導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

績效管理的重要內(nèi)容為形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以提取、舍去與定量這些指標(biāo)變成科學(xué)考評的主要內(nèi)容。然而，調(diào)研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)前的僅有指標(biāo)較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運作環(huán)節(jié)、發(fā)展時期、公司性質(zhì)等給予深度的研究，進(jìn)而使得H公司績效考評指標(biāo)僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標(biāo)只是按照財務(wù)目的與要求實施的細(xì)化，并未針對工作達(dá)成數(shù)目、質(zhì)檢水平與費用監(jiān)控等實施規(guī)劃，使得考評內(nèi)容較為片面。此外，部分考評指標(biāo)的界定并不清晰，不存在較為清晰的內(nèi)容，使得考評階段易于產(chǎn)生理解上的誤區(qū)。并且部分指標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)存在眾多的抽象內(nèi)容，很好對指標(biāo)進(jìn)行定量處理，進(jìn)而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。

二、績效管理過程中缺少溝通

刨除績效指標(biāo)，績效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規(guī)劃時，這些管理人員在進(jìn)行績效引導(dǎo)方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領(lǐng)與輔導(dǎo)，通常是職工與職工間進(jìn)行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動在工作達(dá)成方面的作用?？冃Х答伱嬲勲A段，因為中層管理者并未規(guī)定要完成的績效規(guī)劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進(jìn)行順序排列，使得績效考評的結(jié)論沒有一定的科學(xué)依據(jù)，喪失準(zhǔn)確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進(jìn)而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調(diào)研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業(yè)績效管理不能看到已有的困境，不能及時進(jìn)行調(diào)整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內(nèi)容，但是績效反饋于公司運作階段存在關(guān)鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監(jiān)管階段，僅僅加強的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻(xiàn)程度，忽略在職工特別是技術(shù)職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導(dǎo)致人員流失。在與有關(guān)職工的交流中看作，受調(diào)查人員并不認(rèn)可企業(yè)的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調(diào)整工作環(huán)節(jié)與任務(wù)要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績效。

三、提高H公司績效管理水平的對策

1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把績效管理提升到戰(zhàn)略高度

眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當(dāng)成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實現(xiàn)把職工績效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結(jié)合。實際上，績效管理為公司把戰(zhàn)略變成實踐的活動，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助職工和他們的領(lǐng)導(dǎo)不斷、動態(tài)的交流，確定職工的任務(wù)量與績效要求，形成對職工任務(wù)達(dá)成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發(fā)揮作用，進(jìn)而達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進(jìn)步的重要階段。因此，H公司為了實現(xiàn)科學(xué)的績效管理，一定要在績效管理對公司戰(zhàn)略目的達(dá)成階段的關(guān)鍵性與價值有個一致性的認(rèn)知，特別是管理者應(yīng)提升在績效管理層面的科學(xué)認(rèn)知，把績效管理的關(guān)鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實施思考與操作。

2.要對績效考核目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的定位

第一，H公司的有關(guān)績效監(jiān)管操作應(yīng)針對職工考評目標(biāo)實施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標(biāo)監(jiān)管，借助不斷細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對自身目標(biāo)有個清晰的認(rèn)識，明確本身業(yè)務(wù)中的主要任務(wù)與要實現(xiàn)的任務(wù)要求。第二，借助目標(biāo)管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務(wù)達(dá)成水平，特別關(guān)鍵的是，借助目標(biāo)管理，職工能夠自淡漠的被動者變?yōu)橹鲃拥膮⒓尤藛T，全面激發(fā)他們的工作主動性，這會改進(jìn)之前企業(yè)形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。

3.績效管理過程中強調(diào)溝通

之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結(jié)束后，考核人員單方面對考核人員進(jìn)行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現(xiàn)目的管理者對職工給予的指導(dǎo)，所以職工并不了解自身的績效現(xiàn)狀，進(jìn)而不能運作一定的對策調(diào)整與提升運作績效?？冃Э荚u階段，要運用以雙向交流為基礎(chǔ)的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應(yīng)對彼此要實施的績效交流進(jìn)行預(yù)備操作。第一，部門主管應(yīng)追溯績效目標(biāo)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓(xùn)、之前工作成效、考取、關(guān)鍵績效指標(biāo)、獲獎情況，針對職工的最初績效進(jìn)行評估。第二，職工應(yīng)對任務(wù)達(dá)成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導(dǎo)、以期改進(jìn)的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調(diào)整意見，針對自身的績效實施最初評估。當(dāng)彼此準(zhǔn)備活動結(jié)束，應(yīng)實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當(dāng)彼此都認(rèn)可績效結(jié)果結(jié)束。

4.暢通反饋溝通渠道

篇2

論文關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)，績效考核，思考

一．加強鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性

當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價激勵員工、增強企業(yè)活力和市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結(jié)果運用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻(xiàn)，從而培育和強化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個具有現(xiàn)實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析

隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展?？冃Э己俗鳛橐粋€先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認(rèn)識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標(biāo)的設(shè)計也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認(rèn)識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個企業(yè)只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現(xiàn)有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內(nèi)容：

1．正確認(rèn)識考核的作用和意義。要切實提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認(rèn)識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實現(xiàn)有機聯(lián)系和結(jié)合，實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也能夠為企業(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。

3．合理設(shè)計考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。

4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平?？己恕⒃露瓤己伺c年度總考評進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題，并積極主動地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結(jié)果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當(dāng)?shù)剡\用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

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2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理探研[J]．生產(chǎn)力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外結(jié)合策略[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009，12．

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5．李學(xué)斌．淺談績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[J]．經(jīng)濟(jì)師，2011，01．

篇3

1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？

80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。

運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。

智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。

長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。