導語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的基本邏輯，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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基金項目：本文為江蘇省高校“青藍工程”項目資助 （sponsored by Qing Lan Project）；南京工業(yè)職業(yè)技術學院科研基金項目“基于系統視角的商業(yè)模式內生機制研究”階段性成果（YK12-05-02）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：本文分析了傳統規(guī)模經濟背景下企業(yè)利潤創(chuàng)造的內在邏輯，即“產量中心”、“成本中心”邏輯，以及與之適應的商業(yè)模式設計的市場基礎。同時，分析了個性化市場條件下利潤創(chuàng)造的邏輯，即“客戶中心”、“價格中心”的邏輯。文章指出傳統規(guī)模經濟的市場基礎正在逐步消失，個性化需求市場正逐步形成，企業(yè)必須轉變商業(yè)模式設計的基本范式才能適應市場的要求。

關鍵詞：利潤創(chuàng)造 規(guī)模經濟 個性化 商業(yè)模式

創(chuàng)造利潤似乎是一件簡單的事情，只需要增加收入、降低成本即可。但是，簡單的利潤公式中蘊含著“如何增加收入”，“如何降低成本”這樣的關鍵問題?？梢哉f，在商業(yè)領域，問題的關鍵不在于做什么，而在于如何做，即關鍵在于商業(yè)模式的問題。兩家在產品、服務、市場及其他要素方面完全相同的企業(yè)，盈利能力可能完全不同。這里的關鍵就在于創(chuàng)造利潤的方式之間存在差異，而造成這種差異的根本原因則在于經營者“解構”利潤公式方式的不同，對利潤公式的不同“解構”方式代表了不同的利潤創(chuàng)造思維。

規(guī)模經濟背景下利潤創(chuàng)造的邏輯

傳統經濟時代，企業(yè)通常按照如下方式“解構”利潤公式：

P=R-C =AP×Q-(VC+FC)= AP×Q-（Q×UVC+FC）= AP×Q-Q×UVC-FC = Q×（AP-UVC）-FC

式中：AP為平均銷售單價；Q為產量或者銷量；FC為固定成本；VC為變動成本；UVC為單位變動成本。

根據這一解構方法，利潤創(chuàng)造的邏輯也就隨之而出。首先，銷售價格（AP）方面，由于人們的收入水平相對較低，價格比較敏感，提高價格往往導致銷量下降，因此，通過提高價格增加銷售收入未成為企業(yè)關注的焦點。提高銷量（Q）就成了企業(yè)優(yōu)先考慮的增收方法。傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態(tài)，增加產量并未遭遇太大的銷售阻礙，產量基本能夠與銷量平衡，銷量的提升顯著地增加了企業(yè)的利潤；其次，成本方面，企業(yè)發(fā)現隨著產量的提高，單位變動成本（UVC）會顯著下降，同時由于分攤效應，固定成本（FC）也被攤薄，產品的平均成本（AUC）就能降低?？梢姡黾赢a量不僅能夠增加銷售收入，還能降低成本。這樣，企業(yè)利潤創(chuàng)造的根本任務就在如何增加產量上了。

上述利潤創(chuàng)造邏輯遵循的就是所謂的規(guī)模經濟原理。規(guī)模經濟原理的內在邏輯是：隨著產量的增加，一方面，工人的熟練程度增加，效率提高，制造費用顯著下降；同時，由于可以共享生產設施和其他資源，新增產量所需投入降低，管理成本下降；另一方面，由于批量采購，企業(yè)原材料、零部件等資源也容易獲得數量方面的折扣，從而降低產品單位變動成本，這樣一來，產品平均成本就會明顯下降。低成本使得企業(yè)可以進一步降價，降低又會刺激需求的增加，需求增加反過來刺激產量的提高，產量提高進一步促使成本下降，如此，企業(yè)進入擴張的良性循環(huán)（見圖1）?！笆袌龇蓊~增加，利潤隨之而來”是傳統經濟時代企業(yè)經營者比較常見的思維方式，擴張規(guī)模、提高市場份額成為經營者的使命，也是評價企業(yè)成功與否的標志。

個性化需求背景下利潤創(chuàng)造的邏輯

規(guī)模經濟原理的基本假設有兩條：一是成本隨產量下降，二是產量等于銷量。我們需要對這些假設做出一番審視，以便檢驗它們是否還能適應當前的市場環(huán)境。

（一）成本隨著產量下降解析

從經濟學和管理學角度，成本可以分為內部成本和外部成本，前者主要包括制造成本、管理成本和財務成本等傳統成本會計核算科目，后者則包括客戶尋找、市場交易、風險承擔等市場風險成本項目。這種關于成本類型的劃分方法與傳統的成本會計對成本的劃分是不同的。根據成本與產量之間的關系，傳統成本會計將成本分為變動成本和固定成本兩個基本項目，這種劃分方法是以制造為核心的成本管理范式，是典型的“產品中心”式的思維方式，即主要從企業(yè)內部出發(fā)考察成本問題，將外部成本內部化。在計量不容易確定的外部風險成本時，成本會計主要采用壞帳損失、或有損失等方法處理，這樣的會計方法在處理外部成本時均存在明顯的技術性缺陷，容易被人為操控，無法從根本上管理外部成本。規(guī)模經濟原理就是遵循這樣的成本劃分邏輯，奉行 “產品中心”的成本管理思想，對外部成本的關注不夠深入，更沒有轉變?yōu)橐浴笆袌鲋行摹钡姆绞綄Υ杀締栴}。

傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態(tài)，企業(yè)不需要花大量的精力去尋找客戶、研究市場需求、開展合同談判等，企業(yè)的外部成本較低，外部成本在整個成本構成中只占很小的比例，顯然，獲取利潤的關鍵就在如何降低內部成本上了。傳統的“產品中心”成本劃分方法適應了這樣的市場環(huán)境，比較準確地反映了當時企業(yè)的成本狀況。規(guī)模經濟原理正好反映了隨著產量的增加，企業(yè)內部成本降低這一規(guī)律，所謂的規(guī)模經濟效應主要是指生產上的“內部生產的規(guī)模效應”而已。

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關鍵詞：產品組合 聯結 角色 功能

引言

創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新屬于模式創(chuàng)新的范疇，是驅動產業(yè)升級的主要力量。商業(yè)模式是面向共同目標市場提品或服務的利益相關者組成的價值交易結構。商業(yè)模式是一種關系結構，價值要素之間是緊密聯結的，形成一種結構模式，這種結構模式就是商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新就是重構價值交易的關系模式，使新的模式更具有市場效率。企業(yè)間的競爭本質上是其參與的商業(yè)模式之間的競爭，商業(yè)模式內部的企業(yè)則是一種合作關系。

商業(yè)模式是一種價值交易系統，從價值角度分析，商業(yè)模式包括價值目標、價值載體、價值創(chuàng)造幾個子系統。其中，價值目標子系統研究市場定位及市場組合模式，是商業(yè)模式構建的邏輯起點；價值載體子系統研究價值載體，即產品（本文所指產品包括實體產品、服務、創(chuàng)意等無形產品）的組合模式及其市場功能；價值創(chuàng)造子系統研究價值創(chuàng)造主體之間的關系模式。本文主要對價值載體的組合原理與典型模式進行分析。

系統視角下的產品組合思維

產品是價值要素，是價值交易的載體，產品之間的關聯度、關聯模式，即產品組合方式會顯著影響價值交易的效率。如何建立產品要素之間的聯結，組合產品形成一個有機的價值載體系統是商業(yè)模式構建的核心任務之一。

根據系統原理，相互關聯的要素構成系統，要素之間聯結越緊密系統性越顯著，反之，機械性越顯著，通常把那些聯結比較緊密的要素體系視為系統，比較松散的要素體系視為非系統加以研究。比如，從研究社會心理學的角度看，大街上的人群一般視為非系統，而一個學校的學生和教師則被視為系統。

那么，商業(yè)模式內產品之間會有怎樣的聯結呢？可以從毫無關聯到緊密聯結形成一個完整的譜系。本文以生產打印機的企業(yè)可能的產品組合為例說明產品之間的關聯性與系統化程度之間的關系，如表1所示。

打印機與墨盒由于使用上的配套實現了功能上的關聯，但如果打印機與墨盒單獨定價的話，它們的關聯性就未能實現最大化市場效率。其實，還可以以價格為紐帶進一步深化它們之間關聯程度，如圖1所示，這樣的關聯定價在與其他商業(yè)模式競爭中具有高度的靈活性。

綜上所述，企業(yè)在構建產品體系時必須具備系統思維，建立產品之間的有機聯系，才能更具競爭力，否則產品就是“一盤散沙”，各自為政，資源就得不到高效利用。

產品組合基本原理與方法

（一）產品組合基本原理

根據系統原理，如果要素之間能夠形成有機聯結及合理的結構，則系統就可能從整體上表現出“1+1>2”的效應。之所以能夠表現出這種效應，關鍵在于組成系統的要素不僅具有獨立的功能與角色，而且要素之間還形成了緊密的分工與協調機制，它們各自的功能與角色是互補的，而不是簡單的競爭關系。系統要素之間既分工又合作，形成一個有機的整體。而機械系統的要素間則是孤立的、機械的，缺乏聯系性，要素的功能與角色相互獨立，彼此競爭，缺乏互補性。比如，“打印機-飲水機”產品組合就是缺乏有機的聯系性，而“打印機-墨盒”組合的系統性則較強。

（二）產品組合方法

根據系統原理，產品組合就是對產品要素的結構、角色、功能及聯系紐帶進行系統化的設置，使產品之間形成有機的聯結系統，使產品組合發(fā)揮出“1+1>2”的系統效應。因此，產品組合方法應遵循下列步驟：

1.結構形式選擇。相互聯結的產品會形成一種結構形式，結構形式是產品要素秩序性的體現。機械系統內部的要素之間是雜亂的，缺乏秩序性，缺乏協調與配合，難以體現整體效應。結構形式是多樣化的，商業(yè)模式的設計與選擇包括優(yōu)化、創(chuàng)新產品組合的結構形式。典型的產品結構形式包括系列化模式、產品金字塔模式、主題模式、互補模式、選配模式等。

2.聯結紐帶設置。產品要素之間通過什么紐帶進行聯結是產品組合的核心問題，相同的結構形式內部的聯結紐帶可能不同，比如同樣是系列化產品結構，可以通過產品“功能”進行系列化，也可以通過“款式”進行系列化（顏色、形狀、容量等），還可以按照“質量”進行系列化。典型的產品聯結紐帶包括產品原理、功能、形式（風格、款式、包裝等）、銷售渠道、消費偏好、消費主題、消費情感等。還存在許多的聯結紐帶，這需要企業(yè)去洞悉與發(fā)現其中的內在聯結，創(chuàng)新聯結紐帶，使產品組合得以深化。

3.功能與角色配置。除了獨立的發(fā)揮自己的功能外，組合產品還彼此配合、相互協作，通過扮演不同的市場角色使產品群體得以發(fā)揮出整體的系統效應。比如“打印機-墨盒”組合模式中，可以將打印機定低價，以吸引消費者購買該品牌打印機，墨盒則可以采用適當高價策略。這一組合策略中，打印機扮演的是“誘餌”角色，承擔的是“跑銷量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承擔的是“利潤”功能。產品的功能與角色需要企業(yè)根據市場特征和競爭對手的策略進行綜合設計和精心配置。

通過組合，產品群可以實現共享研發(fā)、生產、渠道、促銷、客戶等資源，實現市場互補，實現價值多元化組合，從整體上體現“1+1>2”的系統效應。

典型產品組合模式及市場功能實證分析

根據上述產品組合的系統原理與方法，產品要素是按照“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合的，作為價值載體，產品組合模式是商業(yè)模式的基本范疇之一，從本質上講，商業(yè)模式創(chuàng)新中的價值載體創(chuàng)新就是對產品組合結構形式、紐帶、角色的創(chuàng)新，最后體現為市場功能的差異化、高效化。產品組合模式多種多樣，但都遵循“結構-紐帶-角色-功能”的組合邏輯。本文按照這一邏輯分析典型的產品組合模式。

（一）系列化組合模式

系列化組合模式指在產品原理與功能相同或相近的基礎上，根據消費需求的差異而進行的特色化和差異化所構成的產品組合模式。寶潔公司的產品組合就是典型的系列化模式，其中有洗發(fā)護發(fā)系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；護膚美容系列，包括玉蘭油等品牌；個人清潔系列，包括舒膚佳、激爽等香皂品牌；口腔護理系列，如佳潔士等牙膏品牌；織物家居護理系列，如汰漬、碧浪等洗衣粉品牌。這些產品在原理及基本功能方面存在共性，但又滿足的是不同的清潔衛(wèi)生需求。從結構形式上，系列化產品表現為并列的直線結構；產品系列間的聯結紐帶是產品原理與功能；從角色配置上看，產品分別承擔各自的獨立角色，但又相互補充，圍繞“清潔衛(wèi)生”功能形成統一體。

系列化產品組合的市場功能體現為兩個方面，一是滿足市場相似或相近的多樣化需求，充分占領了市場，使品牌資源得到充分利用，寶潔公司的多品牌策略在產品組合下取得了極大成功；二是系列產品間共享了研發(fā)、生產、渠道、促銷等資源，使得資源得到了集約化利用。

（二）產品金字塔模式

顧名思義，產品金字塔模式就是按照“檔次”高低組合產品的一種模式，形成從高檔到低檔的產品結構。在塔的底部，是低價位、大批量的產品，在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。這種模式的典型代表是法國歐萊雅的多品牌產品結構，通過一系列的收購，巴黎歐萊雅集團的產品組合已經形成了高中低端產品構成的金字塔模式。金字塔內部的品牌決不僅僅是不同價位產品的簡單羅列，而是一個有機的系統：高檔的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉品牌的角色是核心產品，功能是賺取利潤；而中檔的卡詩、薇姿等品牌則作為主打產品起到跑“量”的作用；處于金字塔底端的低端品牌則作為“防火墻”角色，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。

（三）主題模式

主題模式是指圍繞某一消費主題而構建的產品組合模式，在該模式中，盡管產品的原理、功能及消費特征等方面差異很大，但產品間卻通過某一核心主題緊密聯結在一起。比如迪斯尼經營的產品與服務包括動畫片、玩具、服飾、主題樂園、演出服務等眾多項目，這些產品看似跨度非常大，毫無關聯，其實它們通過“快樂”這個主題緊密聯系在一起。動畫片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前鋒”與“后衛(wèi)”，承擔吸引并保留消費者的功能；玩具、主題樂園及演出服務則是“主力”，依靠它們賺取利潤。事實上，迪斯尼圍繞“快樂”主題，以“卡通”形象作為紐帶還在不斷開發(fā)延伸需求，使品牌價值不斷增值。

（四）互補模式

互補模式即所謂的“刀片-剃須刀”模式，是指兩種或兩種以上的產品在使用上相互補充，缺一不可。比如前文提到的“打印機-墨盒”組合，通過使用功能和價格等紐帶將產品緊密結合在一起。

（五）選配模式

選配模式是以一種產品為主力產品，其他附屬產品則作為主力產品的選配品，而非必需品的產品組合模式。比如汽車作為4S店的主力產品，而導航儀、保養(yǎng)、維修、車飾品等則作為選配品。除了汽車外，消費者可以選擇汽車品牌4S店提供的選配品，也可以選擇其他品牌4S店提供的。根據消費心理，一般情況下，大部分消費者會選擇本品牌汽車4S店的選配品，選配品與主力產品通過使用功能與消費心理聯結起來。

典型的產品組合模式還包括集團模式、分段模式、配電盤模式等，組合的原理均遵循“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合，根據一般原理，企業(yè)可以創(chuàng)新產品組合模式。

結論

本文從系統科學出發(fā)，分析了商業(yè)模式中產品組合的基本原理，對典型的產品組合模式進行了簡要的實證分析，對組合原理進行了初步的驗證，形成了以下幾點結論：

一是商業(yè)模式中，產品要素之間聯系越緊密，分工協作越充分，產品組合的市場效率越高。

二是系統性的產品組合之所以能夠發(fā)揮“1+1>2”的市場效應，是因為各個產品要素除了具備獨立的功能外，產品之間還彼此分工、協作，它們的角色與功能是相互協作，而不是彼此孤立的、機械的。

三是“結構-紐帶-角色-功能”是產品組合的基本邏輯，即產品要素之間通過一定紐帶相互聯結，賦予產品相互協作的市場角色，形成一種系統化的有機結構，最終展現出高效的市場功能。

參考文獻：

1.魏宏森，曾國屏.系統論―系統科學哲學[M].中國出版集團，2009

2.苗東升.系統科學大講稿[M].中國人民大學出版社，2007

3.薛維峰.盈利模式設計的方法與邏輯[J].管理觀察，2010（10）

4.李東.基于結構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新：路徑類新、產業(yè)效應與策略體系[J].中國軟科學，2006（11）

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關鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新；規(guī)律；機理

市場經濟的特點便是競爭。著名管理學大師彼得?德魯克說："當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭"。 新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業(yè)經營規(guī)律認識的深化，進而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創(chuàng)造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個框架，用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業(yè)模式，而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式[1]。哈佛大學管理學家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司[2]。

一、商業(yè)模式的含義界定

商業(yè)模式這個詞最早是出現在20世紀70 年代的計算機科學雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業(yè)務，為了和傳統經營進行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業(yè)模式這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用，它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業(yè)模式的界定，他認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務，是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學(Universitde Lausanne)學者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

美國學者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業(yè)模式表現了企業(yè)獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現金流；與外部因素之間的相互關系，比如市場形態(tài)、競爭局面和行業(yè)趨勢；以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應當發(fā)展一套商業(yè)模式的認知結構。他們提出，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構。因此，商業(yè)模式應該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術的產品為用戶創(chuàng)造的價值。2.確定市場分割，即確定技術針對的用戶群。3.定義公司內部的價值鏈結構，來生產和經銷產品。4.在一定的價值主張和價值鏈結構下，評估生產產品的成本結構和利潤潛力。5.描述價值網中連接供應商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創(chuàng)新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優(yōu)勢。

二、商業(yè)模式的特征

普遍認為，成功的商業(yè)模式具有如下共同特點。

1、有效性

商業(yè)模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業(yè)模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創(chuàng)造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優(yōu)勢，即商業(yè)模式應能夠有效地平衡企業(yè)、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業(yè)盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2、內生性

好的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。這是具有真正核心競爭力所在。

3、創(chuàng)新性

任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業(yè)模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創(chuàng)新特性。

4、可持續(xù)性

企業(yè)的商業(yè)模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續(xù)性。商業(yè)模式的相對穩(wěn)定性對維持競爭優(yōu)勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業(yè)成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業(yè)模式的設計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態(tài)的過程。

三、商業(yè)模式的功能

在業(yè)界流傳著很多依靠獨特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，那么商業(yè)模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。JoanMagretta(2002)認為商業(yè)模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發(fā)和經濟價值創(chuàng)造的媒介。他們認為商業(yè)模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調和價值創(chuàng)造過程的構造。上述研究成果表明，商業(yè)模式的功能基本上可以從經濟、運營和戰(zhàn)略三個層面去理解，其中，經濟層面是指"如何賺錢"的利潤產生邏輯，即企業(yè)商業(yè)模式以贏利為根本目標；運營層面則關注于企業(yè)內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰(zhàn)略層面主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的機理

對于一個特定的經營主體（企業(yè)）而言，這個經營主體（企業(yè)）根據業(yè)務需要與其利益相關者之間結成的關系結構與交易機制的總合就是這個經營主體（企業(yè)）特有的商業(yè)模式。

最簡單的商業(yè)模式是一個企業(yè)圍繞客戶的需求組織生產，并且提品或服務這樣的基本形式。其他無論多么復雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產和提供最終產品及服務的過程中產生的多層次、多種類中間產品與服務的需求卻多得幾乎無法計數。不僅如此，需求多樣性還可以體現在產品與服務之外的其他方面，這些問題往往是促使商業(yè)模式復雜化的更直接原因。

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關鍵詞：競爭 商業(yè)模式 管理創(chuàng)新

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當今的企業(yè)正處在一個瞬息萬變的時代，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環(huán)境、市場競爭環(huán)境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業(yè)的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業(yè)收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規(guī)模的快速擴張模式已經難以為繼，企業(yè)在新的競爭環(huán)境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經之路。

企業(yè)的轉型升級關鍵在于創(chuàng)新。企業(yè)的競爭模式可復制性越低、創(chuàng)新性越強，企業(yè)就越容易贏得發(fā)展的先機。企業(yè)競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續(xù)盈利等，這些都是衡量企業(yè)競爭模式科學與否的標準。對于當今企業(yè)，只要企業(yè)存在就必然面臨與其他企業(yè)的競爭，企業(yè)競爭模式是必然存在的。企業(yè)競爭模式是客觀存在的，但是企業(yè)競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業(yè)競爭模式進行設計的。

企業(yè)之間的競爭無處不在，企業(yè)競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業(yè)組織制度的競爭，再到企業(yè)核心層面的競爭，企業(yè)間的競爭越來越激烈。企業(yè)競爭的最終目的是為獲取持續(xù)的盈利并保持此優(yōu)勢地位。因此，現代企業(yè)的競爭越來越表現為商業(yè)模式的競爭。

一、企業(yè)競爭的演進

波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。

第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業(yè)，成本領先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規(guī)模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產品或服務。差異化戰(zhàn)略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。

由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。

隨著經濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。

二、商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術、新供應源和新的公司商業(yè)模式的競爭?！鄙虡I(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。

一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”任何一個成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。

三、商業(yè)模式競爭的特點

商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發(fā)，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。

商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復制的特性。

基于價值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內部的價值鏈和所在的價值網絡?；趦r值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業(yè)所在的價值網絡的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應性與供應鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢

企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。

當出現市場出現新的變化時，或者說當企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創(chuàng)新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統內多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結束語

任何一種競爭模式的優(yōu)勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業(yè)意識到只有不斷地創(chuàng)新才能贏得長遠發(fā)展，但問題是很少有企業(yè)能夠真正做到持續(xù)不斷地創(chuàng)新，這更顯示出創(chuàng)新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業(yè)競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創(chuàng)管理創(chuàng)新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

參考文獻：

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4.原磊.商業(yè)模式分類問題研究.中國軟科學，2008(5)

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關鍵詞：企業(yè)商業(yè)模式；趨勢；商業(yè)生態(tài)系統

一、商業(yè)生態(tài)系統的內涵

最早把經濟看作是生態(tài)系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態(tài)系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態(tài)系統。”商業(yè)生態(tài)系統是美國戰(zhàn)略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態(tài)學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。

趙湘蓮等學者這樣描述了商業(yè)生態(tài)系統的表現形態(tài)：“商業(yè)生態(tài)系統是一個商業(yè)系統。但它與一般商業(yè)系統不同的是，它具有生態(tài)系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態(tài)系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環(huán)節(jié)兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業(yè)生態(tài)系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環(huán)。每個成員僅是價值網中的一個結點，執(zhí)行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業(yè)生態(tài)系統維持一定的動態(tài)平衡。與自然生態(tài)系統中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統中的成員，最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統共命運。但它與生態(tài)系統又有所不同的是，商業(yè)生態(tài)系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節(jié)點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。

因此，商業(yè)生態(tài)系統除了具有一般商業(yè)系統和企業(yè)所具有的整體性、相關性、目的性和環(huán)境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態(tài)、開放的復雜系統?！?/p>

二、商業(yè)生態(tài)系統的特征

商業(yè)生態(tài)系統作為一種新型的企業(yè)網絡，不僅具有企業(yè)網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態(tài)現象幾個核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態(tài)環(huán)境中基本的行為動力。物種從環(huán)境中去的資源，純粹是為了延續(xù)本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態(tài)說的概念下，“生存”本身即是商業(yè)模式存在的目的。企業(yè)在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態(tài)環(huán)境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業(yè)商業(yè)模式如何從環(huán)境中取得資源，以持續(xù)本身的生存。至于商業(yè)模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業(yè)模式在存在的前提下進一步關心的重點。

第二，物競天擇。物種在面對其生存環(huán)境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環(huán)境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態(tài)學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態(tài)說基本思考的問題是：“商業(yè)模式如何由環(huán)境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環(huán)境，而非商業(yè)模式對環(huán)境有何貢獻或影響。同時，在商業(yè)模式被環(huán)境支配的被動性立場下，我們應理解，商業(yè)模式生存是配合環(huán)境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。

第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業(yè)模式為分析單位，不論是商業(yè)模式本身的條件能力，或未來的發(fā)展策略，均以單一商業(yè)模式為分析對象。然而，族群生態(tài)學是研究物種族群如何適應環(huán)境的一門科學。從生態(tài)的觀點思考，當環(huán)境條件產生變化時，不能適應新環(huán)境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態(tài)說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。

生態(tài)觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業(yè)與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環(huán)境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業(yè)生態(tài)系統生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略

（一）戰(zhàn)略類型

1、核心型戰(zhàn)略。在商業(yè)生態(tài)系統中，企業(yè)充當商業(yè)生態(tài)系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態(tài)系統的健康；網絡核心戰(zhàn)略是指在改善生態(tài)系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績效的一種運營戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

2、支配主宰型戰(zhàn)略和坐收其利型戰(zhàn)略。坐收其利型戰(zhàn)略是一種不連貫的戰(zhàn)略，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)既不愿意通過一體化來控制生態(tài)系統，但又過多的從生態(tài)系統中攫取價值。即采取這樣戰(zhàn)略的企業(yè)既不承擔為生態(tài)系統創(chuàng)造價值的責任，又不愿意與生態(tài)系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰(zhàn)略。支配主宰型戰(zhàn)略是指某一企業(yè)通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業(yè)生態(tài)系統，但它過度的管理了生態(tài)系統。這種戰(zhàn)略雖有弊端，但支配主宰者創(chuàng)造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。

3、縫隙型戰(zhàn)略。著眼于專業(yè)化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業(yè)務上，利用其他企業(yè)提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業(yè)最主要的作用在于有效的利用整個生態(tài)系統的資源，避免資源的重復配置。

（二）發(fā)展策略

1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環(huán)境沒有辦法改變，也不準備去挑戰(zhàn)這個環(huán)境，只希望在變化環(huán)境中找到一個安身立命之處。

2、快速追隨策略。在不確定的環(huán)境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發(fā)展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業(yè)模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業(yè)模式在最短的時間內適應市場需要。

3、生存與繁衍策略。當外在環(huán)境變化很快速的時候，企業(yè)要記得，生存是第一優(yōu)先。若今天不愿意順應大環(huán)境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環(huán)境淘汰。但今天大環(huán)境的改變這樣快，要趕上環(huán)境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業(yè)模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業(yè)模式繁衍策略。

四、商業(yè)生態(tài)系統的健康及維護措施

在生態(tài)系統中，核心企業(yè)的作用非常重要，這個起支持作用的企業(yè)，對整個系統的建設和發(fā)展負有重大責任――不僅要推動整個創(chuàng)新生態(tài)系統的形成，還要維持它的健康與動態(tài)平衡，并不斷增強它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業(yè)內的領先企業(yè)，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態(tài)系統核心企業(yè)。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業(yè)務和優(yōu)勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發(fā)展中間件。中間件目前在軟件業(yè)務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發(fā)商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰(zhàn)略。

第二，保持理念的先進性。要提高協作和創(chuàng)新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態(tài)系統的長期存續(xù)，更不用說獲得什么優(yōu)勢。

第三，推動生態(tài)系統中的合作。生態(tài)系統中的核心企業(yè)必須推動整個生態(tài)系統內的價值創(chuàng)造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業(yè)要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業(yè)合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創(chuàng)造出更大的價值。

第四，控制生態(tài)系統風險。核心企業(yè)在推進生態(tài)系統內部的合作時，必須把生態(tài)系統中的風險控制到最小。核心企業(yè)在構建自己的生態(tài)系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業(yè)應對其他企業(yè)的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態(tài)系統的風險。另外，商業(yè)生態(tài)系統還要重點防范企業(yè)的“逆向選擇”和“道德風險”。

參考文獻：

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正如管理大師德魯克所言“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词悄Ｊ?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式?戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據新的市場環(huán)境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。

在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領先贏得市場目標。

戰(zhàn)略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰(zhàn)術性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環(huán)境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。

如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業(yè)產品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。

戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。

營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，在外部環(huán)境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰(zhàn)略過程。

根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。

因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。

當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。

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互聯網的出現，它改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和游戲規(guī)則，標志著數字經濟的來臨，使得新的商業(yè)實踐成為可能。

早期的雅虎、亞馬遜、Ebay這樣的新型企業(yè)獲得成功上市，這些人成為百萬，甚至億萬富翁，他們賺錢的方式明顯有別于傳統的企業(yè)，于是商業(yè)模式這個詞就開始流行并被用于刻畫描述企業(yè)基本邏輯，通俗來說，就是企業(yè)是如何賺錢的。

大家知道汽車行業(yè)是一個相對比較傳統的行業(yè)，在這個行業(yè)的價值鏈中，他們獲取收益的模式是相對比較固定的。這里需不需要創(chuàng)新?如何創(chuàng)新呢?

2006年，IBM調查發(fā)現，被調查公司中有三分之一的公司，把商業(yè)模式的創(chuàng)新放在優(yōu)先地位，而且相對于那些更看重產品或者工藝創(chuàng)新的公司來說，他們在過去五年中經營利潤增長率表現比競爭對手要超過五倍，甚至更多。

新型的商業(yè)模式顯示出巨大的生命力與競爭力。1998年美國鼓勵人們從根本上重新思考企業(yè)賺錢方式。人們意識到在全球化經濟浪潮中，技術變革加快，商業(yè)環(huán)境更加不確定，決定企業(yè)成敗最重要的因素不僅僅是技術，更可能是它的商業(yè)模式。

就汽車行業(yè)而言，我們面臨著環(huán)境、能源、安全、城市交通等等挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)預示著可能有兩個重要的領域，正在呼喚或者催生新的商業(yè)模式誕生或者創(chuàng)新。

第一個，我認為是電動汽車產業(yè)，因為電動汽車不僅僅是一個汽車產品的技術創(chuàng)新，更是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新。發(fā)展電動汽車需要電動汽車價值鏈中的參與者，就是電池的供應商，汽車的生產商，政府部門和各地的運營商進行有效的分工合作，構建全新的商業(yè)模式。

電動汽車產業(yè)之路，在西方已經花費了三十多年，到目前為止仍然沒有一個國家成功地實現電動汽車的產業(yè)化或者商業(yè)化，主要的原因就在于電動汽車的科技創(chuàng)新不能夠按照固有的新型產業(yè)推廣方式來進行，而整車捆綁電池銷售加自充電這樣的商業(yè)模式構架沒有幫助電動汽車這種產品形成市場競爭力，電動汽車產業(yè)呼喚新的生命力。

第二個就是車聯網，是基于無線通信技術，車載電腦結合的產物，不是簡單的聯網，搜集信息，共享信息，最大的價值在于處理信息，能夠有效地解決問題，車聯網就是通過汽車來搜集處理并且共享大量信息，形成車與路、車與車、車與城市網絡之間的互相聯通，從而實現更加智能，更加安全的駕駛。

但是面對具有想象力的市場前景，車聯網在中國發(fā)展仍然有很多難題，制約瓶頸就是缺乏一種商業(yè)模式。構造可盈利的車聯網需要打造一個新的博弈環(huán)境，這個博弈環(huán)境是汽車產業(yè)、電子產業(yè)、信息產業(yè)和網絡服務等各方面一個多贏的環(huán)境，創(chuàng)新的出發(fā)點就是從產品走向服務；第二個以客戶為中心，提供附加價值。

對于汽車產業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，我自己覺得有三個關注點。

第一個，注重客戶價值最大化，技術創(chuàng)新通常從技術角度出發(fā)，開發(fā)一個技術看它能干什么，找到潛在市場用途；商業(yè)模式創(chuàng)新，出發(fā)點在如何為客戶增加價值。

篇8

“智囊沙龍”用了一年半多的時間，關注和討論企業(yè)的健康問題，現如今“智囊沙龍”有了新的視角，更加關注企業(yè)的“變革和成長”。如果說健康問題是企業(yè)的既成狀態(tài)，那么新改版的智囊沙龍“變革和成長” 則更多的是用“未來的視角做今天的選擇”――更加關注企業(yè)發(fā)展中的“變化和應對”、“創(chuàng)新與突破”。我們希望“智囊沙龍”依然是一種新鮮的、探索的、不斷帶有挑戰(zhàn)意味的對未來企業(yè)行為的跨行業(yè)討論。成功與失敗無法預測，但記錄了實踐過程中的思考和決斷，這種過程，讓“智囊沙龍”充滿挑戰(zhàn)，因為變革和成長不是單線作戰(zhàn)，它無法割斷相關聯系，這種聯系，導致時代、制度、創(chuàng)新、組織、個人、相關利益人都互為矛盾，又要努力和諧。我們相信，“智囊沙龍”將給管理理論與實踐帶來深刻的影響。

新的商業(yè)模式的設計，一定不只是在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手的關系

本期沙龍嘉賓

周永亮 北京國富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長

張惠欣 北京金三元陽光餐飲有限責任公司總經理

劉松 BEA系統（中國）有限公司企業(yè)解決方案部經理

傅強 智囊傳媒總裁

策劃人

趙敏《新智囊》副主編

生命，正有計劃地展開一次有深度的典范轉移。年齡，不再是評斷人類心態(tài)、消費行為的惟一依據，許多人會在35歲重回校園，52歲開始創(chuàng)業(yè)，76歲再結良緣。 我們曾經世世代代按部就班地延續(xù)著可以預見的直線型生活軌跡正在改變――這些將是掀起下一輪產業(yè)、營銷變革的主力。

在以信息、網絡、知識和文化為經濟本質的今天，許多產業(yè)已經沒有明顯邊界，甚至干脆沒有邊界。企業(yè)之間對顧客的競爭不再限于行業(yè)內部，而是難分邊界的網狀競爭。

B與C的概念與定義日漸模糊化，以往B to C與B to B的模式，不再是兩個截然分離的市場，嶄新的商業(yè)模式也成為無限可能。資源整合、戰(zhàn)略聯盟，信息搭載、范圍經濟等多種方法全面應用。

原本單一的產品性能被賦予更多內容，一種產品不再獨立存在，營銷模式也隨之變化。經濟的信息與網絡性質也使企業(yè)之間進行雙贏和共同支付促銷成本成為可能。

以前的商業(yè)模式更看重戰(zhàn)略戰(zhàn)術的設計，現如今，更要放寬視角，我們看到資源整合的作用凸現，相關利益人更多地站在一起。新型商業(yè)模式在建立時原點已經發(fā)生變化――由關注企業(yè)自身到關注相關利益者，從而實現共贏。

新的商業(yè)環(huán)境帶來新的商業(yè)模式，網狀經濟時代帶來何種變化和沖擊？新型企業(yè)面臨著不同程度的創(chuàng)新變革和轉型，傳統行業(yè)的創(chuàng)新出路又在哪里？如何在新的時代創(chuàng)建持久發(fā)展的公司，如何建立自己獨特的經營模式，這些是21世紀的創(chuàng)新型企業(yè)家面前的最大挑戰(zhàn)。

碎片化需要新玩法

傅強：去年IBM搞了一個有關CEO的調查，結果表明：中國的CEO們關注比例最高是“商業(yè)模式”。在一般人看來，許多創(chuàng)新型企業(yè)思考商業(yè)模式的問題會多一些，因為事關怎么掙錢、怎么活下去的問題。后來發(fā)現很多大型企業(yè)、乃至跨國公司都在思考模式的新變化。這種現象是怎么造成的？為什么在這個時代，大家這么集中關注“商業(yè)模式”的問題？

周永亮：大家關注模式的原因大概有三個：第一，中國企業(yè)的發(fā)展階段。2007年應該是全面開放的第二階段的原點，今年國際資本大量進入，包括餐飲業(yè)、房地產、零售業(yè)等等，乃至包括鄉(xiāng)村的銀行，所有的行業(yè)都不存在只有民族資本的問題。在這種情況下，中國企業(yè)發(fā)現以前玩的方式好像不對，以前靠機會，有機會就不存在模式問題，今天不行了，幾乎眼睛能看到的行業(yè)都被國外的資本占滿了，中國的企業(yè)發(fā)現機會越來越少，必須考慮模式問題。第二，中國的企業(yè)本身也發(fā)生了變化。在十幾年前創(chuàng)業(yè)的都是社會的非主流人士，現在是社會的精英在創(chuàng)業(yè)。中國慢慢過渡到知識經濟為主導的時期，知識工作者尋找一個好的方式掙錢，就是模式。第三，海歸創(chuàng)業(yè)的沖擊。很多企業(yè)都是用傳統的方式掙錢，海歸來了之后，發(fā)現還有新的玩法。所以這個情況下，就要思考，就要尋找新模式。

劉松：不只是中國企業(yè)面臨商業(yè)模式的問題，歐美企業(yè)同樣面臨著商業(yè)模式的問題。互聯網的變革，包括Web2.0的東西都在影響商業(yè)模式的創(chuàng)新。目前商業(yè)模式最火的公司是Google，它目前正在投資基因。它的邏輯是，傳統醫(yī)學是不治病的，只治癥狀。每一種病來源于基因，是基因變異導致的，如果在Google運算環(huán)境里面有人類基因數據庫，就存在一種顛覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修復基因，是可以去病根的。當新的基因信息儲存模式建立之后，就會改變傳統行業(yè)的模式，甚至是整個醫(yī)療產業(yè)。

有一個基本邏輯是說體驗和企業(yè)成本之間永遠是一對矛盾：去飯店點菜，廚師要按單定做，成本最高；去麥當勞成本折中，因為它是批量生產的；如果吃食堂就基本沒有選擇，成本也最低。我們通過Google的例子，能否有針對性地在體驗和低成本之間找到一個平衡？我們稍微想遠一點，可能20年以后，餐飲業(yè)服務方式成為獨一無二的，因為有基因庫，可以分析你的基因圖譜，分析你幾十年的健康和發(fā)病史，包括你的工作情況等很多信息，根據你的信息研究之后，就可能以食品取代藥品調整基因組成，那時候就完成了一次餐飲革命。如果要是達到那種程度，個性化體驗和批發(fā)性成本之間就找到了平衡。對于每個人的服務是個性的，對于生產者是批發(fā)的。網絡信息會慢慢擴展到實體行業(yè)，現在大家定義一個新詞，就是廣義虛擬經濟?；灸康木褪钦业叫履Ｊ剑鉀Q個性化和成本之間的平衡。絕對的個性化成本太高，現在解決的問題是碎片化的大眾，團體批量體驗的問題。像SAP原來只提供35種商業(yè)模式，現在有上千種，因為消費者逐漸分化了。即使是吃飯的角度也在碎片化，餐廳的挑戰(zhàn)在于，怎么在特色和利潤以及成本之間找到一個平衡模式，唯一解決的辦法就是商業(yè)模式。

這是一個新的浪潮，由于全球化、互聯網改變社會的心理，導致了人的碎片化，人們就有了個性需求。成本、利潤和個性化是一個很大的方向，但是廣義虛擬經濟需要很多東西，比如怎么感知客戶，怎么感知那些人群。這些是所有企業(yè)需要研究的問題。

傅強：前一段我參加了一個有關精準營銷的會，感覺當時大家討論的問題幾乎沒有辦法得出答案――大家都意識到了當今的消費者已經呈現了“碎片化”、“個性化”的傾向，但另一方面企業(yè)在營銷上還要更為“精準”。這是兩個方向，就像劉松所說，從企業(yè)看消費者是碎片化，難以控制。從消費者看企業(yè)，就需要精準定位。我覺得關鍵是如何使碎片化產生聚集效應，如果不聚集就沒有商業(yè)價值。想問問張總，您現在的企業(yè)在經營上是個性化的還是批量化的？

張惠欣：餐飲行業(yè)的商業(yè)模式轉化問題，要考慮企業(yè)的三個階段。第一個階段，餐飲是傳統行業(yè)，現在單店經營正在向連鎖經營轉變。這個變化降低了單體的成本，集中了品牌的優(yōu)勢，提供了標準服務。第二個階段，組織形式發(fā)生了變化，原來的單店式經營是分散的，銷售服務比較單一，現在就帶來一個商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。第三個階段，管理模式也在發(fā)生變化。由原來分散式管理單店獨立經營形式轉變?yōu)檫B鎖總部形式。從現代化和規(guī)范化來講，比以前有很大的提升，但總店和門店的管理是不同的，總店是隱含式管理，門店還是交易式的管理。

目前所有的餐飲行業(yè)基本上都在做連鎖經營。有自己的信息中心、開發(fā)中心，包括網絡，以前網絡好像是IT專用詞一樣，其實傳統行業(yè)本身就是一個服務網絡。

傳統行業(yè)面臨一個成本和生存的問題，我們以前的廚房和前廳基本上是三七開，現在基本上是二八開甚至一九開，逐步減少后廚的面積，擴大營業(yè)面積以降低成本。為什么能這樣做？是因為有了一個強大的信息中心后臺的管理支持，比如我們現在也用到遠程通訊、衛(wèi)星定位等技術手段。

中國企業(yè)發(fā)展到現在，從完全追求營業(yè)額，也轉向怎么樣研究體驗的模式。所以有了虛擬和實體的結合，線上和線下的結合，比如餐飲業(yè)和飯統網的結合。

劉松：消費者過去幾十年發(fā)生了巨大的變化，越來越挑剔，越來越追求個性化。每天要求不一樣，這是需求的提高和心理的變化，這些變化促使企業(yè)后面的一系列變化。

全世界消費者聯合起來

傅強：我們總結了最近一些商業(yè)的新跡象：第一，跨國商務的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企業(yè)的概念，這是一種新商業(yè)模式。第二，全球資本整合后的力量顯現。資本最無國界，企業(yè)的形式可能有文化等各種的背景，但資本已經變得像空氣一樣到處流動。第三，全世界消費者聯合起來。全球買方市場的出現，消費者變得話語權越來越大。在十八、十九世紀，工人階級與資本家的斗爭過程中，提出了“全世界無產者聯合起來”的口號，到了二十世紀，全球化浪潮讓“全世界的資本家聯合了起來”，現在是二十一世紀，消費者變得力量越來越重要，尤其是互聯網技術的普遍應用，讓“全世界消費者聯合起來”成為了一種可能，乃至成為一種現實。這些變化又會對企業(yè)的“商業(yè)模式”有什么樣的影響呢？

劉松：由于全球化和互聯網的技術，蝴蝶效應成為廣泛可能。比如說索尼的筆記本電源壞了，第一時間它采取什么策略，是承認還是不承認，是馬上召回，還是等著繼續(xù)發(fā)生問題，原來可能有個地域性，大家互相不知道，這個事情可以抑制住了。但現在只要有事情發(fā)生，很快全世界人民就都知道了。所以企業(yè)會考量是損失幾十萬美金回購，還是等著將來更大的損失。現在是非線性的，以前是線性的，出現一個問題，以前給點錢就解決了，現在寫個博客所有人都知道了。

傅強：互聯網和通訊造成了跨國業(yè)務，包括形成資本的力量，但最終還是消費者。大家談的商業(yè)模式基本上是商業(yè)設計，但商業(yè)模式怎么和心理達成協作非常重要。

劉松:你可以投入一個公司，收購一個公司，轉化商業(yè)模式，抓住一些顧客，但如果你提供的服務老套，那些人就會慢慢離開你。

近兩年比較突出的時尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互聯網做問卷，每天都會有幾十萬問卷和回訪。比如紐約人喜歡什么樣式，其他網民喜歡什么款式，然后生產，很快上市，心理的需求瞬間轉化成利潤非常明顯。再有就是西班牙服裝品牌ZARA，它不做設計，但它在15天之內能夠把大牌的最新設計、明星衣服的設計理念和元素組合變成一個產品放在店里，直接捕捉到年輕人的心理需求，時尚而又價廉。體察客戶微妙的心理，利用信息技術，捕捉到人們隱性的需求就可能獲得成功。

周永亮：經濟學本身還是心理學。經濟學研究消費和供給，吃饅頭還是吃包子，跟心理有關系。心理學有幾種，第一種是羊群效應，從眾心理。作為一個企業(yè)你很難完全了解消費者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保證你會成功。作為設計師，作為一個很有經驗的消費品生產者，需要研究人的偏好和需求關系。像超女就是一個非常典型的例子，就是抓住大眾的心理。也就是回歸到人性內在的東西。比如我需要健康，因為需要健康所以對飲食才有要求。作為企業(yè)家來說，要研究這些需求，然后設計產品，再去影響消費者。

劉松:傳統的市場調查，很多被認為是沒有深度的。有時候創(chuàng)新是自下而上的，比如現在網上有很多社區(qū)，作為企業(yè)會去看看大家每天討論所形成的內在偏好，然后我把它提煉做成一個產品反饋給這些人群，所謂的從群眾來到群眾中去。

張惠欣：到底什么是產品？餐飲提供的個性化服務、差異化服務，這些都是特色產品。所以有時候我們說的產品是產品包或者大產品的概念。比如說星巴克賣的不是咖啡，賣的是超然的生活方式。我們快餐是賣微波產品的，賣的是方便和快捷，是一個附加值的問題。產品只是你的載體，或者主載體，它不是產品本身，也不是產品的全部。所以我們要跳出產品看產品，跳出企業(yè)看企業(yè)，站在一定的高度去看產品。

B to B 公司的內衣外穿

傅強：在B to B領域，面對的多是企業(yè)客戶，在這種新的商業(yè)模式當中有什么新的變化？

我們接觸到一個標準的B to B公司諾維信，最近在做全新的品牌戰(zhàn)略，由原來的對合作伙伴負責，變成了現在特別強化公眾識別，這是個非常大的變化。

劉松：這種模式叫內衣外穿模式，典型的例子是英特爾。英特爾從十幾年前做PC開始，就強調英特爾INSIDE的標準，英特爾作為B to B的公司不直接和消費者打交道，但所有用到它芯片的最終產品上都會有INSIDE的標識。英特爾有一個基本的邏輯，第一，所有B to B的公司，如果它能夠把客戶的客戶搞定，自然能夠更好地為它的直接客戶服務。第二，最終消費者越來越專業(yè)，他們買東西的時候，會問到內部的設置和配置，所以用內衣外穿的辦法，把自己的品牌問題解決在前面。第三，直接讓消費者感知你的存在。你的品牌樹立起來了，深入人心了，如果用你的技術做成的產品不好，消費者也會認為是廠家沒有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供應商做得不好，因特爾自己并不受影響，因為它已經透過其他的供應商，把自己的品牌傳遞出去了。

傅強：現在借力打力比較多，北大一個教授出了一個1P理論，就是掙第三方的錢。比如張總，你提供的是陽光早餐工程，政府就會給你很多的資源，這樣降低了你們企業(yè)的經營成本，這種情況是不是也是一個現象。更多在商業(yè)模式考慮的是共贏、相互借力。

劉松：生態(tài)系統變得越來越緊密。一個企業(yè)的成功，越來越依賴別人，甚至有些虛擬企業(yè)是跨行業(yè)、跨國的，比如餐飲業(yè)和飯統網的結合。傳統實體經濟和信息經濟有所不同，傳統的實體經濟物品一定有損耗，而信息經濟傳遞信息，你有獲得，他也有獲得，這個是沒成本的。資訊成本越來越低，就是共享信息，大家一塊提供服務，大家都沒損失。

周永亮：當我發(fā)現不足以并購你，而且這種并購不現實，或者并購成本很高的時候，就采取一種聯合，因為相互之間有需求。這種合作省去了文化、地域等差異帶來的管理問題，而且合作成本幾乎為零。企業(yè)家永遠在利潤和成本之間思考。商業(yè)本身就是信息，信息越來越高，到了高點，這個信息就是大眾化了，信息不對稱被打破。這種情況下處理信息的能力變成一個焦點。過去是誰能獲得信息，現在是誰能處理好信息。

張惠欣：信息處理，在餐飲行業(yè)有一些特征，原來我們在飯店吃飯都是傳統手寫菜單，現在基本上都是PDA。同樣經營信息也有一個共享問題，原來是跨行業(yè)聯合，現在變成同行業(yè)聯合，原來同行是冤家，現在不是冤家，而是合作伙伴了。由原來的無序競爭，變成了有序競爭，我們餐飲業(yè)目前專門建立了一個聯盟，就是專門負責采購信息，集體團購，共同降低成本。

左腦還是右腦

傅強：新的商業(yè)模式的設計，不是單單在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手。

劉松：實體經濟可以定義為左腦思考的經濟，信息來了我進行處理?，F在北美經濟學家認為，這種左腦經濟凡是能夠外包的行業(yè)，都已經包給中國和印度了，比如制造業(yè)、客服中心等等。北美經濟要發(fā)展創(chuàng)新和創(chuàng)意型的行業(yè)，一定要用右腦解決的，因為利潤越來越集中在右腦解決的問題，而不是左腦解決的問題。

周永亮：右腦和左腦的劃分，可能有它的合理性，但是右腦是很難控制的經濟，結果流動性和風險特別大，因為它必須要實現，右腦的創(chuàng)意需要左腦來實現。

傅強：前不久，我看到一個資料，通過對 iPod成本分析顯示――蘋果公司“創(chuàng)”而不“造”盈利頗豐。嚴格說來，iPod并不是蘋果的“產品”,因為蘋果本身并沒有iPod的生產線，，而是將整個制造過程外包出去。那么究竟iPod算是哪一國的產品呢？

為了回答這個問題，美國加利福尼亞大學的三位研究人員花了很大功夫。三位研究人員分析的樣本是iPod Video 30G，這是iPod的第五代產品，不但可以聽音樂，還可以看電影，每臺建議零售價格為299美元。

三位研究人員的分析結果顯示，iPod 299美元的零售價當中，有163美元屬于美國的企業(yè)和勞工，其中的80美元被蘋果拿走，另外75美元屬于銷售和物流成本，剩下的8美元要給不同的零部件制造商。日本為iPod創(chuàng)造的價值約為26美元，大部分歸功于東芝的硬盤，而中國大陸工人貢獻的價值則將近3美元，韓國所增加的價值甚至還不到1美元。這項研究顯示，在高度全球化的時代，商品的制造商和產地其實已經不那么重要。換句話說，創(chuàng)造其真正價值的不是零件和勞動力，而是它的概念和設計。這就是為什么蘋果能夠成為整個供應鏈中最大受益者的原因。蘋果并不是iPod的制造者，而是創(chuàng)造者，這才是最重要的。于是我們發(fā)現，無形的右腦控制到有形的左腦，利潤的分配自然傾向于右腦。

周永亮：好萊塢大片成功不僅僅在創(chuàng)意方面，生產模式也很重要的，它是非常完備的全腦經濟。商業(yè)模式不是在于左腦還是右腦，而是整合左腦和右腦。

要不要雞蛋和要幾個雞蛋

傅強：我有兩個困惑：第一，消費者可感知的心里變化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面對消費者，怎么辦？這是員工問題。第二，企業(yè)家的問題，我前一段得出一個總結，中國企業(yè)家是搞市場、搞營銷的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞營銷，風風火火很是成功，搞模式的認為我把所有的資源配置好，錢就到手了，因為模式往往受到資本的追捧。但我覺得功力最深的，能夠走得最遠還是搞管理的。

劉松：市場營銷、模式和管理，好比是足球的前鋒（開疆拓土）、后衛(wèi)（控制與組織）和守門員。史玉柱盡管一次一次成功，但是起伏比較大，就是守門員不好，屬于進球多，失球也多。企業(yè)有好的前鋒，商業(yè)模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企業(yè)發(fā)展。企業(yè)比的是三條線。

我們這樣的企業(yè)，一線員工是主要資產。我們有一個基本理念：我是一個管理者，我的中層經理就是我的客戶，員工就是他的客戶，客戶是那個員工的客戶。所以我們公司有個信條，第一是客戶滿意，第二是員工滿意，因為員工不高興，肯定不能更好地對待客戶。所以企業(yè)要想辦法讓員工高興，給他培訓和升遷的機會去激勵他。

傅強：劉松說的是IT企業(yè)和知識員工。傳統行業(yè)面臨的問題是，高素質的管理者在經營后臺，前臺員工的文化、素質就有些差距，但是他又離顧客最近，這種狀況怎么辦？

張惠欣：餐飲業(yè)一般做的就是工序化、規(guī)范化。我們?yōu)閱T工服務，員工為客戶服務，我們面對員工有一個評價，面對客戶也有一個回饋體系，這就是監(jiān)督體系。從管理上我們就是用的PDCA的循環(huán)模式。

傅強：商業(yè)模式的創(chuàng)新只是第一步，后面一系列管理才是商業(yè)模式成功的支撐和保證。

周永亮：第一，什么企業(yè)都需要管理，只不過是如何系統化的問題。第二，關于模式的差距，這里面有一個商業(yè)模式的認識問題。實際上運營模式和資本模式疊加才成為商業(yè)模式。第三，企業(yè)家和商人的問題。商人就是掙錢，企業(yè)家要做長遠。

傅強：其他的技術上面，或者業(yè)務架構設計方面，有沒有保證商業(yè)模式和客戶的對接保持一個良好的關系。

劉松：現在新的浪潮里面提到企業(yè)2.0的概念，就是通過知識員工之間的相互溝通和互相幫助提升管理。非知識員工，我覺得還是在流程，比如像戴爾那種供應鏈的管理系統。

張惠欣：一定要突破企業(yè)利益。很多企業(yè)關注企業(yè)利益，卻很少關注消費者的利益。其實當你關注消費者利益的同時，企業(yè)利益也提高了。

劉松：商業(yè)模式的調整，是尋找新的利潤空間的過程。比如說電信，以前事務是集中的，現在是分散的，為了提供更好的服務，需要實行并行的服務。

張惠欣：我們行業(yè)有兩個理論，一個是魚缸理論，一個是零距離接觸。你只有下水才可能知道魚的需求，我們只有跟客戶零距離接觸，才可以獲得他們的一手信息。

周永亮：純粹接觸客戶是產生不了什么效果的，一定要有方法和思維，才能看透顧客，還得借助于資本。一個新的商業(yè)模式不可能沒有研究過顧客。你研究出來的東西，是超越客戶現在需求的一種深層次的東西?？吹筋櫩托枰裁?，你只有超越他才有商業(yè)模式的出現。

篇9

所有的商業(yè)活動，其本質都是通過創(chuàng)造顧客價值而贏利。因此，對顧客價值的挖掘、引導、發(fā)現、創(chuàng)造、傳遞、交付和兌現，就成為企業(yè)生存和發(fā)展的根本。價值的創(chuàng)造與企業(yè)的贏利，需要一系列的商業(yè)運營才能實現，而成功的商業(yè)運營實踐，是以一系列成功的運營模式為支撐的。當今，有關企業(yè)運營模式的觀點可謂令人眼花繚亂，有關商業(yè)運營的模式分類更是見仁見智。在我們看來，以顧客價值實現為根本目的，以企業(yè)贏利為核心手段的關鍵模式不外乎三個，這就是商業(yè)模式、管理模式、營銷模式。這是總的模式分類，在實踐中，企業(yè)可從自身資源要素及其成功運營經驗出發(fā)，不斷總結和提煉出自己獨特的商業(yè)、管理、營銷模式。要充分發(fā)揮各自模式的價值，企業(yè)就需要圍繞客戶價值主張，整合相關組織資源，明確戰(zhàn)略定位、策略組合，并設計出一套卓有成效的運營管理流程，方能保證客戶價值的創(chuàng)造與企業(yè)贏利的實現。

因此，著眼于客戶價值創(chuàng)造與企業(yè)贏利的關鍵要素、核心方法與邏輯結構，我們主張將企業(yè)運營的關鍵模式分為以價值挖掘、規(guī)劃設計為特征的商業(yè)模式，以價值創(chuàng)造、運營控制為特征的管理模式，以價值交付、傳播兌現為特征的營銷模式。一項完整的商業(yè)運營，都離不開這三種模式的相互作用。因此，一個成功的企業(yè)必須正確認識三者之間的辯證關系，科學地處理好三種模式之間的相互協同，否則企業(yè)就很難健康發(fā)展，進而出類拔萃。也可以這樣說，成功的企業(yè)運營，都是在演繹一臺三種模式跌宕起伏、縱橫交織的交響樂。三種模式的音樂主題一致，但調性及功能各不相同，它們既是企業(yè)發(fā)展交響樂的三重奏，也是企業(yè)做強做大的合奏曲。

如今，模式越來越受到企業(yè)界及學界的重視。但對模式的片面理解，或者單純的模式創(chuàng)新往往帶來模式的空心化。因此，為模式而模式，唯模式創(chuàng)新馬首是瞻的做法應當引起企業(yè)警惕。在這方面，無論跨國企業(yè)因水土不服，還是本土企業(yè)一味急于創(chuàng)新，都有很多失敗的案例可資佐證。從模式的典型特征上說，商業(yè)模式可謂企業(yè)的發(fā)展模式，或者說是企業(yè)的總體競爭模式，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與資源整合。管理模式是保證商業(yè)模式落地，提高企業(yè)運營效益的思想觀念與方法體系。營銷模式則是客戶價值交換的市場規(guī)則與策略工具，也是商業(yè)模式的核心手段與實現形式。從狹義上說，企業(yè)的營銷模式就是贏利模式。特別是對于產品制造業(yè)來說，一旦企業(yè)的營銷模式失利，企業(yè)的其他模式都將付諸東流。

篇10

關鍵詞：商業(yè)模式；市場營銷；意義

在現階段信息技術飛速發(fā)展的時代背景下，商業(yè)模式的形成成為了必然現象，同時現代網絡技術發(fā)展迅速，多種形式的企業(yè)運行模式也出現了層出不窮的發(fā)展態(tài)勢，這在一定程度上為投資者提供了多種選擇的方式。商業(yè)模式屬于新時代科技發(fā)展下的重要產物，在當前信息技術不斷更新發(fā)展的過程中形成了多種新型企業(yè)模式，由此為顧客創(chuàng)造了更多的投資選擇與商業(yè)價值。在這個時代的發(fā)展進程中，商業(yè)模式的形成與發(fā)展是十分相符的。當前多種商業(yè)模式都在逐漸成熟的過程中，同時很多商業(yè)模式的發(fā)展空間還很廣闊，并具備著一定的吸引力。

一、商業(yè)模式的基本概述

1.商業(yè)模式的概念商業(yè)模式主要是指對企業(yè)中客戶的相關信息，以及企業(yè)發(fā)展進程中的內部設計、合作企業(yè)的信息等多種要素綜合整理?，F代商業(yè)模式在本質上來說就是經濟實踐的過程，這個實踐的過程包含著企業(yè)中所有運作流程，并且也涵蓋了多種企業(yè)的資源與運行模式。從另外的角度上分析，商業(yè)模式是一種對關于活動內容的外在表現，并且體現出一致性的特征。

2.組成部分(1)企業(yè)發(fā)展的進程中，最重要的就是體現存在的價值，并且創(chuàng)造出專屬的目標體系，這個過程就確定了相應的企業(yè)價值主張。它的主要形式就是體現在對客戶的服務過程中，在這個過程中向客戶展示屬于企業(yè)的產品，并且有針對性的分清客戶是誰等問題，通過相關問題的逐一發(fā)現，明確企業(yè)產品誕生的整個流程，包括采購過程、生產過程等，將這些流程賦予到傳遞流通的過程中。企業(yè)所執(zhí)行的價值主張，能夠完全符合企業(yè)價值的創(chuàng)造歷程，并將其完全應用于企業(yè)的發(fā)展從而體現出合理的邏輯。(2)企業(yè)發(fā)展過程中最重要的就是創(chuàng)造應有的價值，因此需要在企業(yè)中投入進一定的資本，但是在企業(yè)未進行投入資本的時候就沒辦法實現企業(yè)價值的提升，由此判斷企業(yè)資源組合的重要性，重在將屬于企業(yè)的人力、物力、財力等通過專業(yè)的方式進行有機整合，以保證實現企業(yè)發(fā)展進程中需求最高的資源組合。(3)企業(yè)在市場經濟行列中發(fā)展，始終呈現出一個動態(tài)的趨勢，特別是在發(fā)展過程中一系列的活動可以被重復運作，運作流程是企業(yè)發(fā)展進程中最重要的環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中企業(yè)首要完成的任務就是實現市場的實際需求，并積極向社會提供所需要的服務，專注于打造企業(yè)的良好形象提升企業(yè)資本為目的，從根本上完善價值創(chuàng)造的整個過程。運作流程中企業(yè)的管理人員應該及時將現有的資源進行整合，并且重視不斷重復的過程，以便產生運作的流程。

二、創(chuàng)新商業(yè)模式的重要意義

當前社會主義市場經濟持續(xù)發(fā)展的狀況使得傳統形式的商業(yè)模式已經脫離了時代的需要，特別是在發(fā)展的過程中體現出較大的局限性。因此應該重視創(chuàng)新改革的意義，針對現有的商業(yè)模式作出及時調整，借助于先進手段及時創(chuàng)新商業(yè)模式的發(fā)展，在這個過程中市場經濟的發(fā)展可以為企業(yè)帶來良好契機。現階段眾多企業(yè)的發(fā)展過程中普遍存在的問題就是面臨著重大的經濟改革，但是商業(yè)模式仍舊維持著原有的步調，并沒有在新時期創(chuàng)造出應有的新姿態(tài)。首先從黨的領導方向上分析，國家仍舊處于轉型的階段，所以想要更好的為國民經濟發(fā)展作出貢獻，就應該適時的推動企業(yè)轉型的步伐，通過國家在市場經濟中的主導地位，結合現階段企業(yè)始終保持的商業(yè)模式分析，企業(yè)的發(fā)展結構沒有跟隨時展進行優(yōu)化與改革，因此違背了不斷發(fā)展的意圖；出現這種情況的原因就是國家經濟管理始終處于粗放型的管理模式中，商業(yè)模式無法得到及時的創(chuàng)新；此外，隨著眾多企業(yè)在近年來的發(fā)展狀況，基本采用了較為科學的綠色經濟商業(yè)模式，但是這種模式仍舊處于一個磨合期，這為商業(yè)模式的進一步轉型創(chuàng)新提供了條件。對商業(yè)模式進行改革創(chuàng)新就是指企業(yè)應該結合著市場經濟的現狀情況，在不斷總結并分析傳統商業(yè)模式的基礎上，對企業(yè)的構成要素進行合理區(qū)分，與現階段企業(yè)的經濟發(fā)展出發(fā)點相融合，在堅持科學方式引導之下對企業(yè)的所有資源進行有效整合與規(guī)劃，從而給社會的發(fā)展貢獻力量并創(chuàng)造更多價值，逐漸將企業(yè)的發(fā)展結構完善。目前，市場經濟的競爭仍舊激烈，企業(yè)的發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，如果想要立于不敗之地，就應該及時轉變觀念，對發(fā)展結構與模式進行合理的創(chuàng)新與完善，同時為了更好的適應現階段的發(fā)展需要，要及時對企業(yè)中的機構進行合理調整。

三、商業(yè)模式中的市場營銷

1.環(huán)境分析商業(yè)模式中的市場營銷應該結合著環(huán)境來做合理的分析，保證可以實現商業(yè)模式的社會價值。在企業(yè)發(fā)展中，市場周邊的環(huán)境因素需要進行合理調查，并且針對環(huán)境因素中出現的問題適當的制定相關措施，同時擬定出更加完善科學的營銷策略，為企業(yè)發(fā)展的進程注入新鮮活力。企業(yè)發(fā)展的過程還受到了宏觀環(huán)境及內部競爭、客戶評價等要素的影響。從微觀的角度上分析，政治、文化以及經濟、社會等都對市場營銷起著或多或少的影響，微觀環(huán)境中主要是市場內的競爭環(huán)境、技術的優(yōu)劣程度、企業(yè)未來的前景等?，F階段的商業(yè)模式，營銷分析的方法著重闡述了SWOT分析方法等五種方式，這幾種商業(yè)模式下的市場營銷分析方法可以從社會、生活、政治、經濟等各個方面進行深入分析。

2.延展性發(fā)展營銷模式的變化能夠準確的反映出市場經濟的發(fā)展狀況，并且能夠引導企業(yè)發(fā)展作出相應的變化，由此可見在營銷延伸變化中存在著多個方面的內容，包括主體、客體以及目標等等。通過分析商業(yè)模式，能夠發(fā)現這些內容存在著緊密的聯系并且體現出一致性的特征，特別是在商業(yè)模式的指引下，企業(yè)的市場價值能夠在市場營銷過程中將企業(yè)與客戶之間的關系處理妥當，商業(yè)模式的概念能夠集中反應市場營銷的主要內容與各種要素，這種明顯的對照可以反映出營銷的價值，同時也能準確的分析營銷的表現，總之，市場營銷就是商業(yè)模式的手段。

四、創(chuàng)新的意義

社會經濟的飛速發(fā)展，也讓市場營銷的定位發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是營銷模式由傳統變?yōu)榫G色營銷，經濟的發(fā)展為營銷市場提供了重要的基礎，并且在商業(yè)模式中可以實現不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，同時也能承接著傳統的理念推陳出新，使市場營銷的內涵更為豐富。從這個角度上分析，創(chuàng)新商業(yè)模式的營銷方案可以更好的適應經濟社會的發(fā)展趨勢并體現出積極意義。商業(yè)模式從宏觀的角度上進行科學模式的建立，并且重視科學技術的力量，保證可以將企業(yè)的基本要求進行整合，將其投入到運營模式中，對提升企業(yè)競爭力，掌握由點到面的動態(tài)發(fā)展趨勢有著極大好處。

五、結語

商業(yè)模式是企業(yè)實現市場營銷的重要因素，同時是推動國家經濟實力的重要力量，為市場營銷帶來了勃勃生機。隨著當前市場營銷的科技化趨勢發(fā)展，能夠切實看到企業(yè)中市場營銷的價值體現，這源于商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新與發(fā)展。

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