導語：如何才能寫好一篇特許經營優(yōu)缺點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]管理體制 運營管理 設計說明 政企分開 特許經營 資本運作 綜合執(zhí)法

一、高速公路運營管理的現狀

管理高速公路有其自身特定的規(guī)律,特別需要制定專門的法規(guī)來進行有針對性的管理。鑒于目前我國各省對高速公路運營管理的做法各不相同,機構形式繁多,權利范圍大小不一,已出現不少矛盾、問題和較為混亂的局面,行政執(zhí)法中又常缺乏具體的法律依據,造成執(zhí)法困難,不利于大眾的識記與監(jiān)督,也不利于高速公路有效的運營管理。因此,應通過專門立法全面解決現行高速公路運營管理中存在的突出問題,有些行政執(zhí)法困難問題可作出詳細規(guī)定。近些年來,我國高速公路管理已積累了一些較為成熟的經驗,特別在養(yǎng)護、收費及路政管理方面已具備了進行統(tǒng)一管理的可能。以下筆者進行必要的分析。

二、我國高速公路運營管理體制方案設計

基于我國高速公路管理體制的發(fā)展現狀和國外高速公路管理體制的經驗,并結合上述高速公路管理的基本理論,針對收費經營型性質高速公路,設計了一種高速公路管理體制方案方案為:“政企分開、特許經營、資本運作、綜合執(zhí)法”基于我國區(qū)域經濟發(fā)展不平衡的國情特征,并不存在一個所謂的市場經濟下的標準管理模式。按照區(qū)域經濟特征及各地區(qū)高速公路發(fā)展趨勢,此方案比較適合于收費經營型高速公路占主導的省區(qū)。方案設計說明及其優(yōu)缺點分析如下:

1. 設計說明

(1)基本思路:“政企分開、特許經營、資本運作、綜合執(zhí)法”在省級層面“一廳一局一公司一總隊”的主體架構基礎上,建立三個體系:①在政企分離、職能到位的基礎上,建立特許經營、微觀規(guī)制的行政管理體系;②在規(guī)模經營、資本運作的基礎上,建立“管人、管事、管資產”三位一體的三層次國有資產管理體系;③在統(tǒng)一、效能的基礎上,建立路政、運政、稽征“三合一”綜合執(zhí)法體系。

(2)關于運作目標、職能配置、機構設置、運行機制設計的說明。對于政府層面的組織目標,將其定位為:為社會提供一個安全、便捷、經濟、智能的公路服務系統(tǒng)。對于國有資產運營企業(yè)層面的組織目標,將其定位為:實現區(qū)域公路網規(guī)劃與高速公路有效利用。

①公共行政管理層面的職能配置、機構設置、運行機制。該層面的組織結構與機構設置分決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層三個方面。決策層在省級政府序列中主要包括交通廳、公安廳兩個部門,其中公安廳主要負責高速公路安全管理。執(zhí)行層在交通行業(yè)內部包括交通廳所屬的專業(yè)局―公路局和交通廳所屬的執(zhí)法主體―高速公路執(zhí)法總隊。監(jiān)督層包括各級紀委、監(jiān)察、審計機構,其負責對決策層與執(zhí)行層實施包括經濟、行政、黨紀等的監(jiān)督。公共行政管理層面的管理通過規(guī)劃計劃、法律法規(guī)、行政合同、行政監(jiān)督、價格聽證、行政執(zhí)法、行政處罰、行政復議等運行機制來實現。

②國有資產管理層面的運作目標、職能配置、機構設置、運行機制。該層面的組織結構與機構設置分“公路國資委―公路資產公司―公路經營企業(yè)”三個層次展開。交通廳除了設置公路局、高速公路執(zhí)法總隊等內設機構之外,為適應高速公路國有資產管理的需要可平行設置公路國有資產管理委員會。公路國資委屬于公路國有資產管理的第一個層次―――政府監(jiān)管層,其按照權利、義務和責任相統(tǒng)一,管資產和管人、管事相結合的原則,履行出資人職責,行使公路國有資產管理監(jiān)督職能,對所管國有資產的保值增值情況進行監(jiān)管。第二層次是高速公路交通資產(控股)公司,其性質屬資本運營主體,它與政府交通主管部門之間是委托―關系,代表政府交通主管部門對控股公路經營企業(yè)行使國有資產出資人所有者職能,同時,對授權經營范圍內的國有資產進行運營,依據規(guī)定向政府交通主管部門上繳資產收益。其職能有產權代表、產權管理、產權運作。第三層次是高速公路經營企業(yè)。高速公路經營企業(yè)的主要業(yè)務涉及收費、監(jiān)控、養(yǎng)護、服務區(qū)經營等。需注意的是,為避免路網分割對高速公路整體性、統(tǒng)一的破壞,高速公路企業(yè)應實行規(guī)模經營。

2. 本方案的優(yōu)缺點

(1)優(yōu)點:交通主管部門承擔高速公路國有資產監(jiān)管職能較好地避免了公路資金的流失,使政府公路網規(guī)劃目標相對容易實現;政府監(jiān)管機構職能與企業(yè)經營管理的分離較好解決了

政企分開的要求,滿足了轉變政府職能的需要;將高速公路與一般公路實行統(tǒng)一管理,減少了公路管理的環(huán)節(jié)和節(jié)約了管理成本,改善了各級政府交通行政管理機構的整體績效,較好體現了精簡、統(tǒng)一、效能的機構設置原則,順應了公路全路網網絡化管理的需要;通過特許經營方式來界定政府、企業(yè)間關系,有利于公眾利益的維護,組建隸屬省交通廳的綜合行政執(zhí)法主體,解決了行政執(zhí)法主體合法性的認定問題,適應了行政訴訟法所提出的法律要求;實行綜合執(zhí)法,提高了執(zhí)法效率,有利于高速公路低耗運行、高質維護和快速反應管理系統(tǒng)的建立。

(2)缺點:由于一定程度上存在競爭不足、經營壟斷,使得特許經營制度較難體現特許投標制度在促進競爭方面的優(yōu)勢,可能導致效率的低下;由于該方案將“資本運作”作為重要特征,因此其比較適合于收費經營型高速公路占主導的省區(qū),也就是較適合于當前采用第一類模式、第二類模式的地區(qū),但對于以收費還貸型為主的第三類模式地區(qū)適應性較差;第一類模式轉變?yōu)锳方案則需要進行較多的說明、協調工作。對于這類已經脫離交通部門管理的公路國有資產經營機構,在當前國有資產改革中必須明確其承擔與省交通廳委托的高速公路資產經營公司同樣的責任與義務,既要考核其資產經營業(yè)績,也要考核其落實公路網規(guī)劃的目標,以配合政府交通部門實現政府目標。

參考文獻:

[1]黃蘭華:公路建設項目效益后評價研究[D].長安大學,2008

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PPP需要資產證券化

PPP是指由政府發(fā)起的、在政府公共部門與社會資本方之間針對特定新建公共項目所形成的長期性合作伙伴關系，目前是我國在基礎設施及公共服務供給方面增長最快的一種融資方式。如今，國內絕大部分PPP項目融資方式以銀行貸款為主，極少利用其他金融工具，而且項目參與者都更加重視項目的前期建設和實物資本投資，對于后期的運營及其虛擬資本的關注度不夠。為了PPP模式可持續(xù)發(fā)展，提高投入資本的流動性和解決PPP項目融資問題是必須考慮的關鍵點，因此，PPP模式下的資產證券化勢不可擋。

從資金角度考慮，PPP項目的優(yōu)缺點鮮明。一方面，PPP項目有著投資大、經營長且回報率不高的特點，這樣的運營特點與投資形式導致PPP項目中的資本流動性不足，大大影響了社會資本進入此領域的積極性。這樣的情況下，僅靠銀行貸款作為主要融資方式是遠遠難以解決資本需求的。而另一方面，由于PPP項目大多為公共基礎設施項目，面向全體公民，受眾面較廣，且價格穩(wěn)定，因此擁有穩(wěn)定而長久的現金流。并且，PPP項目能夠擁有未來的穩(wěn)定收益（比如收費權、PPP項目每年產生的經營性收入），以此收回前期投資，加上充分地調查研究，其現金流可以很好地被預測。而一個穩(wěn)定現金流的存在，正是操作任何一個資產證券化項目的基礎和前提。

作為一種結構化的融資方式，資產證券化（Asset-Backed Securitization，簡稱“ABS”）通過一定的結構安排、信用增級及信用評級等手段，將流動性較差但能在未來產生穩(wěn)定現金流的資產轉化成金融市場上流通的證券。在現實業(yè)務中，所出售的并不是企業(yè)的某項資產，而是未來的現金流量。

從現金流來源可以被細分為債權、收費權和PPP項目公司股權等幾大類。債權資產指社會資本方或者金融機構向PPP項目公司提供股東借款、項目融資或其他流動性支持而形成的信貸資產。對于經營性項目而言，收費權是指項目公司直接向最終使用者提供服務和公共產品而享有的取得服務費收入、設施使用費收入等相關收益，主要體現在水電、燃氣、公交、高速公路等行業(yè)。在非經營性項目中，社會資本方基于其對該等公共設施的投資、建設和運營行為而應取得的可用性付費等屬于其合法的收益權的范圍。股權模式指的是以社會資本方所持的項目公司股權為底層資產，以股權收益對應的現金流為支持而發(fā)行的資產證券化產品。

PPP項目的資產證券化的基本操作流程與大部分產品無異，離不開開展盡職調查、確認基礎資產、構建特殊目的載體、基礎資產轉讓、信用增級以及設立于發(fā)行等等。并且，由于PPP項目所涉及得參與方眾多、資金需求量大，可以更多維度地拆分其資金流以實現資產證券化，從而切實保證PPP項目的長久發(fā)展。

PPP資產證券化的

關鍵法律問題

（一）基礎資產的適格性

PPP項目資產證券化的基礎性資產是項目公司的經營性收益權，屬于企業(yè)資產證券化中的收益權資產證券化類型。

PPP項目收益權在法律層面上包括兩個層次，第一個層次是PPP 項目的特許經營權，第二個層次是基于特許經營權產生的向社會公眾收取使用基礎設施及公用產品的費用的權利，即PPP項目收益權。后者是依附于前者的核心資產，兩者是依附與被依附的關系。這在操作上存在以下問題：（1）轉讓特許經營收入時是否需要同時轉讓特許經營權；（2）如特許經營權同時轉讓，SPV機構是否能夠成為特許經營權的持有主體；（3）如特許經營權未同時轉讓，收費收入單獨轉讓是否可以滿足資產證券化真實出售及破產隔離的需求。

（二）收益權質押擔保

一般情況下，在PPP項目公司正式成立并得到政府授權后，社會資本方就會立即把經營收益權質押給商業(yè)銀行作為貸款擔保。而資產證券化中有著“相關基礎資產以及產生該基礎資產的相關資產不應附帶權利限制”的要求。因此，如果又需要把經營收益權作為基礎資產出售給SPV公司進入資產池，那么就必須先解除收益權上的質押。這就需要有足額的資金償還債權銀行貸款或以等值的財產進行置換，才能實現資產權屬的清晰和合規(guī)。但這對PPP項目公司而言是存在很大難度的。在實操中，可通過過橋貸款替換金融機構供款解除質押，或與金融機構達成一致，在通過資產證券化融資后歸還借款后解除質押的方式解決，具體方式需與金融機構協商。

（三）產品期限的不匹配

PPP項目的周期長，經營期大部分在10-30年，原則上不能低于10年。而資產證券化產品的存續(xù)期限一般在5年以內，很少有超過7年的資產證券化產品。因此，如果只通過發(fā)行單個的資產支持專項計劃，并不能完全覆蓋PPP項目的全生命周期，只有循環(huán)發(fā)行和循環(huán)購買，才能解決PPP項目和資產證券化產品存續(xù)期的期限錯配問題。而如果接續(xù)發(fā)行另外的資產支持專項計劃，不僅程序繁瑣，也會增加融資成本。為此，PPP項目設計需要在投資主體準入和產品流動性方面提出更嚴的標準和更高的要求，同時不斷推動政策的完善和交易機制的創(chuàng)新，逐步解決好期限不匹配的問題。

（四）現金流保障的風險

PPP項目的底層資產，是指PPP項目中能夠產生收益權等基礎資產的設備、基礎設施、路面資產、土地、物業(yè)等，如道路、橋梁、管道、供水、供電、供氣設備等。在進行資產證券化的構建過程中，除需要考慮這部分資產的權利限制外，還要特別關注項目的使用效率和運營情況，這也是現金流持續(xù)穩(wěn)定的基礎和保障。PPP資產證券化產品現金流屬于未來債權，項目公司以提供符合要求的公共服務為基礎方能獲得相應付費。如果目設施、設備的運營狀況不好，獲取的付費會大量減少，甚至項目終止，那么就會嚴重影響到資產證券化的執(zhí)行和投資者的根本利益，甚至造成無法兌付的違約后果。

（五）資產證券化的增信措施

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關鍵詞：合作,模式,結構,分析,民間,政府,

城市軌道是一種依托軌道運行、借助電力驅動，以列車編組方式在城市區(qū)域快速行駛的交通工具，是城市公共交通的重要組成部分。城市軌道交通系統(tǒng)包括地下鐵道（地鐵）、城市鐵路（含市郊鐵路）、輕軌、獨軌及新交通系統(tǒng)等多種模式。

     城市軌道交通（以下簡稱“地鐵”）在城市住宅區(qū)、交通運輸中心和工作地點之間提供了一個快捷便利的連接。從學角度看，地鐵項目兼具公共產品和私人產品的特性，即地鐵運輸服務具有消費的非競爭性和有一定排他性的基本特征，屬于準公共產品。上純公共產品由政府提供，純私人產品應由民間部門通過市場提供。準公共產品既可以由政府直接提供，也可以在政府給予補助的條件下，由私人部門通過市場提供，即政府和民間合伙的方式（“public-privatepartnership”簡稱ppp）。由于地鐵項目具有投資額大、專業(yè)技術復雜以及關乎民眾日常生活等特點，所以該領域的ppp實踐非常具有挑戰(zhàn)性。本文擬從操作層面上對地鐵ppp實踐中各種可供選擇的結構進行，文章結構安排如下：第一部分討論了ppp的定義和基本結構，闡明風險在政府和民間部門之間分擔的本質；第二部分討論了地鐵項目中實行ppp的意義；第三部分討論了地鐵ppp實踐中應重要考慮的因素；第四部分重點分析地鐵領域可供選擇的ppp結構的種類及各自優(yōu)缺點；第五部分為結論。

一、ppp的定義和基本結構

1、定義

     ppp模式是90年代在西方開始流行起來的，以歐洲居多。ppp最核心的是為了完成某些有關公共設施、公共交通工具及相關服務的項目而在政府機構與民間機構之間達成伙伴關系，簽署合同明確雙方的權利和義務以確保這些項目的順利完成。

     采用ppp模式建設項目，其中一個首先要考慮的問題就是如何平衡參與項目建設的政府部門與民間部門的不同利益及要求，因為這兩個部門分別具有不同的偏好和效用函數。從政府的角度來看，政府部門一般會要求由民間部門實施的地鐵工程及服務項目要達到相應的質量要求，且公眾的利益要得到相應的保障；從貸款人的角度來看，貸款人希望能夠有適當的保障收回其向地鐵項目提供的貸款；而從投資者的角度來看，社會投資者則希望能通過取得政府對項目的適當支持和協助，確保從其所投資的地鐵項目中取得穩(wěn)定和適當的投資回報，運用ppp模式進行建設的項目中，如何平衡上述不同利益方的利益及要求，不同項目會有不同的答案。

      ppp的關鍵因素是，在不損害項目經濟平衡的前提下，必須分別根據政府和民間各自不同的風險管理能力來分配項目風險。另外，不能簡單地將ppp視為公用事業(yè)的私有化，兩者的區(qū)別主要在于民間和政府投資在項目中的參與度和主導地位的差異[2]（見圖1）。私有化的項目運作完全通過市場由民間資本主導，政府在其中起的作用非常有限，政府投資是消極的，而民間投資則是積極的；而在ppp過程中，政府始終在項目運作中占據重要的地位，往往不僅是項目的投資者，而且還是項目建成后運作中的監(jiān)督者，政府投資是積極的，而民間投資則是消極的。

2、2、基本結構

     ppp本身其實是一個內在結構相對靈活的模式。它可以通過各種不同的結構安排來加以實施。我國現有一些外商直接投資項目已經通過特許權以及共擔風險的安排引入了ppp模式。ppp的基本組織結構如圖2，當然在具體實施過程中，由于項目的差異性，還要視具體情況而定。通常情況下，雖然采用的均為ppp模式，但具體到不同項目時，其結構或多或少存在差異，我們將在本文第四部分詳細分析地鐵ppp實踐中那些常見的結構。

二、ppp模式的優(yōu)勢

     ppp模式下，政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構和民營機構各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。ppp可以以最有效的成本為公眾提供高質量的服務，其優(yōu)勢如下：

1、有利于轉換政府職能，減輕財政負擔。政府可以從繁

重的事務中脫身出來，從過去的基礎設施公共服務的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質量，也可以在財政預算方面減輕政府壓力。

 2、有利于提高項目運作效率，主要體現在以下幾個方面。節(jié)約成本：規(guī)模經濟，創(chuàng)新技術和富有靈活性的項目程序可以幫助降低成本。共享風險：當地政府可以和民間機構共同分擔風險，而且風險將通過項目評估時的定價而變得清晰。收入增加：政府民間合伙制可以引進一些在傳統(tǒng)體制下沒有的創(chuàng)新性收入。項目執(zhí)行更有效率：將項目設計、建造、營運、管理有效的結合起來可以提高項目執(zhí)行效率。資金籌集：可及時籌集所需資金，提高效率。從協調性來看，有些大規(guī)模的投資，特別是初期投資非常大，在這種情況下，通常采用ppp模式較好，分散在一個比較長的時間內做各種各樣的投資安排。

3、提高公眾的社會福利，有利于公共設施服務質量的提高。民間機構以實現盈利為目的，只有提供優(yōu)質的服務才可能贏得顧客。

 三、地鐵項目ppp的特殊考慮

 1、區(qū)域規(guī)劃考慮

     地鐵交通需求通常被定義在“區(qū)域結構規(guī)劃”之內的最高水平。這些規(guī)劃指出了城市社會和經濟情況并包含了諸如就業(yè)和人口趨勢、開發(fā)區(qū)域（住宅的和商業(yè)的）；以及支持這些規(guī)劃所需要的現在和未來基礎設施的詳細情況。規(guī)劃的各個方面都對地鐵ppp項目的成功有直接。ppp公司需要了解政府長期規(guī)劃是否繼續(xù)支持或者允許地鐵的增長。發(fā)展區(qū)域將影響地鐵現有布局和延伸?，F存的或其他計劃的交通方案也會影響地鐵布局和效益。一般來講，ppp公司不能接受這樣高的風險，并且會尋求政府補償以應對“區(qū)域結構規(guī)劃”變化對地鐵造成的影響。政府需要檢查其實際情況并決定是否能夠和愿意按此執(zhí)行。

2、政府投資考慮

     關于ppp沒有硬性死板的準則，實踐經驗使ppp方法不斷完善，框架結構中也引入了更多的風險分配方案。幾乎在所有的地鐵項目中都不能期望憑借運營系統(tǒng)的車票收入來滿足地鐵的建設、維護和運行。對于大多數的地鐵項目，可以用于運營和維護的車票收入在建設成本的0%-20%之間[3]。因此不可避免的，需要有一些政府資金投入，不同國家的公共采購制度將制定這筆資金可以用于工程項目的種種方式。這可能會影響ppp方法的可行性或者至少在其建立和運行時制定限制因素。

     ppp不是僅僅將項目建立起來。它需要以可行性報告為依據制定政府發(fā)展規(guī)劃并據此明確界定要求。ppp方法的最終目的是提供一個有效率的體系，使特許經營期內的服務水平可以測量，同時服務成本低于傳統(tǒng)方法。

3、政府補貼考慮

      地鐵項目一般不適合完全由ppp公司全額投資，因為其建筑/采購成本一般比特許期的車票收入要高很多（雖然對于一些輕軌或者有軌電車來說建造成本較低，全額投資可能可行）。特許期的價值可能會通過授予車站或地面周邊的開發(fā)權來增加，但是這需要一個合理的比例。還可以以票價補貼形式提供支持。實行任何與地鐵或政府提供土地相關項目的稅收減免也是常見做法。地鐵開發(fā)貸款可以由ppp公司或者政府安排，享受優(yōu)惠利率。

四、可供選擇的ppp結構

1、公司化結構

     政府與社會投資者通過談判組建由政府控股的地鐵公司，政府授予地鐵公司特許經營權。整個地鐵項目的投資建設和運營都由一個公司實體承擔，該公司實體可以在市場籌集資金，并通過單獨的供應、咨詢、建設等合同引入專門的設備供應商、建筑承包商以及其它社會專業(yè)技術顧問（圖3）。這種結構的典型案例就是香港地鐵公司和2004年5月1日剛改建而成的東京地鐵公司。

     香港地鐵有限公司前身為香港地下鐵路公司，是1975年根據地下鐵路公司條例成立，在香港建造、經營集體運輸鐵路系統(tǒng)。99年3月3日財政司司長在《財政預算案演辭》中，宣布政府計劃透過出售香港地鐵公司少數股權并將其股份在聯交所上市。2000年4月26日香港地鐵有限公司(以mtr　corporation

limited名稱)正式注冊成立。根據2000年6月30日正式生效的新地下鐵路條例，香港地鐵有限公司在上和原香港地下鐵路公司為同一實體。私營化公開招股香港地鐵有限公司法定授權股本65億港元(每股面值1港元)，已發(fā)行并繳足股本50億港元，其中財政司司長法團持有4999999999股份（擁有100％投票權），俞宗恰（港庫務局局長）持有1股份。財政司司長法團和俞宗恰以信托形式為政府持有該等股份。     

     改制后的東京地鐵公司資本為581億日圓，中央政府持有53.4%的股權，東京地方政府46.6%的股權，2003年的營業(yè)額為32360億日圓。負責東京市內8條線路的運營和新線的建設。的運營里程為183.2公里。

  這種結構的優(yōu)點主要體現在以下幾個方面：1）吸引資本進入軌道建設領域，減少了項目對政府財政的資本需求；2）通常情況下政府在地鐵公司占有絕對控股地位，保證了政府部門對地鐵這種關系公眾利益的公共事業(yè)的控制權；3）地鐵公司可以通過招投標的方式確定項目的設備供應商以及土建承包商，便于與協調各方利益的各種制度安排協調，具有較高的靈活性；4）使采購成為“最佳模式”，有利于降低項目建設成本。

     這種結構的缺點在于：1）向社會投資者轉移的項目風險很少，主要的風險仍由政府來承擔，對社會投資者的激勵不足；2）資產仍保留在政府部門的資產負債表上，對政府財政仍具有顯著的；3）社會上專業(yè)技術和技能向項目的轉移有限。

2、設計－建設－融資－運營（簡稱“dbfo”）結構

     政府將地鐵線路的設計、建設、融資和運營都特許給社會投資者進行。這可能是世界各國地鐵ppp模式中最為普遍采用的模式（見圖4）。是對某一線路或系統(tǒng)的設計、建設、融資和運營進行綜合的、長期的特許經營。相對于公司化結構，dbfo結構在發(fā)揮社會投資者的作用方面更加進取。這種結構的典型案例就是英國的輕軌項目，包括曼徹斯特、克羅伊登、諾丁漢等地[4]。

     這種結構的優(yōu)點主要體現在以下幾個方面：1）就責任和接觸點而言，政府部門只面向單一對象，即dbfo特許經營項目公司，便于監(jiān)管和控制；2）具有透明和相對簡單的結構；3）便于工程采購的組織和實施；4）有較多的市場先例可供。

     這種結構的缺點在于：1）缺乏靈活性，例如無法解決不同特許經營期安排；2）從機構的角度看，項目公司融資屬于“項目融資”，沒有股東的擔保，只能以項目未來收益作抵押，風險較高，因而導致融資成本更為昂貴；3）社會投資人的目標和觀點可能有所不同－例如土建工程承包商持短期觀點；而運營商持長期觀點，容易產生利益沖突。

3、分割特許經營結構

     政府部門將地鐵項目的建設和運營分別授予兩個單獨的專業(yè)公司，由雙方相互協調完成項目的建設。通?；A設施建設公司由政府控股，負責項目的土建工程和信號系統(tǒng)的建設；運營公司由社會投資者控股，負責地鐵的運營和維護，并與基礎設施建設公司協商公同進行車輛設備的投資（見圖5）。比較典型的案例就是曼谷的地下藍線項目，全長20公里，政府（mrta）負責基礎設施工程建設，社會投資者負責車輛及設備投資（約占總投資20％），并負責運營和維護。還有馬尼拉輕軌3號線項目，mrtc負責設計、融資、建設輕軌3號線工程，并在完工后將工程移交給dotc，dotc負責輕軌3號線的運營，mrtc負責特許期內的維護及其他商業(yè)業(yè)務開發(fā)，dotc以租金形式在特許期內償付mrtc的建設資金投入，mrtc以租金形式與dotc共享商業(yè)開發(fā)收入（50年）。

     這種結構的優(yōu)點主要體現在以下幾個方面：1）向合適各方分配風險和激勵，充分利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，提高了項目風險管理的效率；2）建設和運營特許實施具有相對獨立性，不會由于一方面的變更而影響另一方面的實施，模塊式特許經營管理有利于制訂基準和擴展，提高項目運作的效率；3）政府部門和社會投資者控股的運營公司之間存在更緊密的聯系和控制關系；4）具有較高的靈活性，公共部門可以保留基礎設施公司或運營公司的作用。

     這種結構的缺點在于：1）政府部門承擔了建設公司和運營公司協調風險；2）使項目的采購和實施更為復雜；3）無法對基礎設施的支付轉移市場風險（或至少需要政府支持）

4、混合結構

     這種結構類似dbfo結構和分割特許結構的混合體，即政府部門將地鐵的建設和運營一起授予一個特許經營公司。但該特許經營公司隨后在下一合同層次上將基礎設施和運營授權再作拆分，分別由不同的專業(yè)公司進行運作（見圖6）。這種結構綜合了dbfo和分割特許機構的優(yōu)點，比如像dbfo一樣政府只面向單一接觸點，便于監(jiān)管；同時又像分割特許結構那樣，實現了向不同專業(yè)公司分配風險和激勵的目的，而且還具有較高的靈活性。但是這種結構也

存在一些缺點：比如政府可能需要向資產提供融資支持，建設和運營部門的協調風險仍然存在，但政府卻對其控制力減弱，而且這種結構目前在實踐中還不常用，很少有可供借鑒的案例。

參考：

[1]cliffordchancelimitedliabilitypartnership,thelocalgovernment(contracts)act1997:pavingthewayforpublicprivatepartnershipswithlocalauthorities.

[2]raminasamii,lukn.vanwassennhoveandshantanubhattacharya,insead,fontainebleau,france,aninnovativepublic–privatepartnership:newapproachtodevelopment,worlddevelopmentvol.30,no.6,pp.991–1008,2002.

[3]houseofcommons,privatefinanceinitiative(pfi),21october2003,researchpaper03/79

[4]曹遠征《公共民營合作制及其在的》天則所公共事業(yè)研究中心。

[5]王俊豪《英國城市公用事業(yè)民營化改革評析》作者系浙江財經學院副院長，教授，經濟學博士，天則公用事業(yè)研究中心特約研究員。主要研究領域是產業(yè)組織與政府管制。本文是作者主持的國家社會基金項目的成果。

[6]王灝《關于北京軌道交通投融資的研究與建議》專題研究報告，2003年。

[7]王灝《關于北京軌道交通投融資問題的研究與建議》，城市軌道交通首屆中青年專家論壇文集，2002。

[8]王灝《加快ppp模式的研究與應用推動軌道交通市場化進程》，《宏觀經濟研究》2004年1期，第47-49頁。

篇4

模式與文化融合，乃成功關鍵

《蘇寧“抱走”紅孩子背后》2012年11期

電子商務的本質是商務，電子只是工具。蘇寧并購“紅孩子”的成敗關鍵在于商業(yè)模式和企業(yè)文化能否融合，目前蘇寧處于轉型探索期，作為互聯網新兵，不必急于整合，穩(wěn)定是第一位。

互聯網時代，共享與多贏成為商業(yè)主流，跨界融合不斷增強，爆炸式增長成為常態(tài)。時間和空間的局限被打破，大公司以多元化和國際化做大做強的傳統(tǒng)路徑被顛覆，新型企業(yè)以并購換時間，以擴張換空間，以資本力量為主導，十年的規(guī)模和市值往往能超過老牌公司百年積累，王者更替的頻率越來越快。張近東正是看到這一點，才堅定“去電器化”的戰(zhàn)略轉型。由此可見，未來蘇寧在電商領域的類似并購還將繼續(xù)，而行業(yè)巨頭倒閉的大敗局在未來十年內必將到來。

財經作家　陳　潤

績效管理的核心不僅僅是考核

《小心，績效管理有風險》2012年11期

績效管理是從西方引入的一項管理工具，績效管理的目的是為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地，通過統(tǒng)一全體員工的行動，實現企業(yè)目標。

的確，在企業(yè)日常使用績效管理的時候存在種種風險，任何管理工具的使用必須符合企業(yè)的實際和企業(yè)文化，西方科學管理工具只有和中國傳統(tǒng)文化相結合才能發(fā)揮其最佳的作用，否則會適得其反?？冃Ч芾戆ā翱冃繕酥贫?、績效考核、績效反饋、績效輔導”等環(huán)節(jié)，績效管理的核心不僅僅是考核、淘汰和獎罰，其關鍵是通過績效評估找出績效不達標的原因，進而進行績效輔導以提高能力而實現績效目標，績效管理的核心目的是績效輔導。正確的理解和使用績效管理工具才能全面提升員工的能力，實現企業(yè)戰(zhàn)略。

遠大物產集團有限公司人力資源管理中心總經理　趙　煒

銷售：怎樣化經歷為經驗？

《亞瑟：“成交準則”助力年底銷售沖刺》2012年11期

文中的“成交準則”寫得非常實用，我們都知道銷售是一個門檻偏低的工作，但真正好的銷售，或者說靠銷售上位的成功者，大多具備一些別人所不具備的能力，除了對產品本身有足夠的專業(yè)性以外，在商務禮儀、社交心理等方面也要有足夠的知識儲備。

我不贊成生硬地去學習銷售技巧，但起碼要讀懂這些技巧背后所傳達的信息，其實很多時候，只有真正經歷過，才能理解透徹和體會明白。銷售是一門實操性很強的工作，無論你從事什么行業(yè)的銷售，一定要時刻保持勤奮，多學、多看、多參考、多實踐，只有這樣，才能將經歷轉化為經驗。另外，我認為，應該把銷售工作落實在全年的整體規(guī)劃（季度、月、周）中，年底的沖刺不是為還要完成業(yè)績而恐慌，而是為了要突破業(yè)績而欣喜。

知金教育集團品牌推廣經理　白　杰

“第21屆中外管理官產學懇談會”熱門微博

@中國證券報：財政部副部長朱光耀在“第21屆中外管理官產學懇談會”上說，對2012年經濟發(fā)展有信心，全年CPI同比漲幅會控制在3%以下。他表示，中小企業(yè)仍有進一步減稅空間，相關部門正在積極研究具體措施。

@中國中小企業(yè)服務平臺：全國中小企業(yè)協會會長李子彬在“第21屆中外管理官產學懇談會”上說，一定要加強全員培訓，特別是老板，要學習管理知識，要把打工仔變成技術工人，中小企業(yè)的發(fā)展轉型還有很大空間。

@沈東軍：“第21屆中外管理官產學懇談會”有個關于“90后”管理的話題。我在發(fā)言中說，“90后”是自信、充滿個性的一代，對待他們要有更多尊重和耐心。把他們的興趣與工作聯系起來，共同制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是有效的方法。

@狼化石楊光：“第21屆中外管理官產學懇談會”能夠進展順利，反響頗佳，有賴于中外管理雜志全體同仁的全情投入！我還特別想感謝多位我們的前同事，這次不僅歡顏重聚，而且鼎力相助！我們一直在一起！

管理心得

閆吉倫

北汽福田汽車股份有限公司 培訓部部長

【培訓素材“心”體驗】培訓素材直接決定培訓課程的效果。優(yōu)秀的培訓講師總是不乏時效性強、貼近主題的各類素材。如何獲取新鮮、切題的素材呢？

我建議，一定要做到培訓素材“心”體驗，即有心、細心和用心。首先要是一個有心人，有隨時隨地捕捉素材、靈感的準備；其次是細心，將搜集的素材分類貼標簽，以后用起來就很順手；最后是用心，素材積累要的是日積月累。做到這“三心”就可以做到“隨時可學習，隨手是素材”！

戴偉城

精益生產顧問

杭州士蘭集成電路有限公司總經理特別助理

【團隊管理：在智慧的碰撞中提升】管理團隊，首先管理自己，然后鼓勵每一個人開動智慧，尋找更好的解決方案，鼓勵團隊在智慧的碰撞中提升，在持續(xù)實踐中改善，在結果面前檢驗評價，在千變萬化中不斷改變，這就是管理正能量，這種能量能驅使團隊朝著正確的方向前進！近幾年很多企業(yè)呼吁狼性文化，這其中盡管有一種野性、拼搏和專注，但畢竟企業(yè)不是叢林，也不需要內訌。個人覺得，體現對團隊成員的尊重和幫他們實現價值更重要。

李維華

篇5

一、我國汽車營銷渠道模式現狀

改革開放30年以來，我國的汽車營銷模式得到了較快的發(fā)展，由單一化逐漸地演變?yōu)槎嗉壔?。每一個市場階段的需求都是在引導整個汽車行業(yè)的變動。目前，我國汽車行業(yè)的營銷渠道模式主要有：特許經營專賣店、普通經銷商、汽車園區(qū)和車展。

（一）特許經營專賣店營銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營銷模式，因為專賣店一般是實行單一品牌營銷的4S店，即：整車銷售、售后服務、配件供應和信息反饋。這種特許專賣店的營銷隊伍一般都是素質良好、文化水平較高、接待禮儀非常規(guī)范、身份表示醒目、講究營銷人員的外在形象等。對于這種特許經營的4S店來說，生產廠家除了考慮銷量外，還希望樹立品牌的形象，以牟取更加長遠的利益。

（二）普通經銷商營銷渠道模式。普通經銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價格就便宜，價格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會迫使廠家為其提供價格更加優(yōu)惠的貨源。而其他營銷模式的經銷商會因為普通經銷商的價格優(yōu)勢，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業(yè)績不斷下滑，就會導致其他模式的經銷商退出當地市場，然而這種情況更會促使普通經銷商在制造商處得到更加物美價廉的汽車。

（三）汽車園區(qū)營銷渠道模式。汽車園區(qū)是最能吸引廣大汽車消費群體，因為汽車園區(qū)的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區(qū)更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂等功能，各項功能汽車園區(qū)基本全部具備，對于客戶購車來說非常方便。

二、汽車行業(yè)營銷渠道存在的不足

我國在加入WTO以后，汽車行業(yè)方面的競爭加劇，原來的營銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現在以下方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略營銷的理念與管理。盡管中國汽車業(yè)界已經認識到規(guī)模經濟的重要性，并把規(guī)模經濟看成是優(yōu)先于財務的企業(yè)關鍵目標，但是以競爭優(yōu)勢與競爭能力為導向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場需求、判斷產品定位走勢、建立滾動開發(fā)設計的汽車需求戰(zhàn)略管理與開發(fā)體系，這一問題將會導致一部分優(yōu)勢企業(yè)的市場占有率開始下滑。

（二）汽車營銷渠道的管控體系不完善。渠道商務政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵制度的有效性，都會直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對產品的控制，特別是對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，廠家處于絕對控制地位。然而，一旦產品滯銷，廠商關系就會出現惡化。經銷商為了完成廠家的任務指標和獲得利潤，就降價、竄貨、甚至低于進價銷售，這不僅亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。

（三）汽車營銷渠道服務能力不足。目前，國內汽車企業(yè)普遍存在重營銷、輕服務現象，營銷渠道服務能力不足主要體現在以下幾個方面：①備件供應不及時、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對于一些高檔車的進口部件，普遍缺貨，且供應不及時；③維修技術，對于專營店無法解決的技術難題，經銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術支持還不能滿足經銷商的需要；④商家不僅需要產品的營銷廣告，也需要增加服務營銷廣告的投入。

（四）汽車營銷渠道忠誠度降低。無論是國內還是國外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強調對渠道的控制。以前汽車市場的快速發(fā)展，都是汽車廠家靠經銷商獲得高額利潤來維持其忠誠度。目前，隨著我國加入WTO時間的延續(xù)，國外汽車大量進入中國，汽車市場競爭日趨激烈，經銷商的利潤不斷降低，導致經銷商對廠家的忠誠度也降低。

三、我國汽車營銷渠道發(fā)展趨勢

由于我國的特殊國情和汽車工業(yè)的發(fā)展的限制，以及各種不同形式的汽車營銷渠道都具有不同的優(yōu)缺點，都具有特定的使用范圍和消費群體，這就決定了我國新一輪的汽車營銷渠道不能建立單一的汽車營銷模式，要依據市場規(guī)律和變化，結合企業(yè)的特征和消費者的個性需求建立多種形式的汽車營銷渠道模式。筆者認為，中國的汽車營銷渠道的發(fā)展主要表現為以下幾個方面：

（一）汽車營銷渠道的發(fā)展趨于扁平化。扁平化是指營銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經營成本。扁平化的營銷渠道不僅能大大降低運營成本，而且在信息反饋上也有著十分獨到的優(yōu)勢，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務，更加滿足客戶的要求。這一點是企業(yè)在進行渠道變革時考慮的因素，以避免營銷渠道的變革風險。

（二）汽車營銷渠道的發(fā)展趨于信息化和一體化。信息化是指對營銷渠道的信息化建設，用于提高企業(yè)營銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送等都可以在網上實現或通過網絡提供信息支持。一體化是指整合服務資源，實現營銷渠道建設的一體化，即整車銷售、維修服務、配件供應的全面整合。

（三）汽車售后服務趨于完善化。售后服務在汽車銷售中所起到的作用越來越大，這幾乎成為中國汽車企業(yè)的共識。根據中國質量協會、全國用戶委員會的一項調查顯示，汽車售后服務的受關注程度高達95.5%。事實上，汽車售后服務市場是汽車產業(yè)鏈中最穩(wěn)定的利潤來源，可占據總利潤的60%～70%左右。

篇6

關鍵詞:乘用車;消費需求;營銷模式

中圖分類號:F7文獻標識碼:A

我國乘用車市場競爭日益白熱化,在以滿足市場需求和市場競爭為導向營銷思維下,就是要通過多種營銷方式滿足消費者需求、擊敗競爭對手,打造完整的營銷體系和結構合理的銷售市場,保障乘用車行業(yè)有序發(fā)展。隨著市場經濟的不斷完善和發(fā)展,新型的適合乘用車發(fā)展的營銷模式,將逐步成為主要營銷手段。

一、我國乘用車市場營銷模式

目前,我國乘用車市場主要的營銷模式大致有五種:4S特許經營模式、電子商務網絡直銷模式、普通經銷商模式、汽車超市模式、獨立經銷商。

(一)電子商務網絡直銷模式。在網絡經濟時代,隨著信息技術的發(fā)展,電子商務活動影響到了汽車產業(yè),在汽車營銷中也充分運用了網絡所帶來的優(yōu)勢開展網上汽車直銷。這種模式可以讓消費者輕松地了解、比較各種汽車產品的信息,可以通過訂制服務、一對一營銷來滿足消費者個性化的需求,消費者也可以將自己的需求公布在網頁上進行商品招標。

(二)4S特許經營模式。汽車4S包括整車銷售(Sale)、零配件(Spareparts)、售后服務(Service)、信息反饋(Survey)等“四位一體”為核心的特許經營模式。這種模式在國內發(fā)展極為迅速,它是乘用車廠商為了滿足客戶在服務方面的需求而推出的一種業(yè)務模式,它的核心含義是“汽車終身服務解決方案”。4S特許經營模式,使生產廠商與經銷商充分認識到乘用車產品的完整概念,乘用車的核心產品、有形產品和附加產品這三個層次,最大限度地滿足顧客的已知需求和潛在需求,客觀上使生產廠商與經銷商之間構成戰(zhàn)略同盟關系,使生產廠商能迅速地通過銷售網絡獲取用戶的意見和市場信息。

(三)普通經銷商模式。普通經銷商模式是指從事多種品牌整車銷售業(yè)務,(一般是獨立中間商),也是乘用車生產廠商的售后服務站。商和生產廠商是長期合作關系,商比獨立經銷商更能為廠商的長遠利益考慮,同時生產廠商對商更易控制,對商的進貨渠道、銷售地區(qū)、傭金及其支付方式等都有明確規(guī)定。生產廠商可將全國市場劃分為若干市場區(qū)域,通過合理劃分市場責任區(qū)范圍,使各渠道成員保持適度的規(guī)模經營。這種營銷模式并非目前乘用車交易的主流模式。

(四)汽車超市模式。即乘用車交易市場。這是近年來逐漸興起的一種乘用車營銷模式。這種百貨超市式的大型乘用車交易市場就是在城市中規(guī)劃出一塊專業(yè)銷售乘用車的市場,其中聚集了各種品牌的乘用車專賣店,同時還建有保險、工商、金融、餐飲服務店等各種服務機構,集汽車銷售、服務、信息等多種功能于一體。這種銷售模式銷售品種全、營業(yè)面積大、市場競爭激烈。

(五)獨立經銷商。近年來,一種獨立經銷商和分散的個性化乘用車銷售正悄然興起,表現為伴隨著私人私營股份制的商家迅速崛起,使得一些私營或股份制乘用車企業(yè)或集團被多個乘用車廠商所看好,成為多個品牌的特許經營,在乘用車銷售中扮演著越來越重要的角色。

二、我國乘用車市場營銷模式的改進空間

隨著國內外汽車產能的相對過剩以及競爭的加劇,國內乘用車工業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持發(fā)展壯大,必須積極地探索營銷策略,提高服務意識,發(fā)展適合自己的營銷模式?，F階段,我國乘用車市場營銷在營銷渠道和售后服務等環(huán)節(jié)還有較大的改進空間。

(一)乘用車銷售渠道的改進。我國的乘用車企業(yè),營銷渠道還沒有發(fā)揮優(yōu)勢和能力,同一品牌的經銷商銷售能力相差很遠。如,國內某乘用車品牌經銷商,一年能夠銷售十幾萬輛,而小經銷商的水平卻相差甚遠,影響了整個營銷渠道的銷售能力。因此,建設多種營銷渠道,是乘用車生產企業(yè)面臨的一個重要問題。

(二)營銷服務體系的改進。一是售后服務人員等“軟件”缺乏。我國乘用車專賣店硬件水平與軟件水平倒掛嚴重,維修人員很少受過真正的專業(yè)系統(tǒng)培訓,這也成為我國乘用車專賣店最大的隱患之一;二是零部件的壟斷銷售。國內乘用車商大多數實行專賣店對零部件的壟斷銷售,事實上形成乘用車售后服務的壟斷經營,導致售后服務的利潤過高,同家庭消費者的接受心理相差過大。隨著國外汽車企業(yè)進軍國內市場,導致經銷商的利潤率不斷降低,售后服務的驚人暴利極大地損害了消費者的利益,最終也必然影響乘用車的銷售。

三、我國乘用車市場營銷模式發(fā)展對策

我國乘用車產業(yè)要想在國際激烈競爭中立于不敗之地,并能保持乘用車產業(yè)有序的發(fā)展,必須大膽創(chuàng)新營銷意識,大力改進營銷模式,積極參與國際競爭。下面從四個方面提出發(fā)展我國乘用車產業(yè)營銷模式的對策:

(一)重視服務營銷。現階段,乘用車企業(yè)所面臨的市場競爭異常激烈,在各企業(yè)間產品品質差異縮小或消失的狀況下,市場競爭已從傳統(tǒng)的價格、品質競爭為主轉向了非價格的、附加價值的競爭為主。各乘用車企業(yè)為了在競爭中取勝,除了向市場提供優(yōu)質的產品外,還在提供各種附加服務上下功夫,以盡可能地增加產品的附加價值,使自己所提供的全部產品實體和服務優(yōu)于競爭對手。

服務作為產品的附加利益可增加產品的整體價值,使產品身價倍增,給顧客更多的方便和享受。產品的附加價值愈大,顧客滿意程度則愈高。企業(yè)只有通過服務營銷努力提供其產品的附加價值,向顧客提供高于競爭對手的產品附加價值,才能提高顧客滿意度,才能贏得顧客信賴,鞏固市場地位,獲得豐厚的利潤,實現經營目標。

(二)加強經銷商網絡體系建設。目前,在乘用車行業(yè),生產廠商多數是通過自己的經銷商向最終用戶銷售產品、提供服務、供應零部件,并依靠經銷商進行有關信息的收集反饋,也就是通常所說的4S店的模式。顯然,經銷商體系是全方位服務的實際提供者,他們能否正確地貫徹執(zhí)行乘用車生產廠商的服務營銷策略,將直接影響服務營銷工作的全局。因此,經銷商網絡體系的不斷完善,是乘用車生產廠商服務營銷策略實施的關鍵,意義十分重大。一是對現有的經銷商隊伍,加大支持和監(jiān)控力度;二是對新經銷商的篩選,嚴格控制經銷商服務供應能力。

(三)進一步強化客戶關系管理。客戶關系管理CRM是企業(yè)和客戶之間的橋梁和窗口,它通過電話、郵件等媒介向客戶提供售前咨詢、售后咨詢、投訴及技術熱線服務。更為重要的是,通過強化與經銷商客戶關系中心的密切合作,建立并適時更新所有客戶的信息庫,從而保證了公司、經銷商與客戶之間良好的溝通,這是服務營銷組合具體施行的基礎。

強化客戶關系管理的策略:一是明確現有客戶關系管理的功能發(fā)揮,客戶信息數據的建立、完善,并進行不斷地更新。為客戶提供售前、售中和售后咨詢服務,提品、服務、經銷商、市場活動、公司信息等方面的咨詢;二是改進現有工作流程,改進客戶信息的收集、整理、確認、更新的流程,打好數據庫營銷的基礎;三是增加硬件設施,如數據庫和電話系統(tǒng)的投入和管理。

(四)汽車營銷模式要更加靈活、多樣化。由于我國特殊的國情限制和汽車工業(yè)的發(fā)展現狀以及各種不同形式的汽車營銷模式具有不同的優(yōu)缺點,都具有特定的適用范圍和消費者群體,這就決定了在我國不能建立單一的汽車營銷模式,而是要依據市場規(guī)律和變化的市場,結合生產企業(yè)的特征和特定的消費者群體,建立具有特色的多種形式的汽車營銷模式,以便適應各種不同層次的消費者的需求。

四、結束語

隨著經濟的飛速發(fā)展、消費者購買力的提高,我國乘用車市場的潛力將逐步釋放,乘用車的營銷模式隨著市場格局的轉變正逐步走向成熟。但是,汽車市場快速發(fā)展的同時,汽車銷售的利潤會減少,競爭會更加白熱化,營銷模式必將成為未來汽車行業(yè)競爭的主要手段。為此,我國乘用車企業(yè)為了適應時代對營銷的挑戰(zhàn),在克服自身劣勢,發(fā)揮自身優(yōu)勢的前提下,把營銷模式創(chuàng)新作為乘用車企業(yè)的最主要策略來思考。

(作者單位:鄭州輕工業(yè)學院經濟管理學院)

主要參考文獻:

[1]陳友新.汽車營銷藝術通論[M].北京理工大學出版社,2003.5.

[2]李俊青.打造國情適應性強的汽車營銷模式.科技資訊,2007.33.

[3]王璞.對幾種汽車營銷模式的分析及展望.中國高新技術企業(yè),2007.14.

篇7

[關鍵詞] 高速公路； 管理模式； 公路建設

[中圖分類號] D035.37；U412.36+6 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）13- 0082- 01

1 前 言

近年來我國經濟發(fā)展對高速公路的依賴性越來越強，高速公路的建設拉動了內需，提高了區(qū)域的生產總值。高速公路的建設規(guī)模不斷壯大，汽車數量也急劇增多，公路負荷日益加重，高速公路管理存在的問題也日趨明顯。

2 目前的管理模式

我國高速公路有著特殊性，并且是新興事物，所以行政體制上并沒有對高速公路的組織形式作出統(tǒng)一規(guī)定，地區(qū)政府根據自身的實際情況進行摸索和實踐，目前主要有4種管理模式：

2.1 交通主管部門統(tǒng)一領導

這種模式是省級交通主管部門統(tǒng)一對全省的高速公路進行管理調控，公路局負責路政管理、養(yǎng)護考核和收費經營等方面的監(jiān)督管理，路段公司和事業(yè)管理處負責經營活動。

此模式的優(yōu)點是政府的有關部門權責明確，交通主管部門有了行政執(zhí)法的職能，而企業(yè)負責資金運作、收取費用和日常管理。高速公路的建設兼顧了社會效益和經濟效益兩方面，主管部門和企業(yè)實現效益的平衡。

缺點是目前社會效益和經濟效益放在同一個企業(yè)主體上，造成定位不明確，在運作的過程中企業(yè)和交通主管部門職責混亂，政企不分，有關部門的行業(yè)管理缺失，影響高速公路的發(fā)展。

2.2 公路管理局直接管理

這個模式主要是指高速公路管理處直接對高速公路進行全面管理，包括收費、經營、養(yǎng)護、路政等方面。

其優(yōu)點是充分體現了高速公路的社會效益，能夠避免建設單位和經營企業(yè)的協調難題，政府成為管理建設主體，主導高速公路規(guī)劃經營，大大地縮減了高速公路的管理費用和成本。

缺點是建設者、管理者和監(jiān)督者三角色合一，造成在建設過程中成本的浪費、工期的拖延、不考慮規(guī)劃的合理性、不考慮管理收費效果，不利于管理者和建設者的水平提高。

2.3 集團公司統(tǒng)一管理

這個模式是指在省級政府的管理監(jiān)督下，授權集團公司進行高速公路全面的經營管理。公路公司作為特許經營企業(yè)進行集資建設、養(yǎng)護和管理，是獨立的經營實體。

其優(yōu)點是能夠引入大量的資金開發(fā)高速公路修建項目，高速公路的經營建設遵循市場經濟規(guī)律，公司自負盈虧，對自身的財務管理嚴格。

缺點是集團公司一切以經濟收益為目的，經濟效益成為唯一的建設經營標準，忽略公眾利益。在強制性拆遷問題上損害公眾利益，公路建設上缺乏整體規(guī)劃，收費標準的制定偏高。部分前期負擔重、投資回報率低的公路工程，由于無法保證投資者的收益，導致公路建設無法開展，影響地區(qū)的經濟發(fā)展。

2.4 一路一公司經營

這個模式是在交通主管部門的領導下進行的各路段配置人力進行經營管理。

其優(yōu)點在于能夠保證公路建設規(guī)劃和管理的統(tǒng)一性，能夠在政府的長遠規(guī)劃之下進行逐步建設，把公眾效益放在首位，以政府整體規(guī)劃作為建設藍圖。

缺點是容易造成政企不分，不利于資金籌集，經濟負擔過重。

3 公路管理模式思路

在以上4種模式當中，都存在著優(yōu)缺點。筆者認為，改進我國高速公路管理模式應主要抓住以下幾點：

（1） 按市場需求運營。我國實行改革開放，已經體會到市場經濟的優(yōu)點，所以高速公路的管理模式應該以市場經濟作為杠桿，只有按照市場經濟規(guī)律去進行才能有利于高速公路行業(yè)的發(fā)展。而政府的角色定位應該清晰，作為一個監(jiān)督者和規(guī)則的制定者存在，通過透明的投標，政府授權企業(yè)進行經營建設，而政府站在公眾利益的立場與企業(yè)談判協商，達成一個有利于政府規(guī)劃和市場發(fā)展的方案。

（2） 重新構建交通安全管理組織。目前交通部門與公安部門在高速公路管理上存在權責不清晰的問題，部分部門在管理上存在著職能的重疊現象，應該進行深入改革，對于高速公路的管理權責問題進行研究，建立一個高速公路的安全管理部門，對于公路養(yǎng)護、經營和建設等有監(jiān)督的權責。

篇8

關鍵詞：市政生活垃圾，垃圾處理，系統(tǒng)工程

 

1.市政生活垃圾的產生階段

當我們走進琳瑯滿目的超市和百貨商場，大家首先想到的是那些物品的使用價值，然后希望將它搬回家，讓它為我們的生活服務，提高我們的生活質量，這個想法一點也沒有錯，更何況為了應對剛剛發(fā)生的經濟危機，國家和政府還在鼓勵消費?？墒欠旁谏虉龅倪@些家具、服裝、器皿、飲料、……、等等一切物品，除了少部分屬于食物的物品以外，大部分在我們搬回家之后，最終都將成為垃圾扔棄。商品包裝在回家打開后就要扔掉，衣服破舊了也要扔掉，家具壞了或者陳舊了也要扔掉，看過的無用的書籍也要扔掉，塑料用品爛掉也會扔掉，電子產品壞了不能用也要扔掉，總之，大量的商品在失去其使用價值后都將成為垃圾，用一句說得有點夸張的話來講：“一切都將成為垃圾。”

2.市政生活垃圾的收運階段

政府的環(huán)衛(wèi)部門在收運垃圾的時候，雖然目前不少大中型城市已經投用不少的密閉性能非常好的垃圾運輸車（垃圾不會拋撒在道路上，垃圾中的水分滲出后不會灑落在運輸道路上），但是，就像上海和成都這樣的大城市，還有不少不能做到全密閉的大量垃圾運輸車輛扔在仍在使用中，造成垃圾運輸車輛對通行道路的污染，特別是進出填埋場和垃圾焚燒發(fā)電廠的附近道路（大約在5~10公里范圍內）嚴重污染，其中，尤以垃圾中的滲濾液滲漏掉在路面上的污染為重。在垃圾從居民點收運到垃圾填埋場和垃圾焚燒發(fā)電廠的過程中，還有垃圾中轉站，垃圾中轉站應為能夠很好防雨的建筑，雨水不再進入垃圾，目前新建的垃圾中轉站都能夠按照防雨和密封的要求建設，但仍在使用的大量過去建成的垃圾中轉站沒有防雨設施，雨水不可避免地進入堆放在垃圾中轉站的垃圾中，特別是南方地區(qū)降雨量大，這個問題更加明顯。所以政府環(huán)衛(wèi)部門應加大資金投入，盡快完成舊式垃圾運輸車輛的改造與換代。。

3.市政生活垃圾的處理階段

3.1主要的垃圾處理方法

垃圾處理方法的種類是很多的，但目前市政生活垃圾的大規(guī)模處理方法主要有兩種：填埋與焚燒。填埋處理的主要優(yōu)缺點：①優(yōu)點:初投資和封場之前的運營費都很低，封場后產生的沼氣可以通過燃氣輪機發(fā)電。。②缺點：填埋場底部防滲漏施工質量問題和填埋場底部在承重后不均勻沉降拉裂容易造成滲濾液深入地下污染周邊地下水及土壤；填埋場工作期間及封場后有發(fā)酵臭氣溢出污染空氣環(huán)境；長期占用土地，且占地大；填埋場開始運營及封場后多年需要對填埋場析出的滲濾液進行收集處理，雖然能處理。。垃圾焚燒的主要優(yōu)缺點：①優(yōu)點:減量化效果明顯；可以資源化利用來發(fā)電；燃燒后產生的廢渣可以綜合利用；占地??；②缺點：初投資及運營費用高；焚燒過程中需要控制二惡因的生成；燃燒產生的飛灰收集起來后屬于危險廢棄物，固化處理后仍需送填埋場；產生的垃圾滲濾液屬于高濃度有機廢水（CODcr高達20000～70000，BOD5高達10000～35000）雖然能處理，但非常困難，而且處理成本非常高。

3.2垃圾焚燒中二惡因的控制

垃圾焚燒過程中控制二惡因的排放主要有三個手段：第一，根據科學研究，構成二惡因的是多種是結構和性質都很相似的包含眾多同類物或異構體的兩大類有機化合物，全稱分別是多氯二苯并二惡英 polychlorinated dibenzo-p-dioxin（簡稱PCDDs）和多氯二苯并呋喃 polychlorinated dibenzofuran（簡稱PCDFs）--由2個氧原子聯結2個被氯原子取代的苯環(huán)和為多氯二苯并呋喃(PCDFs)由1個氧原子聯結2個被氯原子取代的苯環(huán)，在燃燒溫度達到較高的溫度，都會分解成一些無害的低分子產物，所以必須控制垃圾焚燒的燃燒溫度大于850℃，為了可靠，維持其在850℃以上2秒，這個規(guī)定也是進入了《生活垃圾焚燒污染控制標準》（GB18485-2001）。這個是容易做到的，即使垃圾熱值達不到，可以通過添加輔助燃料（天然氣或柴油等）來實現。第二，煙氣在放熱降溫過程中，已經燃燒分解的無害化學物質在溫度600℃左右存在再次合成二惡因的可能，為了降低其再次合成量，垃圾焚燒所配套使用的余熱回收鍋爐在煙氣處于該溫度區(qū)間，布置了使煙氣快速降溫的蒸發(fā)器。煙氣在很短的時間（小于0.5秒）就通過了該溫度區(qū)間。第三，在煙氣處理過程中，噴入比表面積和吸附能力非常強的活性炭到煙氣中，吸附煙氣中的二惡因高分子物質。

3.3垃圾廠選址

垃圾焚燒處理，包括填埋和焚燒，不可避免地對周邊環(huán)境有一些影響，就像廁所一樣，這個東西大家都離不了，但誰也不愿意住在廁所旁邊，所以垃圾填埋場和焚燒廠的選址非常關鍵，應在充分納入民眾意見的基礎上進行民主決策，讓民眾也站在政府的角度，來確定垃圾處理的選址位置。目前很多地方，垃圾處理的位置選址都是由領導和少數的專家在決策，嚴重缺乏民主性。垃圾處理的選址應盡可能結合人口密度和運輸距離進行綜合考慮，離城市太近，影響周邊居民，離城市太遠，運輸距離長，垃圾運輸成本大幅度增加，要綜合這兩個因素，在民眾的理解和支持下來合理進行垃圾處理的選址。隨著我國運輸條件的大幅度改善（很多城市都形成了由內向外繞城的多環(huán)高速道路），適當增加垃圾處理廠址離城市中心的距離是可取的。

3.4垃圾焚燒處理產業(yè)化不可取

當然，國家環(huán)保部門會對垃圾焚燒發(fā)電廠的排放進行監(jiān)測，但是目前來看，由于環(huán)保監(jiān)測人員的技術水平，監(jiān)測是不到位的，該嚴格監(jiān)測的無法實施，對并不需要高標準控制的指標卻擅自提高排放標準。鑒于上述現狀，建議政府盡快取消垃圾焚燒處理產業(yè)化，由政府來投資建設和運營管理垃圾焚燒發(fā)電廠（目前大多數垃圾填埋場都是由政府部門投資建設并管理）。政府本不應該去做自己并不擅長的事情，但為了實現垃圾處理不危害環(huán)境，有必要把這件事情擔負起來。廣州市的李坑垃圾焚燒發(fā)電廠也許是個較好的案例，該廠由政府投資建設，聘請國際上知名的公司來進行運營管理，廣州市固廢中心（政府職能部門）對其實施嚴格的監(jiān)督和考核，缺點是運營成本較高。在我看來來，北京市明確宣布取消垃圾處理產業(yè)化是北京人民的一大幸事。以前是因為缺少資金，大量采用BOT方式建設垃圾焚燒發(fā)電廠，目前，經濟發(fā)展起來了，資金的困難遠不如以前，政府也有能力考慮用財政資金來支持垃圾焚燒處理這項基礎設施的建設和運營。

4.結論

在垃圾處理這個系統(tǒng)過程中，政府應擔負起對社會民眾的宣傳教育工作，加強立法建設，嚴格監(jiān)督管理垃圾處理行業(yè)的所有參與者，包括市民、市政府有關職能部門、參與垃圾處理的企業(yè)和組織。參與垃圾處理的企業(yè)應有高度的社會責任感，本著對社會負責的態(tài)度建設運營管理，積極運用和開發(fā)先進的處理技術，實現垃圾處理低成本化，如確因成本過高經營困難，不因為過去簽訂的特許經營協議的束縛，主動加強與政府的溝通，獲得政府的理解與支持。

參考文獻：

[1]趙由才,宋玉.生活垃圾處理與資源化技術手冊.北京：冶金工業(yè)出版社，2007,05.

[2]李定龍.城市生活垃圾處理處置工程及應用.北京：中國石化出版社，2010,02.

篇9

一、醫(yī)院集團財務管理組織結構現狀

在多變的社會經濟環(huán)境下，醫(yī)院集團處于非常復雜的內外部環(huán)境中，沒有哪種組織結構可以適應任何經營環(huán)境與戰(zhàn)略，對處于不同發(fā)展時期、不同類型和規(guī)模的醫(yī)院集團而言，要根據自身發(fā)展和環(huán)境變化不斷調整、改革和創(chuàng)新，選擇適合集團特定條件的組織結構。

（一）醫(yī)院集團經營模式分析 醫(yī)院集團是由一些具有相對獨立性的醫(yī)院為了適應醫(yī)院內部組織和外部市場經營環(huán)境的變化，借助某些機制并按照特定要求相互結合而組成的醫(yī)院有機聯合體。目前，我國醫(yī)院集團共有五種經營模式：

（1）醫(yī)院集團（醫(yī)院系統(tǒng)）直接經營管理其所屬醫(yī)院的模式。醫(yī)院集團直接投資開辦或兼并、購買醫(yī)院，然后直接進行經營管理。采用這種模式管理的醫(yī)院，屬于醫(yī)院集團的核心層，是醫(yī)院產業(yè)集團的基礎，被稱為為集團總部醫(yī)院。

（2）合同經營管理模式。由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院產權人簽訂合同，接受委托經營管理醫(yī)院，收取經營管理費，承擔合同條款規(guī)定的經營風險。合同期內，醫(yī)院使用集團的名稱和LOGO，加入醫(yī)院集團營銷網絡系統(tǒng)。醫(yī)院按集團規(guī)定的經營管理方法和操作規(guī)程進行日常經營管理，以保證達到集團確立的醫(yī)療服務技術質量標準。醫(yī)院集團委派包括職業(yè)院長在內的各部門主要管理人員。

（3）租賃經營模式。通過簽訂租約，醫(yī)院集團長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，并作為法人直接經營。租賃書中明確規(guī)定雙方的責任范圍，醫(yī)院集團承擔租賃經營任務，經營醫(yī)院所得利潤歸醫(yī)院集團（管理公司）所有。醫(yī)院集團每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業(yè)收入。

（4）合作聯營模式。隨著醫(yī)療產業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院集團逐漸增多，醫(yī)療市場競爭激烈，獨立經營的醫(yī)院處于弱勢地位。為了生存發(fā)展，獨立經營的醫(yī)院自愿聯合起來，使用統(tǒng)一公認LOGO，執(zhí)行統(tǒng)一質量標準和統(tǒng)一營銷策略，以圖與醫(yī)院集團相抗衡，于是合作聯營醫(yī)院集團產生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫(yī)院之間保持財務的獨立性。各醫(yī)院合作聯營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強宣傳和營銷力度，互相轉送病人。成員醫(yī)院分攤聯合行動所需費用。

（5）集團特許經營模式。醫(yī)院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫(yī)院使用該集團的標志、名稱和管理模式，加入集團統(tǒng)一的營銷網絡，成為集團的成員。但受讓者在財務和產權上保持獨立，不受集團控制，受讓者每年向集團支付特許權使用費。

后兩種經營模式中集團所屬醫(yī)院在財務和產權上具有獨立性，故本文探討的醫(yī)院集團財務管理組織是針對前三種經營模式而言的。

（二）醫(yī)院集團財務管理組織設置及存在的問題 目前，我國醫(yī)院基本都采取直線職能型組織架構（如圖1所示），財務管理過程中主要存在以下問題：

（1）財務管理與業(yè)務管理分離。醫(yī)院集團大多簡單套用計劃經濟的管理模式，重預算輕管理的現象普遍存在，財務人員不能自覺主動的參與到醫(yī)院管理和決策過程中，財務管理部門也缺乏對醫(yī)院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結構優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

（2）資金利用率低，管理不嚴格。醫(yī)院集團在資金管理中出現的問題主要有：一是由于大多數醫(yī)院集團是依據行政命令組成的醫(yī)院聯合體，成員醫(yī)院均有自己的勢力范圍，資金難以統(tǒng)一調配、集中管理，集團的資金優(yōu)勢根本發(fā)揮不出來。二是受計劃經濟的影響，資金沉淀現象非常嚴重，集團能運作的資金很少，而且周轉緩慢，嚴重制約了醫(yī)院集團的成長。三是隨著醫(yī)院集團規(guī)模的增大和組織結構的調整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫(yī)院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團造成一些不必要的虧損。

（3）財務監(jiān)管力度不強，缺乏統(tǒng)一性。財務人員的專業(yè)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，只充當算賬、記賬的工具，財務部門成為“出納”，僅承擔現金保管員的職責。雖然事前預算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進行年終考核，所以未必有效，致使醫(yī)院集團錯失許多機會。另外，財務部門只負責付款以滿足醫(yī)院的“需要”，至于款項的用途、數目是否恰當、項目是否合理，都無權提出自己的意見和建議?？傊?，由于監(jiān)管不當、領導不重視、等外力干擾和其他方面的壓力，財務部門無法有效實現監(jiān)督職能。

（4）分散管理。作為醫(yī)院集團功能型組織機構的一部分，財務核算呈現多層次特點，財務核算層級與組織架構層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風險。

二、醫(yī)院集團財務管理組織機構選擇理性分析

目前，我國醫(yī)院集團所處外部環(huán)境正發(fā)生巨大變化，新醫(yī)改方案要求醫(yī)院用較為低廉的費用為患者提供相對優(yōu)質的服務，因此，醫(yī)院集團必須樹立全面預算管理的觀念，結合醫(yī)院集團自身和整個醫(yī)療市場的特點，采取靈活的管理手段執(zhí)行預算。2012年5月18日伴隨《公立醫(yī)院改革試點方案》的公布，北京市公立醫(yī)院改革試點正式啟動。新醫(yī)改政策取消了以藥養(yǎng)醫(yī)，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫(yī)事服務費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫(yī)保資金總額預付和按病種分組制度改革，對醫(yī)院收入來源進行結構性調整；建立財政價格補償調控機制、醫(yī)療保險調節(jié)機制和醫(yī)院法人運行治理機制。為適應政策環(huán)境的變化，醫(yī)院集團必須加強各財務職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務管理水平，選擇符合本集團特點的財務管理組織結構，協助醫(yī)院領導搞好經營管理，充分發(fā)揮財會人員的“參謀”作用。管理學家設計了幾種典型的組織結構，分析這些結構的設計原理和運用條件，有助于為醫(yī)院集團選擇設計合理的財務管理組織機構，改善醫(yī)院集團理財效果。

（一）直線職能制組織結構 該組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管下設置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導與主管統(tǒng)一指揮相結合。下級機構既受上級垂直部門的領導，又受同級職能部門的監(jiān)督和業(yè)務指導。各級行政領導逐級負責，高度集權，各部門間有專業(yè)分工，如果協調溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國區(qū)縣中心醫(yī)院大多采用直線職能制組織結構。

（二）矩陣型組織結構 這是為了改進直線職能制結構缺乏彈性，橫向聯系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目（產品）劃分的橫向領導關系。其特點是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的臨時機構，可以適應組織的多變需要。矩陣型組織結構將集權與分權有機結合，可以提高醫(yī)院集團管理的靈活性和科學性，有利于專門人才的培育和學科發(fā)展，能協調促進一系列復雜的基礎項目取得進展，同時還可以體現各專業(yè)組合在一起所具有的經濟性。但是容易產生混亂，也隱藏著權力斗爭的可能性。醫(yī)療任務重、輔助診療技術高、業(yè)務情況復雜、科研任務多的大型醫(yī)療單位適合采用這種組織結構。

（三）事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制是一種高層集權下的分權管理結構，主要解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經營對組織結構的需要。適用于規(guī)模龐大，技術復雜，品種繁多的大型企業(yè)，國外較大的聯合公司常用這種組織形式。一般而言，事業(yè)部必須具有三個基要素：相對獨立的自；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經營。各事業(yè)部獨立經營、獨立核算，公司總部保留預算控制、人事決策和監(jiān)督大權，借助利潤等指標對事業(yè)部進行監(jiān)督控制。

以上三種常見組織形式的優(yōu)缺點如表1所示。

目前企業(yè)財務管理組織架構逐漸向扁平化和彈性化發(fā)展。扁平化趨勢下，企業(yè)進一步加強對財務部門的集中管理，財務機構高度信息化，在結構上只保留戰(zhàn)略管理層和日常管理層，網絡化的信息傳遞模式取代了以往承擔傳遞信息任務的中層管理組織。以經營信息、會計信息和財務信息為中心，扁平化的財務組織對環(huán)境反應更加靈敏，應變能力強，能迅速做出科學決策。彈性化的組織結構是指為了實現某個特定目標，把具有不同知識和技能的、在不同領域工作的人集中在一個動態(tài)團隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團隊成員仍回原單位。這種動態(tài)團隊非常靈活，機動性強，組織結構伸縮自如，各種資源優(yōu)勢能夠被有效利用。因此，以醫(yī)院財務制度為準繩，參照相關行業(yè)的構建方法，借鑒各種管理組織架構的優(yōu)缺點，本文建議我國醫(yī)院集團建立矩陣型院財務管理組織架構。

三、醫(yī)院集團矩陣型財務管理組織構建

矩陣型財務管理組織是指醫(yī)院集團對下屬各分院（利潤中心）進行垂直的專業(yè)化管理，各成員醫(yī)院均有自己的財務管理組織，集團借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權相對分散，集團總部除了保留對各分院重大財務項目的審批權和決策權外，其他管理權限均已下放給，各成員醫(yī)院可以根據市場環(huán)境和單位情況獨立作出財務決策。具體做法如下：

（一）設置醫(yī)院集團財務結算中心 財務結算中心在醫(yī)院集團內部具有一定的獨立性，作為職能部門相當于集團的內部銀行，主要業(yè)務是按照統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一監(jiān)控、使用有償的原則，對各成員單位的資金進行協調、管理。集團內部各醫(yī)院都有自己的財務部門，擁有獨立的決策權和經營權，以單獨的銀行賬號進行獨立核算?？偛繉ο聦籴t(yī)院進行收支兩條線管理，各成員醫(yī)院根據結算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現金收入全部轉入集團總部的結算中心賬號。

（二）實行財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制是在醫(yī)院集團下屬成員醫(yī)院經營權與所有權分離的體制下，由特定機構、人員、措施、制度等因素有機組成的財務管理與監(jiān)督機制的總稱。醫(yī)院集團統(tǒng)一財會人員管理和財務機構設置，實行財務總監(jiān)制，以出資者的身份控制、監(jiān)督醫(yī)院的收支過程和全部財務活動，旨在保障醫(yī)院所有者利益、實現資產的保值增值。醫(yī)院集團總部設首席財務官，負責集團的財務管理工作，直接對集團董事會負責。集團總部任免各成員醫(yī)院的財務負責人并對其進行垂直管理。成員醫(yī)院財務職能部門是首席財務官的下一條線，主要職責是對各分院的日常財務活動進行管理。

（三）實行財務主管委派制 為確保集團的利益，醫(yī)院集團直屬的財務機構在集團決策層的授權下委派各成員醫(yī)院的財務負責人，對其進行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理。各分院的日常財務會計活動由被委派的財務負責人負責組織實施和監(jiān)控。被委派的財務主管有權參與分院的重大經營決策，負責將集團關于資源配置、結構調整、技術發(fā)展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預算當中，控制監(jiān)督成員醫(yī)院的各種預算執(zhí)行，對分院的財務報告進行審核，管理各分院所屬財務人員的業(yè)務活動。為確保各分院會計財務信息的準確、真實、客觀，維護醫(yī)院集團利益，被委派的財務主管需要定期向醫(yī)院集團報告所在分院的財務和資產運行情況，以保證投資目標的最終實現。

（四）集團所屬各分院實行“醫(yī)管分治” 醫(yī)院集團的業(yè)務主線是以院長、科室主任和主治醫(yī)生為代表的醫(yī)療團隊，他們應專心于臨床和科研；集團的管理團隊以總執(zhí)行長和各職能部門負責人為代表，他們負責對醫(yī)院的日常運行進行管理，為醫(yī)院集團的業(yè)務主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構下，醫(yī)院財務管理部門下設“會計處”、“管理處”和“醫(yī)事收費處”。“會計處”負責核算醫(yī)院的收支，借助強大的資訊系統(tǒng)，專注于協調異常，核對賬項，其工作重點是“監(jiān)督”；“醫(yī)事收費處”下的醫(yī)事科設醫(yī)事組，負責門診掛號、手術計價、批價收費、住院報到、病房及出院結賬等收款工作；“管理處”下的管理科設置出納崗位，根據“會計處”報送的各種數據信息執(zhí)行出納付款的職責?？梢?，醫(yī)院現金的收入和支出職能分別由“醫(yī)事收費處”和“管理處”來執(zhí)行，這種“分而治之”的模式，會計與現金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門。現金收支從執(zhí)行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預防，是一種非常有效的監(jiān)督管理與內部牽制手段。這種組織結構強調會計的內部牽制和監(jiān)督職能，貨幣資金控制得以強化，能夠確保資金安全，保證了事前預防和事后監(jiān)督機制的有效性。

（五）設置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協調困難，對外部環(huán)境調整反應緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務管理架構的職能部門做為垂直領導系統(tǒng)，醫(yī)院集團可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設機構，遇到突發(fā)事件或重大項目需要各分院或各職能部門協調時，可以從各成員醫(yī)院的管理處、醫(yī)事收費處、會計處中選調對所負責業(yè)務熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發(fā)揮，非常有利于醫(yī)院集團靈敏應對環(huán)境變化，促進自身發(fā)展。

（六）充分利用網絡財務 網絡財務具有遠程管理和及時處理的功能，數據傳遞實現集中化和電子化，從而使集團總部對各分院的遠程報表實行遠距離財務監(jiān)控和遠程查賬成為可能。借助網絡的互動性，迅速集結各方的才智與信息，進行更為有效科學的決策，從而更好地調控整個醫(yī)院集團的資源配置和資金流動。另外，網絡財務可以有效避免分權模式下，各分院為保證自己相對獨立的權益，利用手中的決策權，向集團總部傳遞虛假財務信息的弊端。更為重要的是網絡財務能帶來醫(yī)院集團管理結構的創(chuàng)新，實現從桌面財務到無紙化財務管理的飛躍，從而大量節(jié)省人力物力，壓縮財務管理的中間層次，實現組織結構的扁平化，將復雜財務管理結構變得簡單化。

總之，矩陣型財務管理組織結構在保證醫(yī)院集團資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經營管理，促進醫(yī)院集團穩(wěn)定發(fā)展的有效措施。

參考文獻：

[1]姜淑麗、房志紅：《小議新醫(yī)改對醫(yī)院財務管理的影響》，《中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計》2011年第6期。

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[4]馮廉：《醫(yī)院財務管理的問題與展望》，《北方經貿》2011年第10期。

[5]詹毅：《淺析財務監(jiān)督在醫(yī)院管理中的作用》，《中國經貿導刊》2010年第2期。

篇10

因公租房項目屬于準公共產品，建設周期長，伴隨的不確定因素增多，加之項目參與方眾多，風險分擔主體多元，利益需求差別大，為了有效吸引社會資本的進入，合理的風險分擔是項目成功的關鍵因素。本文引入BIM技術進行公租房全生命周期的過程管理，提升管理效率，在此基礎上分析公租房BOT項目的風險分擔機制。合理的風險分擔可以有效吸引社會資本，使閑散資金進入，提升各參與方進行公租房合作項目的積極性[ 3 ]，為公共部門與社會資本的合作提供決策依據，進而顯著提高公租房的供給規(guī)模及持續(xù)性發(fā)展，使更多“夾心層”群體可以享受到社會福利。

一、基于BIM技術的公租房PPP項目管理分析

（一）公租房BOT項目運作框架

公租房BOT模式，即公共部門就公租房項目與私營機構簽訂特許權協議，授予簽約方承擔該項目的投資、融資、建設和維護，在協議期內進行運營，公共部門進行監(jiān)管，公眾與用戶使用并監(jiān)督私營機構對公租房的運作管理，協議期結束后私營機構將項目無償轉讓給政府。其投資收益主要來自特許經營期的租金、配套設施收入，成本由建設期與特許經營期的現金流出構成。

（二）基于BIM技術的公租房BOT項目管理必要性

傳統(tǒng)合作項目存在各方參與程度弱，政府、私人資本之間關系緊張等問題。BIM技術加入項目管理中，能有效緩解各方關系，為公共部門在決策公租房公私合作項目時提供客觀的數據支持，實現項目全生命周期的管理和控制，在項目實施過程中做到信息無縫連接和實時共享，減少重復、離散的數據，增加信息共享和協同工作[ 4 ]，實時監(jiān)控，有效控制及應對意外事件。公共部門特許期結束后接收公租房項目時要了解項目全面的信息、數據，利于后期的運營管理。

一是通過BIM平臺積累項目數據，建立數據庫。提升公租房項目建設各參與方的交互性，及時了解項目進度，實現良性可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關系，扮演公租房BOT項目風險分擔分析的重要角色。

二是BIM技術有效預測風險，進行事前數據模擬，減少公租房建設及運營中風險事件概率及額外的成本支出。

三是BIM項目管理平臺，對于政策法規(guī)的變化，根據外部環(huán)境以及BIM平臺數據分析及時作出應對措施，通知各參與方，減少傳統(tǒng)項目由于信息滯后引起的成本增加、不滿情緒及責任推卸。

（三）公租房BOT項目全生命周期階段分析

BIM技術貫穿公租房BOT項目全生命周期中，因各方目標差異，BIM技術對不同參與方所實現的功能有所差異。以下將公租房BOT項目全生命周期過程按決策、采購、運營與移交三個階段，分析引入BIM技術后公租房BOT項目在建設全生命周期中的運用。

決策階段主要解決公租房項目的決策、方案等，BIM技術對數據的集成功能為項目運用物有所值法進行定量評價提供技術支撐，判斷實施BOT模式是否可以降低總成本，進而決定BOT項目可否實施。

采購階段主要涉及設計與建造。在設計階段，BIM加強了各個專業(yè)之間的聯系與集成[ 5 ];在項目建設階段，利用BIM技術對工程項目進行精細化管理、實時性監(jiān)控，便于快速識別各項風險;在施工前，對施工方案預演，做到事前控制，有效提升成本、進度、質量和安全的管理效率[ 6 ]。BIM模型的運用將數據實時共享，項目管理方可以有效地進行項目各工作節(jié)點的監(jiān)控。做好提前預防、及時處理，對節(jié)約成本、節(jié)省工期、提高施工質量和風險防范有重要意義。

運營與移交階段通過BIM模型實時監(jiān)控項目系統(tǒng)，及時獲取設備的定期檢修和保養(yǎng)數據的高效準確，檢修后及時反饋到項目數據庫中，有效減少公共部門接收項目后運營中的風險因素。移交后，政府部門根據建立的BIM模型全面掌握項目截至移交前的各項數據，實現公租房項目全生命周期的監(jiān)管與現代化的管理模式。BIM技術給公租房公私合作的管理模式帶來了一次改革性的飛躍，與傳統(tǒng)的管理模式相比優(yōu)勢突出。

二、公租房PPP模式風險分擔機制的研究

（一）公租房BOT項目風險識別

通過已有文獻對比風險識別方法的優(yōu)缺點及公租房項目的特點，采用工作結構分解法分析BOT模式下公租房項目所面臨的風險，按風險承擔方分為公共部門、私營機構、金融機構、共擔風險，如表1。

（二）基于BIM技術的公租房BOT項目風險管理

BIM技術的應用對項目風險提前進行識別，并對相關風險進行預防和控制，利于降低公租房項目的風險，提升項目合作中風險分擔的合理性，保證各方順利合作[ 7 ]。

1.項目利潤未知，前期預測不準[ 8 ]

公租房項目屬于準公共項目，運營期的收入主要依賴租金收入，因公租房項目具有一定的公益性，租金水平不能過高，收益難保證，需前期大量資料的收集分析。BIM模型的建立，在項目前期即進行數據收集歸納及準確決策分析，極大提高了項目管理效率。

2.項目周期長，缺失協同工作平臺

公租房項目工程體量巨大，建設周期長，參與方眾多，缺乏共同協作的平臺，導致信息閉塞，矛盾聚積，風險隱患一觸即發(fā)。BIM模型能提升各參與方交互性，減少溝通障礙，降低因各參與方的主觀情緒導致的風險因子。

3.公租房BOT項目是設計、建造加經營，重點在經營，后期運維管理難度大

BIM模型應用的優(yōu)勢在于前面各個階段中，優(yōu)化設計、施工方案，減少浪費，降低成本，做到成本優(yōu)化前置，為運營階段做好鋪墊。一方面可保障私營機構的利益，另一方面能使公租房公私合作模式長久發(fā)展，提升價值，造福社會，惠及民生。

（三）風險分擔原則

各參與方依據合同應遵循以下原則進行風險分配：

1.須有控制風險的能力

合理的風險分配不僅可以刺激相關方的積極性，而且對可能出現的風險具有相應強有力的手段進行控制并處理，降低損失;反之，則會加大成本。

2.承擔風險的參與方有機會將該風險合理轉移

風險發(fā)生后，合適的風險承擔者有能力將風險合理轉移，控制風險，使損失最小化。

3.承擔風險一方必須對項目整體最有利[ 9 ]

合理的風險分擔對項目的成功起著關鍵作用，風險分擔的最終目標是整體利益最優(yōu)。分配過少，缺少激勵，管理效率低下，成本增高;分配過多，管理效率增高，管理成本影響項目整體利益降低。

合理的風險分擔機制不僅可以有效激勵私營機構參與公共項目的積極性，而且能有效提高社會整體福利，提升公共部門的政績影響力[ 10 ]。

三、建立風險分擔模型

合理的風險分擔是公租房BOT項目順利實施的關鍵因素，王蕾等[ 11 ]運用ANP-Shapley值的方法進行了PPP項目風險分擔的研究，李林[ 12 ]利用討價還價博弈理論，研究PPP項目共擔風險的分配。對相關文獻研究后總結風險分擔常用的研究方法有風險分配矩陣法[ 13 ]、文獻打分法[ 14 ]、博弈論方法、案例分析法等，大多以定性分析為主，無法定量確定共擔風險在各參與方之間的承擔比例。針對此問題，本文根據公租房BOT項目特點，考慮風險因素的復雜多樣性，結合BIM技術在項目全生命周期管理過程中的創(chuàng)新性，建立以改進的密切值法為基礎的風險分擔模型，分析并計算各個主體具體的風險分擔比例，為公租房BOT項目各參與方提供決策依據。

密切值法是系統(tǒng)工程中針對多目標決策的一種優(yōu)選方法，能夠在面對多個對象時從中篩選出最符合條件，并有效解決實際工程中面對多個目標時如何做出正確決策的有效方法。密切值法可以將項目所面臨的風險評價指標轉化為具有綜合性質的單個指標，該單一指標可從整體上反映出風險評價的好壞[ 15 ]。改進的密切值法引入熵權法確定各評價指標的權重，消除主觀因素的影響[ 16 ]。

（一）建立評價指標矩陣

擬定項目有n個風險分擔者，針對每個分擔者設定m個評價指標，分別用Yi（i=1，2，…，n），Xj（j=1，2，…，m）來表示，并將參與者Yi對應Xj的能力值記為aij（i=1，2，…，n;j=1，2，…，m）。初始矩陣A=（aij）m×n如下：

（二）規(guī)范初始矩陣

初始矩陣A=（aij）m×n中各風險評價指標的量綱、數量級等不同，且評價指標判斷標準有正有負，故需對初始矩陣進行規(guī)范化處理。

目標差值率，排除風險評價指標不具可比性等因素，考慮目標值與指標值的距離與比價效應，讓指標在偏離目標值程度而在衡量時有同一個尺度，使得決策者確定統(tǒng)一標準來準確計算該項指標偏離最優(yōu)值的程度。

（三）構建虛擬的最優(yōu)與最劣分擔方

（四）基于熵權法的指標權重

熵權法是利用各評價指標有效信息量的大小來確定相應的權重值。熵是系統(tǒng)無序程度的一個度量，熵值的大小反映評價對象指標值之間的差異程度：若指標的信息熵越小，系統(tǒng)越有序，表示指標值相差較大，該指標提供的信息量越大，其權重也相應較大，在綜合評價中所起作用越大權重就應該越高。

（五）計算評價指標的歐氏距離及密切值

1.標準化歐式距離的概念

四、案例研究

西安市某公租房項目總投資約25.33億元，房屋建筑面積約32萬平方米。由西安市住房和城鄉(xiāng)建設局作為項目實施機構，采用競爭性磋商采購方式，最終交由中建某工程局有限公司（以下簡稱中建工程局）。采取建設施工、養(yǎng)護管理一體化經營方式，運作方式為BOT，合作期23年，包括建設期3年，運營期20年。在該公租房項目中風險主要分擔主體涉及西安市住房和城鄉(xiāng)建設局、中建工程局、商業(yè)銀行三方。運用已建的風險綜合評價指標就公租房項目建設分析衡量后從三個風險分擔方的風險控制能力、風險承擔能力和風險承擔意愿3方面確定8個評價指標，計算各方密切值，據此得出公租房項目各風險最佳的風險承擔者。

風險控制能力指標集包括：風險發(fā)生概率認識度（X1）、風險管理技術（X2）和風險管理水平及經驗（X3）;風險承擔能力指標集包括：風險預備金（X4）、風險管理收益（X5）和盈利能力（X6）;風險承擔意愿指標集：風險偏好（X7）、決策動機（X8）。

五、結語