”甚至“戰(zhàn)略規(guī)劃”的模式，對(duì)子公司施加影響。

金融控股公司整體管控戰(zhàn)略為人力資源管控模式確定了基本基調(diào)，即為“監(jiān)管型”人力資源管控模式。集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)立人力資源管理的基本框架，明確人力資源管理戰(zhàn)略，同時(shí)指導(dǎo)下屬企業(yè)在此框架內(nèi)搭建個(gè)性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程的設(shè)計(jì)。本著抓大放小的原則，對(duì)子公司實(shí)施策略監(jiān)控，掌握子公司人力資源管理策略方向并確保與金融控股公司總部的策略聯(lián)結(jié)；監(jiān)控子公司績(jī)效表現(xiàn)，并提供必要的整合和協(xié)調(diào)；監(jiān)控子公司獎(jiǎng)酬管理，將子公司獎(jiǎng)酬管理與金融控股戰(zhàn)略目標(biāo)相連結(jié)，以確保目標(biāo)的達(dá)成；提供人才服務(wù)，辨識(shí)和發(fā)展金融控股公司關(guān)鍵人才并確保其數(shù)量質(zhì)量。

2.基于基本人力資源管控模式的集分權(quán)調(diào)整

篇3

在國(guó)際投行們看來(lái)，現(xiàn)在世界上最有吸引力的國(guó)家，就是所謂的“金磚四國(guó)”，即巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)，四國(guó)中，又以中國(guó)最具吸引力。為了分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)成果，它們逐漸齊聚這里。

外資問(wèn)鼎“中原”

美資投行是最早進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的國(guó)際投行。所謂的“MGM”(摩根斯坦利、高盛和美林)格局，曾在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)云一時(shí)。

而在2002年7月，當(dāng)中銀香港選擇高盛和瑞銀華寶擔(dān)任聯(lián)席承銷(xiāo)商時(shí)，業(yè)內(nèi)人士意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)將改變過(guò)去主要依賴美國(guó)投行的局面。而QFⅡ(資格境外機(jī)構(gòu)投資者)的契機(jī)，則真正使歐資銀行在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為輿論熱點(diǎn)。

根據(jù)有關(guān)消息，瑞銀集團(tuán)已從中國(guó)銀行、中國(guó)交通建設(shè)公司以及中國(guó)招商銀行的新股發(fā)行承銷(xiāo)中，獲利1600萬(wàn)美元。而最新消息顯示，瑞銀即將參與中石油40億A股的承銷(xiāo)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，作為歐洲最大的銀行，瑞銀去年證券承銷(xiāo)金額首度超越摩根斯坦利及花旗集團(tuán)，目前排名只落在高盛之后。目前全球超過(guò)1/3的IPO(新股上市發(fā)行)來(lái)自亞洲，而中國(guó)又是國(guó)外投行在亞太市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。是否能在亞太市場(chǎng)保持領(lǐng)先，對(duì)于投資銀行及其全球的排名，越來(lái)越關(guān)鍵。

繼高盛高華證券第一個(gè)吃螃蟹后，瑞銀旗下的瑞銀證券是在中國(guó)獲得全牌照的第二家合資券商。從今年年初到現(xiàn)在，JP摩根、花旗銀行、美林證券、德意志銀行、瑞士信貸第一波士頓等，也在加快與內(nèi)地證券公司合資的步伐。

而在今年5月中美戰(zhàn)略對(duì)話、中方宣布了一系列金融業(yè)開(kāi)放的動(dòng)作之后，國(guó)際投行在中國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入井噴時(shí)代。

中方5月宣布的開(kāi)放內(nèi)容，包括下半年取消外資券商進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的禁令以及在第三次中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對(duì)話前允許外資券商進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)業(yè)務(wù)的種類(lèi)。同時(shí)放寬的還將有合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍'資證券公司可獲得所有經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、自營(yíng)交易和基金管理業(yè)務(wù)許可。

2007年7月，先是瑞銀證券首次承銷(xiāo)的中國(guó)本土項(xiàng)目西部礦業(yè)高調(diào)上市，籌資額62億元。隨后，高盛首次在內(nèi)地獨(dú)立承銷(xiāo)的寧波銀行正式掛牌上市，籌資41.4億元。同期，正考慮在中國(guó)發(fā)展零售業(yè)務(wù)的摩根大通獲得了中國(guó)政府頒發(fā)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)牌照。而其他市場(chǎng)消息，還包括北京銀行敲定高盛作為其IPO承銷(xiāo)商之一，招商證券將聘請(qǐng)高盛與瑞銀作為IPO承銷(xiāo)商，中移動(dòng)已初步選定高盛作為保薦人。

據(jù)悉，紅籌股回歸A股有望在不久的將來(lái)全面啟動(dòng)，其中中石油、神華集團(tuán)、中煤能源、富力地產(chǎn)、建設(shè)銀行等均已明確公告將回歸A股。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通、中海油、中國(guó)海外發(fā)展、中化化肥、香港中旅及中國(guó)食品也將緊隨其后。紅籌回歸，會(huì)是投行們下一波競(jìng)爭(zhēng)的主要戰(zhàn)場(chǎng)。

良禽擇木而棲

在歐美投行的競(jìng)爭(zhēng)之下，中國(guó)內(nèi)地投行的前景，似乎不十分樂(lè)觀。

中國(guó)內(nèi)地的投資銀行業(yè)務(wù)，最早是為滿足國(guó)有企業(yè)證券發(fā)行與交易的需要而發(fā)展起來(lái)，最初曾由商業(yè)銀行混業(yè)從事。到80年代中后期，原來(lái)在商業(yè)銀行內(nèi)部的證券業(yè)務(wù)逐漸被分離出來(lái)，成為專(zhuān)業(yè)的證券公司。

經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展至今，中金、中信、平安、招商、銀河、廣發(fā)、國(guó)泰君安等專(zhuān)業(yè)證券公司逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。但像現(xiàn)在高盛和瑞銀做的大型國(guó)有企業(yè)、大型上市公司、大型民企等“三大”項(xiàng)目，在過(guò)去，主要是集中在中金、中信、中銀國(guó)際等少數(shù)投行的手中。然而，當(dāng)高盛、瑞銀等直接進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)即便已是國(guó)內(nèi)第一梯隊(duì)、傳統(tǒng)只敞“三大”項(xiàng)目的投行，也有不小的撼動(dòng)。

不過(guò)，雖然一樣有撼動(dòng)，上世紀(jì)80年代中期，歐、美投行也沒(méi)有沖垮日本的本土券商。而在當(dāng)前的中國(guó)，面對(duì)國(guó)際巨頭，國(guó)內(nèi)投行最措手不及的，是對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。

有關(guān)資料顯示，近幾年投行人動(dòng)頻繁，如原中金公司投行部副總裁肖峰加盟了凱雷投資集團(tuán)；2005年，瑞銀集團(tuán)入主北京證券不久，則請(qǐng)來(lái)了國(guó)泰君安分管投行的副總裁華一鳳擔(dān)任公司總裁。

國(guó)內(nèi)各大證券公司如中信、國(guó)信、中銀國(guó)際、中金，都有人往高盛、瑞銀等國(guó)際投行跳槽。據(jù)悉，國(guó)內(nèi)某券商曾遭遇投行部門(mén)集體跳槽某合資投行的事件不僅整個(gè)投行團(tuán)隊(duì)集體走掉，部門(mén)正在運(yùn)作的項(xiàng)目也一并帶走。

在以高人力資本為特點(diǎn)的投行領(lǐng)域，項(xiàng)目一般都是跟人走的，人員的變動(dòng)將直接導(dǎo)致項(xiàng)目的變動(dòng)。

國(guó)外投行的吸引力，更多表現(xiàn)在薪酬上。投資銀行整體行業(yè)工資本來(lái)就高，而外資投行以美元計(jì)價(jià)的巨額薪酬，更是為國(guó)內(nèi)業(yè)界所津津樂(lè)道。

據(jù)報(bào)道，華爾街五大投資銀行高盛、摩根斯坦利、美林、雷曼兄弟和貝爾斯登在2007年向它們的17.3萬(wàn)員工支付了總計(jì)360億美元的分紅。其中，2006年業(yè)績(jī)最為突出的高盛最為闊綽，其員工每人平均獲派62.2萬(wàn)美元的分紅。

據(jù)悉，除了中金、中信等個(gè)別證券公司的年終獎(jiǎng)，國(guó)內(nèi)投行的年終獎(jiǎng)難望其國(guó)際對(duì)手之項(xiàng)背。而且以人民幣計(jì)價(jià)，更拉大了這種距離。

對(duì)于分析師，升任經(jīng)理時(shí)，年薪國(guó)內(nèi)投行平均值是25萬(wàn)元，外資投行會(huì)達(dá)到50萬(wàn)元，(但只相當(dāng)于7萬(wàn)多美元，是美國(guó)中產(chǎn)很普通的收入)，到副總裁職位時(shí)，外資投行與國(guó)內(nèi)投行薪酬距離最高可拉開(kāi)到100萬(wàn)元。

據(jù)悉，為了應(yīng)對(duì)外資投行挖角，國(guó)內(nèi)已有券商將保薦人的保底年薪從40萬(wàn)元提高到80萬(wàn)，不少券商也相應(yīng)提高到60萬(wàn)左右，但是要知道，國(guó)內(nèi)券商付出的，是實(shí)打?qū)嵉娜嗣駧?，外資投行的，卻是用摻了水的美元換來(lái)的。對(duì)于他們，用美元來(lái)購(gòu)買(mǎi)中國(guó)內(nèi)地投行的頂尖人力，是多么容易。

盈利模式之傷

一些分析人士認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)投資銀行面臨的問(wèn)題，也在于它的盈利模式。

美國(guó)投資銀行業(yè)的發(fā)展歷經(jīng)200年，經(jīng)歷了混業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)經(jīng)營(yíng)、傭金自由化、放松管制、金融自由化等五個(gè)階段，才從最初的以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的盈利模式轉(zhuǎn)變到目前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)并重的收入多元化的成熟盈利模式。投資咨詢、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、項(xiàng)目融資、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)都是美國(guó)投資銀行重要的盈利來(lái)源，比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍。

目前中國(guó)內(nèi)地投行仍處在傭金自由化階段，收入來(lái)源單一，業(yè)務(wù)范圍也非常狹窄，基本上限于股票、債券的一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)。券商的主要收入，依然來(lái)自于傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)、承銷(xiāo)和自營(yíng)業(yè)務(wù)，這三類(lèi)業(yè)務(wù)收入接近總收入的90％。而當(dāng)證券市場(chǎng)處于長(zhǎng)期下跌的過(guò)程時(shí)，券商主要的三大業(yè)務(wù)會(huì)同時(shí)出現(xiàn)下跌。

篇4

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟(jì)；商業(yè)模式；人力資源外包

一、引言

全球化3.0時(shí)代的到來(lái)，世界變成“迷你型”的了，人們通過(guò)一臺(tái)小小的手提電腦就可以掌控整個(gè)世界。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟以及智能移動(dòng)設(shè)備的普及都為共享經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了條件，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的媒介效應(yīng)使得人們可以憑借不同的方式付出、獲益、公平的共享社會(huì)資源以及獲取經(jīng)濟(jì)紅利。根據(jù)人社部公布的數(shù)據(jù)，截至2015年底，中國(guó)的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)達(dá)2.71萬(wàn)家。但是，這些人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的合作度、開(kāi)放度和共享度是不一樣的，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)在中國(guó)的發(fā)展還不足以打破跨區(qū)域跨行業(yè)線下業(yè)務(wù)。因此，運(yùn)用共享經(jīng)濟(jì)的理念，通過(guò)建立一個(gè)第三方平臺(tái)把個(gè)人端需求與企業(yè)端的服務(wù)商聚集起來(lái)，用B2B2C的模式來(lái)撮合雙方的合作，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)挖掘和分析的人力資源外包增值模式，幫助國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)向高性價(jià)比、高可獲得性，高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及高服務(wù)體驗(yàn)的新模式轉(zhuǎn)變，完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型。

二、共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式

所謂共享經(jīng)濟(jì)，也被稱為點(diǎn)對(duì)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)（Peer to peer economy），是實(shí)現(xiàn)閑置資源共享的一種經(jīng)濟(jì)模式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分享平臺(tái)來(lái)滿足用戶需求。共享經(jīng)濟(jì)模式中有三個(gè)主體：提供閑置資源的資源提供者、對(duì)該閑置資源有需求的資源消費(fèi)者，以及實(shí)現(xiàn)資源提供者與資源消費(fèi)者對(duì)接的共享平臺(tái)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高度發(fā)展和應(yīng)用，使得這三個(gè)主體之間的需求―對(duì)接―供給關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)形態(tài)下的即時(shí)對(duì)接，創(chuàng)造了共享經(jīng)濟(jì)下的新的生態(tài)模式。

共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在租車(chē)、P2P網(wǎng)絡(luò)借貸、住宿等多個(gè)行業(yè)進(jìn)行了廣泛的應(yīng)用，從共享經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)Uber和Airbnb兩家公司的盈利模式可以發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)是“閑置+價(jià)值+回報(bào)”，即產(chǎn)品和服務(wù)供給方擁有閑置資源或碎片化時(shí)間，其可以在特定時(shí)間內(nèi)讓渡資源的使用權(quán)或者提供服務(wù)，需求方通過(guò)租、借等共享方式使用物品，為需求方創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)給供給方帶來(lái)一定的物質(zhì)或精神回報(bào)。適應(yīng)規(guī)?；┙o的B2C模式、對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求個(gè)性化和場(chǎng)景化的C2C模式是產(chǎn)品和服務(wù)的供給方組織形式。共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)建立了供給方和需求方的連接，其不直接擁有產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)，因而共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)固定資產(chǎn)投入少，成本低。共享經(jīng)濟(jì)的盈利模式主要有三種：

一是共享高價(jià)值的固定資產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)。2008年以來(lái)，出現(xiàn)了很多網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)把人們的汽車(chē)、臥室、辦公室空間等閑置資產(chǎn)提供給其他社會(huì)成員來(lái)獲取收益，參與成員可通過(guò)付費(fèi)獲取暫時(shí)使用權(quán)來(lái)共享公司或者私人擁有的多余產(chǎn)品，典型代表有Uber、Zipcar和Airbnb。例如，Uber公司把線下閑置的車(chē)輛資源聚合到平臺(tái)上，并對(duì)其進(jìn)行差異化定位――Uber SUV高端、Uber X、Uber Black中端、Uber Taxi低端，同時(shí)將業(yè)務(wù)范圍拓展到出租車(chē)以外的其他通勤服務(wù)，如摩托車(chē)、快遞等。在價(jià)格方面，Uber公司設(shè)計(jì)了高峰定價(jià)技術(shù)，根據(jù)不同的時(shí)段定制了不同的價(jià)格水平。

二是基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的商品再分配。基于互聯(lián)網(wǎng)的社區(qū)租借、二手交易市場(chǎng)為其主要代表。社區(qū)租借模式以為代表，建立了社區(qū)溝通交流平臺(tái)，采取免費(fèi)的交易模式即以借代租，通過(guò)與鄰里共享物品來(lái)節(jié)省資金和資源。eBay是二手交易平臺(tái)的典型代表，90年代“快時(shí)尚”模式的流行催生了很多此類(lèi)物品交換網(wǎng)站，交換模式有買(mǎi)賣(mài)、贈(zèng)送以及多人交易等。

三是共享技術(shù)、時(shí)間、勞務(wù)等無(wú)形資產(chǎn)的協(xié)作模式。在這種模式下人們相互分享相投的興趣愛(ài)好，涉及園藝、勞務(wù)、家政服務(wù)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。以時(shí)間銀行為例，它最早起源于1980年，目前全球有26個(gè)國(guó)家設(shè)立了時(shí)間銀行。參與者通過(guò)提供例如臨時(shí)保姆、繪畫(huà)的服務(wù)來(lái)賺取“時(shí)間幣”，“時(shí)間幣”可以用來(lái)購(gòu)買(mǎi)其他的服務(wù)。

綜觀前述，不難得出共享經(jīng)濟(jì)既有的商業(yè)模式：首先，將線下閑置資源聚合到共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)本身并沒(méi)有擁有這些資源；其次，共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)以這些閑置資源為基礎(chǔ)，為需求端提供個(gè)性化的定制服務(wù)；最后，共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)通過(guò)借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等手段，實(shí)現(xiàn)供需兩端完美的對(duì)接。

三、共享經(jīng)濟(jì)背景下人力資源外包模式創(chuàng)新

人力資源外包是在20世紀(jì)90年代中期才快速發(fā)展的，指的是把企業(yè)人力資源管理中的非核心部分委托給人才服務(wù)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，屬于一種高層次的人事服務(wù)。由于發(fā)展時(shí)間比較短，我國(guó)人力資源外包的市場(chǎng)基礎(chǔ)和環(huán)境并不成熟。一方面，企業(yè)對(duì)人力資源外包服務(wù)必要性和有效性的認(rèn)識(shí)不足，難以作出企業(yè)人力資源外包的正確決策；另一方面，提供專(zhuān)業(yè)化的外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)范經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化程度不高，服務(wù)內(nèi)容是以基礎(chǔ)為主，較為單一，導(dǎo)致企業(yè)外包商信譽(yù)問(wèn)題甚是擔(dān)憂。共享經(jīng)濟(jì)的興起為這些問(wèn)題提供了解決之道，其不僅使人力資源的管理模式發(fā)生了很大的變化，同時(shí)也給人力資源外包公司的商業(yè)模式變革帶了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

（一）建立一個(gè)第三方平臺(tái)，利用B2B2C的模式完成國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型

B2B2C（Business To Business To Customer）是電子商務(wù)的模式之一，指的是企業(yè)―企業(yè)―消費(fèi)者模式，第一個(gè)B代指生產(chǎn)商，即成品、半成品、原材料的供應(yīng)商；第二個(gè)B代指電子商務(wù)網(wǎng)站即網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商，其可以為買(mǎi)方與賣(mài)方提供各種附加服務(wù)，是雙方聯(lián)系的平臺(tái)；C代指的是客戶也就是普通的消費(fèi)者。B2B2C最大的特點(diǎn)就是“復(fù)合”，它是將B2B，B2C，C2C三種模式進(jìn)行了整合。借助B2B2C的模式，運(yùn)用共享經(jīng)濟(jì)的理念建立一個(gè)第三方平臺(tái)把個(gè)人端需求與企業(yè)端的服務(wù)商聚集起來(lái)，以此完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源外包服務(wù)業(yè)務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型的典型代表就是用友薪福社。它打造了人力資源及社保領(lǐng)域的天貓商城，最核心的三大產(chǎn)品是：服務(wù)商城、SAAS平臺(tái)和查社保，其中查社保提供的是免費(fèi)服務(wù)。

過(guò)去的人力資源外包市場(chǎng)就是一個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)，即一個(gè)B2B的市場(chǎng)。在全國(guó)的不同城市、不同行業(yè)有大約26000多家人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)，主要服務(wù)對(duì)象是大中型企業(yè)。但是，近幾年產(chǎn)生了大量的小微企業(yè)，大中城市的自由職業(yè)者群體迅速擴(kuò)張，人力資源市場(chǎng)特別是社保這一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的新增需求呈現(xiàn)了散戶化、碎片化、面向個(gè)人端即B2C的特點(diǎn)。同時(shí)，與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比，在中國(guó)的人力資源領(lǐng)域中社保這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域還存在著各個(gè)地方的標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，線上化程度不高的特殊的市場(chǎng)背景。因此，上線之初的用友薪福社便將社保這一細(xì)分的領(lǐng)域作為突破口，通過(guò)建設(shè)薪福平臺(tái)，以“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+人工智能”為核心技術(shù)，打通企業(yè)HR、企業(yè)員工、個(gè)人以及社保服務(wù)商之間的業(yè)務(wù)流，用B2B2C的模式來(lái)撮合雙方的合作、整合供需兩端各類(lèi)資源，有效提升了社保服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，提高了企業(yè)HR的滿意度，進(jìn)一步贏得了合作伙伴和需求方的認(rèn)同。薪福社的母公司用友集團(tuán)給國(guó)內(nèi)非常多的用人企業(yè)和人力資源服務(wù)外包企業(yè)提供ERP軟件服務(wù)，是中國(guó)市場(chǎng)頂級(jí)的人力資源ERP軟件服務(wù)商之一，也因此成為了這個(gè)第三方服務(wù)平臺(tái)最有競(jìng)爭(zhēng)力的搭建方。目前有來(lái)自8個(gè)城市的40多家一線人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)與用友薪福社簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，用友薪福社以用友集團(tuán)強(qiáng)大的技術(shù)背景為依托，運(yùn)用共享經(jīng)濟(jì)的理念，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的打造，為人力資源服務(wù)領(lǐng)域的供需雙方提供以薪酬、福利、社保三者為核心的企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)平臺(tái)，這充分體現(xiàn)了人力資源服務(wù)領(lǐng)域的共享精神。

由此可以發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)促使人力資源服務(wù)開(kāi)始逐漸擺脫傳統(tǒng)的以線下為主的業(yè)務(wù)信息流轉(zhuǎn)服務(wù)模式，而向高性價(jià)比、高可獲得性、高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和高服務(wù)體驗(yàn)的新模式轉(zhuǎn)變，這種人力資源外包模式的轉(zhuǎn)變會(huì)達(dá)到雙贏的效果。

（二）基于數(shù)據(jù)挖掘和分析的人力資源外包增值模式，將作為人力資源外包公司服務(wù)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)

精準(zhǔn)信息的對(duì)接模式，即企業(yè)信息和個(gè)人信息的深入挖掘與分析，以人力資源外包模塊之一招聘為例。在傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站上，企業(yè)的信息都是由人力資源部門(mén)提供的，個(gè)人信息大多是應(yīng)聘候選者自己編輯上傳的，這些信息都不夠客觀?，F(xiàn)今，人們可以通過(guò)網(wǎng)站獲得更加真實(shí)可靠的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，或者利用大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從社交網(wǎng)站上查詢并深入挖掘應(yīng)聘者的信息，以此作為尋求信息對(duì)等和雇主與雇員之間信息溝通的渠道?？梢越梃b的模式主要有Simply hired和Glass door，這兩家人力資源外包公司都向用戶提供工齡、企業(yè)評(píng)價(jià)、薪水報(bào)告、招聘啟事等信息。Simply hired把薪酬研究網(wǎng)站、谷歌地圖、社交網(wǎng)絡(luò)社區(qū)LinkedIn等機(jī)構(gòu)提供的內(nèi)容整合到一起，利用社交網(wǎng)絡(luò)的便利性提供用戶查看一些特色內(nèi)容，例如查看某公司內(nèi)部“有沒(méi)有自己認(rèn)識(shí)的人”，某公司關(guān)于職工婚姻狀況的是否存在“潛規(guī)定”等。Glass door的核心產(chǎn)品是提供公司內(nèi)部情況、薪酬和工作環(huán)境之類(lèi)的信息，與Facebook整合之后，它還可以告訴用戶應(yīng)該與一家公司的哪些人結(jié)識(shí)，這是因?yàn)橛?8%的Glass door用戶綁定了Facebook賬號(hào)。

招聘過(guò)程的根本訴求就是解決企業(yè)職位和應(yīng)聘候選人之間的人崗匹配問(wèn)題，而大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，使得精準(zhǔn)人才測(cè)評(píng)模式成為可能，即采集候選人與職位數(shù)據(jù)，通過(guò)考察數(shù)千個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，給應(yīng)聘者和空缺職位的匹配度進(jìn)行評(píng)分，真正地做到人和崗位的匹配?？山梃b的模式主要有Bright和Path.to。Bright主要提供的是針對(duì)求職者和空缺職位的匹配度評(píng)分的服務(wù)功能，從而幫助企業(yè)縮短應(yīng)聘時(shí)間，提高應(yīng)聘效度。Path.to的商業(yè)模式就是算法，它通過(guò)獨(dú)特的算法完美匹配雇主與員工，這一點(diǎn)和Bright是相似的。企業(yè)在Path.to上信息是要收取一定費(fèi)用的，但是通過(guò)該網(wǎng)站搜索信息則是免費(fèi)的。除此之外，Path.to網(wǎng)站的用戶需要輸入個(gè)人的工作經(jīng)歷，或者從社交網(wǎng)絡(luò)社區(qū)LinkedIn導(dǎo)入自己的工作經(jīng)歷，并且還要回答一些關(guān)于他們喜歡的是什么樣的工作的問(wèn)題。

對(duì)于很多渴望在新時(shí)代背景下成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于數(shù)據(jù)挖掘和分析的人力資源外包增值模式對(duì)他們來(lái)說(shuō)是非常有吸引力的。企業(yè)會(huì)逐漸把常規(guī)性或者不增值的事務(wù)外包給那些基于數(shù)據(jù)挖掘和分析的能夠提供獨(dú)特價(jià)值和服務(wù)的人力資源外包公司，以達(dá)到增加自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

結(jié)束語(yǔ)

共享經(jīng)濟(jì)本身作為一種新型的經(jīng)濟(jì)模式正處在不斷變化發(fā)展當(dāng)中，其為整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造效益的同時(shí)，仍有可能爆發(fā)某些潛在的問(wèn)題。目前，值得關(guān)注的問(wèn)題有以下兩點(diǎn)：一是關(guān)于資源提供者的進(jìn)入和監(jiān)管的問(wèn)題；二是關(guān)于資源提供者的應(yīng)急能力的問(wèn)題。例如，紐約監(jiān)管機(jī)構(gòu)開(kāi)始對(duì)Airbnb涉嫌非法經(jīng)營(yíng)酒店、偷稅等問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查；Uber如何打造值得顧客信賴的資源共享平臺(tái)是其不可推卸的責(zé)任?；诖?，本文僅限于對(duì)當(dāng)前共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下人力資源外包模式創(chuàng)新的一些探討，在共享經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，還需要對(duì)更多的案例進(jìn)行研究，以期對(duì)共享經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下人力資源外包模式創(chuàng)新做出進(jìn)一步的貢獻(xiàn)。

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關(guān)鍵詞：盈利模式 企業(yè)管理 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 盈利能力

中圖分類(lèi)號(hào)：F42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2015）09（a）-0176-02

1 小米公司背景簡(jiǎn)介

小米公司是一家成立只有5年，立足智能手機(jī)自主研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)。小米公司秉承公司“為發(fā)燒而生”的經(jīng)營(yíng)理念。公司以手機(jī)業(yè)務(wù)、MIUI系統(tǒng)業(yè)務(wù)以及“米聊”軟件作為重點(diǎn)發(fā)展方向。2011年8月小米公司的第一臺(tái)智能手機(jī)開(kāi)始銷(xiāo)售，經(jīng)過(guò)短短幾年的迅猛發(fā)展，截止2014年，其手機(jī)年銷(xiāo)售量已經(jīng)達(dá)到6112萬(wàn)臺(tái)，含稅銷(xiāo)售額高達(dá)743億元。而小米公司的估值也一路飆升，從2011年的10億美元市值到2012年的40億美元，截至2015年初，小米公司的估值已經(jīng)高達(dá)450億美元，而國(guó)際智能手機(jī)巨頭黑莓公司此時(shí)的估值也僅有75億美元，小米公司的估值已經(jīng)是黑莓公司估值的6倍。

小米公司的成功對(duì)現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展有著重要的借鑒意義，現(xiàn)在筆者將對(duì)小米的盈利模式進(jìn)行分析，以期為其他企業(yè)提供參考。

2 小米公司――中國(guó)自己的“酷”品牌

2.1 良好的品牌形象

雷軍，小米公司的創(chuàng)始人，有著另一個(gè)名字“雷布斯”――中國(guó)的喬布斯。作為互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)，小米公司在雷軍的率領(lǐng)下，通過(guò)學(xué)習(xí)喬布斯蘋(píng)果產(chǎn)品會(huì)等“蘋(píng)果”模式來(lái)宣傳小米手機(jī)，并利用各種互聯(lián)網(wǎng)途徑開(kāi)展各種活動(dòng)、以及制造各種話題對(duì)小米手機(jī)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行炒作，增加小米手機(jī)的曝光率，使得小米手機(jī)還沒(méi)有銷(xiāo)售就已經(jīng)名聲大噪，成功的用很低的成本實(shí)現(xiàn)了很好的宣傳效果。同時(shí)，小米公司在吸引大眾注意之后，在國(guó)內(nèi)率先采用饑餓營(yíng)銷(xiāo)手段，更加激起了手機(jī)迷們的購(gòu)買(mǎi)欲，導(dǎo)致小米手機(jī)供不應(yīng)求，甚至出現(xiàn)黃牛炒國(guó)產(chǎn)手機(jī)的現(xiàn)象。這也進(jìn)一步擴(kuò)大了小米手機(jī)的品牌知名度和影響力，樹(shù)立了小米手機(jī)良好的品牌形象。

小米公司的成長(zhǎng)與蘋(píng)果公司的發(fā)展是截然不同的，蘋(píng)果公司幾十年的積累是其成功的基礎(chǔ)。而小米公司作為一個(gè)成立僅四、五年的公司，它的成功有其特殊性。同檔產(chǎn)品，蘋(píng)果要賣(mài)到四五千元，三星、諾基亞要賣(mài)到三四千元，而小米只賣(mài)到1999元。價(jià)格低，是小米成功的最大的殺手锏。小米公司在研發(fā)和測(cè)試過(guò)程中，非常重視手機(jī)用戶反饋的信息和建議。而且，小米公司讓手機(jī)使用者直接參與小米產(chǎn)品的研發(fā)與測(cè)試，這樣，小米手機(jī)變得越發(fā)有生命力了。小米公司正是借助這種客戶參與的營(yíng)銷(xiāo)模式，鑄就了小米公司今日的成功。

2.2 精準(zhǔn)的受眾定位

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，小米手機(jī)將產(chǎn)品定位于“為發(fā)燒而生”，將受眾定位為具有很強(qiáng)接受能力，追求高品質(zhì)手機(jī)，但經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般的消費(fèi)者，為他們提供了高品質(zhì)、價(jià)格適中的選擇，并配置了滿足“發(fā)燒友”需求的各類(lèi)應(yīng)用軟件，而且還采用了用戶參與的模式，隨時(shí)可以掌握用戶的需求。小米手機(jī)的成功與其精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位是密不可分的，而它的成功亦提升了品牌在手機(jī)市場(chǎng)的占有率。

2.3 突出的產(chǎn)品特色

除了明確的受眾定位外，小米公司一方面將小米手機(jī)與公司其他產(chǎn)品如MIUI系統(tǒng)、米聊軟件進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，賦予了小米手機(jī)具備了其他品牌手機(jī)所沒(méi)有的獨(dú)特的功能；另一方面，小米公司以小米手機(jī)為終端，將自己各關(guān)聯(lián)公司（金山軟件、拉卡拉、凡客誠(chéng)品等）的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接，搭建了一個(gè)能夠帶給手機(jī)用戶全方位綜合服務(wù)體驗(yàn)的系統(tǒng)平臺(tái)，具備了高效率整合與高速度的雙向推動(dòng)功能，這也成為小米公司相對(duì)于其他手機(jī)廠商的巨大優(yōu)勢(shì)，將差異化競(jìng)爭(zhēng)手段用到了極致。

3 小米公司的成本控制方面

一個(gè)企業(yè)的盈利包括開(kāi)源和節(jié)流兩個(gè)方面，對(duì)于小米的盈利模式的分析，我們也將立足于“節(jié)流”――成本控制，和開(kāi)源――利潤(rùn)來(lái)源兩方面進(jìn)行分析。首先，立足于產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，小米公司實(shí)施了一系列降低成本的措施，其特點(diǎn)在于：以產(chǎn)品的研發(fā)階段作為降低成本的重點(diǎn)，而不是一般企業(yè)的生產(chǎn)階段，這樣能夠使產(chǎn)品的性能與質(zhì)量得到優(yōu)先保證，在這前提下，才進(jìn)行大規(guī)模的成本壓縮。具體措施主要有：

3.1 小米手機(jī)的制造成本

（1）選擇低成本的手機(jī)芯片平臺(tái)。

小米手機(jī)采用的是低成本的集成化的手機(jī)處理器，而對(duì)于一臺(tái)以Tegra或者Exynos為核心的手機(jī)而言，則需要從不同的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)包括處理器、音頻、藍(lán)牙、電源管理、射頻放大器等零配件。相比之下，采用集成化處理器方案就可以全部由一家處理器廠商供應(yīng)。這樣實(shí)施的結(jié)果，不僅可以大大降低了采購(gòu)和供應(yīng)鏈成本；另一方面其方案高度的整合性也會(huì)使研發(fā)和測(cè)試成本大大減少。

（2）精簡(jiǎn)非核心硬件和不必要功能。

通過(guò)精簡(jiǎn)非核心硬件和不必要的功能，也讓小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手機(jī)刪除了前置攝像頭和陀螺儀，同時(shí)配備了內(nèi)存容量較小，價(jià)格便宜的閃存，這樣就可以降低幾百元的成本；而小米手機(jī)的標(biāo)配中只有裸機(jī)和充電器，至于耳機(jī)，貼膜等配件都需要另行購(gòu)買(mǎi)。

（3）選擇低成本的制造工藝和配件。

小米公司選擇由專(zhuān)業(yè)大型手機(jī)代工集團(tuán)代為加工制造小米手機(jī)，以降低制造成本。在保證產(chǎn)品技術(shù)性能和質(zhì)量的情況下，小米公司竭盡全力降低原材料的采購(gòu)成本。例如小米手機(jī)采用的是框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，低成本的注塑材質(zhì)工藝；又如小米公司采用低價(jià)位的攝像頭比其他廠商高端手機(jī)的相同像素的攝像頭，成本節(jié)約了近70元；小米手機(jī)觸摸屏都采用低成本的單層玻璃觸摸屏，比其他廠商相同檔次手機(jī)的觸屏降低20元的成本；甚至連最普通的電阻電容元件也盡可能的采購(gòu)價(jià)格低的。總之，我們可以看到小米公司盡一切努力來(lái)降低硬件成本。

3.2 人力資源成本

（1）利用“偶像效應(yīng)”節(jié)約成本。

從比爾蓋茨到馬云，從喬布斯到雷軍，這些成功的創(chuàng)業(yè)者都受到了青年英才們的膜拜、成為他們狂熱追隨的偶像。小米公司就是充分利用創(chuàng)始人雷軍的“偶像效應(yīng)”，吸引了大批青年才俊，用創(chuàng)業(yè)的熱情和與不高的薪水讓這些精英業(yè)心甘情愿的為小米公司打拼。他們每周工作6天，每天工作12個(gè)小時(shí)以上，工作量是同行業(yè)公司的兩倍。

（2）由大量杰出人才組成的超強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)。

小米公司的創(chuàng)始人雷軍帶領(lǐng)了一只由大量杰出人才組成的超強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)。雷軍是小米公司的董事長(zhǎng)兼CEO，該團(tuán)隊(duì)網(wǎng)羅了大批互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物，包括來(lái)自原谷歌中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng)林斌、原摩托羅拉北京研發(fā)中心高級(jí)總監(jiān)周光平、原北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任劉德、原金山詞霸總經(jīng)理黎萬(wàn)強(qiáng)、原微軟中國(guó)工程院開(kāi)發(fā)總監(jiān)黃江吉和原谷歌中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理洪鋒。如此強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)保證了小米公司產(chǎn)品的性能卓越，讓消費(fèi)者也更傾向于相信他們產(chǎn)品的品質(zhì)。

（3）第三方外包來(lái)組織人事招聘和管理。

小米公司的成本控制體現(xiàn)各個(gè)方面，就連人事管理方面也不例外。小米公司的人事管理已經(jīng)外包給專(zhuān)業(yè)人力資源外包服務(wù)公司，這樣極大的降低了管理成本，小米公司的很多工作人員都是采用勞務(wù)派遣方式由外包服務(wù)公司管理的，這當(dāng)中只有在小米公司服務(wù)滿一定年限，工作表現(xiàn)極為優(yōu)異的人員才有可能被小米公司直接聘用。

3.3 營(yíng)運(yùn)成本

（1）B2C的線上直銷(xiāo)。

小米公司沒(méi)有直接開(kāi)設(shè)實(shí)體店進(jìn)行手機(jī)銷(xiāo)售，而是采用B2C的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的模式，這樣就沒(méi)有了產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中實(shí)體店的環(huán)節(jié)。該模式的優(yōu)點(diǎn)在于，能將本來(lái)要預(yù)留給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)以及店鋪?zhàn)饨鸸?jié)約下來(lái)。這也使得小米的最大賣(mài)點(diǎn)――高配低價(jià)有了實(shí)現(xiàn)的可能，并在規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了盈利。

（2）產(chǎn)品推廣。

相比傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，其廣告成本相對(duì)較低。小米公司主要通過(guò)其官方網(wǎng)站和官方微博進(jìn)行手機(jī)銷(xiāo)售。新產(chǎn)品新信息會(huì)在小米公司的官方網(wǎng)站和官方微博同步更新。在官方網(wǎng)站上設(shè)有手機(jī)用戶交流板塊和小米公司與手機(jī)用戶的互動(dòng)活動(dòng)，官方微博上也會(huì)與手機(jī)用戶進(jìn)行互動(dòng)交流。這樣消費(fèi)者不僅第一時(shí)間了解到產(chǎn)品信息，而且小米公司也會(huì)及時(shí)得到手機(jī)用戶的意見(jiàn)和反饋，提高了信息傳播速度和效率，節(jié)約了成本，突出了個(gè)性，互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了更好的推廣效果。

此外，小米公司在全國(guó)配有數(shù)百家手機(jī)維修和服務(wù)站，就手機(jī)問(wèn)題與用戶進(jìn)行及時(shí)溝通與解決。現(xiàn)在的客戶非?？粗禺a(chǎn)品的體驗(yàn)和服務(wù)，這一做法也保證了小米產(chǎn)品的長(zhǎng)期生命力。

3.4 物流成本

小米公司選擇與凡客的如風(fēng)達(dá)物流公司合作，采取了網(wǎng)上銷(xiāo)售，貨源地就近發(fā)貨的一站式物流體系，極大的減少了物流耗費(fèi)的時(shí)間，同時(shí)提供7天內(nèi)免費(fèi)退貨，15天內(nèi)免費(fèi)換貨的售后承諾，并對(duì)小米手機(jī)進(jìn)行包郵，手機(jī)配件等產(chǎn)品兩百元及兩百元以上銷(xiāo)售金額包郵。小米將手機(jī)直接快遞到用戶手中，不僅節(jié)省了中間商費(fèi)用，并且由于倉(cāng)儲(chǔ)、分貨、運(yùn)輸、安保等環(huán)節(jié)外包給了如風(fēng)達(dá)物流公司，這方面的成本也降到了最低。

4 小米公司利潤(rùn)來(lái)源

小米公司在利潤(rùn)來(lái)源方面的目標(biāo)是：通過(guò)成本控制努力保證硬件不虧線的前提下，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與服務(wù)來(lái)創(chuàng)造盈利。如果僅僅討論其成本控制，并不能完善概述小米的盈利模式。下面我們將繼續(xù)分析小米的幾個(gè)利潤(rùn)來(lái)源方面。

4.1 依靠互聯(lián)網(wǎng)與服務(wù)的盈利模式

雷軍并未將小米公司定位為一家手機(jī)公司，而是互聯(lián)網(wǎng)公司，這取決于小米的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。小米公司將小米手機(jī)、小米手機(jī)系統(tǒng)和手機(jī)軟件進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，以小米公司戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，通過(guò)小米手機(jī)銷(xiāo)量的增加，使小米用戶達(dá)到一定規(guī)模，小米軟件應(yīng)用規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，最終形成小米的生態(tài)網(wǎng)。按照這種戰(zhàn)略模式，小米公司不斷完善產(chǎn)品布局，一方面小米公司在硬件上不斷豐富產(chǎn)品，推出了包括小米手機(jī)1至4代、小米盒子等產(chǎn)品；另一方面，小米公司在軟件上，對(duì)小米手機(jī)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件不斷進(jìn)行開(kāi)發(fā)、改進(jìn)，如：建立小米應(yīng)用商城等等。

4.2 期貨營(yíng)銷(xiāo)下的資本增值

小米手機(jī)的高性能、優(yōu)質(zhì)、適中的價(jià)位得到了廣大手機(jī)用戶的關(guān)注與好評(píng)。但我們也注意到從小米手機(jī)2011年8月份開(kāi)始的一年期內(nèi)，其前4個(gè)月發(fā)貨量只有總發(fā)貨量的2.86%。也就是說(shuō)，小米在拿4個(gè)月甚至半年后的手機(jī)價(jià)格，來(lái)跟時(shí)期的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。手機(jī)用戶從付款到獲得手機(jī)需要1至4個(gè)月的時(shí)間，這種“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”的策略被很多人視為賣(mài)“期貨”。 而小米公司就可以利用這段時(shí)間差對(duì)獲得的資金進(jìn)行有效利用，從而實(shí)現(xiàn)資本增值。雷軍也就此落下了“雷一折”的稱號(hào)，意思是說(shuō)，小米實(shí)際發(fā)貨量約占其官方宣稱的1/10左右。

4.3 周邊產(chǎn)品的輻射效應(yīng)

小米公司的品牌影響也輻射到其周邊產(chǎn)品。在小米積分商城上，不僅有耳機(jī)、掛飾、保護(hù)套、貼紙、音箱這些常見(jiàn)產(chǎn)品，還有著同城會(huì)T恤、兩周年T恤、米兔系列T恤、小米棒球帽、米兔車(chē)貼及爆米花雜志、限量紀(jì)念版米兔等諸多個(gè)性周邊產(chǎn)品?？梢?jiàn)小米對(duì)于手機(jī)周邊產(chǎn)品的研發(fā)開(kāi)展的有聲有色。其中，米兔玩偶定價(jià)為89元，類(lèi)比同質(zhì)量的其他玩偶，小米的價(jià)格要略高，但并不影響“米粉”高漲的購(gòu)買(mǎi)熱情，其銷(xiāo)量一直不錯(cuò)。隨著小米公司品牌影響力的持續(xù)增長(zhǎng)，周邊產(chǎn)品的種類(lèi)和銷(xiāo)售額還會(huì)不斷增加，這也將很快成為小米公司的重要利潤(rùn)來(lái)源。

參考文獻(xiàn)

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篇6

一、 商業(yè)模式的概念

根據(jù)MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點(diǎn)，商業(yè)模式包括顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組成要素。顧客價(jià)值主張和盈利模式定義了顧客和企業(yè)各自的價(jià)值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何為雙方提供價(jià)值。

1.顧客價(jià)值主張即企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客關(guān)鍵需求的方式。確定顧客價(jià)值主張的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的產(chǎn)品來(lái)滿足顧客。著名的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商DELL公司采用直接面對(duì)最終顧客的按單生產(chǎn)模式來(lái)銷(xiāo)售電腦，這種獨(dú)特的商業(yè)模式的核心抓住了顧客的個(gè)性化需求，按照顧客的需求量身定做個(gè)人電腦，顧客可以自己進(jìn)行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業(yè)盈利模式是指企業(yè)在滿足顧客需求的同時(shí)為自身創(chuàng)造利潤(rùn)。大家通常認(rèn)為企業(yè)的盈利模式等同于商業(yè)模式，但是盈利模式只是商業(yè)模式的一個(gè)方面，商業(yè)模式需要多個(gè)要素共同支撐，才能實(shí)現(xiàn)盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價(jià)值所需的價(jià)格，然后追根溯源來(lái)決定可變成本和毛利潤(rùn)，也可由此來(lái)決定生產(chǎn)規(guī)模和資源的周轉(zhuǎn)率。DELL的直線訂購(gòu)模式省去了中間商環(huán)節(jié)，同時(shí)降低了庫(kù)存成本，不僅滿足顧客的個(gè)性化定制，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)，保證了企業(yè)的收入和利潤(rùn)。

3.關(guān)鍵資源指的是企業(yè)獨(dú)有的人、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業(yè)都有，但是關(guān)鍵資源具有獨(dú)特性，而且必須能為企業(yè)帶來(lái)一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)必須占有關(guān)鍵性的資源，才能支撐其商業(yè)模式獲得成功。

4.關(guān)鍵流程指的是使企業(yè)能夠提供顧客價(jià)值，并可以重復(fù)進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)和管理流程，例如制造流程、預(yù)算流程、計(jì)劃流程、銷(xiāo)售流程和服務(wù)流程。關(guān)鍵流程也包含企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則等方面的內(nèi)容。DELL公司的關(guān)鍵流程在于其供應(yīng)鏈運(yùn)作流程，DELL沒(méi)有自己的倉(cāng)庫(kù)，完全依靠與供應(yīng)商的密切合作來(lái)迅速滿足顧客需求。DELL的供應(yīng)商在DELL公司周?chē)冀⒘俗约旱膫}(cāng)庫(kù)，而且DELL與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應(yīng)商，由供應(yīng)商完成組裝，這一些列的供應(yīng)流程既減少了DELL的庫(kù)存壓力，又實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的密切合作，為DELL的低成本直銷(xiāo)模式提供了強(qiáng)有力的支持。

二、 如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新

根據(jù)商業(yè)模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業(yè)模式的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.要確定顧客價(jià)值主張，找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并想方設(shè)法來(lái)滿足顧客。一般而言，常見(jiàn)的阻礙消費(fèi)者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術(shù)、時(shí)間等四個(gè)因素，其中任何阻礙消費(fèi)者需求滿足要素都可能成為企業(yè)形成顧客價(jià)值主張的關(guān)鍵著眼點(diǎn)。Tata汽車(chē)公司管理者在看到印度孟買(mǎi)的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時(shí)候意識(shí)到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個(gè)千載難逢的商機(jī)。他進(jìn)一步了解到，印度最便宜的汽車(chē)的價(jià)格是小型摩托車(chē)價(jià)格的五倍，很多家庭負(fù)擔(dān)不起汽車(chē)的價(jià)格。因此，Tata公司敏銳地意識(shí)到，阻礙印度家庭滿意的關(guān)鍵因素是資金的問(wèn)題，如果能提供一種能負(fù)擔(dān)的、安全的、適應(yīng)各種氣候的汽車(chē)，則公司就能抓住顧客的關(guān)鍵需求，提出有力的顧客價(jià)值主張。

2.要設(shè)計(jì)相應(yīng)的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產(chǎn)替代小型摩托的汽車(chē)時(shí)，將汽車(chē)價(jià)格定為2500美元，低于當(dāng)時(shí)最便宜的汽車(chē)價(jià)格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷(xiāo)量，公司還是可以獲得利潤(rùn)。根據(jù)這一價(jià)格定位，Tata公司必須大幅削減成本構(gòu)成的各個(gè)要素。

3.要識(shí)別關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。不同行業(yè)的公司有不同的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，例如服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵資源通常是員工，其關(guān)鍵流程也就是與人相關(guān)的流程。通常而言，單個(gè)的資源和流程并沒(méi)有多大的意義，重要的是它們之間獨(dú)特的整合方式。這種整合方式要根據(jù)前兩個(gè)要素，顧客價(jià)值主張和盈利模式來(lái)確定。Tata公司確定了為顧客提供的價(jià)值和盈利模式后，建立了一個(gè)相當(dāng)年輕的工程師團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)計(jì)、制造和分銷(xiāo)Nano這款車(chē)，之所以啟用年輕的團(tuán)隊(duì)是因?yàn)樗麄兡鼙苊夤粳F(xiàn)有的盈利模式的影響和限制，來(lái)創(chuàng)造新的商業(yè)模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷(xiāo)售商的數(shù)量，以此來(lái)降低成本，并實(shí)現(xiàn)了較理想的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

4.需要考慮的是規(guī)章制度和相關(guān)準(zhǔn)則。規(guī)則的制定往往是在新產(chǎn)品測(cè)試之后進(jìn)行，因?yàn)樵诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最初時(shí)期需要商業(yè)模式具備一定的靈活性來(lái)支持創(chuàng)新活動(dòng)，因此必須具備充分的制度自由才能發(fā)揮商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新能力。

值得重視的是，商業(yè)模式成功的關(guān)鍵并不在于要素本身的創(chuàng)新，而是要在四個(gè)要素之間建立創(chuàng)新的聯(lián)結(jié)方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個(gè)有效運(yùn)行的系統(tǒng)，來(lái)滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好運(yùn)營(yíng)。

三、 商業(yè)模式創(chuàng)新可能遇到的阻力

商業(yè)模式創(chuàng)新與其他的創(chuàng)新行為一樣，在執(zhí)行的時(shí)候可能會(huì)遇到各種各樣的阻力來(lái)妨礙它的順利進(jìn)行，我們主要從組織結(jié)構(gòu)、路徑依賴、員工認(rèn)知、資源配置和權(quán)利等方面來(lái)分析商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程中可能遇到的阻力。

1.組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)樯虡I(yè)模式的創(chuàng)新需要很多基礎(chǔ)性的改變和深刻的變革，而作為企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體的組織結(jié)構(gòu)必然需要作出改變，因此現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)可能會(huì)影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功與否與組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的進(jìn)行。而且，創(chuàng)新成功的重要保證之一就是企業(yè)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創(chuàng)新的質(zhì)量和速度，而企業(yè)的資源大都被現(xiàn)有的商業(yè)模式占用，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新還會(huì)遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類(lèi)社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類(lèi)似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)而言，不存在成形的商業(yè)模式，企業(yè)在路徑依賴方面的阻力幾乎沒(méi)有，但是對(duì)于已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，其原有的商業(yè)模式在長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過(guò)程中形成了對(duì)現(xiàn)有路徑的依賴，這就使企業(yè)很難從中跳出來(lái)，采用一個(gè)全新的商業(yè)模式。

3.員工認(rèn)知與行為。商業(yè)模式創(chuàng)新從主意的產(chǎn)生、主意的評(píng)價(jià)到主意的執(zhí)行，都需要企業(yè)員工的參與，因此，員工的認(rèn)知和行為會(huì)貫穿企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新從模糊概念到具體執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程。在這一過(guò)程中，如果員工對(duì)創(chuàng)新的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不足將會(huì)產(chǎn)生較低的創(chuàng)新意愿，或者在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程中員工可能會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)有習(xí)慣被改變或者是既得利益受損，而產(chǎn)生抵制創(chuàng)新的行為，阻礙商業(yè)模式創(chuàng)新的順利進(jìn)行。

經(jīng)研究分析，我們將以上阻力歸類(lèi)為兩大類(lèi)：原有商業(yè)模式的惰性和企業(yè)員工的認(rèn)知及行為。因此，要想成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)必須對(duì)原有的商業(yè)模式進(jìn)行突破性的改進(jìn)，堅(jiān)定地對(duì)組織結(jié)構(gòu)、資源配置和路徑依賴做出適應(yīng)創(chuàng)新需求的改變。同時(shí)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)，形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，使創(chuàng)新成為員工的思維方式，掃清商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)知障礙。

四、商業(yè)模式的創(chuàng)新需要注意的問(wèn)題

一般而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力主要有突破性新技術(shù)、變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和新的市場(chǎng)技術(shù)等三個(gè)。因此當(dāng)企業(yè)需要商業(yè)化一項(xiàng)新的技術(shù)，現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客需求，或者競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生了劇烈變化，企業(yè)不得不做出回應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)可以選擇進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

雖然商業(yè)模式的創(chuàng)新成為大家競(jìng)相追逐的領(lǐng)域，很多企業(yè)也通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新取得了令人矚目的成就。但是企業(yè)也必須對(duì)此保持謹(jǐn)慎，因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新的成功需要一定的條件。只有當(dāng)企業(yè)可以用聚焦的、有吸引力的顧客價(jià)值主張來(lái)解決顧客的關(guān)鍵需求，能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的消極影響，而且該模式能夠給對(duì)手帶來(lái)巨大打擊的時(shí)候，企業(yè)才能進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

篇7

公司發(fā)展戰(zhàn)略及三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

打造資產(chǎn)、收入雙百億的大型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)

在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)上市目標(biāo)以后，公司將通過(guò)創(chuàng)新體制、整合資源、提升管理和資本運(yùn)作，塑造若干領(lǐng)先的出版品牌，構(gòu)建大文化流通網(wǎng)絡(luò)，打造內(nèi)容出版、數(shù)字出版、印刷復(fù)制、物資貿(mào)易、發(fā)行物流和新媒體業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在出版方面，成為圖書(shū)出版領(lǐng)域、報(bào)刊出版領(lǐng)域、新媒體領(lǐng)域的有力競(jìng)爭(zhēng)者；在發(fā)行方面，積極推動(dòng)文化流通事業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)有突破性進(jìn)展；在物資印刷方面，打造成中西部地區(qū)具有全國(guó)市場(chǎng)影響力的印刷與物資流通產(chǎn)業(yè)基地：盡快實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)、收入雙雙超百億，成為“導(dǎo)向正確、主業(yè)突出、具有強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和重要文化影響力”的國(guó)內(nèi)先進(jìn)的大型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。

推進(jìn)觀念、模式、業(yè)態(tài)等的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2010至2012年，公司在鞏固、提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)文化產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)特性，有效利用資本市場(chǎng)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，加大資本運(yùn)作力度，發(fā)揮公司內(nèi)容資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)實(shí)際，加快向多層次、跨媒體、跨地區(qū)方向發(fā)展，形成創(chuàng)新發(fā)展與多品種、多渠道、多方式盈利能力。其核心是推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)發(fā)展觀念由封閉僵化向開(kāi)放創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、管理模式由體系管理向功能管理轉(zhuǎn)型、出版業(yè)態(tài)由傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型、發(fā)展模式由規(guī)模擴(kuò)張向核心能力轉(zhuǎn)型、人力資源由程式管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型。

實(shí)現(xiàn)“多層次、跨媒體、跨地區(qū)”發(fā)展

未來(lái)3年，公司將重點(diǎn)在以下方面做出努力：

教材教輔類(lèi)：公司將以市場(chǎng)資源為依托，提高業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，在穩(wěn)定現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，繼續(xù)加大教材教輔市場(chǎng)開(kāi)拓力度，使主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步提高；同時(shí)加大基礎(chǔ)教育教材、在職教育教材等其他教材的開(kāi)發(fā)和投入力度。而在提升本省市場(chǎng)占有率的同時(shí)，積極拓展外省市場(chǎng)空間，力爭(zhēng)在教材教輔品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣和延伸開(kāi)發(fā)上形成規(guī)模效應(yīng)，使教材教輔成為公司重要的盈利點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。公司將與集團(tuán)公司對(duì)教材業(yè)務(wù)和教材教輔研發(fā)出版、發(fā)行推廣、培訓(xùn)服務(wù)等方面的資源進(jìn)行有效整合，形成鏈條完整、體系完善、全線貫通的教材教輔業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，推動(dòng)公司教材教輔經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步、持續(xù)增長(zhǎng)。

傳統(tǒng)出版類(lèi)：公司傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方針是，打造具有區(qū)域特色和比較優(yōu)勢(shì)的內(nèi)容出版產(chǎn)業(yè)體系。計(jì)劃做到：1、加強(qiáng)圖書(shū)品牌建設(shè)；2、優(yōu)化圖書(shū)出版結(jié)構(gòu)；3、統(tǒng)一出版與營(yíng)銷(xiāo)策劃；4、積極推進(jìn)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)；5、積極推行出版資源整合；6、積極構(gòu)建電子商務(wù)平臺(tái)。

數(shù)字出版與新媒體出版類(lèi)：公司致力打造以數(shù)字化出版和新媒體業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)體系。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是：1、探索數(shù)字出版的產(chǎn)品、商業(yè)和盈利模式；2、重點(diǎn)培育影視動(dòng)漫新媒體出版業(yè)務(wù)；3、數(shù)字出版重點(diǎn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)出版計(jì)劃，包括數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)出版工程、數(shù)字產(chǎn)品三個(gè)系列。

另外，印刷類(lèi)和物資貿(mào)易及物流配送類(lèi)業(yè)務(wù)有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

投資策略

盈利預(yù)測(cè)

基于《焦作鑫安科技股份有限公司發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易報(bào)告書(shū)》中對(duì)上市公司所做的備考盈利預(yù)測(cè)，且暫不考慮2013年公司可能已經(jīng)將集團(tuán)發(fā)行等相關(guān)業(yè)務(wù)資產(chǎn)整體注入的情況，預(yù)測(cè)公司11-13年EPS為0.29、0.27、0.27元。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業(yè)模式定義及構(gòu)成

目前國(guó)外對(duì)商業(yè)模式的定義可分為三類(lèi)。1.經(jīng)濟(jì)類(lèi)：僅描述企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式，即企業(yè)獲取利潤(rùn)的方式[1]。2.運(yùn)營(yíng)類(lèi)：描述企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)設(shè)計(jì)何種流程與構(gòu)造來(lái)創(chuàng)造價(jià)值[2]。3.戰(zhàn)略類(lèi)：描述企業(yè)的總體戰(zhàn)略，涉及市場(chǎng)、企業(yè)行為、外部機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、可持續(xù)性等[3]。Morris et a1.(2003)對(duì)商業(yè)模式定義如下：商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)單的陳述，旨在說(shuō)明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[4]。

Mark W. Johnson et al.認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價(jià)值、盈利模式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過(guò)程四個(gè)要素構(gòu)成[5]。顧客價(jià)值是指能夠?yàn)橄M(fèi)者創(chuàng)造同類(lèi)產(chǎn)品所無(wú)法替代的，獨(dú)一無(wú)二的消費(fèi)體驗(yàn)。如蘋(píng)果的商業(yè)模式是通過(guò)開(kāi)發(fā)硬件、軟件，并整合服務(wù)，令消費(fèi)者體驗(yàn)到前所未有的輕松下載音樂(lè)過(guò)程。盈利模式包括企業(yè)的收入、成本、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，以及存貨周轉(zhuǎn)率等。如美國(guó)西南航空通過(guò)打折機(jī)票吸引網(wǎng)站的高點(diǎn)擊率，公司的主要贏利來(lái)源是網(wǎng)站的奢侈品廣告與低成本控制。關(guān)鍵資源是企業(yè)所擁有的人才、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、品牌等，企業(yè)通過(guò)關(guān)鍵資源為目標(biāo)客戶提供價(jià)值。關(guān)鍵過(guò)程則是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的手段，包括培訓(xùn)、生產(chǎn)、服務(wù)等。如亞馬遜每年約28%的運(yùn)營(yíng)成本用于開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)化供應(yīng)鏈，技術(shù)創(chuàng)新不僅讓用戶體驗(yàn)提升，又使公司在其他方面節(jié)約成本約40%。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力

1.新技術(shù)推動(dòng)

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學(xué)者的研究表明，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了美國(guó)、歐洲國(guó)家和日本相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益[6]。如IBM基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)實(shí)施“智慧的地球”戰(zhàn)略，并細(xì)分為包括水、交通、醫(yī)療、社會(huì)治安、安全、教育六大系統(tǒng)的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務(wù)、鐵路等領(lǐng)域，進(jìn)行了數(shù)千個(gè)“智慧的地球”相關(guān)的項(xiàng)目實(shí)踐，成功轉(zhuǎn)型為智慧成長(zhǎng)的商業(yè)模式。

2.市場(chǎng)需求拉動(dòng)

隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)是為了抓住特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而進(jìn)行的。Linder .et(2000)認(rèn)為，挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)更能解釋企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的動(dòng)機(jī)[7]。如京東抓準(zhǔn)用戶對(duì)貨品保真、價(jià)格便宜、服務(wù)完善的需求，成功塑造產(chǎn)品+價(jià)格+服務(wù)的商業(yè)模式。2010年提出“大服務(wù)戰(zhàn)略”，實(shí)現(xiàn)無(wú)間隙客戶服務(wù)，并相繼推出“211限時(shí)達(dá)”超快配送、“售后100分”承諾、全國(guó)上門(mén)取件、先行賠償?shù)纫幌盗蟹?wù)舉措，全方位升級(jí)了服務(wù)能力，在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)還提升了用戶體驗(yàn)。

3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發(fā)現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)方式的變化會(huì)給企業(yè)帶來(lái)壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要[8]。Sosna .et(2010)認(rèn)為，市場(chǎng)的變化(新競(jìng)爭(zhēng)者和規(guī)則出現(xiàn)時(shí))會(huì)使現(xiàn)存的商業(yè)模式缺乏盈利性[9]。如在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車(chē)市場(chǎng)上，上海大眾憑借汽車(chē)人性化的配置、高端的駕乘體驗(yàn)，精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)策略以及對(duì)當(dāng)今國(guó)內(nèi)汽車(chē)消費(fèi)群體的精準(zhǔn)定位，其旗下主力車(chē)型在細(xì)分市場(chǎng)始終保持領(lǐng)先地位。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式路徑可分為兩個(gè)維度，橫向維度是要素創(chuàng)新與價(jià)值鏈創(chuàng)新，其中要素創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)通過(guò)改變商業(yè)模式組成要素之間的關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，價(jià)值鏈創(chuàng)新是企業(yè)考慮利潤(rùn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身實(shí)力，在價(jià)值鏈中選擇合理的位置，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。縱向維度是維持性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新，其中維持性創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有主流市場(chǎng)上產(chǎn)品性能的改進(jìn)創(chuàng)新；破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場(chǎng)需求的創(chuàng)新。見(jiàn)圖1。

1.維持性要素創(chuàng)新

維持性要素創(chuàng)新包括提供特別的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造更好的消費(fèi)體驗(yàn)。如果一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造獨(dú)特的和附加的價(jià)值，那么它就在能夠主流市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并有效地保護(hù)利潤(rùn)流。另外，維持性要素創(chuàng)新還包括盈利模式創(chuàng)新，具體指：(1)收入模式創(chuàng)新，如前文提到的美國(guó)西南航空公司。(2)成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，如戴爾的直銷(xiāo)模式，通過(guò)高效整合采購(gòu)、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤(rùn)，從而降低成本，取得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如前文提到的亞馬遜“無(wú)限庫(kù)存”戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，維持性要素創(chuàng)新還包括關(guān)鍵要素及過(guò)程創(chuàng)新，路徑涉及人力資源與核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，渠道建設(shè)與合作伙伴關(guān)系建設(shè)相結(jié)合，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，企業(yè)合理外包與投資等。

2.破壞性要素創(chuàng)新

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 人力資源 對(duì)策

當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境變化日新月異，很少企業(yè)能夠憑借一個(gè)固定的戰(zhàn)略定位和不變的組織形式在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成新的業(yè)務(wù)形態(tài)，就必須進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于對(duì)資源的獲取和整合以及運(yùn)作能力的改變。實(shí)踐表明，大約70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型都以失敗而告終，而失敗的原因是忽視了人，由此可看出人力資本整合對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵作用。

X公司是經(jīng)營(yíng)電子產(chǎn)品的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其中經(jīng)營(yíng)9年之久的蘋(píng)果產(chǎn)品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大、最核心的一塊業(yè)務(wù)。2011年上游廠商轉(zhuǎn)變了銷(xiāo)售模式，采取縮減分銷(xiāo)渠道并開(kāi)放零售專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售模式。針對(duì)廠商策略變化，要求X公司必須迅速做出戰(zhàn)略決策，要么是從渠道分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)為零售商，要么就是完全放棄這塊業(yè)務(wù)。X公司選擇了在最大限度保留原有業(yè)務(wù)資源的前提下從分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型為零售商的業(yè)務(wù)模式。如此迅速的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，對(duì)人力資源管理帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。為配合公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，X公司對(duì)其人力資源管理體系進(jìn)行了重大的調(diào)整和完善。下面對(duì)X公司人力資源管理的對(duì)策和措施進(jìn)行分析。

一、搭建新的組織結(jié)構(gòu)體系

根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，人力資源部進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。首先在保留原有分銷(xiāo)事業(yè)部基礎(chǔ)上，新建了零售業(yè)務(wù)事業(yè)部。其次，對(duì)于事業(yè)部負(fù)責(zé)人、總監(jiān)等業(yè)務(wù)線核心人才采取內(nèi)、外部招聘的方式，實(shí)現(xiàn)了人員迅速到位，共同搭建新的業(yè)務(wù)體系。再次，開(kāi)展了部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作，對(duì)各部門(mén)、各崗位的職責(zé)都有清晰的定位，為人員的招聘配置做好準(zhǔn)備。與此同時(shí)，為適應(yīng)新舊業(yè)務(wù)管理需要，人力資源部門(mén)的分工也做了重要的調(diào)整，從傳統(tǒng)6大模塊劃分改為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別為職能支持組和HR Business Partner組。在保持人力資源專(zhuān)業(yè)性的同時(shí)，采用HR Business Partner的模式更能深入了解不同業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，做出快速、準(zhǔn)確的響應(yīng)。

二、現(xiàn)有人力資源的盤(pán)點(diǎn)與配置

隨著原有業(yè)務(wù)的萎縮和新業(yè)務(wù)的開(kāi)啟，X公司對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行了盤(pán)點(diǎn)，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行配置。主要措施包括：

第一，留人。企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整，會(huì)改變與員工的心理契約，員工對(duì)個(gè)人和公司的發(fā)展難以預(yù)期，導(dǎo)致員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間茫然、消極怠工、推諉和流失。X公司人力資源部首先從現(xiàn)有的人力資源中甄別出符合新業(yè)務(wù)發(fā)展的人才，做好他們的崗位定位和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并通過(guò)正式溝通、崗位任命的方式，消除員工的不確定感。同時(shí)提供一定的激勵(lì)手段，如薪酬、職位承諾、工作自等，讓員工感受到受企業(yè)重視和重要，使其迅速投入的新業(yè)務(wù)工作中。

第二，裁人。在完成重要員工的任命和挽留后，冗員的安置和遣散同樣重要。研究表明，與裁員本身相比，員工更關(guān)心裁員的流程和程序是否公平。讓員工理解裁員的合理性，對(duì)后續(xù)人員遣散工作的開(kāi)展會(huì)起到非常大的幫助。在裁員工作啟動(dòng)前，人力資源部門(mén)制訂了科學(xué)合理的裁員計(jì)劃，在后續(xù)操作中，采取了緩和的方式與員工充分溝通，提供不低于法律規(guī)定的補(bǔ)償，為員工再就業(yè)提供幫助等措施，讓員工體會(huì)到企業(yè)真心關(guān)注員工的利益，最終平和、順利地完成了人員遣散工作。

三、建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制

新業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要在短期內(nèi)招聘到大量人才，制定有效的人才引進(jìn)機(jī)制顯得尤為重要。首先進(jìn)行工作分析，確定對(duì)人員數(shù)量、任職資格的要求，為后續(xù)招聘、用人做好鋪墊。其次，開(kāi)拓有效的招聘渠道，原有的網(wǎng)絡(luò)招聘的渠道對(duì)零售行業(yè)店面人員的招募效果不佳。結(jié)合店員人才的特點(diǎn)，開(kāi)拓了校園招聘、招聘會(huì)、（當(dāng)?shù)兀┞毥樗⒌昝鎻V告等招聘渠道，積極、快速、批量性招聘到適合的人才。再次，通過(guò)結(jié)構(gòu)化面試、人力測(cè)評(píng)等方式，提高招聘有效性。通過(guò)一系列人力引進(jìn)流程的創(chuàng)新和優(yōu)化，提高了招聘效率。截至2012年一季度末實(shí)現(xiàn)了80%的到崗率，人員的迅速到位保證了新業(yè)務(wù)開(kāi)展。有效的招聘也為后續(xù)人才的保留起到了良好的鋪墊作用。

四、設(shè)計(jì)富有吸引力的全面薪酬體系

公平、合理、富有吸引力的薪酬和福利是企業(yè)用人、留人的關(guān)鍵。X公司健全了薪酬福利制度，設(shè)計(jì)了全面的薪酬體系。一方面為員工設(shè)立工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金、商業(yè)保險(xiǎn)等薪酬和法定福利項(xiàng)目，另一方面為員工提供個(gè)性化關(guān)懷福利，如：生日關(guān)懷、節(jié)日關(guān)懷、探親補(bǔ)助、婚喪補(bǔ)助等福利項(xiàng)目。此外，對(duì)核心關(guān)鍵崗位員工授予虛擬股權(quán)，讓員工在受益的同時(shí)，也能感受到企業(yè)的關(guān)懷和重視。對(duì)一線店面人員提供稍高于行業(yè)水平的基本薪資，并建立有效的業(yè)績(jī)提成方案，使得人才能招進(jìn)來(lái)，也能留得住。

五、針對(duì)不同業(yè)務(wù)實(shí)施差異化的績(jī)效考核體系

在績(jī)效管理方面，針對(duì)不同業(yè)務(wù)模式實(shí)行差異化的績(jī)效考核辦法。對(duì)非店面人員沿用已有的季度考核管理辦法。對(duì)一線零售店面人員，建立店面人員的考核模型：采用月度考核，實(shí)現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)；實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)大于個(gè)人激勵(lì)的方式，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、店面整體業(yè)績(jī)的達(dá)成；同時(shí)考核銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和素質(zhì)能力兩項(xiàng)指標(biāo)，不但關(guān)注銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也關(guān)注溝通能力、出勤、執(zhí)行力等綜合素質(zhì)指標(biāo)。店面考核方案的建立，使得店面人員的考核更加科學(xué)、規(guī)范，使業(yè)績(jī)考核有明確的高效、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)、職業(yè)導(dǎo)向。

六、構(gòu)建以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系

面對(duì)全新的業(yè)態(tài)，整個(gè)公司從基層到高層都缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這就需要通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)全員的業(yè)務(wù)知識(shí)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。基于此目標(biāo)，采用外聘講師和內(nèi)部分享的方式，開(kāi)展一系列的業(yè)務(wù)大講堂，加強(qiáng)全員對(duì)行業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)；針對(duì)經(jīng)理層及以上的管理人員，開(kāi)展“零售行業(yè)管理經(jīng)理”培訓(xùn)，從戰(zhàn)略、市場(chǎng)、盈利模式、運(yùn)營(yíng)模式、人力資源等多個(gè)方面開(kāi)展一系列的課程；對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理層人員，開(kāi)展為期一年的EMBA課程，提高整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的綜合管理能力。

針對(duì)一線店面人員，搭建內(nèi)部專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)展崗前、崗中培訓(xùn)。通過(guò)產(chǎn)品知識(shí)、銷(xiāo)售技巧、溝通能力等課程培訓(xùn)，提高了一線銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。同時(shí)，開(kāi)展店面人員職業(yè)化工作。通過(guò)撰寫(xiě)職業(yè)化手冊(cè)、職業(yè)化培訓(xùn)推廣、樹(shù)立標(biāo)桿人物等措施，從職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)心態(tài)、職業(yè)化行為三個(gè)方面為員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，提高了工作效率及員工自身的能力，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

七、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，關(guān)注人文關(guān)懷

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期，處理好新舊員工的融合尤為重要。首先加強(qiáng)企業(yè)文化“簡(jiǎn)潔、明快、高效、快樂(lè)”的宣傳，使得企業(yè)文化深入人心。其次，為員工創(chuàng)造優(yōu)良的辦公環(huán)境，營(yíng)造愉快的工作氛圍。再次，加強(qiáng)新、老員工的融合。一方面對(duì)于原有員工要更加關(guān)注，在大家都投入到新業(yè)務(wù)的開(kāi)展的時(shí)候，不要讓他們感到被忽略和遺忘；另一方面實(shí)行導(dǎo)師制，讓老員工擔(dān)當(dāng)新員工輔導(dǎo)員，為新員工制訂詳細(xì)的第一天、第一周、第一個(gè)月工作計(jì)劃，在幫助新員工融入的同時(shí)，也增進(jìn)他們之間的了解，促進(jìn)了他們之間的融合。

建立員工溝通計(jì)劃，通過(guò)入職訪談、離職訪談、員工建議郵箱、高管訪談、新員工座談會(huì)等多種溝通渠道和溝通方式，實(shí)現(xiàn)員工與公司各層的信息溝通和交流；開(kāi)展各種員工活動(dòng)等，讓員工真正感受到公司的關(guān)懷。

通過(guò)以上舉措，X公司為公司業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型打下了良好的人力資源基礎(chǔ)，并提供了重要的人力保障。

參考文獻(xiàn)：

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“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。優(yōu)秀的中高層管理人員培養(yǎng)周期長(zhǎng)，再加上企業(yè)人才機(jī)制不完善、行業(yè)發(fā)展快、整體人才缺口大等原因，使得各企業(yè)對(duì)這類(lèi)人才的爭(zhēng)搶更加激烈。據(jù)調(diào)查顯示，在有些零售企業(yè)中，高層流失率最高達(dá)到70%。人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)進(jìn)入“白熱化”，企業(yè)紛紛打出高薪旗號(hào)，并附以優(yōu)厚的福利待遇，以期吸引優(yōu)秀人才加盟。不可否認(rèn)這有助于解決眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企業(yè)挖角來(lái)的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企業(yè)成了人才的中轉(zhuǎn)驛站——人才會(huì)因高薪而來(lái)，也會(huì)為其他企業(yè)拋出更高待遇的“橄欖枝”而走，結(jié)果企業(yè)不僅招聘費(fèi)用“打了水漂”，而且內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)也并無(wú)起色。

基層員工“兵如流水”。俗話說(shuō)，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。保持一定的員工流動(dòng)有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，但是如果員工流動(dòng)率過(guò)高顯然會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)日前的《2012中國(guó)連鎖行業(yè)人力資源狀況調(diào)查報(bào)告摘要》顯示，零售企業(yè)的基層員工中，有40%的企業(yè)流失率都超過(guò)30%，其中流失率最高的企業(yè)達(dá)九成。報(bào)告稱，80%的企業(yè)門(mén)店人員招聘采用的是隨時(shí)招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受過(guò)大型外資超市培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)非常搶手，很多同行都情愿用“高薪”挖腳。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才匱乏。目前商業(yè)零售業(yè)專(zhuān)業(yè)人才不僅數(shù)量少，而且整體素質(zhì)也不高。百貨零售等行業(yè)既受到電商平臺(tái)和百姓的新型消費(fèi)方式的強(qiáng)烈沖擊，又缺乏大量熟悉現(xiàn)代商企管理運(yùn)營(yíng)規(guī)律和盈利模式的專(zhuān)業(yè)人才，迫使自身轉(zhuǎn)型受到制約，發(fā)展更是奢談。比如缺乏能夠站在時(shí)尚潮流的最前端、了解行業(yè)規(guī)范的“買(mǎi)手”，以及了解客戶心理營(yíng)銷(xiāo)策劃人才等。

所以，百貨業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，在商業(yè)企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的浪潮中占有重要一席，在人才建設(shè)上應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

第一，企業(yè)要清晰自身的用人標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)企業(yè)都有自己的人才需求標(biāo)準(zhǔn)，百貨業(yè)尤應(yīng)關(guān)注如下特點(diǎn)：一是有發(fā)展?jié)摿图で椤ｎ櫩驮谫?gòu)買(mǎi)所需物品之時(shí)，更會(huì)通過(guò)與之打交道的員工增強(qiáng)對(duì)百貨品牌的忠誠(chéng)度，能夠感染和抓住客戶心理的員工是難能可貴的，員工的潛力和工作激情也就顯得更為重要。沃爾瑪將“吸納人才、留住人才、發(fā)展人才”作為人力資源管理的基本戰(zhàn)略。他們?cè)谄赣脮r(shí)更看重適合公司文化、熱愛(ài)零售行業(yè)的人才，關(guān)注的是應(yīng)聘者的潛力而非學(xué)識(shí)和工作經(jīng)歷。二是具備較強(qiáng)的執(zhí)行力。目前百貨業(yè)最需要的是善于學(xué)習(xí)并具有較強(qiáng)執(zhí)行力的核心員工。主要體現(xiàn)在：①善于溝通。在百貨業(yè)，溝通占據(jù)工作內(nèi)容的一半以上的時(shí)間，沒(méi)有溝通，就不會(huì)有好的服務(wù)。②主動(dòng)合作。執(zhí)行的好壞取決于團(tuán)隊(duì)成員間的合作效果，相互接納、相互包容，才能實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致，才能使團(tuán)隊(duì)獲得1+1大于2的績(jī)效。③勇于負(fù)責(zé)。這是自覺(jué)地把分內(nèi)事做好的意愿，不僅要對(duì)自己言行負(fù)責(zé)，還要對(duì)所履行崗位職責(zé)的結(jié)果負(fù)責(zé)；在工作中具體表現(xiàn)在敢于擔(dān)當(dāng)、嚴(yán)于自律、誠(chéng)實(shí)守信。三是需要有積極進(jìn)取的綜合素質(zhì)。企業(yè)在關(guān)心求職者的資格、技能和工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵養(yǎng)以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。實(shí)踐證明，有清晰的職業(yè)規(guī)劃，并且能不斷調(diào)整努力方向，保持樂(lè)觀情緒、積極進(jìn)取、知恩圖報(bào)是職場(chǎng)人實(shí)現(xiàn)人生理想、改變生活現(xiàn)狀的根本。

第二，“人才投資”要基于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。不管是引入“買(mǎi)手模式”還是與“電商模式”結(jié)合，百貨業(yè)都面臨著“一將難求”的局面。比如，電商與實(shí)體店的盈利模式完全不同，特別是涉及到適合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的商品品類(lèi)選擇、物流配送、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等方面的專(zhuān)業(yè)性十分強(qiáng)，但目前從百貨企業(yè)拓展的電商業(yè)務(wù)，大都是由直接從實(shí)體店中出來(lái)的員工操作，缺乏電商運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)能力，因此亟需一批在行業(yè)有一定經(jīng)驗(yàn)積累的專(zhuān)業(yè)人才。企業(yè)必須意識(shí)到，在人員匱乏的時(shí)候進(jìn)行的大范圍招聘，甚至不惜花大價(jià)錢(qián)挖腳“搶人”，都只能解一時(shí)之急。企業(yè)要站在提升整體管理競(jìng)爭(zhēng)能力的平臺(tái)上去解決企業(yè)的人才危機(jī)，著眼于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度入手，立足企業(yè)目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃，然后分解于不同的發(fā)展階段，匹配具體的人力資源計(jì)劃做好人才梯隊(duì)的建設(shè)、挖掘員工的潛質(zhì)，以及規(guī)劃員工的職涯等。

第三，創(chuàng)建與員工分享的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能給予聘用人才以積極的心理影響，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，要注意深挖企業(yè)文化內(nèi)涵，構(gòu)筑彰顯自身底蘊(yùn)的企業(yè)文化體系。企業(yè)與員工結(jié)成的是伙伴關(guān)系，管理者要與員工一起分享企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)步，使員工參加到企業(yè)的具體管理當(dāng)中。比如清楚地告訴員工，企業(yè)如何盈利賺錢(qián)、如何發(fā)展壯大等，以此培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感。最重要的是要構(gòu)建“分享”的文化，讓員工能感受到企業(yè)成長(zhǎng)的氛圍。例如在沃爾瑪，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客則永遠(yuǎn)是第一位。