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篇1

Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.

關(guān)鍵詞：國(guó)企；建筑；高管人員；薪酬體系；建設(shè)；研討

Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）18-0063-02

0 引言

國(guó)家高度重視國(guó)有企業(yè)高管人員薪酬制度改革，將其作為深化國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容以及收入分配制度改革的核心環(huán)節(jié)。為規(guī)范國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬秩序、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、完善考核機(jī)制，先后出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人副職業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見》、《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》、《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》等文件?，F(xiàn)根據(jù)國(guó)家的政策指導(dǎo)，結(jié)合建筑企業(yè)現(xiàn)狀，就如何建設(shè)高管人員薪酬體系予以研討。

1 國(guó)家高管薪酬政策的解讀

國(guó)家出臺(tái)的一系列中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度，一是從維護(hù)社會(huì)公平正義的角度，按照“水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理”的原則對(duì)負(fù)責(zé)人薪酬進(jìn)行了規(guī)范；二是堅(jiān)持分類分級(jí)管理，實(shí)行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)的差異化薪酬分配；三是強(qiáng)化負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任，建立與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的績(jī)效考核體系；四是強(qiáng)化政府監(jiān)管，規(guī)范職務(wù)消費(fèi)，實(shí)施責(zé)任追究，實(shí)現(xiàn)信息公開，形成有效的薪酬分配約束機(jī)制。不但進(jìn)一步規(guī)范了中央和國(guó)資委出資企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬管理，而且對(duì)各層級(jí)、各類別國(guó)有企業(yè)副經(jīng)理及以上的管理人員（簡(jiǎn)稱：高管人員）薪酬體系建設(shè)提供了政策指導(dǎo)。

2 建筑企業(yè)高管薪酬體系建設(shè)

國(guó)有建筑企業(yè)高管人員肩負(fù)著增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、放大國(guó)有資本功能、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值的職責(zé)，為激勵(lì)高管人員在錯(cuò)綜復(fù)雜、充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中完成目標(biāo)，需要企業(yè)建設(shè)科學(xué)、合理、有效的薪酬體系。

2.1 高管薪酬的架構(gòu)

根國(guó)家政策，結(jié)合建筑行業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)高管人員的薪酬可采取基本年薪+津貼+績(jī)效年薪+任期激勵(lì)+福利待遇的架構(gòu)?？刂圃瓌t：全部高管的年度平均薪酬不超過企業(yè)在崗職工年平均工資的10倍。

①基本年薪。

企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)基本年薪標(biāo)準(zhǔn)為上年度企業(yè)在崗職工平均收入的2-3倍，企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)基本年薪按照正職領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的80%確定。

②津貼。

企業(yè)給實(shí)行年薪制的高管人員適度發(fā)放津貼，如：國(guó)家級(jí)的專家或勞模津貼，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的注冊(cè)類執(zhí)業(yè)資格（一級(jí)注冊(cè)建造師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等）證書津貼，在高海拔地區(qū)工作期間的高原津貼，在境外工作期間的國(guó)外津貼。

③績(jī)效年薪和任期激勵(lì)。

目前建筑企業(yè)高管人員的任期激勵(lì)不宜采取股權(quán)激勵(lì)形式，可將績(jī)效年薪和任期激勵(lì)融為一體，統(tǒng)籌考慮。

績(jī)效年薪：根據(jù)高管人員年度考核評(píng)價(jià)結(jié)果確定績(jī)效年薪標(biāo)準(zhǔn)（控制在基薪的2倍以內(nèi)，不含特別貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)）。如無風(fēng)險(xiǎn)抵押金等措施的情況下，為預(yù)防高管人員經(jīng)營(yíng)的短期行為，績(jī)效年薪當(dāng)年只兌現(xiàn)70%，另外的30%作為延期兌現(xiàn)金額。

任期激勵(lì)：高管人員任期內(nèi)每年預(yù)留的延期兌現(xiàn)金額累計(jì)額，作為任期激勵(lì)的基數(shù)；企業(yè)根據(jù)高管人員任期考核得分的等級(jí)核定任期激勵(lì)兌現(xiàn)金額。

④福利待遇。

按照國(guó)家規(guī)定，企業(yè)負(fù)擔(dān)的高管人員社保、企業(yè)年金、補(bǔ)充養(yǎng)老、補(bǔ)充醫(yī)療、住房公積金等福利以及高管領(lǐng)導(dǎo)享受的履職待遇要一并納入薪酬體系管理。

2.2 績(jī)效考核的實(shí)施

企業(yè)應(yīng)成立薪酬與考核委員會(huì)，委員會(huì)要根據(jù)國(guó)有建筑企業(yè)功能定位、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，將轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)責(zé)任等納入考核指標(biāo)體系，綜合考核資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、效率和效益，合理確定經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益指標(biāo)，并對(duì)高管人員實(shí)施差異化考核。

①指標(biāo)體系概述。

由于企業(yè)高管人員的工作分工和責(zé)任目標(biāo)不同，績(jī)效考核指標(biāo)體系（基準(zhǔn)100分）可采取3+1模式，即：公共業(yè)績(jī)考核（基準(zhǔn)20分）+個(gè)人評(píng)價(jià)考核（基準(zhǔn)20分）+個(gè)人業(yè)績(jī)考核（基準(zhǔn)60分）+特別貢獻(xiàn)考核（額外加分）。

設(shè)置考核目標(biāo)值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能實(shí)現(xiàn)；挑戰(zhàn)值，拼搏創(chuàng)新方能達(dá)到。

基準(zhǔn)100分對(duì)應(yīng)金額：可以按高管人員基本年薪的兩倍確定，也可按上級(jí)核定企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效年薪的80%確定。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大變化或目標(biāo)值設(shè)定偏差明顯時(shí)，可調(diào)整對(duì)應(yīng)的金額。

②公共業(yè)績(jī)考核。

企業(yè)高管人員（不含上級(jí)考核的領(lǐng)導(dǎo)，下同）公共業(yè)績(jī)考核得分=企業(yè)業(yè)績(jī)考核綜合得分÷100×20分。

對(duì)于國(guó)有建筑企業(yè)，主業(yè)的業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目可包含：營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、新簽合同額、安全質(zhì)量、信用評(píng)價(jià)等。

③個(gè)人評(píng)價(jià)考核。

采取360度綜合考核的方式，由上級(jí)高管領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、職工代表對(duì)高管人員的政治素養(yǎng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象、創(chuàng)新思維、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)戎笜?biāo)打分。

個(gè)人評(píng)價(jià)考核得分=個(gè)人考核的加權(quán)得分÷100×20分。

④個(gè)人業(yè)績(jī)考核。

薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)高管人員工作分工確定其定量和定性考核指標(biāo)，如考核期內(nèi)個(gè)人的工作分工發(fā)生變化，考核指標(biāo)另行調(diào)整。當(dāng)高管人員同時(shí)兼任多項(xiàng)工作時(shí)，按照主抓工作考核得分和兼顧工作考核得分7：3加權(quán)平均的方式，確認(rèn)其個(gè)人指標(biāo)最終考核得分。

個(gè)人業(yè)績(jī)考核=個(gè)人考核的最終得分÷100×60分。

分管經(jīng)營(yíng)：定量指標(biāo)含新簽合同額、預(yù)期收益率、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，定性指標(biāo)含信用評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)失信行為等。

分管在建：定性指標(biāo)含工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、環(huán)保水保等。

分管科技：定量指標(biāo)含科技成果完成率、重難點(diǎn)項(xiàng)目技術(shù)方案審核率等，定性指標(biāo)含技術(shù)管理、檢測(cè)試驗(yàn)、詹天佑獎(jiǎng)、國(guó)家級(jí)研發(fā)平臺(tái)建設(shè)與應(yīng)用等。

分管經(jīng)濟(jì)：定量指標(biāo)含經(jīng)濟(jì)增加值、實(shí)現(xiàn)利、資產(chǎn)負(fù)載率、上交款收繳率、資金集中度、保函回收率等。

分管項(xiàng)目：定量指標(biāo)含完成產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交資金、變更調(diào)差等，定性指標(biāo)含安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、環(huán)保水保、節(jié)能降耗、工資兌現(xiàn)等。

分管區(qū)域：定量指標(biāo)含新簽合同額、預(yù)期收益率、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，定性指標(biāo)含變更調(diào)差、在建工程監(jiān)管、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、信用評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)失信行為、工資兌現(xiàn)等。

分管黨紀(jì)工團(tuán)：根據(jù)所轄部門的職責(zé)，結(jié)合國(guó)家、上級(jí)部署的重要工作，確定相應(yīng)的定性指標(biāo)。確實(shí)無法定性的，則按其他高管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)考核得分的平均值計(jì)分。

⑤特別貢獻(xiàn)考核。

高管人員在年度或任期內(nèi)，通過個(gè)人努力為國(guó)家、為企業(yè)創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效，企業(yè)可為高管的特別貢獻(xiàn)額外加分。

創(chuàng)譽(yù)方面：榮獲國(guó)家級(jí)先進(jìn)個(gè)人、勞模等稱號(hào)，分管工作得到國(guó)內(nèi)外主要媒體的贊譽(yù)等。

創(chuàng)效方面：個(gè)人主要考核指標(biāo)均突破挑戰(zhàn)值、個(gè)人在經(jīng)營(yíng)承攬或?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)方面取得顯著成效等。

2.3 約束監(jiān)管的加強(qiáng)

企業(yè)要嚴(yán)格規(guī)范高管人員的履職待遇、業(yè)務(wù)支出，健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、追責(zé)扣薪等約束機(jī)制，加強(qiáng)民主管理、內(nèi)部監(jiān)督的力度。

3 不斷完善高管薪酬體系建設(shè)

國(guó)有建筑企業(yè)高管薪酬體系建設(shè)是一項(xiàng)綜合型工程，要隨著情況的變化予以相應(yīng)完善。

一是隨著國(guó)有企業(yè)改制的推進(jìn)以及職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，制定相配套的市場(chǎng)化高管薪酬體系，探索股權(quán)等形式的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

二是完善國(guó)有企業(yè)高管人員違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究制度和責(zé)任倒查機(jī)制，加大高管薪酬分配的約束。

三是邀請(qǐng)社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)參與高管人員的績(jī)效考核，完善重大信息公開制度并適時(shí)向社會(huì)高管人員薪酬、福利、職務(wù)消費(fèi)等情況，不斷加強(qiáng)外部監(jiān)督力度。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化管理；問題；建議

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年6月24日

一、我國(guó)國(guó)有投資公司集團(tuán)治理中的問題

國(guó)有投資公司是行政型治理和經(jīng)濟(jì)型治理的連接點(diǎn)，以國(guó)有投資公司為母公司的企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)治理有兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是國(guó)有投資公司自身的治理，存在行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變的需要；第二個(gè)層面是國(guó)有投資公司對(duì)子公司的治理，這主要是經(jīng)濟(jì)型治理。無論在國(guó)有投資公司自身還是國(guó)有投資公司對(duì)子公司，都存在較多治理問題。

（一）委托問題突出。國(guó)有投資公司上層存在至少三層委托關(guān)系，向下也存在著兩層甚至更多層的委托關(guān)系，這使其集團(tuán)治理變得比較復(fù)雜，鏈條的增長(zhǎng)也加劇了各層面的信息不對(duì)稱，委托者與者之間出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不一致也是無法避免的，委托問題更加突出。特別是國(guó)有投資公司自身治理中，國(guó)資委作為國(guó)有投資公司的出資人、委托者，與者——國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)層之間的責(zé)權(quán)利劃分復(fù)雜，使得最終責(zé)任承擔(dān)者難以明確，在一些問題上容易出現(xiàn)各方扯皮的情況，管理層級(jí)增多，使得國(guó)有投資公司在重大事項(xiàng)決策上容易錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的最大化，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)效率低下。

（二）國(guó)有投資公司實(shí)際不存在完全意義上的出資人與經(jīng)營(yíng)者的分離。一般來說，股東是企業(yè)的出資人，股東會(huì)行使出資人的權(quán)利，董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在很大程度上是公司所有權(quán)的代表。而國(guó)有投資公司治理中沒有董事會(huì)，出資人與經(jīng)營(yíng)者相分離在國(guó)有投資公司并沒有完全體現(xiàn)。這種治理結(jié)構(gòu)并不能改變和減少國(guó)有投資公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低決策的科學(xué)性，國(guó)有投資公司獨(dú)立法人地位無法形成與出資人之間的制衡，而且由于行政背景，國(guó)有投資公司難免要承擔(dān)一些社會(huì)效益較大而經(jīng)濟(jì)效益低下的項(xiàng)目投資建設(shè)，難以保障公司管理層完全從公司自身利益出發(fā)運(yùn)營(yíng)和管理公司，容易給公司績(jī)效帶來損失。

（三）國(guó)有產(chǎn)權(quán)一股獨(dú)大，制衡機(jī)制薄弱。從母公司層面來看，國(guó)有投資公司基本是國(guó)有獨(dú)資，大多沒有董事會(huì)，出資人與經(jīng)營(yíng)者之間缺少有效制衡，即使設(shè)置了董事會(huì)的國(guó)有投資公司，董事會(huì)成員也缺少外部董事的制約，而且國(guó)資委、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層各自的權(quán)力、責(zé)任的界定還不是十分清晰，彼此間的制衡機(jī)制薄弱。

從子公司層面來看，雖然國(guó)有投資公司的子公司基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域多是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，很多子公司的股東卻都是國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股企業(yè)，因此從根本上說這些子公司仍是國(guó)有股“一股獨(dú)大”，子公司中難以形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制，一般都存在大股東對(duì)子公司超強(qiáng)控制，大股東通過對(duì)董事會(huì)的控制來達(dá)到控制子公司的目的，董事會(huì)極易成為大股東的“一言堂”，公司治理結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)整體股東的利益，當(dāng)小股東利益與大股東利益發(fā)生沖突時(shí)，小股東的利益很難得到保障。

（四）董事會(huì)缺乏獨(dú)立性。董事會(huì)作為公司治理的核心，其獨(dú)立性是形成公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的關(guān)鍵所在。但是，無論是設(shè)立了董事會(huì)的國(guó)有投資公司，還是建立了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的子公司，董事會(huì)的獨(dú)立性都比較差，沒有形成有效的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、子公司董事會(huì)成員主要來自于各股東方，代表不同利益主體，有著各自的利益目標(biāo)，使董事受多方利益的左右而降低獨(dú)立性；2、董事會(huì)中獨(dú)立董事、外部董事比例低甚至沒有，容易造成“內(nèi)部人控制”；3、董事會(huì)成員專業(yè)知識(shí)能力不足，董事會(huì)成員整體素質(zhì)能力不高，在進(jìn)行決策時(shí)缺乏科學(xué)、合理分析，而且董事會(huì)成員間專業(yè)搭配不合理，彼此間缺乏分工，造成“搭便車”和“鞭打快?！爆F(xiàn)象；4、缺乏對(duì)董事績(jī)效、職責(zé)的評(píng)價(jià)、考核，以及對(duì)董事的激勵(lì)約束機(jī)制，董事職責(zé)并未履行到位，難以真正發(fā)揮董事會(huì)的作用。因此，總體來看，國(guó)有投資公司及其子公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)還不夠合理，內(nèi)部人居多，獨(dú)立性差，董事會(huì)難以真正發(fā)揮作用，在決策時(shí)缺少合理的分析和推敲，導(dǎo)致治理機(jī)制虛置化，董事會(huì)的獨(dú)立性和監(jiān)督機(jī)制都大打折扣。

（五）監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，監(jiān)督機(jī)制弱化。目前，無論國(guó)有投資公司的監(jiān)事會(huì)還是子公司的監(jiān)事會(huì)大多形同虛設(shè)，難以有效地發(fā)揮監(jiān)督約束作用。制度上，監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)，都是對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，但監(jiān)事會(huì)僅有監(jiān)督權(quán)而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，也沒有董事和經(jīng)理的任免權(quán)，因此監(jiān)事會(huì)缺乏發(fā)揮監(jiān)督作用必要的權(quán)力保障。日常管理上，監(jiān)事會(huì)并不參與公司的經(jīng)營(yíng)決策，存在信息屏障和資源匱乏，一般都是消極的事后監(jiān)督、檢查，缺少事前和事中監(jiān)督。法律法規(guī)上，雖然法律賦予了監(jiān)事會(huì)必要的職權(quán)，但缺少有效的手段和措施，沒有監(jiān)事會(huì)履行職責(zé)的程序性保障制度，也缺少監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)行為的有效制約措施，導(dǎo)致執(zhí)行過程中監(jiān)事開展監(jiān)督活動(dòng)難以在法律上找到可操作的依據(jù)，限制了監(jiān)事會(huì)功能的發(fā)揮。監(jiān)事會(huì)知識(shí)構(gòu)成也不合理，缺乏專業(yè)型人員，并不能真正起到監(jiān)督制衡的作用；而且監(jiān)事的學(xué)歷、能力和素質(zhì)通常低于董事，缺乏法律、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面的知識(shí)和素養(yǎng)，難以正確分辨董事、經(jīng)營(yíng)層的失誤，監(jiān)督作用有限。

（六）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制不完善

1、激勵(lì)方面存在方式單一、激勵(lì)不足等問題。目前，對(duì)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)激勵(lì)主要是根據(jù)公司業(yè)績(jī)或績(jī)效給予經(jīng)營(yíng)者一定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另外，由于國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者主要由政府選派，其目標(biāo)中很重要的是獲得升遷或提拔的機(jī)會(huì)，因此政治前途相對(duì)于經(jīng)濟(jì)化措施是對(duì)這類經(jīng)理人比較有效的激勵(lì)約束手段。國(guó)有投資公司對(duì)其子公司經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)激勵(lì)方式主要包括日常工資收入、日常性獎(jiǎng)勵(lì)，以及根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每年給予一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（績(jī)效收入或風(fēng)險(xiǎn)收入），雖然一些企業(yè)開始試行年薪制但還不夠完善，而股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等長(zhǎng)期激勵(lì)方式很少被采用。單一的、偏重于短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，不能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，限制了經(jīng)營(yíng)者作用的全面發(fā)揮，激勵(lì)效果有限，而且容易誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為而影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，雖然很多國(guó)有投資公司都將子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬收入與企業(yè)績(jī)效掛鉤，但這種掛鉤的“剛性”不強(qiáng)，造成經(jīng)營(yíng)者無論干好干壞都能得到獎(jiǎng)勵(lì)的不合理現(xiàn)象。

2、約束方面存在選拔任用缺乏市場(chǎng)化等問題。由于經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)不完善等原因，市場(chǎng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的競(jìng)爭(zhēng)約束也難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)部人控制”的形成。一般國(guó)有投資公司選擇子公司經(jīng)營(yíng)者都不是通過市場(chǎng)化的選拔機(jī)制來選擇真正具有經(jīng)營(yíng)才能的人，這種非市場(chǎng)化的選拔方式也決定了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的非市場(chǎng)化評(píng)價(jià)機(jī)制，容易加入母公司的主觀偏好，難以形成合理、科學(xué)、客觀、公正的考評(píng)體系，導(dǎo)致治理效率的降低。另外，對(duì)經(jīng)理人員缺乏對(duì)“在職消費(fèi)”的有效制約，一些企業(yè)出現(xiàn)了“59歲現(xiàn)象”等問題。

二、我國(guó)國(guó)有投資公司集團(tuán)治理對(duì)策

針對(duì)國(guó)有投資公司自身及其子公司治理中存在的問題，結(jié)合國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革要求，國(guó)有投資公司自身及母子公司治理需要從不同角度予以完善。

（一）嘗試產(chǎn)權(quán)制度改革，推行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。對(duì)國(guó)有投資公司自身而言，鑒于其承擔(dān)著關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資等任務(wù)，要根據(jù)國(guó)有投資公司的具體情況推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化的制度改革，明確國(guó)有投資公司產(chǎn)權(quán)改革的目的是為提高公司治理績(jī)效。對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)具有市場(chǎng)化特征的國(guó)有投資公司，應(yīng)積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，通過適合自身的途徑實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。對(duì)主要從事公益項(xiàng)目投資的政策性投資公司而言，可以堅(jiān)持國(guó)有獨(dú)資，但也要堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)制度，不能使國(guó)有投資成為政府的附屬機(jī)構(gòu)。

子公司也要分情況制定不同的產(chǎn)權(quán)制度改革方案。屬于基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的子公司，在堅(jiān)持國(guó)有股權(quán)絕對(duì)控股地位的前提下，盡量使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，適當(dāng)引入非國(guó)有資本，改變“一股獨(dú)大”的局面，形成持股主體能相互制衡的均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)；屬于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的子公司，國(guó)有資本可逐步地讓出控股或大股東地位乃至全部退出，由非國(guó)有資本進(jìn)入，在條件成熟時(shí)，也可以考慮子公司經(jīng)營(yíng)者持股，既利于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又利于激勵(lì)機(jī)制多樣化。同時(shí)，在子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化條件下，要努力縮小股東之間的持股差距，從而形成幾大股東派出的董事在董事會(huì)中競(jìng)爭(zhēng)合作的局面，降低控股股東對(duì)公司的控制程度。

（二）完善董事會(huì)制度，增強(qiáng)獨(dú)立性。目前，一些國(guó)有投資公司已在治理結(jié)構(gòu)中設(shè)置董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)出資人和經(jīng)營(yíng)決策者的分離。尚未設(shè)置董事會(huì)的國(guó)有投資公司，可以借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嘗試設(shè)置董事會(huì)，構(gòu)建完善的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制；已建立董事會(huì)的國(guó)有投資公司要完善董事會(huì)制度，充分發(fā)揮董事會(huì)作用。

董事會(huì)構(gòu)成上，無論國(guó)有投資公司還是子公司，要盡量使董事來源、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面都合理，設(shè)置適宜數(shù)量的獨(dú)立董事和外部董事，并且要充分利用經(jīng)理人市場(chǎng)、中介機(jī)構(gòu)等多種渠道選擇具有某方面專業(yè)特長(zhǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)具有互補(bǔ)性的多方面專家型人才作為獨(dú)立董事或外部董事；盡量降低子公司董事會(huì)中經(jīng)營(yíng)層所占比重，董事會(huì)成員與經(jīng)理人員不能過分重合，最好使董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職位分開，即便職位不能分開也要使職責(zé)分開。

設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，對(duì)董事成員合理分工。國(guó)有投資公司及其子公司董事會(huì)應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、投資決策委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)，明確各委員會(huì)的職責(zé)，規(guī)范決策程序，賦予各委員會(huì)一定權(quán)力，提高決策科學(xué)性和監(jiān)督有效性。要注意發(fā)揮獨(dú)立董事在專業(yè)委員會(huì)中的作用，增加獨(dú)立董事在專業(yè)委員會(huì)中的比重。

注重和加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)。制定董事會(huì)議事規(guī)則、授權(quán)管理規(guī)定、重大事項(xiàng)報(bào)告等利于保障董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作的規(guī)章制度，清楚界定董事長(zhǎng)與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的職責(zé)界限，強(qiáng)化董事會(huì)內(nèi)部董事對(duì)董事長(zhǎng)的約束和監(jiān)督，避免“一長(zhǎng)管一會(huì)”的現(xiàn)象。建立董事問責(zé)制和考核評(píng)估制度，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)約束機(jī)制，提高各董事履行職責(zé)的自覺性、積極性、主動(dòng)性，及時(shí)淘汰不合格的董事，保證董事會(huì)決策科學(xué)性和效率，維護(hù)股東的整體利益。

（三）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能，努力建立外部監(jiān)事會(huì)制度，增強(qiáng)監(jiān)督制約機(jī)制。國(guó)有投資公司要逐步建立外部監(jiān)事會(huì)制度，使監(jiān)事會(huì)真正成為形成制衡機(jī)制的重要一環(huán)。同時(shí)加強(qiáng)國(guó)有投資公司及其子公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。

一是優(yōu)化監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成。監(jiān)事的來源要多樣化，提高職工監(jiān)事和外部獨(dú)立監(jiān)事的比例，并通過制度保障監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán)力，以避免過多內(nèi)部監(jiān)事而削弱監(jiān)事會(huì)的職能。監(jiān)事的知識(shí)結(jié)構(gòu)要盡量全面，要選配懂經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、法律等知識(shí)的人，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的有效性。

二是建立對(duì)監(jiān)事任職的考核評(píng)價(jià)制度?？山o予監(jiān)事一定薪酬，并將監(jiān)事的薪酬與其履職情況掛鉤，以刺激監(jiān)事提高履行職責(zé)的自覺性和主動(dòng)性，提高其獨(dú)立性。同時(shí)，監(jiān)事會(huì)成員要深化對(duì)自身職責(zé)的認(rèn)識(shí)，不斷學(xué)習(xí)有關(guān)知識(shí)，提高監(jiān)事會(huì)的表決影響能力和監(jiān)督能力，提升履行職責(zé)的能力。

三是強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職權(quán)。監(jiān)事會(huì)要有對(duì)公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的調(diào)查權(quán)和對(duì)異常事件的調(diào)查權(quán)，并要將調(diào)查結(jié)果報(bào)告股東會(huì)，要努力將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中監(jiān)督，提高監(jiān)督的有效性。監(jiān)事會(huì)要有獨(dú)立聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師、審計(jì)師等中介來監(jiān)察公司財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)力，以提高監(jiān)督的專業(yè)性。監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層的違紀(jì)、錯(cuò)誤及時(shí)提醒、糾正，對(duì)監(jiān)督信息及時(shí)向公司利益相關(guān)者進(jìn)行披露。監(jiān)事會(huì)也要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)紀(jì)檢檢查部門、工會(huì)、職代會(huì)等機(jī)構(gòu)來共同加強(qiáng)監(jiān)督作用。

四是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督職能。國(guó)有投資公司要構(gòu)建多層次的審計(jì)機(jī)制，利用不同層面的審計(jì)機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對(duì)母公司、子公司全面、客觀、公正的監(jiān)督，包括國(guó)有投資公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)或監(jiān)事會(huì)對(duì)投資公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司層面對(duì)子公司的審計(jì)、子公司董事會(huì)層面和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司或董事會(huì)選擇的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司董事會(huì)選擇的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)母公司的審計(jì)，等等。從審計(jì)內(nèi)容上來看，國(guó)有投資公司對(duì)子公司的審計(jì)主要有年度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理者離任審計(jì)、為特殊事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)、日常審計(jì)等。要特別重視對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過程中的審計(jì)，以實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)督，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制

1、充分認(rèn)識(shí)和利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來選擇合格經(jīng)營(yíng)者。對(duì)國(guó)有投資公司及其子公司經(jīng)營(yíng)者，要突破政府和集團(tuán)邊界，充分利用經(jīng)理人市場(chǎng)來選擇具有專業(yè)和管理知識(shí)、高能力和綜合素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者，建立和落實(shí)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者“能上能下”的流動(dòng)機(jī)制，使他們感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制真正發(fā)揮作用。

2、實(shí)行多樣化的激勵(lì)機(jī)制。要在國(guó)有資產(chǎn)管理制度許可范圍內(nèi)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的多樣化，降低行政性激勵(lì)比重和預(yù)期，健全物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)營(yíng)者薪酬結(jié)構(gòu)要多元化，既要有類似固定工資或基薪的固定收入，也要有績(jī)效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入；要有短期激勵(lì)也要有長(zhǎng)期激勵(lì)（股票期權(quán)、退休金等）。經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效獎(jiǎng)金要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況等相聯(lián)系，避免這些經(jīng)營(yíng)者只圖表面業(yè)績(jī)而忽視企業(yè)的根本。根據(jù)國(guó)有投資管理體制改革進(jìn)程，適當(dāng)時(shí)候可以考慮引入股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)層和職工持股等激勵(lì)方式，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理者和員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注，增強(qiáng)包括經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)的所有員工的積極性，促使他們真正樹立效益最大化的觀念，從而提高企業(yè)效益。

精神激勵(lì)方面，要改變以往先進(jìn)、勞模等單一形式，要實(shí)行多樣化，不僅包括個(gè)人榮譽(yù)方面的，也可以包括事業(yè)激勵(lì)、社會(huì)地位和權(quán)力等方面的激勵(lì)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，除了任職年限不受年齡限制外，還應(yīng)在其離職后授予其終身榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)，或者給予其一定的政治地位和榮譽(yù)，充分發(fā)揮榮譽(yù)激勵(lì)的作用?？梢钥紤]在集團(tuán)范圍內(nèi)建立人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，特別是注重從基層企業(yè)選派優(yōu)秀人員來擔(dān)任其他企業(yè)的管理者，從而激勵(lì)員工不斷提高自身能力和素質(zhì)，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)人才梯隊(duì)的建設(shè)。

3、建立有效的約束機(jī)制。在建立有效的薪酬激勵(lì)制度的同時(shí)，必須相應(yīng)建立有效的制度來控制經(jīng)營(yíng)者的隱性收入，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者的約束。