導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司財(cái)務(wù)管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過(guò)程中面臨的各類難點(diǎn)問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)性反饋

集團(tuán)公司中的各類成員公司通常不會(huì)分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無(wú)法保證各類成員公司報(bào)送的及時(shí)性結(jié)果，同時(shí)更加無(wú)法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況并且做出富有針對(duì)性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間過(guò)程中，都會(huì)將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報(bào)送時(shí)間必然參差不齊，一旦說(shuō)一個(gè)成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團(tuán)公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個(gè)月以后。這樣一來(lái)，集團(tuán)公司決策層便無(wú)法保證在特定月份、時(shí)間點(diǎn)，掌握集團(tuán)整體營(yíng)運(yùn)策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團(tuán)成員公司，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對(duì)象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時(shí)，集團(tuán)公司組建過(guò)程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，便會(huì)將對(duì)子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因?yàn)槭袌?chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)往往會(huì)給予過(guò)高的期望。其間子公司因?yàn)榭?jī)效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會(huì)考慮透過(guò)一些途徑進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表合法或是非合法性操作，最終會(huì)計(jì)報(bào)表的客觀真實(shí)性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財(cái)會(huì)人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來(lái)，報(bào)表體系創(chuàng)建過(guò)程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對(duì)相同財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會(huì)統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會(huì)各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長(zhǎng)期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國(guó)許多集團(tuán)公司都將注意力集中投射在短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取事務(wù)上，因此對(duì)于子公司市場(chǎng)趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會(huì)受到集團(tuán)公司人員較強(qiáng)的監(jiān)督控制。如此一來(lái)，集團(tuán)公司便難以保證快速透過(guò)戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動(dòng)規(guī)劃，最終其自然無(wú)法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

二、新時(shí)期下集團(tuán)公司各類財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財(cái)務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制活動(dòng)能夠長(zhǎng)期健康有序地進(jìn)行，順勢(shì)提升集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用實(shí)效，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財(cái)務(wù)管理體系，保證在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中科學(xué)化預(yù)測(cè)、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實(shí)不同層級(jí)管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財(cái)務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)機(jī)制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財(cái)務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團(tuán)公司，非常有必要在做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)全過(guò)程動(dòng)態(tài)化監(jiān)管實(shí)效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各類財(cái)務(wù)運(yùn)行細(xì)節(jié)。長(zhǎng)期下去，便可以令集團(tuán)公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團(tuán)公司在正式組織財(cái)務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實(shí)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時(shí)刻督促預(yù)算管理和其余財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化聯(lián)系，力求透過(guò)交互式監(jiān)督等途徑，加快財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時(shí)間內(nèi)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并且令財(cái)務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團(tuán)公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗(yàn)證財(cái)務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時(shí)向資金管理委員會(huì)提出富有針對(duì)性的財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實(shí)施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財(cái)務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項(xiàng)目前提下，將相同年度內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財(cái)務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗(yàn)認(rèn)證和客觀性說(shuō)明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項(xiàng)目，則需要盡快找出相關(guān)問(wèn)題的滋生原委，并實(shí)時(shí)性規(guī)劃出相互對(duì)應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強(qiáng)化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報(bào)賬問(wèn)題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團(tuán)內(nèi)部各類機(jī)構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們?cè)诩瘓F(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團(tuán)公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過(guò)該類資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過(guò)需要注意的是，這類模式實(shí)際運(yùn)行期間，有必要在我國(guó)既有法規(guī)體制下開(kāi)展，并且隸屬于我國(guó)非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說(shuō)，就是同時(shí)屬于企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

篇2

關(guān)鍵詞　集團(tuán)公司；集中式；財(cái)務(wù)管理

一、我國(guó)現(xiàn)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

根據(jù)母公司與其他成員企業(yè)之間財(cái)權(quán)的劃分情況，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和混合式財(cái)務(wù)管理模式三種基本類型。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司將財(cái)務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對(duì)子公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理模式?；旌鲜截?cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式。混合式的財(cái)務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。由于財(cái)權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財(cái)務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來(lái)了很多問(wèn)題。

二、創(chuàng)新型集中式財(cái)務(wù)管理模式

八十年代后期隨著計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外集團(tuán)公司在引進(jìn)現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式也進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球大多數(shù)大型集團(tuán)公司(全球500強(qiáng)中的80％以上)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。

集中式財(cái)務(wù)管理模式的含義、特點(diǎn)及優(yōu)越性：

“集中式財(cái)務(wù)管理”是指在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和統(tǒng)一監(jiān)控。集中式管理不等同于集權(quán)式管理，集中式管理是一種信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是一種集團(tuán)權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來(lái)合理分配權(quán)力。但無(wú)論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財(cái)務(wù)管理都可以幫助集團(tuán)公司較好地控制、監(jiān)督整個(gè)公司，有效整合公司資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。集中式財(cái)務(wù)管理模式有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是集成化管理；二是直接管理；三是實(shí)時(shí)管理。其優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾方面：提高數(shù)據(jù)的安全性、穩(wěn)定性、真實(shí)性；強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金流動(dòng)管理，提高資金利用率；推進(jìn)集團(tuán)公司的綜合管理。

三、我國(guó)集團(tuán)公司選擇集中式財(cái)務(wù)管理模式的分析

集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮的因素有：公司規(guī)模；公司股份結(jié)構(gòu)；公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理提供了便利條件。實(shí)施集中式財(cái)務(wù)管理的意義在于：有助于集團(tuán)公司迅速及時(shí)地掌握準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息；有助于集團(tuán)公司加強(qiáng)事中控制，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；可以避免集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，促使資源在集團(tuán)成員單位之間的順利調(diào)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益；有助于提高下屬公司經(jīng)營(yíng)成果的可比性，合理地對(duì)下屬公司進(jìn)行績(jī)效考核與管理。

四、我國(guó)集團(tuán)公司集中式財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

(一)轉(zhuǎn)變觀念，確立符合本集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和體制

集團(tuán)公司各級(jí)員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變?cè)械幕居^念，樹(shù)立集中管理的思想，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革和公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。母公司認(rèn)真分析集團(tuán)公司當(dāng)前存在的問(wèn)題，明確制約集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，并在統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，制定符合本集團(tuán)公司需要的管理目標(biāo)和管理體制，以最大限度地提升公司的價(jià)值。

(二)業(yè)務(wù)流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應(yīng)該是先進(jìn)的信息技術(shù)與科學(xué)管理方法相結(jié)合。而實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程重組(EPR)為基礎(chǔ)，面向業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，選擇合適的切入點(diǎn)，充分利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優(yōu)化整體流程、獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)集中管理財(cái)務(wù)信息，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方案

應(yīng)借助于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的信息資源庫(kù)，各個(gè)子公司中經(jīng)過(guò)授權(quán)和密碼控制的基層單位在業(yè)務(wù)完成后直接填報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，錄入到信息系統(tǒng)中，其他經(jīng)過(guò)授權(quán)的單位、部門也可以獲取并利用這些實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)信息。這樣就削減了層層上報(bào)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)工作，保證了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)及時(shí)性和真實(shí)性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，為適應(yīng)集中式財(cái)務(wù)管理模式必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方案的優(yōu)化。具體包括：財(cái)務(wù)集中核算與控制方案的設(shè)計(jì)、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)以及資金動(dòng)態(tài)管理方案的設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)人員主要是制訂各種編制規(guī)則，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)加入表中，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)使表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動(dòng)生成，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。

(四)資金與財(cái)務(wù)決策集中管理

資金管理是公司財(cái)務(wù)管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？梢越V域網(wǎng)的遠(yuǎn)程連接，實(shí)現(xiàn)本地與異地資金管理的高度集中，分支機(jī)構(gòu)均無(wú)資金經(jīng)營(yíng)權(quán)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報(bào)賬的結(jié)算中心和報(bào)賬中心，統(tǒng)一調(diào)配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使資金隨時(shí)處于最優(yōu)配置的狀態(tài)。統(tǒng)一收集各子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中顯露出的財(cái)務(wù)預(yù)報(bào)，在公司內(nèi)部建立大型動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，隨時(shí)掌握足夠的基層財(cái)務(wù)信息，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建立公司外部的客戶關(guān)系網(wǎng)和供應(yīng)鏈網(wǎng)，使各方面的信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)，避免不同層次的管理者對(duì)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對(duì)市場(chǎng)決策的敏捷性與正確性。

篇3

一、專項(xiàng)活動(dòng)組織與開(kāi)展情況

(一)根據(jù)工作方案，公司對(duì)本次專項(xiàng)活動(dòng)作出如下組織部署：

1、公司總經(jīng)理組織召開(kāi)動(dòng)員會(huì)并作出具體部署，要求工作小組高度重視本次專項(xiàng)活動(dòng)，切實(shí)查找存在問(wèn)題與不足，制訂整改措施并逐項(xiàng)落實(shí)到位，使公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作得到進(jìn)一步提高，財(cái)務(wù)檢查工作自查報(bào)告。

2、公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)深圳證監(jiān)局《關(guān)于在深圳轄區(qū)上市公司全面深入開(kāi)展規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作專項(xiàng)活動(dòng)的通知》(深證局發(fā)[2010]109號(hào))(以下簡(jiǎn)稱《專項(xiàng)活動(dòng)通知》)、《關(guān)于填報(bào)<深圳轄區(qū)上市公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作調(diào)查問(wèn)卷>(以下簡(jiǎn)稱《調(diào)查問(wèn)卷》)、《關(guān)于深圳轄區(qū)上市公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作常見(jiàn)問(wèn)題的通報(bào)》(以下簡(jiǎn)稱《常見(jiàn)問(wèn)題通報(bào)》)和公司現(xiàn)有的各種財(cái)務(wù)制度與文件。

3、公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人布置專項(xiàng)活動(dòng)工作安排，就自查階段的分工、要求與時(shí)間安排等作出部署，要求相關(guān)人員按規(guī)定時(shí)間認(rèn)真完成自查內(nèi)容，形成工作底稿和初步自查情況提交財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核。

4、公司審計(jì)室按照工作方案的要求，制訂審計(jì)計(jì)劃并及時(shí)開(kāi)展審計(jì)。

(二)根據(jù)工作方案，本次專項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展情況如下：

1、公司財(cái)務(wù)人員根據(jù)《調(diào)查問(wèn)卷》與《常見(jiàn)問(wèn)題通報(bào)》分類整理、匯總自查內(nèi)容，開(kāi)展規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作專項(xiàng)活動(dòng)自查報(bào)告

2、財(cái)務(wù)部副經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)人員的自查工作底稿與自查結(jié)果詳細(xì)復(fù)核，對(duì)自查發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)核查，并提出相應(yīng)的自查核查結(jié)果，提交財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核。

3、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)部副經(jīng)理的自查結(jié)果進(jìn)行了審核，對(duì)自查底稿的內(nèi)容完善提出指導(dǎo)意見(jiàn)，要求財(cái)務(wù)部按時(shí)提交專項(xiàng)活動(dòng)自查報(bào)告。

4、按《工作方案》要求，財(cái)務(wù)部將自查底稿與自查報(bào)告提交公司審計(jì)室。

5、審計(jì)室按照制定的審計(jì)計(jì)劃，依據(jù)深圳證監(jiān)局相關(guān)文件要求對(duì)自查報(bào)告內(nèi)容逐項(xiàng)稽核，并就與財(cái)務(wù)控制相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審核，同時(shí)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告專項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展情況，聽(tīng)取審計(jì)委員會(huì)對(duì)自查工作的指導(dǎo)，整改報(bào)告《財(cái)務(wù)檢查工作自查報(bào)告》。

6、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就自查階段工作開(kāi)展情況、自查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或存在的不足、提出整改措施、期限和責(zé)任人等情況向總經(jīng)理作出全面匯報(bào);審計(jì)室就專項(xiàng)活動(dòng)的稽核結(jié)果與建議形成內(nèi)部審計(jì)報(bào)告提交董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)審議，并向總經(jīng)理作出通報(bào)。

7、根據(jù)自查情況與內(nèi)部審計(jì)情況，形成了專項(xiàng)活動(dòng)的自查報(bào)告提交董事會(huì)審議。

二、自查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及整改措施

依據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》、《會(huì)計(jì)電算化管理辦法》、《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》等相關(guān)規(guī)定，公司逐項(xiàng)對(duì)照《調(diào)查問(wèn)卷》和《常見(jiàn)問(wèn)題通報(bào)》進(jìn)行了認(rèn)真、全面地自查。公司在財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)和人員配置、會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作規(guī)范性、資金管理和控制、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度建設(shè)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)使用和控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部管理控制等方面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較為規(guī)范，同時(shí)按相關(guān)文件的要求尚存在一定不足之處需進(jìn)一步加以完善。為此，提出以下整改措施、整改期限和整改責(zé)任人，認(rèn)真加以落實(shí)：

(一)關(guān)于財(cái)務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)方面存在問(wèn)題：會(huì)計(jì)人員的專業(yè)培訓(xùn)需要進(jìn)一步加強(qiáng)。整改措施：財(cái)務(wù)部將根據(jù)會(huì)計(jì)人員實(shí)際情況制訂會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)與技能、財(cái)政稅收政策法規(guī)、關(guān)務(wù)知識(shí)、外匯管理等方面的針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃，同時(shí)安排財(cái)務(wù)人員積極參加各政府職能部門與銀行舉行的專項(xiàng)培訓(xùn)。整改期限：2010年9月30日前，并長(zhǎng)期堅(jiān)持。

(二)關(guān)于財(cái)務(wù)管理制度方面開(kāi)展規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作專項(xiàng)活動(dòng)自查報(bào)告存在問(wèn)題：(1)公司尚未建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)負(fù)責(zé)人管理制度，未對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任職條件、職責(zé)、權(quán)限、考核等作出規(guī)定;(2)《公司財(cái)務(wù)管理制度》中未對(duì)親屬回避、定期輪崗作出明確規(guī)定;(3)未專門對(duì)公允價(jià)值計(jì)價(jià)、資產(chǎn)減值和預(yù)計(jì)負(fù)債制定標(biāo)準(zhǔn)與程序;(4)《公司財(cái)務(wù)管理制度》中僅僅規(guī)定了原則性的責(zé)任追究條款，缺乏可操作性。整改措施：根據(jù)《公司財(cái)務(wù)管理制度》等有關(guān)規(guī)定，擬定《公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度》，提交公司董事會(huì)審議批準(zhǔn);擬修訂《公司財(cái)務(wù)管理制度》，對(duì)親屬回避、定期輪崗作出明確規(guī)定;根據(jù)對(duì)公允價(jià)值計(jì)價(jià)、資產(chǎn)減值和預(yù)計(jì)負(fù)債核算要求，制訂出可操作性的標(biāo)準(zhǔn)與程序;擬修訂《公司財(cái)務(wù)管理制度》中的責(zé)任追究條款，對(duì)責(zé)任追究的范圍、責(zé)任認(rèn)定的具體標(biāo)準(zhǔn)、處罰措施以及責(zé)任追究機(jī)構(gòu)和程序等作出明確的規(guī)定，且責(zé)任追究與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核掛鉤。

篇4

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；外派；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

中圖分類號(hào)：F275　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-0278(2011)09-019-01

集團(tuán)公司通常通過(guò)對(duì)下子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，對(duì)任職單位的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，以保證集團(tuán)公司的合法權(quán)益。為了保障子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠履行職責(zé)，集團(tuán)公司對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理。

一、規(guī)定外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格

對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格，應(yīng)該主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行把握：一是職業(yè)道德和工作責(zé)任心，以及對(duì)公司文化的認(rèn)同度；二是專業(yè)勝任能力；三是財(cái)務(wù)工作以及行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，還要注意一些限制條件，例如是否因?yàn)^職給任職企業(yè)造成過(guò)重大經(jīng)濟(jì)損失，是否有過(guò)違反國(guó)家法規(guī)，弄虛作假、貪污受賄等違法亂紀(jì)行為等。

二、明確外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)限

公司法規(guī)定，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會(huì)任命，但作為集團(tuán)公司，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理是大股東的天然權(quán)力，外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該由集團(tuán)公司行使任免權(quán)，這是集團(tuán)公司作為大股東行使管理權(quán)的客觀要求。無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔還是從社會(huì)上直接招聘，都要經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部進(jìn)行初步審核，由集團(tuán)公司董事會(huì)審任免。

三、明確外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)

對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)要有明確規(guī)定，以便真正地履行其職責(zé)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主要包括：

1、制定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定、內(nèi)部控制制度、監(jiān)督檢查下屬公司財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、效益情況和資金收支情況；

2、組織公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理和資金管理；檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性；

3、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的任免、聘用、晉升、獎(jiǎng)懲等管理；

4、對(duì)集團(tuán)公司批準(zhǔn)或授權(quán)的公司董事會(huì)做出的重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督；

5、審核公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告：報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)；

6、擬定公司財(cái)務(wù)預(yù)算算方案、公司資金使用和調(diào)度計(jì)劃、成本費(fèi)用控制計(jì)劃、融資方案；參與擬定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

7、參與公司項(xiàng)目投資、對(duì)外投資和捐贈(zèng)、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組等重大財(cái)務(wù)決策。

同時(shí)，對(duì)于重大資金調(diào)度、對(duì)外提供擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、重大固定資產(chǎn)投資或購(gòu)置、核銷壞賬及處置不良資產(chǎn)、工程項(xiàng)目招投標(biāo)，重大信用銷售和經(jīng)濟(jì)合同的簽訂、向外部單位或個(gè)人提供資金和重大關(guān)聯(lián)方交易等重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)聯(lián)簽制度。

對(duì)于違反規(guī)定的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕簽字并停止支付資金，并有責(zé)任予以勸阻，對(duì)于不聽(tīng)勸阻的，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告。

四、完善外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告制度

對(duì)外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要實(shí)行工作報(bào)告制度，工作報(bào)告分為定期報(bào)告和重大事項(xiàng)即時(shí)報(bào)告。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職報(bào)告是定期報(bào)告的主要形式之一，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在述職報(bào)告中應(yīng)全面報(bào)告任職單位執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金管理制度情況、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)的履行情況、任職單位的財(cái)務(wù)狀況、效益情況、稅務(wù)情況、資金使用和融資情況、成本費(fèi)用控制情況等。通過(guò)述職報(bào)告，集團(tuán)公司可以全面了解下屬企業(yè)的基本財(cái)務(wù)管理狀況。為了規(guī)范外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的述職報(bào)告，保證信息的有用性和及時(shí)性，集團(tuán)公司一般可以要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每季度或半年述職一次，并結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，對(duì)述職的重點(diǎn)內(nèi)容做出要求。

重大事項(xiàng)即時(shí)報(bào)告是指對(duì)于任職單位所發(fā)生的對(duì)其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果等有重大影響的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和任職單位的重大違規(guī)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告，以保障集團(tuán)公司的合法權(quán)益不受損害。

五、注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高勝任能力

作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要具備會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的專業(yè)知識(shí)和技能，還要了解企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)知識(shí)，具備良好的溝通能力、表達(dá)能力，要懂得一些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。為了讓外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人更好地履行職責(zé)，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)實(shí)際的情況，每年組織外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加培訓(xùn)，以不斷提高外派財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效促進(jìn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升。

六、加強(qiáng)考核與評(píng)價(jià)管理

為全面衡量和正確評(píng)價(jià)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績(jī)，集團(tuán)公司應(yīng)該制訂外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)管理辦法，采用定期考核與不定期業(yè)務(wù)檢查的形式，對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的履職情況進(jìn)行考核。通過(guò)考核，激勵(lì)工作優(yōu)秀者，鞭策落后者，督促外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真履行監(jiān)督與管理職責(zé)。

集團(tuán)公司對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履行職責(zé)考核的主要內(nèi)容包括：工作態(tài)度和工作紀(jì)律、履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的情況、對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況、會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督管理情況、資金管理情況、上級(jí)公司安排任務(wù)完成情況、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況等方面。

篇5

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)理念 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 信息化

企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念，主要指將企業(yè)的多個(gè)分、子公司的財(cái)務(wù)管理，通過(guò)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、完整的共享服務(wù)集中起來(lái)，這個(gè)組織就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。它給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了許多的便利，是目前公認(rèn)的財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)信息化管理的最好方法之一。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面，經(jīng)常運(yùn)用共享服務(wù)中心的管理模式能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能

作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其具體內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)管理、總賬核算、資產(chǎn)管理、存貨核算、工程核算、費(fèi)用報(bào)銷、資金集中管理、集中財(cái)務(wù)報(bào)告等一些基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是最大化地通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提升管理效率，降低企業(yè)成本，提升財(cái)務(wù)管理信息化的水平。其功能主要表現(xiàn)在：

（一）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的整合

企業(yè)的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作都是通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的具有專業(yè)水平的會(huì)計(jì)人員實(shí)行，可以減小財(cái)務(wù)管理人員的工作量，使其把重心轉(zhuǎn)移在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略上。另外，在財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金核算以及制定運(yùn)用政策時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。

（二）強(qiáng)化監(jiān)督控制

大多數(shù)企業(yè)基層單位的財(cái)務(wù)管理都受到人際關(guān)系和內(nèi)部環(huán)境的潛在影響。在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時(shí)財(cái)務(wù)工作程序的不同，使得業(yè)務(wù)掌握在不同財(cái)務(wù)工作人員的手中，財(cái)務(wù)工作面對(duì)的不是固定的業(yè)務(wù)工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業(yè)生產(chǎn)成本，提升管理水平

在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大時(shí)，其財(cái)務(wù)工作量也會(huì)隨之增大，這時(shí)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，實(shí)行統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)工作就會(huì)保持穩(wěn)定。如果成立新的分公司或者是收購(gòu)其他企業(yè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以為其提供財(cái)務(wù)支持，降低財(cái)務(wù)審計(jì)支出，節(jié)約培訓(xùn)資金等。

（四）提高財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確率和質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平更加專業(yè)，因而可以提供更加優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)信息管理服務(wù)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化的內(nèi)容和特征

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

1.會(huì)計(jì)事務(wù)處理信息系統(tǒng)。企業(yè)的會(huì)計(jì)事務(wù)信息系統(tǒng)主要處理和解決公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其經(jīng)常是由幾個(gè)作用不相同的分系統(tǒng)構(gòu)成，每個(gè)系統(tǒng)都會(huì)處理自身特定的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，它們之間相互傳遞信息和儲(chǔ)存信息，形成一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

2.財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)主要處理企業(yè)的結(jié)構(gòu)化財(cái)務(wù)問(wèn)題，使其更加規(guī)范，形成固定的處理模式。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)主要是以企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)作為其處理的依據(jù)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)化問(wèn)題實(shí)行自動(dòng)或者是半自動(dòng)的處理，它的主要目標(biāo)是把企業(yè)的目光引向存在的問(wèn)題和新的發(fā)展方向。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。在目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)常存在的問(wèn)題大都是半結(jié)構(gòu)化或者是非結(jié)構(gòu)化的，這些問(wèn)題都比較難以精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，而且對(duì)其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業(yè)的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)處理這些問(wèn)題。這一系統(tǒng)是一種變換性很強(qiáng)的交互式IT財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)工作人員可以通過(guò)多種不同的模型，詳細(xì)提供各種方案，為企業(yè)管理層制定符合實(shí)際的決策提供有力的支持。

4.集團(tuán)企業(yè)組織互聯(lián)系統(tǒng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組織互聯(lián)系統(tǒng)的主要作用就是把企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及不同企業(yè)之間的財(cái)務(wù)以及相關(guān)信息互動(dòng)連接起來(lái)，保證集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)、決策、經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠順利進(jìn)行。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化特征

1.采用先進(jìn)的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理技術(shù)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理等多種先進(jìn)管理技術(shù)，利用信息平臺(tái)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把不同地區(qū)的分公司運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)，就可以完成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的遠(yuǎn)程處理，保證信息的及時(shí)傳送，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)審計(jì)和監(jiān)控等業(yè)務(wù)都可以同步實(shí)現(xiàn)。

2.合理有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化不僅包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、還有運(yùn)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)信息分析和統(tǒng)計(jì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理等多項(xiàng)不同的作用。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化進(jìn)行數(shù)據(jù)的集中處理和解決，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)合理有效地財(cái)務(wù)信息管理。

3.運(yùn)用科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是一種交互式極強(qiáng)的信息系統(tǒng)，它可以將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)處理系統(tǒng)、管理處理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，能夠協(xié)助財(cái)務(wù)管理人員識(shí)別存在的問(wèn)題，還可以運(yùn)用把輔助信息資源和實(shí)際狀況相結(jié)合的方式，使財(cái)務(wù)管理人員從不同角度認(rèn)識(shí)問(wèn)題，尋求機(jī)會(huì)。

三、建設(shè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化管理共享服務(wù)中心的對(duì)策

當(dāng)前，許多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理流程和會(huì)計(jì)核算制度基本都實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一，為了進(jìn)一步為企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)，更深層次地變革財(cái)務(wù)管理流程，就需要基于共享服務(wù)理念，建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以便能夠?yàn)槎鄠€(gè)不同的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化、規(guī)范化和專業(yè)化。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的具體對(duì)策如下：

（一）構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心的總體結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)可以根據(jù)如下的步驟構(gòu)建：一級(jí)結(jié)構(gòu)是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。二級(jí)結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的最重要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類別，可以分成主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)二、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心。如果集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門已經(jīng)在使用ERP信息系統(tǒng)，依據(jù)其每種業(yè)務(wù)的不同模塊，還可以在不同的二級(jí)服務(wù)中心下再詳細(xì)設(shè)立三級(jí)共享服務(wù)中心，主要有：企業(yè)物資、運(yùn)營(yíng)成本、總資產(chǎn)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)預(yù)算等多個(gè)子中心。這樣一來(lái)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員就對(duì)自己的工作有更深刻的認(rèn)識(shí)，可以有效支持財(cái)務(wù)管理的運(yùn)營(yíng)。另外，借助集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)總部的每項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理都能夠及時(shí)傳遞到不同分公司的財(cái)務(wù)管理層，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化。

（二）構(gòu)建實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程與制度體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的信息化管理，就要進(jìn)一步健全財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系，這需要涉及相關(guān)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部流程，還要結(jié)合與流程有關(guān)的所有財(cái)務(wù)管理，并進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，運(yùn)用ERP就可以完成這個(gè)任務(wù)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：流程規(guī)范、崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)考核制度。財(cái)務(wù)流程規(guī)范是指主要業(yè)務(wù)程序和操作規(guī)范，業(yè)務(wù)審批程序等，同時(shí)將內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)范融入在ERP系統(tǒng)中。財(cái)務(wù)工作崗位職責(zé)指根據(jù)企業(yè)流水線生產(chǎn)以后每個(gè)崗位的具體職責(zé)范圍和生產(chǎn)要求。財(cái)務(wù)管理方式主要是指企業(yè)工作人員的報(bào)賬管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理以及有關(guān)配套制度的規(guī)范。財(cái)務(wù)考核制度主要有在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行時(shí)的具體評(píng)價(jià)和內(nèi)部考核制度等。

（三）借助IT技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的信息化管理

要使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的管理實(shí)現(xiàn)信息化，就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、以及ERP等系統(tǒng)連接起來(lái)，把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)范都滲透到這些系統(tǒng)當(dāng)中。一方面就是處理實(shí)物票據(jù)和財(cái)務(wù)工作單據(jù)之間的傳遞問(wèn)題，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)，把實(shí)物票據(jù)傳遞給各分公司的財(cái)務(wù)管理工作者，在EPR運(yùn)行以后，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單據(jù)都可以用電子版來(lái)傳遞，這樣就可以為集團(tuán)公司的遠(yuǎn)程審核提供便利。另一方面就是財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)問(wèn)題的處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員要和不同分公司的財(cái)務(wù)工作人及時(shí)溝通交流，同時(shí)為其做好相應(yīng)的財(cái)務(wù)支持和服務(wù)，進(jìn)一步實(shí)行績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的信息化管理。

四、結(jié)束語(yǔ)

伴隨著共享服務(wù)理念在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的廣泛運(yùn)用，各大企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的實(shí)現(xiàn)也越來(lái)越重視，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮的作用也更加重要。因此，集團(tuán)公司就要充分發(fā)揮共享服務(wù)理念的作用，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)而完善財(cái)務(wù)管理制度，建立財(cái)務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃和發(fā)展思路，處理財(cái)務(wù)工作在現(xiàn)代網(wǎng)路技術(shù)發(fā)展過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的信息化管理。

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篇6

財(cái)務(wù)分層管理是指公司財(cái)務(wù)是分層的，即財(cái)務(wù)管理的主體及其相對(duì)應(yīng)的職責(zé)、權(quán)力是不同的。企業(yè)所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)分離管理，以更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能，這是公司制企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效模式。財(cái)務(wù)的分層管理是針對(duì)公司制企業(yè)而言的，這主要是因?yàn)樵讵?dú)資或合伙的企業(yè)組織形式下，所有權(quán)主體和經(jīng)營(yíng)權(quán)主體基本上是合二為一的，具有不可分性，企業(yè)的財(cái)權(quán)自然也具有不可分性。而在公司制的企業(yè)組織形式下，股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理三者就瓜分了企業(yè)的全部財(cái)權(quán)，也就是說(shuō)，企業(yè)的財(cái)權(quán)就分屬于不同的財(cái)務(wù)主體，而每一個(gè)財(cái)務(wù)主體為維護(hù)其自身利益，必然要行使其自身的管理權(quán)利，這也就是企業(yè)財(cái)務(wù)的分層管理。財(cái)務(wù)分層管理理論的體系構(gòu)建如下：

（一）出資者財(cái)務(wù)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)與所有者的財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離，企業(yè)所有者“外在于”企業(yè)，但資本所有者仍然是企業(yè)決策的最終來(lái)源，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的最大決策歸根到底是由所有者決定或認(rèn)可的，而且現(xiàn)代企業(yè)的“資合”性質(zhì)也使得最大所有者擁有最大的決策權(quán)。一般情況下，明智的所有者不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但享有按投入公司的資本額享有資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理等有關(guān)所有者權(quán)益變化的重大財(cái)務(wù)決策，這也是所有財(cái)務(wù)的權(quán)利基礎(chǔ)以股東及股東大會(huì)決議名義直接行使的對(duì)公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理。主要包括兩各方面：一是履行出資者的基本義務(wù)，按期足額的繳入資本。二是根據(jù)公司章程規(guī)定，享有下列權(quán)利：依其所持有的股份份額領(lǐng)取股利和其他形式的利益分配；參加或委派股東人參加股東大會(huì)，并行使表決權(quán)；對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理，提出建議或質(zhì)詢；依照法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓股份；依照公司章程的規(guī)定獲得有關(guān)信息。

（二）經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)

以董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為代表的管理層，行使對(duì)公司日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和重大事項(xiàng)的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)。具體包括：負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)并向股東大會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并擬定投資方案；制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制定公司的利益分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制定公司的債務(wù)和財(cái)務(wù)政策、公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；擬定公司的重大收購(gòu)或出售方案以及公司合并、分立、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提名、聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；聘任或者解聘董事會(huì)秘書(shū)，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；委派或更換全資子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，委派、更換或推薦控股子公司、參股子公司股東代表、董事、監(jiān)事；決定公司分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。

（三）財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)是較低層次的財(cái)務(wù)管理，是具體操作性財(cái)務(wù)，注意日常財(cái)務(wù)管理，其著眼點(diǎn)主要是企業(yè)資金的營(yíng)運(yùn)問(wèn)題，特別是現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)問(wèn)題。在強(qiáng)調(diào)所有者的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)決策和協(xié)調(diào)的同時(shí)，我們并不否認(rèn)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理體系中的重要地位。因?yàn)樗姓哓?cái)務(wù)的最終目標(biāo)要通過(guò)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)決策和協(xié)調(diào)來(lái)具體實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員的具體操作來(lái)落實(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)是注重日常財(cái)務(wù)管理，是經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的操作性財(cái)務(wù)。根據(jù)外國(guó)經(jīng)驗(yàn)和我國(guó)的具體情況，財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)可規(guī)定為如下幾項(xiàng)：現(xiàn)金管理；信用管理；籌資；負(fù)責(zé)利潤(rùn)的分配；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。

實(shí)施財(cái)務(wù)分層管理的重要作用如下：

其一，出資者財(cái)務(wù)在治理結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)與約束作用。在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的約束是通過(guò)出資者的財(cái)務(wù)約束及資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、銀行機(jī)構(gòu)等多種約束機(jī)制的共同作用，實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離條件下對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者行為的控制，保證出資者的根本利益。其中財(cái)務(wù)約束是最重要的一個(gè)方面。出資者財(cái)務(wù)以確保出資者的資本安全和增值為財(cái)務(wù)目標(biāo)，凡是經(jīng)營(yíng)者的行為有可能損害、減少資本權(quán)益時(shí)，都應(yīng)得到必要的約束，凡是有可能維護(hù)、增加資本權(quán)益的經(jīng)營(yíng)行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。另一方面，通過(guò)設(shè)計(jì)各方面相關(guān)指標(biāo)，來(lái)約束經(jīng)營(yíng)者為了追求個(gè)人利益而損害出資者利益，導(dǎo)致資產(chǎn)流失、低效或無(wú)效經(jīng)營(yíng)的行為建立企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。在實(shí)踐中，委托的權(quán)限很難界定，出資者的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)在一定程度上彌補(bǔ)了這一不足，強(qiáng)化了這一約束行為，使得出資者在管理過(guò)程中，既不能干預(yù)公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)權(quán)，又必須維護(hù)出資者的資本權(quán)益。因此，出資者要對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施有效的激勵(lì)與約束首先必須從財(cái)務(wù)管理的顯形指標(biāo)入手。

其二，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)在治理結(jié)構(gòu)中主導(dǎo)地位和紐帶作用。在兩權(quán)分離條件下，企業(yè)獲得了法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有對(duì)資金運(yùn)行的直接控制權(quán)，而這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)中處于主導(dǎo)地位。這種經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和出資者財(cái)務(wù)的分離、以及經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)在企業(yè)治理中的主導(dǎo)地位在“經(jīng)理革命”的浪潮中得以進(jìn)一步體現(xiàn)。因?yàn)榻?jīng)理革命的完成，牢固地確立了企業(yè)經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的核心地位，原始出資者難以再染指企業(yè)財(cái)務(wù)決策，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來(lái)越由經(jīng)理人員全權(quán)支配和處置，法人財(cái)產(chǎn)日漸脫離原始產(chǎn)權(quán)而獨(dú)立化。這種變化意味著經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)主導(dǎo)地位的確定。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大，進(jìn)而達(dá)到出資者權(quán)益最大。無(wú)疑，這一目標(biāo)要通過(guò)經(jīng)營(yíng)者對(duì)資金運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)者對(duì)資金運(yùn)作內(nèi)容不僅包括企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)問(wèn)題，而且也涉及到企業(yè)在商品市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作問(wèn)題。這些問(wèn)題不僅影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，而且也涉及到財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)運(yùn)作的原則和方法，是出資者財(cái)務(wù)所不及的，也是財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)所不能相比的。因此，在公司結(jié)構(gòu)治理中，沒(méi)有成功的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理，有效的出資者財(cái)務(wù)管理就變得毫無(wú)意義，而沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)就變成一盤散沙。

其三，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)性工作。出資者財(cái)務(wù)的最終目標(biāo)要通過(guò)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)決策、組織和協(xié)調(diào)來(lái)具體實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員的具體操作來(lái)落實(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)中不可缺少的基礎(chǔ)性上作，是作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的操作性財(cái)務(wù)。其管理的對(duì)象是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，具體的目標(biāo)是現(xiàn)金性收益最大。因此，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)是企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，它一般涉及到現(xiàn)金管理、籌資、信用管理、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、計(jì)劃等工作，是公司治理中基本物流和價(jià)值流信息的主要來(lái)源，是保證其他財(cái)務(wù)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提和條件。

二、我國(guó)公司財(cái)務(wù)分層管理存在問(wèn)題及成因

本文將我國(guó)的公司財(cái)務(wù)分層管理體系分為：出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)。這三個(gè)層次的內(nèi)容在整個(gè)企業(yè)治理中各有側(cè)重，但它們的最終目標(biāo)是一致的，即實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富（企業(yè)價(jià)值）最大化。但是現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)不是按程序和科學(xué)方法進(jìn)行決策，而是靠經(jīng)理的一句話，在決策后，執(zhí)行部門也不按科學(xué)的方法去具體的計(jì)劃和控制，由企業(yè)的經(jīng)理行使了應(yīng)由出資者和主要經(jīng)營(yíng)者行使的財(cái)務(wù)管理權(quán)，他們?cè)诠芾砥髽I(yè)時(shí)主要考慮經(jīng)營(yíng)者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權(quán)者的利益，致使企業(yè)財(cái)務(wù)處于失控狀態(tài)。存在的主要問(wèn)題如下。

（一）沒(méi)有解決好財(cái)務(wù)管理權(quán)

目前企業(yè)財(cái)務(wù)的管理權(quán)沒(méi)有全部回歸企業(yè)，主要表現(xiàn)在國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)還是依社會(huì)行政管理者的身份，用行政命令的方式直接進(jìn)行管理，而不是以企業(yè)出資者的身份，針對(duì)不同企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行具體的管理，特別是承擔(dān)責(zé)任方面還是大包大攬。

（二）存在權(quán)責(zé)不清、管理不到位的現(xiàn)象

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國(guó)家控制了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理大權(quán)，企業(yè)只有最低層次的財(cái)務(wù)管理權(quán)。在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，為了使政企分開(kāi)，明確了企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)自，有些人就誤認(rèn)為企業(yè)具有的權(quán)利就是經(jīng)理的權(quán)利，特別是在承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制下，國(guó)家?guī)缀跬耆艞壛俗鳛槌鲑Y者應(yīng)對(duì)企業(yè)行使的財(cái)務(wù)管理權(quán)，而由企業(yè)的經(jīng)理行使了應(yīng)由出資者和主要經(jīng)營(yíng)者行使的財(cái)務(wù)管理權(quán)，他們?cè)诠芾砥髽I(yè)時(shí)主要考慮經(jīng)營(yíng)者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權(quán)者的利益，可企業(yè)的責(zé)任卻要國(guó)家來(lái)承擔(dān)。這實(shí)際上就是從出資者控制企業(yè)財(cái)務(wù)管理這個(gè)極端，走到了經(jīng)營(yíng)者控制企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)的另一個(gè)極端。

（三）管理層次之間互相脫節(jié)、管理不科學(xué)

由于在企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次之間權(quán)責(zé)不清、力量不足和管理水平低等原因，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理的決策層與執(zhí)行層嚴(yán)重脫節(jié)，主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)不是按程序和科學(xué)方法進(jìn)行決策，而是靠經(jīng)理的一句話，在決策后執(zhí)行部門也不按科學(xué)的方法去具體的計(jì)劃和控制，致使企業(yè)財(cái)務(wù)處于失控狀態(tài)。如當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門主要工作僅是借新債還舊債，而在有效地使用資金上卻不能發(fā)揮作用。相對(duì)而言，那些經(jīng)營(yíng)管理水平高、經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理各層次之間基本上分工明確、緊密配合、科學(xué)管理，財(cái)務(wù)管理部門不僅能為決策層發(fā)揮參謀作用，還能對(duì)資金的使用進(jìn)行有效的管理，提高了資金的使用效率和效益。

（四）存在著“監(jiān)督難”與“激勵(lì)難”兩大難點(diǎn)

根據(jù)西蒙的“有限理性人”假設(shè)和泰羅的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，在公司內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理作為人都是“經(jīng)濟(jì)人”，他們有追求自身效用最大化的本能，從而導(dǎo)致公司委托人與人之間在目標(biāo)函數(shù)上的不一致。經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理作為“經(jīng)濟(jì)人”，同時(shí)也僅具有“有限理性”，在決策過(guò)程中他們的行為往往偏離經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)所設(shè)定的最優(yōu)行為模式，這種偏離不可避免地會(huì)影響到公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響到公司所有者的資本安全與增值，并且由于信息不對(duì)稱，公司所有者很難對(duì)人實(shí)施有效監(jiān)督。為此，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制是構(gòu)建公司財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制應(yīng)著重探討和解決的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、完善企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理的對(duì)策

財(cái)務(wù)分層管理體系不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)內(nèi)部包括財(cái)務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。為了使“三個(gè)層次”之間能夠有效地協(xié)調(diào)與配合，應(yīng)完善所有者財(cái)務(wù)的約束機(jī)制，確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位和對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合理定位。所以應(yīng)采取如下對(duì)策：

（一）明確管理層的權(quán)利和責(zé)任劃分

各管理層的權(quán)利和責(zé)任劃分必須依法進(jìn)行，為提高公司管理層決策效率，多數(shù)公司的股東大會(huì)將應(yīng)由自己行使的一部分權(quán)力授權(quán)給董事會(huì)，如一定金額內(nèi)的投資決策權(quán)、增資擴(kuò)股權(quán)等，往往存在授權(quán)過(guò)當(dāng)?shù)那闆r，因此，對(duì)各財(cái)務(wù)分層管理部門的權(quán)責(zé)的量化，首先必須堅(jiān)持依法劃定。即按照《公司法》規(guī)定屬于股東大會(huì)權(quán)力范圍內(nèi)決定的事項(xiàng)，不能以章程或其他方式劃入董事會(huì)的權(quán)力范圍，二者的權(quán)力是原始的、法定的，是不具有可授權(quán)性。其次要有利于調(diào)動(dòng)各管理層參與財(cái)務(wù)管理的積極性。企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求，各企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的分層管理，保證決策科學(xué)性和高效率，調(diào)動(dòng)各方面參與理財(cái)?shù)姆e極性，

（二）確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位

在公司制企業(yè)的組織形式中，由于“兩權(quán)分離”的客觀存在，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托與受托責(zé)任的基礎(chǔ)上。所有者對(duì)于其資本保值增值的要求，是通過(guò)所有者財(cái)務(wù)包括約束和激勵(lì)兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而這種約束和激勵(lì)對(duì)于企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的影響則是間接的[13].也就是說(shuō)，所有者財(cái)務(wù)管理是確保資金運(yùn)動(dòng)所帶來(lái)的增值能夠表現(xiàn)為出資者權(quán)益的增加，而這種資金運(yùn)動(dòng)是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)于資金運(yùn)動(dòng)的直接控制。顯然，沒(méi)有成功的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理，有效的所有者財(cái)務(wù)管理就毫無(wú)意義。通常所有者同時(shí)采取監(jiān)督和激勵(lì)兩種辦法的結(jié)合來(lái)協(xié)調(diào)自己與經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)。

（三）對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合理定位

在強(qiáng)調(diào)所有者的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)決策和協(xié)調(diào)的同時(shí)，我們并不否認(rèn)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理體系中的重要地位。而這種重要地位通過(guò)其在企業(yè)財(cái)務(wù)體系中的合理定位來(lái)體現(xiàn)。所有者財(cái)務(wù)的最終目標(biāo)要通過(guò)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)決策和協(xié)調(diào)來(lái)具體實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員的具體操作來(lái)落實(shí)。因此，作為企業(yè)財(cái)務(wù)最低層次的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)同樣是企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理體系中不可或缺的組成部分。作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的具體執(zhí)行性財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，注重的是日常財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的定位是財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。

（四）解決“監(jiān)督難”、“激勵(lì)難”的主要途徑

具體如下：

（1）完善公司財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的主要路徑。首先要充分發(fā)揮資本市場(chǎng)的市場(chǎng)監(jiān)督功能。資本市場(chǎng)的一個(gè)很重要的市場(chǎng)功能是通過(guò)優(yōu)化社會(huì)資源配置來(lái)產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而對(duì)人的行為形成強(qiáng)有力的市場(chǎng)約束，美英模式的公司在很大程度上甚至主要依賴于資本市場(chǎng)的市場(chǎng)監(jiān)督功能來(lái)有效監(jiān)督、約束人行為?，F(xiàn)階段，我國(guó)資本市場(chǎng)的監(jiān)督功能在約束人方面并未發(fā)揮多大作用，鑒于此，相關(guān)各方應(yīng)以股改和新版《公司法》和《證券法》的頒布實(shí)施為契機(jī)，加快完善我國(guó)資本市場(chǎng)的市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制、發(fā)行與退市制度、信息披露制度以及法律保障體系等基礎(chǔ)性制度建設(shè)，為穩(wěn)步推進(jìn)資本市場(chǎng)監(jiān)督約束功能的充分發(fā)揮創(chuàng)造條件。其次要切實(shí)落實(shí)監(jiān)事會(huì)專職監(jiān)督職能。監(jiān)事會(huì)是公司內(nèi)部依法履行監(jiān)督職能的專門機(jī)構(gòu)，它是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要一級(jí)，是完善公司財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，但目前普遍存在著監(jiān)督功能弱化的現(xiàn)象，理應(yīng)引起各方關(guān)注，否則會(huì)本末倒置、抓不住重點(diǎn)。應(yīng)采取的主要措施包括：第一，健全監(jiān)事會(huì)組織機(jī)構(gòu)、完善制度建設(shè)。設(shè)立專職監(jiān)督部門，并在公司財(cái)務(wù)部門設(shè)置審計(jì)服務(wù)部，對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理形成強(qiáng)大的威懾力；完善監(jiān)事會(huì)內(nèi)部監(jiān)督準(zhǔn)則和監(jiān)督工作流程，建立激勵(lì)約束機(jī)制。第二，配備專職監(jiān)事。監(jiān)事非專職，或僅為掛名監(jiān)事，再加上個(gè)人素質(zhì)等因素的制約，難擔(dān)財(cái)務(wù)監(jiān)督重任。第三，提供必要的經(jīng)濟(jì)保障。監(jiān)事薪酬和監(jiān)事會(huì)日常辦公費(fèi)用應(yīng)由股東大會(huì)予以明確，而不是受控于董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。第四，進(jìn)一步探討和完善外部監(jiān)事制度。通過(guò)以上主要措施的貫徹實(shí)施，真正使監(jiān)事會(huì)樹(shù)立起專業(yè)的權(quán)威性和獨(dú)立的權(quán)威性，讓監(jiān)事們不再發(fā)出“雖有行權(quán)意愿，無(wú)行權(quán)環(huán)境”的無(wú)奈感慨。

篇7

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

集權(quán)型模式是指以母公司對(duì)子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過(guò)總部財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)實(shí)施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，母公司擁有集團(tuán)公司的重大決策權(quán)，對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)格把控，而子公司是母公司財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行者，同時(shí)也是集團(tuán)公司短期財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施者。

（2）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①由總公司掌握財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源實(shí)施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于總公司的情況下，有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)調(diào)控職能，規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為，提高資金周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)；③該模式有利于全面實(shí)施預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制，保證各項(xiàng)資源得以優(yōu)化配置，增強(qiáng)集團(tuán)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①限制了下級(jí)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實(shí)際情況，則極易出現(xiàn)財(cái)務(wù)決策失誤，使集團(tuán)公司面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

（1）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

在分權(quán)型模式下，公司總部與子公司均擁有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，總公司負(fù)責(zé)監(jiān)控和引導(dǎo)子公司，參與子公司的重大財(cái)務(wù)決策，而子公司則全面負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理，自行制定財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)施財(cái)務(wù)控制、決定財(cái)務(wù)人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤(rùn)所有權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、自主決策權(quán)的同時(shí)，還要主動(dòng)接受總公司的間接管理。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①有利于鼓勵(lì)子公司積極參與經(jīng)營(yíng)管理，分散、降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)；②通過(guò)減少對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理層面的直接干預(yù)，保證子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性，從而有利于調(diào)動(dòng)起子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性；③子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，能夠降低集團(tuán)公司決策風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)子公司的環(huán)境適應(yīng)能力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財(cái)務(wù)資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團(tuán)公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營(yíng)、各自為戰(zhàn)，弱化了集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的管控，降低了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整體承受能力；③集團(tuán)公司資產(chǎn)的利用效率不高，資源調(diào)控不平衡，使得集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力難以提升。

3.相融型財(cái)務(wù)管控模式

（1）相融型財(cái)務(wù)管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在該模式下，集權(quán)與分權(quán)可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

的作用。在具體實(shí)施的過(guò)程中，兩者的有機(jī)結(jié)合能夠使各自的優(yōu)勢(shì)得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而且還能進(jìn)一步提升獲利能力，確保資產(chǎn)高效利用。

（2）相融型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①集團(tuán)的財(cái)務(wù)調(diào)控功能得以充分發(fā)揮，管理風(fēng)險(xiǎn)大幅度降低，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；②集團(tuán)公司、分公司、子公司可以在一些重大財(cái)務(wù)決策上共同做主，這在一定程度上提高了財(cái)務(wù)管理的靈活性和效率；③能夠充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，有利于促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使行政成本顯著降低。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于責(zé)權(quán)利的掌控難度相對(duì)較大。若是過(guò)度放權(quán)，很容易造成下屬公司超出集團(tuán)公司的管控范圍；而過(guò)度集權(quán)則不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。所以采用該模式時(shí)，必須掌握好權(quán)利下放的度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

二、強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的措施建議

1.落實(shí)全面預(yù)算管理

國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)落實(shí)全面預(yù)算管理，并在編制預(yù)算的過(guò)程中采取上下結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出總體目標(biāo)，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結(jié)合本單位的實(shí)際情況擬定預(yù)算方案，然后呈報(bào)給預(yù)算委員會(huì)，再由預(yù)算委員會(huì)據(jù)此編制集團(tuán)預(yù)算方案，隨后反饋到各個(gè)部門，征求部門意見(jiàn)，由公司總經(jīng)理對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行最終審批，成為正式預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行。

2.強(qiáng)化資金集中管理

在當(dāng)前的新形勢(shì)下，國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加快建立資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部銀行，以此來(lái)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理和控制。首先，要加強(qiáng)資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應(yīng)當(dāng)開(kāi)具與外部結(jié)算相同的票據(jù)，實(shí)行統(tǒng)一管理、集中核算。同時(shí)，在資金流出時(shí)，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對(duì)貨幣資金的保管加以規(guī)范?？梢詫⒇泿刨Y金的保管集中到結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司，并由專人負(fù)責(zé)管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過(guò)嚴(yán)格的審批程序，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

在集團(tuán)公司資本管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的組成部分之一。為了進(jìn)一步降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個(gè)部分構(gòu)成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策以及預(yù)測(cè)利率變化趨勢(shì)的基本監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋運(yùn)營(yíng)能力監(jiān)控、負(fù)債以及獲利能力監(jiān)測(cè)等內(nèi)容的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋財(cái)務(wù)狀況與決策等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。集團(tuán)公司利用該系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，有利于財(cái)務(wù)管控能力的提高。

三、結(jié)論

篇8

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(超聲波科技公司)

1.負(fù)責(zé)組織公司的會(huì)計(jì)核算和成本費(fèi)用控制工作。

2.負(fù)責(zé)主持財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)預(yù)決算的編制工作，監(jiān)督各分公司的運(yùn)作符合財(cái)務(wù)規(guī)范。

3.根據(jù)公司中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織編制公司年度綜合財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)對(duì)工商、稅務(wù)、銀行等部門事物的協(xié)調(diào)處理。

5.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部日常行政管理工作。

6.協(xié)助總經(jīng)理制定財(cái)務(wù)規(guī)劃。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(電子公司)

1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。

2.負(fù)責(zé)制訂公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開(kāi)支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。

5.組織公司有關(guān)部門開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃,努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(加油站)

1.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)范和優(yōu)化財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度，并監(jiān)督落實(shí)。

2.根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算并進(jìn)行月度控制和調(diào)整，負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)決算;負(fù)責(zé)編制公司的中長(zhǎng)期發(fā)展財(cái)務(wù)規(guī)劃。

3.負(fù)責(zé)公司、部門和項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算，控制公司的費(fèi)用支出，對(duì)資金進(jìn)行合理調(diào)配;負(fù)責(zé)月度資金計(jì)劃的上報(bào)審批，分析下屬分公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控分公司的費(fèi)用支出;管理、監(jiān)督和審查對(duì)銷售分成及銷售費(fèi)用的核算與撥付工作;保證公司財(cái)務(wù)安全。

4.管理、監(jiān)控、指導(dǎo)各地分公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)運(yùn)行。

5.及時(shí)向公司管理層提供財(cái)務(wù)報(bào)告、必要的財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)處理方案，準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋公司財(cái)務(wù)狀況，為公司管理層的決策提供財(cái)務(wù)方面的支持和建議。

6.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)體系組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(科技公司)

1.根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，全面負(fù)責(zé)管理集團(tuán)及下屬公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)核箅工作并給予財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)咨詢和指導(dǎo)。審核和監(jiān)督所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、現(xiàn)金流量計(jì)劃報(bào)告和資金狀況;并操作公司融資和有關(guān)資本運(yùn)作。

2.審核集團(tuán)公司及所屬企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的合規(guī)性并給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進(jìn)行所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)分析、最終決策和落實(shí)工作。

3.就集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)分析并參與最終決策和落實(shí)。

4.對(duì)集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)性、投資性、融資性的計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案進(jìn)行審核。

篇9

【關(guān)鍵詞】 證券公司；財(cái)務(wù)管理；存在問(wèn)題；改進(jìn)策略

隨著整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化進(jìn)程的不斷深入，我國(guó)的證券行業(yè)不斷規(guī)范，證券業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。但是市場(chǎng)環(huán)境的過(guò)分復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不斷加劇等使得證券公司面臨著日益嚴(yán)峻的生產(chǎn)挑戰(zhàn)。同時(shí)，隨著現(xiàn)代化高科技技術(shù)的應(yīng)用發(fā)展，各種新型的交易方式的產(chǎn)生，更加便利的運(yùn)營(yíng)環(huán)境則為傳統(tǒng)的證券公司運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)了巨大的考驗(yàn)。我國(guó)證券公司的財(cái)務(wù)管理部門作為企業(yè)的核心，急需分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理的改革已經(jīng)迫在眉睫。

1 證券公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題分析

面對(duì)目前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)狀，我國(guó)證券公司的發(fā)展過(guò)程中證券公司財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)及程序都存在著不足。我國(guó)證券公司存在的具體的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，包括以下幾個(gè)方面。

第一，我國(guó)的證券公司財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)管理制度不完善。證券公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中離不開(kāi)公司內(nèi)部的工作人員，所有證券公司的工作人員完成工作的能力是一個(gè)企業(yè)能否高效有序運(yùn)行的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)對(duì)于財(cái)務(wù)管理部門而言就顯得尤為重要，從本質(zhì)上影響了公司一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)[1]。目前，許多證券公司的財(cái)務(wù)管理人員存在著素質(zhì)不高的現(xiàn)象，對(duì)職業(yè)精神缺乏認(rèn)識(shí)，自身工作的業(yè)務(wù)能力交差，面對(duì)客戶及公司缺乏工作熱情，不僅不能給證券公司帶來(lái)更高的經(jīng)濟(jì)效益，反而損害了公司的基本利益，制約了證券公司的發(fā)展。

另外，財(cái)務(wù)管理制度不完善也是證券公司財(cái)務(wù)管理方面存在的嚴(yán)重問(wèn)題。由于我國(guó)的證券行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，許多制度在制定時(shí)尚不完善，運(yùn)行時(shí)則出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，這些由于制度產(chǎn)生的問(wèn)題就必須從修改制度入手，必須從根本出發(fā)。

第二，我國(guó)的證券公司財(cái)務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)不合理，過(guò)于簡(jiǎn)單與分散，缺乏明確的獎(jiǎng)懲制度和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考核制度。在我國(guó)的證券公司的經(jīng)營(yíng)中，財(cái)務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)過(guò)分松散，這不僅限制了公司的運(yùn)行速度，同時(shí)增加了公司的運(yùn)營(yíng)成本，不利于證券公司財(cái)務(wù)管理的有效執(zhí)行。我國(guó)的證券公司普遍存在著沒(méi)有完善的科學(xué)的獎(jiǎng)懲和考核制度，長(zhǎng)期這樣下去會(huì)嚴(yán)重影響公司工作人員的工作積極性，不能夠有效的提高財(cái)務(wù)管理人員的工作熱情，不利于證券公司的生存與長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

第三，我國(guó)的證券公司財(cái)務(wù)管理缺乏監(jiān)督管理機(jī)制。在證券公司的財(cái)務(wù)管理中其中的監(jiān)督管理環(huán)節(jié)缺少明確的制度，公司不能與相應(yīng)的法律政策進(jìn)行統(tǒng)一管理，任何部門的運(yùn)營(yíng)都離不開(kāi)過(guò)程中兜里不開(kāi)合理的完善的監(jiān)督管理機(jī)制[2]。由于缺乏此種監(jiān)管機(jī)制，導(dǎo)致了證券公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。

2 證券公司財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)策略

第一，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與職業(yè)道德培訓(xùn)。針對(duì)財(cái)務(wù)管理人員存在素質(zhì)低下的問(wèn)題，積極地在證券公司中定期舉行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)培訓(xùn)。公司設(shè)計(jì)良好的生存培訓(xùn)訓(xùn)練，增加員工對(duì)公司的依賴與信任性，增加員工對(duì)工作的熱度，從精神和行動(dòng)兩方面提高公司員工素質(zhì)。另一方面，證券公司在招聘財(cái)務(wù)管理人員時(shí)，對(duì)所招聘員工的個(gè)人要求也要盡量提高，在進(jìn)入工作崗位之前就進(jìn)行很好的把關(guān)。另外，證券公司需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制定和完善適合本公司運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理制度。

第二，證券公司要根據(jù)自身的特性設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，提高創(chuàng)新不要一味的墨守成規(guī)將不適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)一路用到底。財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)?shù)母淖儠?huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理充分發(fā)揮自身作用起到關(guān)鍵作用。另外，要制定明確的獎(jiǎng)懲制度并且要有一個(gè)嚴(yán)格的考核制度為依據(jù)，只有當(dāng)考核準(zhǔn)確時(shí)，獎(jiǎng)懲制度才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而起到提高財(cái)務(wù)組織管理效率的作用。

第三，要全面細(xì)致的制定證券公司的監(jiān)管機(jī)制。將許多公司所忽略的監(jiān)管機(jī)制制定完善，在有一個(gè)完善的監(jiān)管機(jī)制的基礎(chǔ)下，才能有好的財(cái)務(wù)管理行動(dòng)的執(zhí)行。沒(méi)有監(jiān)督機(jī)制，就保證不了當(dāng)各部門運(yùn)行時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題能及時(shí)找到出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，并能有效的解決與避免。要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因?yàn)樽C券行業(yè)的特殊性，其高風(fēng)險(xiǎn)是一大特點(diǎn)，監(jiān)管過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理人員也要加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最大限度地避免證券公司可能出現(xiàn)的損失。

目前，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立于運(yùn)行，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)生了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，證券行業(yè)在這艘加速行駛的航船上也按著自己的步調(diào)穩(wěn)步前行中。但是，在各個(gè)證券公司不斷尋求突破創(chuàng)新，渴望找尋屬于自己的經(jīng)營(yíng)模式的情況下，許多綜合因素的影響導(dǎo)致其在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可避免地出現(xiàn)了諸多問(wèn)題。其中財(cái)務(wù)管理問(wèn)題是本文的研究中心，只有找到這些問(wèn)題所在才能針對(duì)問(wèn)題制定相應(yīng)的措施，使得財(cái)務(wù)管理問(wèn)題得到有效的解決，提高公司的財(cái)務(wù)管理水平，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：

篇10

關(guān)鍵詞：母子公司財(cái)務(wù)控制全面預(yù)算管理流程重組

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個(gè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進(jìn)而使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級(jí)委托關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)管理過(guò)程細(xì)節(jié)的分析，針對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財(cái)務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個(gè)層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)方面對(duì)于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時(shí)，整個(gè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性因素也就越強(qiáng)，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的開(kāi)放性也就越高。在這種開(kāi)放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會(huì)采用適當(dāng)開(kāi)放的管理模式，通過(guò)對(duì)子公司加大分權(quán)力度，保證集團(tuán)整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)通過(guò)適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來(lái)提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個(gè)方面的因素。首先，是母公司的集團(tuán)類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)情況，而相對(duì)放松對(duì)生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財(cái)務(wù)管理的重要手段。一方面，通過(guò)高效的財(cái)務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對(duì)稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對(duì)子公司的管理和控制工作。因此，母公司會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)財(cái)務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)控制工作的效益有著千差萬(wàn)別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對(duì)于子公司層面的影響因素，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對(duì)而言市場(chǎng)穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場(chǎng)較為復(fù)雜，故而母公司對(duì)其管理相對(duì)較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。如果子公司具有較高的財(cái)務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，則母公司的管控相對(duì)輕松，子公司會(huì)擁有較大的經(jīng)營(yíng)自；反之，如果子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的自我約束能力不足，則母公司會(huì)通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制工作，實(shí)現(xiàn)降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點(diǎn)因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會(huì)對(duì)母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個(gè)子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢(shì)資源，則其對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響就越大，相對(duì)而言母公司對(duì)其財(cái)務(wù)管控的集權(quán)程度也會(huì)越高。

二、母子公司財(cái)務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實(shí)施的目的，首先應(yīng)對(duì)母子公司已運(yùn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財(cái)務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對(duì)母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財(cái)融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級(jí)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并用流程圖方式描述和展示出來(lái)，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行判斷，針對(duì)具體業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析存在的問(wèn)題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過(guò)程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點(diǎn)，分析出母子公司在流程管理過(guò)程中的差異性，為確定流程重組的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)控制點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對(duì)其存在的問(wèn)題和原因，提出切實(shí)可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報(bào)，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評(píng)估環(huán)節(jié)

主要是通過(guò)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評(píng)估。即對(duì)優(yōu)化后的財(cái)務(wù)與預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和比對(duì)工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點(diǎn)和不足，能夠及時(shí)做出調(diào)整和改善，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進(jìn)。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）程序控制缺失

在我國(guó)一些集團(tuán)企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作無(wú)法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對(duì)年終考核而進(jìn)行的，且多數(shù)以子公司年度利潤(rùn)為考核指標(biāo)。因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進(jìn)而對(duì)于集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識(shí)和重視度，直接影響了其對(duì)母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財(cái)務(wù)行為超越了母公司的財(cái)務(wù)控制范圍，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財(cái)務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過(guò)程中，過(guò)分關(guān)注局部利益的考量工作，而對(duì)整體利益考慮不周。在集團(tuán)融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財(cái)務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴(kuò)大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果集團(tuán)公司缺乏一致性的財(cái)務(wù)管理模式，很多時(shí)候會(huì)因?yàn)槟缸庸緝?nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進(jìn)而對(duì)母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個(gè)全面預(yù)算管理工作的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計(jì)工作中，針對(duì)流程的設(shè)計(jì)已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對(duì)于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時(shí)候缺乏對(duì)子公司實(shí)際情況的考慮，忽略了時(shí)間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個(gè)流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩?lái)說(shuō)，由于設(shè)計(jì)人員責(zé)任意識(shí)的不足，導(dǎo)致整個(gè)流程設(shè)計(jì)過(guò)程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財(cái)務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對(duì)管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對(duì)財(cái)務(wù)管理水平不足的子公司而開(kāi)展的，致使整個(gè)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容，因此，各母公司才會(huì)對(duì)其投入大量資金。整個(gè)子公司的高效管理能力與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是密切相關(guān)的，因此，集團(tuán)公司對(duì)其優(yōu)化方案會(huì)有更加嚴(yán)格的要求?；诹鞒淘O(shè)計(jì)方案優(yōu)化和對(duì)比工作的重要性，使其成為了整個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對(duì)流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計(jì)人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個(gè)流程設(shè)計(jì)方案難以達(dá)到最佳效果，同時(shí)，這也在一定程度上影響了母公司的財(cái)務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過(guò)認(rèn)真的對(duì)全新預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問(wèn)題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計(jì)已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對(duì)現(xiàn)有流程問(wèn)題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計(jì)新型管理流程的過(guò)程中，應(yīng)該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個(gè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對(duì)流程執(zhí)行過(guò)程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面對(duì)改良計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強(qiáng)化各部門在預(yù)算編訂過(guò)程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過(guò)對(duì)流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2．加強(qiáng)人員教育工作通過(guò)優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計(jì)部門的權(quán)限，制訂出相對(duì)完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個(gè)崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過(guò)程中存在的問(wèn)題以及現(xiàn)行的改進(jìn)方案，由項(xiàng)目?jī)?yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個(gè)預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過(guò)程中，預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)根據(jù)董事會(huì)的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會(huì)計(jì)則會(huì)根據(jù)總規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請(qǐng)，再通過(guò)層層上報(bào)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的討論之后，經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時(shí)，一般不會(huì)也不能對(duì)全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對(duì)預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》是強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國(guó)的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財(cái)務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問(wèn)題。要解決這方面的問(wèn)題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對(duì)子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強(qiáng)母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過(guò)程中，母公司能夠通過(guò)專業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突況造成預(yù)算超支的情況，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行報(bào)警工作，因此，子公司必須通過(guò)正規(guī)的申請(qǐng)環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過(guò)限定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實(shí)現(xiàn)的。與此同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會(huì)計(jì)信息失真的問(wèn)題，減少虛假會(huì)計(jì)信息的比重，以確保對(duì)預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個(gè)涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對(duì)流程設(shè)計(jì)所涉及的方方面面內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項(xiàng)目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會(huì)的主要成員包括：企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況增加審計(jì)、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會(huì)議每年召開(kāi)一次，提前15天通知相關(guān)人員參會(huì)的具體內(nèi)容，同時(shí)需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會(huì)議必須對(duì)各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見(jiàn)，形成財(cái)務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會(huì)。子公司的預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)子公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級(jí)預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作，接受上級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對(duì)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實(shí)踐。針對(duì)全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹(shù)立預(yù)算工作的重要性意識(shí)；其次在信息化高度發(fā)展的時(shí)代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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