導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核優(yōu)化研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）選題背景 

伴隨新理念的建立和推廣，公務(wù)員績效考核已然成為公務(wù)員管理的主要環(huán)節(jié)。因此，建立完善的公務(wù)員績效考核體系，充分發(fā)揮公務(wù)員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，使整個(gè)隊(duì)伍具有較高素質(zhì)、較強(qiáng)責(zé)任感、積極進(jìn)取的精神成為一個(gè)亟待解決的問題。一些有關(guān)公務(wù)員考核特別是有關(guān)基層公務(wù)員考核的問題也涌現(xiàn)出來，如考核主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大，權(quán)限過于集中；重形式，輕過程；無視結(jié)果；結(jié)果不真實(shí)等等問題。針對這些問題，研究建立優(yōu)化公務(wù)員績效考核體系，塑造事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的績效管理系統(tǒng)，科學(xué)合理地發(fā)揮績效考核結(jié)果所能產(chǎn)生的激勵(lì)作用，促進(jìn)公務(wù)員想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意義 

1、理論意義。論文在研究文獻(xiàn)和案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務(wù)員管理各個(gè)方面的理論，形成較為系統(tǒng)、完整的公務(wù)員績效考核理論。 

2、現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，本文通過深刻剖析該委現(xiàn)行的公務(wù)員績效考核制度和實(shí)踐中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并提出有針對性的改進(jìn)策略，提高公務(wù)員績效考核的操作性和有效度，從而激發(fā)公務(wù)員的工作積極性，提高行政效率，提升機(jī)關(guān)整體效能。 

二、績效考核存在的問題 

（一）績效考核流于形式 

《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》已經(jīng)明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價(jià)國家公務(wù)員的工作實(shí)績和德才表現(xiàn)，為公務(wù)員的晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及工資的調(diào)整提供依據(jù)”。然而考核的真正功能在我們的實(shí)際工作中卻得不到有效的實(shí)現(xiàn)，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應(yīng)付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領(lǐng)導(dǎo)大多時(shí)候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵(lì)大家認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成工作，而是誰也不得罪，不求實(shí)際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務(wù)員的工作積極性。 

（二）績效考核的內(nèi)容定性有余、定量不足 

基層公務(wù)員考核內(nèi)容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規(guī)定了績效考核的大方向，但是考核內(nèi)容細(xì)節(jié)則缺少進(jìn)一步的明確，不能與考核指標(biāo)相結(jié)合，考核內(nèi)容得不到具體指標(biāo)的明確，公務(wù)員考核就會出現(xiàn)指向不清，考核結(jié)果定性成分大，存在人情分。考核指標(biāo)設(shè)置籠統(tǒng)，部門不分，崗位不分，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致無法區(qū)分不同工作性質(zhì)與特點(diǎn)，在實(shí)際考核中用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)衡量存在差異的人員，就容易造成考核結(jié)果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標(biāo)，必然會影響到考核的有效性和公正性。 

（三）績效考核理念偏差 

部分基層公務(wù)員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認(rèn)識與重視程度還不夠，所以就產(chǎn)生了對考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、取值的合理性和有效性持無所謂的態(tài)度?？己酥黧w對于績效考核的重要性認(rèn)識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務(wù)員的重要手段和對公務(wù)員工作能力科學(xué)評估的重要內(nèi)容，在思想覺悟上的認(rèn)識不足。在實(shí)際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關(guān)系處理好，沒有將提升公務(wù)員的行政效率等功能發(fā)揮出來并加以利用。理念偏差主要表現(xiàn)為：考核被當(dāng)作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時(shí)間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內(nèi)容、模式都差不多，導(dǎo)致被考核者產(chǎn)生厭煩情緒；認(rèn)為過于認(rèn)真的考核會得罪人、引發(fā)內(nèi)部矛盾；認(rèn)為考核就是浪費(fèi)時(shí)間，增加了工作負(fù)擔(dān)還影響了工作效率。認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致一些公務(wù)員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能公平公正合理有效地反映基層公務(wù)員的實(shí)際績效實(shí)況，考核工作的敷衍進(jìn)行，使得考核結(jié)果難以取得成效，考核的作用無法有效發(fā)揮。因此出現(xiàn)了基層公務(wù)員績效考核并未真正起到幫助員工正確認(rèn)識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進(jìn)取的作用。 

（四）績效考核的制度影響 

我國公務(wù)員制度不同于西方國家公務(wù)員制度中強(qiáng)調(diào)公務(wù)員“政治中立”、堅(jiān)持嚴(yán)格區(qū)分政務(wù)官與事務(wù)官、實(shí)行功績晉升制等原則，我國堅(jiān)持黨管干部原則，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，并且把政治立場和思想品德放在績效考核的首要位置等管理原則。高度集權(quán)的黨管干部體制和考核標(biāo)準(zhǔn)在一定得環(huán)境下有其特別的成功之處及優(yōu)越性，但是錯(cuò)綜復(fù)雜的黨政關(guān)系、政企關(guān)系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務(wù)員管理方式、管理內(nèi)容和權(quán)限上存在權(quán)限不清、職能交叉等問題給有效管理公務(wù)員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標(biāo)不能有效地制定導(dǎo)致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執(zhí)行。 

三、績效考核體系的優(yōu)化 

（一）實(shí)質(zhì)重于形式的績效考核 

考核不再只流于形式，為了實(shí)現(xiàn)考核制度的目的就應(yīng)該不斷地增加被考核者在考核過程中有關(guān)的思想教育，讓這些被考核者真正認(rèn)識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊(duì)伍中；最后，在考核過程中要不斷地強(qiáng)調(diào)考核的公平和公正性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務(wù)員都要根據(jù)考核的目的完成自身的工作職責(zé)，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)考核的目的。這樣考核才能實(shí)現(xiàn)考核的真正意義。 

（二）績效考核量化細(xì)化 

考核指標(biāo)的制定應(yīng)該盡量做到量化、細(xì)化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標(biāo)外，還要設(shè)計(jì)出適合每個(gè)崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，盡可能的做到內(nèi)容具體明確、可量化，即對每一項(xiàng)工作任務(wù)提出質(zhì)數(shù)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求。不能量化的，可在細(xì)化后對內(nèi)容提出明確的具體的定性要求。對經(jīng)過細(xì)化分解、目標(biāo)明確的，要制定出切實(shí)可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個(gè)固定統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，作為完成目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)要求，完成目標(biāo)任務(wù)，得基礎(chǔ)分；超額完成任務(wù)、工作有創(chuàng)新或取得顯著成績的，根據(jù)考核辦法給予表揚(yáng)加分；未按要求完成工作目標(biāo)任務(wù)的，根據(jù)考核辦法進(jìn)行相應(yīng)的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。 

（三）績效考核主體多元化 

考核不僅僅只在內(nèi)部進(jìn)行，除了上級、同級、下級外，更應(yīng)該走群眾路線，公務(wù)員本就是為人民群眾服務(wù)的，人民群眾對服務(wù)的滿意度理應(yīng)納入考核的指標(biāo)，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結(jié)果也能促進(jìn)公務(wù)員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時(shí)也拉近了人民群眾與政府之間的距離。 

（作者單位：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)） 

參考文獻(xiàn)： 

[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區(qū)行政許可服務(wù)中心的公務(wù)員績效考核[J].天津行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（2） 

篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總公司 子公司 績效考核 體系 優(yōu)化方案

中圖分類號：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

企業(yè)集團(tuán)主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機(jī)構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)主體主要為了總公司與分公司。由于集團(tuán)的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長等特點(diǎn)。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)公司都具備法人地位，其具有獨(dú)立自、經(jīng)營權(quán)，這也造成了企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司的一種經(jīng)濟(jì)矛盾現(xiàn)象，在長期發(fā)展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須要對子公司經(jīng)營活動進(jìn)行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要落實(shí)到集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，通過旗下子公司合理實(shí)施進(jìn)而完成戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)。但由于集團(tuán)旗下子公司具有獨(dú)立法人地位及自主經(jīng)營權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營模式，難以推動集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。但通過將集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分、分解，落實(shí)到每個(gè)子公司經(jīng)營目標(biāo)中，并通過績效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營目標(biāo)，逐漸朝向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，最終保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團(tuán)子公司績效考核體系過程中，例如制定、實(shí)施、考核等流程，需要集團(tuán)總公司加強(qiáng)對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績效考核w系的優(yōu)劣性。在實(shí)施、優(yōu)化集團(tuán)子公司績效考核過程中，能夠有效加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時(shí)也能夠提高總公司與子公司實(shí)際經(jīng)營情況的了解程度，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提高集團(tuán)子公司經(jīng)營管理質(zhì)量，提高市場競爭力

通過優(yōu)化集團(tuán)子公司績效考核體系，在考核過程中，集團(tuán)總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)而總公司能夠通過子公司經(jīng)營管理問題，實(shí)施針對性的解決對策與向?qū)ВM(jìn)而提高子公司的經(jīng)營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規(guī)企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營活動要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)，績效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)際企業(yè)集團(tuán)管理中，部分企業(yè)集團(tuán)主要以方便考核、簡化考核指標(biāo)的績效考核體系與理念，其績效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績效考核體系使得子公司與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團(tuán)管理中，各個(gè)子公司由于經(jīng)營主體不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團(tuán)子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績效考核標(biāo)準(zhǔn)上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)，必將造成錯(cuò)誤導(dǎo)向，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)的成立目的就是為了經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，但隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績效考核更加側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標(biāo)過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實(shí)際經(jīng)營狀況與內(nèi)部管理狀況，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠全面。事實(shí)上，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團(tuán)總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標(biāo)，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?；蚴亲庸緸榱送瓿赡甓戎笜?biāo)，違背集團(tuán)整體的戰(zhàn)略要求，進(jìn)而損害了集團(tuán)整體效益。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)很難讓子公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使得集團(tuán)子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對子公司與集團(tuán)整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合

在傳統(tǒng)績效考核中，企業(yè)集團(tuán)對不同子公司所下達(dá)的考核指標(biāo)通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標(biāo)也是以銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團(tuán)子公司之間的營業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團(tuán)旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機(jī)行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場環(huán)境中，智能手機(jī)行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標(biāo)準(zhǔn)地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤作為考核目標(biāo)，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)搭建績效管理體系

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長遠(yuǎn)目標(biāo)與集團(tuán)使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側(cè)重于短期財(cái)務(wù)評價(jià)，勢必會影響集團(tuán)整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績效考核體系，加強(qiáng)績效考核的有效性，績效考核必須要以集團(tuán)整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，提高子公司經(jīng)營者的整體效益，加強(qiáng)對子公司對集團(tuán)整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r(shí)分析、評估集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程，從而推動集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團(tuán)發(fā)展要求，主要是分析績效管理是否與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵(lì)的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績效考核指標(biāo)

由于集團(tuán)旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標(biāo)設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績效考核指標(biāo)，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績效考核指標(biāo)全面性而言，考核績效指標(biāo)應(yīng)包含核心競爭力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、外部利益指標(biāo)四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細(xì)節(jié)指標(biāo)。其具體表現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括資本運(yùn)營狀況、財(cái)務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要?jiǎng)澐种笜?biāo)。雖然當(dāng)代市場發(fā)展要求集團(tuán)子公司績效考核指標(biāo)的全面性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)已然是保障集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競爭力指標(biāo)：由于當(dāng)代市場環(huán)境下的企業(yè)競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強(qiáng)自身的核心競爭力。其績效考核指標(biāo)主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標(biāo)：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運(yùn)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要渠道。

外部利益指標(biāo)：該指標(biāo)不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益狀況（主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)），而是一種市場反應(yīng)指標(biāo)。由于當(dāng)代企業(yè)競爭壓力越來越大，公司想要長期發(fā)展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標(biāo)主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求完善績效考核指標(biāo)設(shè)置

優(yōu)化子公司績效考核指標(biāo)必須要做到實(shí)質(zhì)性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標(biāo)不能“一視同仁”。需要集團(tuán)總公司做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標(biāo)的差異性原則，即設(shè)置考核指標(biāo)要以集團(tuán)旗下子公司行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展定位、子公司核心競爭力作為出發(fā)點(diǎn)，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，上述提到A公司（智能手機(jī)行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績效考核指標(biāo)主要以同行業(yè)與市場環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業(yè)子公司，實(shí)施相同的績效考核指標(biāo)過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進(jìn)行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次再是利潤指標(biāo)。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標(biāo)作為績效考核的著重點(diǎn)。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)想要更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，保障集團(tuán)整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績效考核體系方案，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性與一致性，進(jìn)而推動集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

篇3

關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 總結(jié)優(yōu)化 分析 解決問題

一、關(guān)于績效考核及其應(yīng)用原則的分析

在工作模塊中，績效考核的概念并不復(fù)雜，其是一種以提升企業(yè)效益為根本目的的策略。通過對績效考核體系的健全，從而滿足企業(yè)日常工作的需要。通過對績效考核體系的健全，可以進(jìn)行考核指標(biāo)的優(yōu)化，并以此進(jìn)行計(jì)劃模塊的優(yōu)化，從而保證績效模塊的正常開展，這需要積極進(jìn)行評估模塊的工作，針對績效的應(yīng)用結(jié)構(gòu)展開評估及其溝通。在績效考核模塊中，將績效的評估模塊進(jìn)行現(xiàn)實(shí)激烈措施的應(yīng)用是非常必要的，從而確保企業(yè)管理的有效開展，在績效考核模塊中，其應(yīng)用核心是進(jìn)行一系列的管理活動的串聯(lián)，確保其多種模式的有效協(xié)調(diào)，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個(gè)人及其組織績效的優(yōu)化。

為了更好地進(jìn)行企業(yè)績效考核模塊的開展，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化是必要的，通常是進(jìn)行各個(gè)業(yè)務(wù)單位的劃分，進(jìn)行每一個(gè)具體崗位的應(yīng)用，進(jìn)行員工的工作投入模塊的優(yōu)化，確保員工的個(gè)人潛能的發(fā)揮，切實(shí)提升員工及其管理者的協(xié)調(diào)程度，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)，而進(jìn)行日德的工作溝通及其交流，實(shí)現(xiàn)員工與管理人員之間的良好關(guān)系，為員工的健康發(fā)展，提供良好的機(jī)會，為公司的發(fā)展提供長期的發(fā)展策略，特別是員工資源應(yīng)用過程中，通過員工對企業(yè)歸屬感及其向心力的優(yōu)化，可以保證企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

在員工考核模塊中，進(jìn)行業(yè)績突出獎(jiǎng)勵(lì)是非常必要的。這需要根據(jù)員工的崗位特點(diǎn)及其應(yīng)用之策，展開關(guān)鍵性指標(biāo)的優(yōu)化，對員工的工作任務(wù)展開積極的考核，進(jìn)行分級管理模塊的開展，確保公司各個(gè)年度工作目標(biāo)及其任務(wù)的劃分，實(shí)現(xiàn)各個(gè)級別人員的績效目標(biāo)的優(yōu)化，確保各個(gè)人員的有效溝通。從而滿足現(xiàn)階段績效考核模塊的正常開展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關(guān)系，共同進(jìn)行績效水平的優(yōu)化，進(jìn)行定性考核及其定量考核模塊的開展，進(jìn)行考核類型的優(yōu)化及其確定，從而進(jìn)行考核方案的最終確定，將抽象化的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際行動的轉(zhuǎn)化。

二、績效考核方案的優(yōu)化

1.在績效計(jì)劃執(zhí)行過程中，良好的工作效益取決于受約人與發(fā)約人之間的良好溝通及其輔導(dǎo)，從而保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這需要相關(guān)人員共同進(jìn)行績效改進(jìn)措施的應(yīng)用，確保受約人的管理活動的正常開展，積極做好相關(guān)的績效溝通及其輔導(dǎo)工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開展。在正式模塊應(yīng)用過程中，要進(jìn)行輔導(dǎo)面談模塊的應(yīng)用。在非正式溝通環(huán)節(jié)中，可以進(jìn)行隨機(jī)交流模塊的應(yīng)用，在績效交談過程中，發(fā)約人及其受約人要進(jìn)行績效計(jì)劃的分析，并且針對其存在中的問題積極展開解決，從而有利于下序工作的正常開展。

為了滿足工作考核的需要，進(jìn)行績效溝通的定期性控制是必要的，確保每個(gè)考核周期內(nèi)最高效益的實(shí)現(xiàn)。在員工績效面談過程中，可以進(jìn)行面談記錄表的應(yīng)用，積極做好績效考核的備份工作。在績效數(shù)據(jù)收集及其分析過程中，受約雙方要進(jìn)行績效執(zhí)行模塊的正常開展，從而有效應(yīng)對工作場景中的績效數(shù)據(jù)，積極做好績效的表現(xiàn)工作，針對其關(guān)鍵行為事件展開積極的記錄、收集，進(jìn)行績效改進(jìn)措施的有效開展，從而進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，滿足當(dāng)下績效考核工作的需要。

在關(guān)鍵業(yè)績考核模塊中，進(jìn)行定量考核模塊的應(yīng)用是必要的，進(jìn)行客觀數(shù)據(jù)績效分值的積極計(jì)算，進(jìn)行控制性指標(biāo)、正數(shù)增長性指標(biāo)、負(fù)數(shù)目標(biāo)值等模塊的優(yōu)化。比如在工作任務(wù)指標(biāo)考核模塊中，可以進(jìn)行分段評估法、定期任務(wù)完成法等的應(yīng)用，按照不同階段進(jìn)行評分標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，進(jìn)行績效分值的計(jì)算。采取360度測評方式，由發(fā)約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標(biāo)準(zhǔn)測評得出。

2.在績效考核模塊應(yīng)用過程中，其也滲透了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的綜合效益的提升，與每個(gè)員工的工作能力是密切相關(guān)的，與公司的每一個(gè)考核模塊的開展是密切相關(guān)的。因此為了滿足公司的需要，進(jìn)行員工績效考核細(xì)節(jié)化工作的開展是非常必要的，進(jìn)行員工績效考核管理環(huán)節(jié)、效益環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，確保企業(yè)的整體績效的提升，進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)力及其價(jià)值的提升，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源的管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，其內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)是密切相關(guān)的，需要進(jìn)行績效考核體系的健全，實(shí)現(xiàn)整體績效考核效益的優(yōu)化。在績效考核模塊中，也要進(jìn)行績效考核環(huán)節(jié)與人事管理環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，以提升其應(yīng)用效益，滿足當(dāng)下工作的需要?？冃Э己耸侨肆Y源管理的有機(jī)組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)等組成人力資源管理?？冃Э己嗽谶@個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績效考核與工作分析的關(guān)系，工作分析是績效考核的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內(nèi)容。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個(gè)具體崗位的工作職責(zé)及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進(jìn)行評價(jià)的績效指標(biāo)。

3.為了確保企業(yè)的績效考核效益的可持續(xù)增長，進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)模塊的開展是必要的，這需要引起相關(guān)主管人員的重視，進(jìn)行工作人員的績效現(xiàn)狀的分析，要考核計(jì)劃的確定要滿足工作人員的工作需要，確保管理人員與工作人員的良好合作，進(jìn)行公司未來發(fā)展計(jì)劃的制定，這需要進(jìn)行企業(yè)人力資源部門管理體系的優(yōu)化，進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)體系的健全，確保主管與員工的良好合作，從而確?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的健全。

篇4

【關(guān)鍵詞】 公務(wù)員；績效考核；優(yōu)化

當(dāng)前，我國公務(wù)員績效考核還處于轉(zhuǎn)型過渡時(shí)期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務(wù)質(zhì)量和公眾滿意度為導(dǎo)向的績效考核體系，激發(fā)公務(wù)員工作的積極性，是現(xiàn)階段我國急需解決的問題。本文以G縣為例，研究分析當(dāng)前公務(wù)員績效考核中存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上試圖提出有針對性的、合理可行的優(yōu)化對策，確保公務(wù)員績效考核高效、民主、公開、公平、公正的實(shí)施。

通過對G縣公務(wù)員績效考核情況的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)公務(wù)員績效考核中存在以下問題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務(wù)員對考核的法律法規(guī)及相關(guān)的考核制度不了解，對考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專門培訓(xùn)，沒有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標(biāo)體系設(shè)置不合理，不能很好地將組織與員工目標(biāo)聯(lián)系在一起；四是考核的方法與程序需要進(jìn)一步優(yōu)化與改進(jìn)；五是考核結(jié)果沒有得到合理利用；等等。優(yōu)化公務(wù)員的績效考核，需要在把握正確方向的基礎(chǔ)上，大膽借鑒與引用國內(nèi)外成功的考核經(jīng)驗(yàn)與方法，針對具體問題逐一研究，找出切實(shí)可行的對策。

一、做好宣傳動員工作，營造良好的績效考核環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化的今天，社會各領(lǐng)域都帶有市場經(jīng)濟(jì)的烙印，好的產(chǎn)品需要宣傳、推廣、營銷，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷的思路應(yīng)當(dāng)擯棄。近年來，黨和國家對公務(wù)員的績效考核工作高度重視，相繼出臺了一系列相關(guān)的法律法規(guī)制度。但從G縣的調(diào)查結(jié)果來看，對于法律法規(guī)的宣傳還很不到位。公務(wù)員對績效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認(rèn)識上存在不少誤區(qū)。為此，考核主體應(yīng)加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過場，事后可以通過問卷或測驗(yàn)的方式檢驗(yàn)宣傳的效果，確保絕大部分公務(wù)員清楚考核的理念、目的及考核的相關(guān)制度。要通過宣傳營造良好的考核環(huán)境，讓公務(wù)員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績的唯一途徑。

二、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高考核者素質(zhì)?？己巳藛T作為考核工作的執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接影響考核的有效性。加強(qiáng)對考核小組人員的培訓(xùn)，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓(xùn)應(yīng)該從考核的全局出發(fā)，結(jié)合考核者自身的素質(zhì)條件，對培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間以及培訓(xùn)后應(yīng)該達(dá)到的效果做出明確的規(guī)定，從根本上保證考核工作的順利進(jìn)行。培訓(xùn)的形式可以靈活多樣，培訓(xùn)教師的選擇既可以是外部聘請也可內(nèi)部開發(fā)。培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到轉(zhuǎn)變觀念、補(bǔ)充和更新知識、掌握與開發(fā)技能、強(qiáng)化考核責(zé)任意識等目的。要改變過去的考核觀念，使考核主體認(rèn)識到績效考核在提高個(gè)人和組織績效中的重要作用。通過培訓(xùn)幫助考核者理解與掌握績效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)；通過培訓(xùn)使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫、清楚考核程序。保證考核方法科學(xué)合理，考核程序更加公平、公正，考核結(jié)果更加實(shí)際有效，考核誤差更加縮小。

三、優(yōu)化考核指標(biāo)體系。G縣的調(diào)查顯示，當(dāng)前績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置還不是很合理，需要進(jìn)一步優(yōu)化，要引用KPI、AHP等方法，優(yōu)化設(shè)置。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI指標(biāo)的制定過程是一個(gè)上下級不斷反復(fù)溝通的過程，應(yīng)具體結(jié)合G縣的實(shí)際情況，在一致性、少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標(biāo)。之后，還應(yīng)對其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對不符合KPI原則的指標(biāo)重新進(jìn)行修正，反復(fù)修改、完善。同時(shí)，科學(xué)合理的設(shè)置各考核指標(biāo)的權(quán)重也是整個(gè)考核過程中的重要環(huán)節(jié)。目前用得最多的，公認(rèn)比較有效的方法是AHP層次分析法。

四、強(qiáng)化考核的溝通與反饋?？己苏吲c被考核者需要雙向互動的溝通過程；這不僅有利于考核成績的核對與確定，同時(shí)也給了被考核者申訴和補(bǔ)充的機(jī)會。良好的溝通和反饋能夠及時(shí)改進(jìn)工作中的不足，最大限度的提高績效考核的效果，提高公務(wù)員工作積極性。通過溝通與反饋，讓公務(wù)員了解自己的長處與不足，提高公務(wù)員自信心，激勵(lì)其奮發(fā)上進(jìn)?？冃Х答伔譃閮煞N形式：一是考核結(jié)果認(rèn)定，二是反饋面談。考核意見認(rèn)可是指考核者將考核的結(jié)果以書面的形式反饋給被考核者，由被考核者認(rèn)定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進(jìn)行交流與溝通。考核者應(yīng)按照坦誠、信任的原則與被考核者對工作中存在的問題進(jìn)行開誠布公的交流；肯定優(yōu)點(diǎn)與成績，同時(shí)也指出缺點(diǎn)與不足。幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出問題的根源，并提出改進(jìn)的方法。實(shí)踐中，受時(shí)間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對象，對特別優(yōu)秀或存在問題比較大的同志應(yīng)優(yōu)先列為面談對象，最大限度的發(fā)揮出面談的效果。

五、科學(xué)合理的利用考核結(jié)果，注重激勵(lì)的針對性、時(shí)效性。考核的主要目的就是促進(jìn)公務(wù)員自身發(fā)展，提高工作積極性，從而提高政府的績效。考核結(jié)果的科學(xué)合理利用將有助于提高考核的激勵(lì)水平。由于公務(wù)員群體之間存在個(gè)體差異，應(yīng)該對不同性別、學(xué)歷、工作年限和職務(wù)的公務(wù)員群體進(jìn)行差異化激勵(lì)。相關(guān)部門必須了解不同公務(wù)員群體的需求特征，并實(shí)施有針對性的激勵(lì)措施，在同等條件下最大限度地調(diào)動公務(wù)員工作的積極性和創(chuàng)造性，從而提高政府部門的工作績效。同時(shí)，必須重視激勵(lì)的時(shí)效性?！百p務(wù)速而后勸，罰務(wù)速而后懲”，是指賞賜及時(shí)才能起到激勵(lì)的作用，懲罰及時(shí)才能起到警戒的作用。心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，滯后激勵(lì)有效率僅為7%，因此各部門績效考核后應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予優(yōu)秀等次的公務(wù)員合適的正激勵(lì)，對基本稱職和不稱職的公務(wù)員恰當(dāng)?shù)呢?fù)激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷走向成熟，企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程加快，企業(yè)管理也向著現(xiàn)代管理模式推進(jìn)，越來越規(guī)范化，越來越科學(xué)化?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)管理的一種有效方式，已經(jīng)成為人力資源管理的重要內(nèi)涵，并成為激發(fā)人力資源價(jià)值的重要手段，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。筆者基于績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用價(jià)值，從現(xiàn)狀出發(fā)，尋求提高績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用價(jià)值的有效路徑。

一、績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用價(jià)值

績效考核是指企業(yè)基于發(fā)展目標(biāo)、通過相應(yīng)的指標(biāo)約束員工行為、提高員工工作業(yè)績的一種獎(jiǎng)懲行為，這就決定了績效考核在企業(yè)人力資源管理中的多重作用。

1.提高目標(biāo)達(dá)成度。績效考核制度的制定緊緊圍繞企業(yè)工作目標(biāo)，采取有效的措施促進(jìn)工作目標(biāo)的達(dá)成。因此，企業(yè)在制定績效考核制度、實(shí)施績效考核時(shí)，工作目標(biāo)意識將得到有效的增加，從而有助于提高企業(yè)工作目標(biāo)的達(dá)成度，使績效考核和企業(yè)管理緊緊圍繞工作目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)員工的目標(biāo)意識。

2.為員工樹立學(xué)習(xí)榜樣。績效考核制度體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展理念和發(fā)展思想，也體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，它打破傳統(tǒng)平均主義做法，改變大鍋飯做法。通過績效考核，無形中傳達(dá)出企業(yè)對員工的要求，即企業(yè)贊同什么，肯定什么。因此，績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中，將無形中為企業(yè)員工樹立起榜樣，在企業(yè)員工之間掀起“比學(xué)趕幫”的熱潮，營造積極的氛圍，從而激活企業(yè)員工工作熱情。

3.提高員工自我約束力。制度對行為具有約束作用，它規(guī)定著企業(yè)員工該做什么，不該做什么，讓企業(yè)員工意識到自己的行為將會產(chǎn)生怎樣的后果。因此，績效考核制度將有助于提高企業(yè)員工的約束力，企業(yè)員工根據(jù)獎(jiǎng)懲機(jī)制，將進(jìn)一步提高自身行為規(guī)范意識，從而根據(jù)企業(yè)績效考核制度規(guī)范行為，以實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在約束自我中為自己謀求最好的收益。

4.擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)實(shí)施績效管理的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?？冃Э己酥贫鹊膽?yīng)用，將基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)員工發(fā)展的需要，進(jìn)一步優(yōu)化薪酬制度，規(guī)范企業(yè)員工行為，從而將企業(yè)管理中人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象降低到最小程度，提高企業(yè)管理效率，最大程度上發(fā)揮人力資源價(jià)值，從而擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)占據(jù)更好的發(fā)展和生存空間。

二、績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用現(xiàn)狀

企業(yè)績效考核制度經(jīng)過一段時(shí)期的完善，科學(xué)性和有效性得到較大幅度的提升，但是與時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)的實(shí)際需求相比，還存在一些突出的問題。

1.績效考核制度滯后性?？冃Э己酥贫纫l(fā)揮在企業(yè)人力資源管理中的作用，必須要著眼于制度本身建設(shè)。然而，一些企業(yè)績效考核制度許多年來保持不變，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境做出相應(yīng)的調(diào)整，也沒有根據(jù)新的企業(yè)管理思想、理念等，做出及時(shí)的調(diào)整，這就導(dǎo)致企業(yè)績效考核制度滯后性，難以發(fā)揮績效考核制度在激活人力資源價(jià)值中的積極作用，績效考核效應(yīng)低。

2.績效考核流程不規(guī)范?？冃Э己酥贫茸饔玫膶?shí)現(xiàn)，除了與績效考核制度自身的完善性和科學(xué)性有關(guān)外，還與績效考核制度執(zhí)行情況有關(guān)。一些企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，考核流程存在不規(guī)范現(xiàn)象，制度的強(qiáng)制約束力沒有得到較好的體現(xiàn)，一些管理人員在實(shí)施績效考核時(shí)，個(gè)人主義和情感主義思想較為濃厚，績效考核中形式主義、人情考核現(xiàn)象在一定程度上存在，也制約了績效考核制度在人力資源管理中作用實(shí)現(xiàn)。

3.企業(yè)管理人員素質(zhì)低。企業(yè)管理人員是企業(yè)管理、企業(yè)績效考核的直接實(shí)施者，他們的素質(zhì)直接關(guān)系著企業(yè)管理效率和企業(yè)績效制度價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)部門管理人員素質(zhì)較為低下，在實(shí)施績效考核的過程中，存在一定的經(jīng)驗(yàn)主義思想，不能根據(jù)時(shí)展和企業(yè)的實(shí)際情況，及時(shí)地調(diào)整管理思想，管理人員專業(yè)化素養(yǎng)亟待提高。

4.績效考核方法不科學(xué)?？冃Э己说姆椒ㄒ仓陵P(guān)重要，只有采用科學(xué)的績效考核方法才能達(dá)到較好的考核效果。然而，一些企業(yè)績效考核方法存在單一化現(xiàn)象，過于教條化，相對死板，不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整，這樣也制約了績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中的作用，沒有較好地達(dá)到激活企業(yè)員工工作熱情、激發(fā)員工潛能的應(yīng)有價(jià)值。

5.績效考核結(jié)果作用小。績效考核制度制定和實(shí)施的目的在于體現(xiàn)企業(yè)員工的工作業(yè)績和實(shí)際工作能力，如果失去了這些評判作用，績效考核也就失去了價(jià)值和意義。然而，在一些企業(yè)中績效考核結(jié)果的實(shí)際作用效果并不顯著，一些企業(yè)并沒有按照績效考核制度的規(guī)定對企業(yè)員工進(jìn)行劃分，對員工的實(shí)際觸動較少，在經(jīng)濟(jì)收益層面拉開的差距也比較小。

三、績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用對策

當(dāng)前績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中存在的問題，制約了績效考核制度實(shí)際效應(yīng)的發(fā)揮，需要及時(shí)采取應(yīng)對措施，從而發(fā)揮績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)有作用。

1.完善績效考核制度。新時(shí)期，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，以及企業(yè)面臨的外部發(fā)展環(huán)境，進(jìn)一步完善企業(yè)績效考核制度。首先，完善績效考核制度內(nèi)容。時(shí)代在發(fā)展，企業(yè)人力資源情況也更加復(fù)雜化，現(xiàn)代管理思想也發(fā)生了重要的變化，因此績效考核制度要做出及時(shí)的調(diào)整，使績效考核制度的內(nèi)容既要體現(xiàn)出制度剛性的一面，又要體現(xiàn)人文關(guān)懷。例如，根據(jù)員工的實(shí)際工作崗位實(shí)施差異化績效考核；其次，完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不能一成不變，需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展，進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，使績效考核標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)化，更加具有可操作性。同時(shí)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)要與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接，從而確?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的前瞻性和可持續(xù)性。

2.規(guī)范績效考核流程?？冃Э己肆鞒讨苯芋w現(xiàn)出企業(yè)人力資源管理的效率，這就需要基于現(xiàn)狀進(jìn)一步規(guī)范績效考核流程，從而做到規(guī)范考核。首先，強(qiáng)化績效考核規(guī)范意識。企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，要嚴(yán)格按照績效考核制度實(shí)施。企業(yè)要加強(qiáng)對績效考核人員教育，避免績效考核過程中一些人員感情用事現(xiàn)象的出現(xiàn)。此外，要嚴(yán)格落實(shí)績效考核責(zé)任，對違反績效考核制度的人員追究相關(guān)的責(zé)任，確?？冃Э己艘?guī)范性。其次，建立公開的考核體系。為了進(jìn)一步規(guī)范績效考核操作流程，企業(yè)要基于績效考核的需要，建立起公開的考核體系，努力使績效考核做到陽光、透明?？冃Э己酥贫纫_，讓員工公平競爭；績效考核流程要公開，讓員工獲得知曉權(quán)，績效考核結(jié)果要公開，讓員工能夠了解實(shí)際存在的不足等。

3.優(yōu)化管理人員素質(zhì)。企業(yè)人力資源管理人員的素質(zhì)直接與績效考核實(shí)施有關(guān)，這就需要企業(yè)根據(jù)人力資源管理和績效考核的需要，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)管理人員素質(zhì)，強(qiáng)化管理人員隊(duì)伍建設(shè)。首先，提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)正步入現(xiàn)代化發(fā)展，這就需要建立起與企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展步伐相一致的管理體系。因此，企業(yè)要進(jìn)一步提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，通過傳統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)平臺，并利用互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺等，構(gòu)建立體化的管理人員培訓(xùn)機(jī)制，從而全面提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，不斷提高績效考核制度的完善性和科學(xué)性。其次，優(yōu)化管理人員的綜合素質(zhì)。新時(shí)期，企業(yè)人力資源管理和企業(yè)績效管理進(jìn)入新的時(shí)期，面臨著更加復(fù)雜的形勢。這就需要企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化管理隊(duì)伍建設(shè)，在提高管理人員專業(yè)素養(yǎng)的同時(shí)，優(yōu)化管理人員的綜合素質(zhì)，管理人員不僅要精通管理學(xué)知識，還要精通心理學(xué)知識，具備人際交往和溝通能力等，從而勝任企業(yè)新時(shí)期績效考核的需要。

4.完善績效考核方法。績效考核的方法影響著考核的科學(xué)性和效能，這就需要企業(yè)改變單一化的績效考核方法，進(jìn)一步完善績效考核方法，根據(jù)績效考核的實(shí)際情況靈活地采取科學(xué)的考核方法。首先，拓展考核主體。目前，企業(yè)績效考核主要以管理人員考核為主，單一化的考核主體必然容易導(dǎo)致績效考核的不合理。這就需要管理人員能夠優(yōu)化考核方法，建立起多主體的績效考核方法。企業(yè)除了管理人員實(shí)施績效考核外，還要綜合考慮員工的自我評價(jià)，強(qiáng)化員工自我評價(jià)和自我反思；引入客戶評價(jià)和同事評價(jià)，通過客戶評價(jià)，強(qiáng)化員工的服務(wù)意識，通過同事評價(jià)，促進(jìn)員工之間的互相監(jiān)督、互相教育，從而提高績效考核的科學(xué)性。其次，豐富考核方法。目前，企業(yè)績效考核的方法得到了進(jìn)一步的完善，主要形成了目標(biāo)管理績效考核方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法和平衡記分卡績效考核方法等。這些績效考核方法各自具有自身的優(yōu)勢，又存在自身的不足之處。企業(yè)管理人員要進(jìn)一步豐富績效考核方法，根據(jù)績效考核的實(shí)際與崗位、員工個(gè)人實(shí)際等，靈活地選擇績效考核方法。

5.合理調(diào)整考核權(quán)重。新時(shí)期，企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核制度在企業(yè)人力資源管理中的積極作用，并基于人力資源管理的需要，合理調(diào)整績效考核結(jié)果在企業(yè)人力資源管理中的權(quán)重。對于弱化績效考核結(jié)果的企業(yè)，要進(jìn)一步加大績效考核結(jié)果的作用力，將績效考核結(jié)果和企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人成長和事業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，讓員工意識到績效考核產(chǎn)生的作用力，從而提高企業(yè)員工的自我約束力，釋放企業(yè)員工潛能。

四、結(jié)語

總之，績效考核是人力資源管理的重要路徑，績效考核制度在提高企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，要進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核認(rèn)識，并針對企業(yè)績效考核應(yīng)用實(shí)際，深入反思存在的問題，及時(shí)采取有效的措施，提高績效考核制度在人力資源管理中應(yīng)用效率，為企業(yè)謀求更好的生存和發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉迎.績效考核方法在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究[J].中國商論,2011(05):34-34

篇6

關(guān)鍵詞：績效考核；考評指標(biāo)；人力資源管理；設(shè)計(jì)方法

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新階段，企業(yè)給員工績效考核提出了更高的要求，如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，將績效考核與時(shí)俱進(jìn)的進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，構(gòu)建更加有效的績效考核體系，從而充分發(fā)揮好績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，是國內(nèi)企業(yè)全體必須深入思考的課題。

一、績效考評體系對企業(yè)的作用

績效考核是企業(yè)員工管理的重要手段，對于企業(yè)發(fā)展的作用主要可歸結(jié)為下述幾點(diǎn)：第一，改善員工績效能力?？冃Э己说闹饕康木褪翘嵘约案纳茊T工績效能力，在此目的引導(dǎo)之下開展績效考核，自然可以更好的推動員工績效完成能力的持續(xù)改善。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工績效能力來改善這一基本目的，進(jìn)而不斷改進(jìn)績效考核，促其充分發(fā)揮在提升員工績效能力方面的重要作用。第二，提升企業(yè)績效水平?？冃Э己说暮诵膬?nèi)容是對于員工業(yè)績完成情況來進(jìn)行一個(gè)客觀而全面的評價(jià)，并根據(jù)績效考核考核結(jié)果來進(jìn)行獎(jiǎng)懲，由此進(jìn)一步增強(qiáng)員工工作主動性和積極性。同時(shí)，通過績效考核還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效方面存在的具體問題，并針對這些問題來制定解決策略，為企業(yè)整體管理水平的提升掃清阻礙。第三，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。人力資源是企業(yè)最寶貴的財(cái)富以及核心競爭優(yōu)勢的最主要來源，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業(yè)競爭實(shí)力提升方面的重要作用，故需進(jìn)一步優(yōu)化考核指標(biāo)體系，確保在未來發(fā)展壯大中能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢。

二、績效考評指標(biāo)體系存在的問題

從目前現(xiàn)狀來看，企業(yè)人力資源績效考評指標(biāo)體系普遍存在下述問題：一是考核指標(biāo)不夠完善，甚至部分考評指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。其中，較為突出的問題是定性指標(biāo)較多、定量指標(biāo)較少，缺乏細(xì)致具體化的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核陷入信度不斷下降的通道之中。此外，還有部分企業(yè)指標(biāo)體系在構(gòu)成方面，不同緯度指標(biāo)權(quán)重設(shè)置基本一致，沒有充分體現(xiàn)出來企業(yè)績效考核能力導(dǎo)向要求。二是考核方法不太科學(xué)。大多企業(yè)普遍采用的是簡單排序以及強(qiáng)制分布法，即上級對每一個(gè)員工表現(xiàn)按照考核表進(jìn)行打分考核，并通過考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行等級劃分，績效考核分?jǐn)?shù)高的被歸入優(yōu)秀等級，績效考核得分較低的則歸入良好等級，此類績效考核方法缺點(diǎn)在于只能區(qū)別優(yōu)秀，無法發(fā)現(xiàn)員工績效真實(shí)問題所在，無助于員工績效完成能力的不斷改進(jìn)。從這一角度來說，這種績效考核方法實(shí)質(zhì)上與企業(yè)績效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核結(jié)果運(yùn)用不足。績效結(jié)果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效考核結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。目前企業(yè)主要根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行績效工資調(diào)整，即根據(jù)績效水平的高低來進(jìn)行薪酬系數(shù)的確定，如果績效結(jié)果良好，則薪酬系數(shù)上調(diào)，反之則會下降。但是由于績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結(jié)果的差異反映到員工工資水平方面的并不明顯，從而影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。

三、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的方法

目前普遍采用的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法主要是要素圖示法和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法。采用要素圖示法設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系，一般分為五檔，通常采用這種方法，先要在對被考評者工作崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上將各個(gè)相關(guān)指標(biāo)和要素列出，隨后對其進(jìn)行篩選并列到要素分析圖的橫坐標(biāo)上，最后請業(yè)內(nèi)專家或者專業(yè)人士展開圖上作業(yè)，經(jīng)過集體討論和意見匯總后選出若干項(xiàng)指標(biāo)，從而構(gòu)成企業(yè)的績效考評指標(biāo)體系。而經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法則是指依據(jù)企業(yè)的具體情況和特定時(shí)期的用人政策，以及自身所積累的經(jīng)驗(yàn)來確定績效考評的指標(biāo)和要求，或者是通過汲取同行業(yè)相關(guān)人員績效考評經(jīng)驗(yàn)、參考權(quán)威的績效考評指標(biāo)體系，并在結(jié)合本單位實(shí)際情況的基礎(chǔ)上確定績效考評指標(biāo)體系。除此之外，部分企業(yè)還傾向采用個(gè)案研究法來確定企業(yè)的績效考評指標(biāo)體系。

四、設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系的注意事項(xiàng)

總之，在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展給員工績效考核提出更高要求的現(xiàn)實(shí)背景之下，企業(yè)必須要注重績效考核工作的改進(jìn)，采取切實(shí)有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實(shí)現(xiàn)績效考核水平不斷提升。同時(shí)清晰認(rèn)識到績效考核的復(fù)雜性和高難度，做好長期努力的準(zhǔn)備，重點(diǎn)在指標(biāo)設(shè)計(jì)、結(jié)果運(yùn)用、方法創(chuàng)新等方面不斷改善，從而推動績效考核水平的節(jié)節(jié)攀升，為企業(yè)未來的健康發(fā)展保駕護(hù)航。結(jié)合筆者工作經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系的過程中應(yīng)注意下述幾點(diǎn)：

首先，應(yīng)結(jié)合實(shí)際以完善考核指標(biāo)。企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建方面需要與時(shí)俱進(jìn)的不斷調(diào)整，深刻反思當(dāng)前指標(biāo)體系的問題所在，再行明確考核標(biāo)準(zhǔn)，增加定量考核指標(biāo)，從而給考核者進(jìn)行績效考核操作提供更加明確的依據(jù)，全面提升績效考核的效度以及信度。同時(shí)，在績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方面，應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)用人機(jī)制的屬性，體現(xiàn)出來績效考核能力導(dǎo)向，增加員工專業(yè)技術(shù)能力、創(chuàng)新能力等方面指標(biāo)的權(quán)重，從而利用考核指標(biāo)的引導(dǎo)作用，幫助其更好的提升自身能力。

其次，應(yīng)優(yōu)化考核目標(biāo)，引入目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法，從而有效識別員工在績效指標(biāo)完成中存在的不足以及問題，有針對性的改進(jìn)；定期開展員工培訓(xùn)工作，注重將績效考核溝通貫穿到整個(gè)績效考核中，仔細(xì)分析新的績效考核方法運(yùn)用中存在的阻礙，從而為新績效考核方面的運(yùn)用掃清障礙。

參考文獻(xiàn)：

[1].M油田設(shè)計(jì)院技術(shù)人員績效考核體系再設(shè)計(jì)[D].大連理工大學(xué)，2011.

[2]楊濱慧.佳洋公司績效考核體系設(shè)計(jì)[D].大連理工大學(xué)，2013.

篇7

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；難點(diǎn)；途徑；意義

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）015-000-01

一、對事業(yè)單位績效考核的難點(diǎn)分析

對事業(yè)單位進(jìn)行績效評估是當(dāng)前社會促進(jìn)事業(yè)單位生產(chǎn)和發(fā)展的重要方法，在施行過程中由于各種原因存在很多問題，通過對相關(guān)事業(yè)單位績效考核的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今情況下，事業(yè)單位績效考核的難點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

1.相關(guān)人員的觀念較難轉(zhuǎn)換

眾所周知，相比企業(yè)來說事業(yè)單位的社會競爭壓力較小，相比企業(yè)來說，在單位中干好干壞對自己的切身利益沒有太大的關(guān)系，好多事業(yè)單位的工作人員都抱著“鐵飯碗”的思想在工作，缺乏工作積極性和工作熱情，績效考核工作對于這些單位來說只是為了應(yīng)對上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，跟隨現(xiàn)代社會發(fā)展的腳步，沒有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，所以就出現(xiàn)了模式化的內(nèi)容，沒有實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績效考核的最初目標(biāo)，績效考核的關(guān)鍵是業(yè)績好、工作好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而對于事業(yè)類單位來說相關(guān)的工作人員怕嚴(yán)格的績效考核會由于是否公平的原因造成矛盾的產(chǎn)生，也就缺乏了績效考核的文化，所以說事業(yè)單位績效考核工作的觀念難以轉(zhuǎn)變是其中的難點(diǎn)之一。

2.缺乏資源的積累

事業(yè)單位的績效考核工作僅僅是為了應(yīng)對上級的檢查或者對一年的工作做個(gè)簡單的交代，所以只注重年末的績效考核，在日常的生活中不重視相關(guān)的績效考核工作，這就導(dǎo)致年末的績效考核工作缺乏充足的證據(jù)或者數(shù)據(jù)資料，也就沒有辦法將績效考核工作做得準(zhǔn)確和細(xì)致，僅僅是一個(gè)模式化的結(jié)果，沒有切實(shí)的實(shí)際意義，不利于單位的發(fā)展進(jìn)步。

3.績效考核體系不完善

就目前的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，好多事業(yè)單位的績效考核工作沒有完善的績效考核體系，相關(guān)的要求和規(guī)章制度過于簡單，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在績效考核過程中主要憑借相關(guān)工作人員的個(gè)人映像和個(gè)人感覺，在很大程度上缺乏公平合理性，導(dǎo)致績效考核工作沒有達(dá)到最初公平、公正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)，也就沒有辦法調(diào)動工作人員的積極性，沒有對事業(yè)單位的發(fā)展起到促進(jìn)的作用。

4.績效考核缺乏激勵(lì)作用

相比企業(yè)來說，事業(yè)單位的績效考核缺乏有力的激烈和促進(jìn)的作用，對于事業(yè)單位來說，其施行績效考核后，對于績效較好的工作人員僅僅是給予一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)，也就是表彰獎(jiǎng)勵(lì)，而沒有與切身的經(jīng)濟(jì)利益所掛鉤，而工資的多少是由員工的級別或者技術(shù)職務(wù)所確定的，所以導(dǎo)致員工沒有工作的積極性，不會為了績效考核而提高工作效率和工作質(zhì)量，這也是事業(yè)單位績效考核的難點(diǎn)之一。

二、解決事業(yè)單位績效考核難點(diǎn)的有效途徑

當(dāng)今事業(yè)單位績效考核存在的難點(diǎn)和問題不僅沒有使績效考核工作實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，而且不能很好的促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展和進(jìn)步，隨著社會體制的不斷改革和完善，事業(yè)單位存在很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，所以就目前事業(yè)單位績效考核所面臨的難點(diǎn)，筆者提出了幾點(diǎn)切實(shí)可行的解決途徑：

1.轉(zhuǎn)變“鐵飯碗”觀念

通過強(qiáng)化績效考核的觀念可以讓更多的員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)“鐵飯碗”的觀念，提高工作質(zhì)量，所以就要求事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)高度重視績效管理工作，建立高質(zhì)量的績效考核小組，提高對相關(guān)人員的培訓(xùn)和教育工作，提高其職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，認(rèn)真嚴(yán)格的按照相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)，公平、公正的完成績效考核工作，這樣能夠在很大程度上提高員工的工作熱情，促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)步。

2.完善績效考核體系

建立科學(xué)的、規(guī)范的、易于操作和運(yùn)作的績效考核體系有利于工作的落實(shí)和開展，要根據(jù)自己單位的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷完善績效考核體系，使相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)不斷細(xì)化和嚴(yán)謹(jǐn)，避免進(jìn)行績效考核時(shí)靠映像、靠人員的現(xiàn)象，讓更多的員工能夠從績效考核及結(jié)果中發(fā)現(xiàn)自己工作的不足，進(jìn)一步提高工作質(zhì)量。

3.優(yōu)化績效考核的管理機(jī)制

一個(gè)很好的優(yōu)化績效考核管理機(jī)制的途徑就是對事業(yè)單位的績效考核工作分段穩(wěn)定的進(jìn)行，時(shí)時(shí)進(jìn)行績效考核工作，這樣一來能夠在靜態(tài)測定、動態(tài)考核的管理機(jī)制中提高員工、管理者和單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的工作質(zhì)量，提高績效考核的效率和質(zhì)量，是解決現(xiàn)階段事業(yè)單位在進(jìn)行績效考核時(shí)所面對的難點(diǎn)的重要舉措。

三、加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作的現(xiàn)實(shí)意義

通過加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作，能夠使事業(yè)單位改變傳統(tǒng)的“鐵飯碗”的觀念，降低績效考核模式化導(dǎo)致績效考核工作無法順利開展或者無法達(dá)到最初目標(biāo)的現(xiàn)象，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己梭w系能夠?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果提供充足的依據(jù)，進(jìn)一步能夠?qū)T工起到激勵(lì)和促進(jìn)作用，提高相關(guān)工作人員的工作熱情和工作效率，在使表現(xiàn)良好的員工得到相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)之后還能促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)步，使相關(guān)的事業(yè)單位獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

四、結(jié)語

由上述分析研究我們可以知道，事業(yè)單位的績效考核是現(xiàn)在人事制度改革的熱點(diǎn)和關(guān)鍵，能夠有效的提高單位的管理力度，在事業(yè)單位績效考核工作中，要不斷的發(fā)現(xiàn)其中的問題和不足，并且及時(shí)的探究合理的解決途徑解決工作中存在的問題和難點(diǎn)，上述的解決方法是根據(jù)現(xiàn)在事業(yè)單位在績效考核中所面對的難點(diǎn)提出的幾點(diǎn)廣泛的解決途徑，各個(gè)事業(yè)單位在施行中要根據(jù)自己單位的實(shí)際情況進(jìn)行完善和創(chuàng)新，以使單位在激烈的社會競爭中取得更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]績效考核；考核指標(biāo)；KPI

“績效”一詞來源于管理學(xué)，有的專家學(xué)者認(rèn)為，績效是指一個(gè)人做某項(xiàng)工作的時(shí)間與效率；也有專家學(xué)者稱績效是對一個(gè)人或者組織的行為過程進(jìn)行系統(tǒng)評估；更多的則認(rèn)為績效是指人們最終的工作結(jié)果，因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果才是反應(yīng)工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時(shí)間內(nèi)，對某人完成某項(xiàng)工作的過程以及成果的一個(gè)過程評價(jià)，用起來進(jìn)行企業(yè)管理，是一個(gè)管理工具，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)以及人力資源管理的工具。企業(yè)的績效考核管理工作就是按照企業(yè)制定的規(guī)范，采用合理的方法，對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等方面進(jìn)行全面考察和評價(jià)，以衡量其工作業(yè)績的考核辦法。績效考核分為定期考核、不定期考核、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產(chǎn)型企業(yè)來說，績效考核工作中最常用的方法是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵要素的提煉和歸納。

1績效管理在企業(yè)管理中的意義

做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個(gè)問題，就是一個(gè)企業(yè)真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經(jīng)常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓(xùn)？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行明確的績效管理機(jī)制。企業(yè)的存續(xù)發(fā)展要靠績效考核得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業(yè)要完成生產(chǎn)任務(wù)和目標(biāo)，前提是必須要每個(gè)員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業(yè)的生產(chǎn)效率提高，才能幫企業(yè)完成既定任務(wù)?？冃Ч芾砉ぷ髟谝粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時(shí)也是一項(xiàng)長期的工作，要存在于企業(yè)的整個(gè)生命周期當(dāng)中，只有通過一個(gè)又一個(gè)的問題反饋與改正，企業(yè)才能夠發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，認(rèn)識到自己的不足，在不斷地改進(jìn)中成長，使企業(yè)長足發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化方面，績效管理也起著至關(guān)重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優(yōu)化流程，使權(quán)責(zé)明晰，使各個(gè)機(jī)制與績效掛鉤，更好地管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門的健康發(fā)展。

2績效考核存在問題

本論文研究的為陜西省內(nèi)一個(gè)大型省屬國有企業(yè)，通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標(biāo)、輕定量指標(biāo)的現(xiàn)象。分析產(chǎn)生該項(xiàng)問題的一個(gè)重要原因是該企業(yè)當(dāng)中沒有工作參考標(biāo)準(zhǔn)所決定的，其次是該公司的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法時(shí)刻的隨著生產(chǎn)的變化而變化，這樣就使得考核指標(biāo)和整個(gè)體系不相適應(yīng)；公司的績效考核主要體現(xiàn)在薪酬方面，缺乏其余的考核內(nèi)容。具體表現(xiàn)如下：

2.1部分績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理、過于虛化

現(xiàn)在該公司的績效考核指標(biāo)體系基本合理，在考核的年初會對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，但是更改內(nèi)容僅僅是“經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標(biāo)受人的個(gè)人主觀意愿影響程度較大，考核時(shí)容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現(xiàn)個(gè)人的行為績效，有失公平。

2.2缺乏績效考核的反饋申訴機(jī)制

從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結(jié)果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個(gè)系統(tǒng)的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時(shí)出現(xiàn)這些問題，主要原因是：

2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵(lì)作用認(rèn)識不足，企業(yè)想改變現(xiàn)狀但受限于企業(yè)性質(zhì)的不同，都可能使考核人員的工作態(tài)度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強(qiáng)培訓(xùn)，從思想上重視了才能解決根本問題。

2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價(jià)都是基于在感情基礎(chǔ)上的，這樣就很可能對于一個(gè)人的績效評估和打分時(shí)摻雜著很多個(gè)人感情因素進(jìn)去，這樣會使績效打分有失公平。

3績效考核指標(biāo)體系改進(jìn)的設(shè)計(jì)

本論文主要研究的是該公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題和改進(jìn)，運(yùn)用前面得出的問題，結(jié)合績效管理的相關(guān)理論知識，再結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，其中重點(diǎn)在于指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

3.1績效考核指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)體系框架包括三部分內(nèi)容：績效考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則確定

一是績效考核指標(biāo)的確定需要根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)分解來制定。績效考核服務(wù)于企業(yè)管理，所以要與企業(yè)的發(fā)展相一致，分解的績效考核指標(biāo)要嚴(yán)格貼近企業(yè)整體戰(zhàn)略方針，這樣才能凸顯為企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)。二是指標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合企業(yè)本年度的經(jīng)營目標(biāo)而制定。做好績效管理工作歸根結(jié)底也屬于企業(yè)降本增效，讓整體水平提升的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，指標(biāo)的分解要結(jié)合年度整體的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。三是被考核者的相關(guān)掛靠指標(biāo)需要結(jié)合本人工作職責(zé)制定?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定是對一個(gè)個(gè)體工作的評價(jià)，所以在指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，必須要結(jié)合被考核者的具體職能來制定，這個(gè)考核指標(biāo)同樣是職責(zé)的具體體現(xiàn)。四是考核指標(biāo)要體現(xiàn)不同，不同的工作崗位要側(cè)重點(diǎn)有所不同。不同的工種工作各有不同，在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)要結(jié)合不同的工種以及相關(guān)工作進(jìn)行區(qū)分，科學(xué)合理區(qū)分對待，這樣才能確保公平。五是指標(biāo)必須要能夠用具體數(shù)字來量化?？己酥笜?biāo)盡量采取數(shù)據(jù)的形式來體現(xiàn)，以數(shù)據(jù)完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統(tǒng)計(jì)分析。

3.3績效考核指標(biāo)的確定

本課題主要改造的績效考核指標(biāo)涉6個(gè)職能部室，4個(gè)生產(chǎn)車間以及2個(gè)輔助車間，其工作內(nèi)容不同，但是其工作目標(biāo)是統(tǒng)一的，故可以選擇其中一個(gè)部門作為代表進(jìn)行分析改進(jìn)，幾個(gè)部門的指標(biāo)可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，具體的指標(biāo)可以分為幾類：

3.3.1經(jīng)濟(jì)運(yùn)營類經(jīng)濟(jì)運(yùn)營類關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量一個(gè)公司在運(yùn)營過程中，用來控制公司在創(chuàng)造價(jià)值過程中所消耗生產(chǎn)成本的指標(biāo)，該指標(biāo)體現(xiàn)在公司的各種活動過程中，與每個(gè)崗位都有關(guān)聯(lián)，能夠體現(xiàn)每個(gè)崗位的具體價(jià)值，也能體現(xiàn)公司的盈利能力。

3.3.2管理類管理類的績效考核指標(biāo)是指公司的重點(diǎn)工作安排分解完成情況。

3.4績效考核指標(biāo)體系改進(jìn)后考核結(jié)果的評定和運(yùn)用

替換原有績效考核指標(biāo)體系內(nèi)的內(nèi)容，改進(jìn)了原有的績效考核指標(biāo)體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產(chǎn)部門及管理部門（生產(chǎn)輔助部門計(jì)入管理部門）分開進(jìn)行排名，設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制，對前三名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、對后三名進(jìn)行相對等的處罰。

3.5考核結(jié)果的申訴

每月的績效考核計(jì)算結(jié)束后會進(jìn)行2天公示，被考核部門如果對考核結(jié)果有異議，在公示期間進(jìn)行書面申訴，申訴結(jié)果由績效考核小組負(fù)責(zé)評判，申訴后如果被考核部門對結(jié)果再無異議，被考核部門負(fù)責(zé)人需簽字確認(rèn)。

篇9

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);管理層激勵(lì);品牌寬度;績效考核

近年來，隨著各地控?zé)熣叱雠_和消費(fèi)者健康意識增強(qiáng)，我國煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強(qiáng)內(nèi)部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。客戶經(jīng)理作為直接服務(wù)客戶的一線銷售人員，承擔(dān)著銷售服務(wù)、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷量，拓展市場空間的重要?jiǎng)右颍瑢煵萜髽I(yè)轉(zhuǎn)型成長和可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)前，部分煙草企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了提升客戶經(jīng)理工作效率的研究和實(shí)踐，如科學(xué)分配任務(wù)、加強(qiáng)教育培訓(xùn)、增強(qiáng)服務(wù)意識、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實(shí)地調(diào)研與員工訪談，在對客戶經(jīng)理工作流程與績效考核時(shí)間進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論和方法，優(yōu)化了客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)，并以考核結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建出新的激勵(lì)方法。

1相關(guān)理論基礎(chǔ)

績效考核是單位人力資源管理的重要內(nèi)容，目的是通過提高個(gè)體的效率最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。早期績效考核經(jīng)歷了尊崇單位經(jīng)營目標(biāo)，依賴制度性規(guī)范、程序和方法，專注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€(gè)層次?，F(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎(chǔ)闡釋如下。1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導(dǎo)員工參與目標(biāo)設(shè)定過程，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，有助于協(xié)調(diào)組織中集權(quán)與分權(quán)矛盾，促使權(quán)力下放，且績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，較為公平。目標(biāo)管理考評體系有助于改進(jìn)工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理，容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視；制定高額利潤或績效目標(biāo)，僅靠獎(jiǎng)罰來管理，容易導(dǎo)致單位的管理走向極端。目標(biāo)管理法在西方應(yīng)用相對成熟。但是，我國應(yīng)用目標(biāo)管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴(yán)格準(zhǔn)確而又開放地確定目標(biāo)；管理人員要與員工一起找出并剖析目標(biāo)和難點(diǎn)；目標(biāo)管理需要爭取應(yīng)有的支持和責(zé)任分擔(dān)；績效應(yīng)該與人力資源管理的計(jì)劃、開發(fā)、激勵(lì)制度的建立結(jié)合起來；績效考核結(jié)果要與薪酬基本實(shí)現(xiàn)對等；考評要頻繁的進(jìn)行反饋，目標(biāo)管理的實(shí)施要滾動進(jìn)行等。1.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論KPI是單位戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與單位目標(biāo)要求的行為相吻合，降低行為偏差，進(jìn)而保證本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外KPI在設(shè)計(jì)上比較注重量化指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)計(jì)算比較容易讓人接受。但是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行績效評估時(shí)，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)中，存在銷量、結(jié)構(gòu)、魯產(chǎn)百元等指標(biāo)，這些指標(biāo)之間具有內(nèi)在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擬合，并提煉出科學(xué)評價(jià)客戶經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，包括核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)等。1.3激勵(lì)理論激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。實(shí)行績效考核的目的就是激勵(lì)相關(guān)主體的積極性與主動性，最大限度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)前，主流激勵(lì)理論大致可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論三大類，內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。其中，過程型激勵(lì)理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵(lì)力量理論”、洛克的“目標(biāo)激勵(lì)理論”和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為修正型激勵(lì)理論主要包括斯金納的“強(qiáng)化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定，并有效結(jié)合需求層次理論、雙因素理論等激勵(lì)理論，構(gòu)建了客戶經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。

2客戶經(jīng)理績效考核的原則

(1)市場化導(dǎo)向原則。煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，管理人員應(yīng)把握市場真實(shí)需求，建立以市場為導(dǎo)向的升級版考核模式，合理配置客戶經(jīng)理人力資源，為推進(jìn)市場化取向改革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(2)有效性原則。營銷轉(zhuǎn)型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級必須突出績效考核的導(dǎo)向作用，客觀公正地評價(jià)客戶經(jīng)理工作，為營銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級提供有效保障。(3)可量化原則?？闪炕瓌t是考核體系科學(xué)有效的基本前提，是營銷戰(zhàn)略順利落地的基礎(chǔ)。因此，管理人員應(yīng)細(xì)分各項(xiàng)考核內(nèi)容權(quán)重，明確各項(xiàng)指標(biāo)分值，以量化性的考核目標(biāo)指導(dǎo)客戶經(jīng)理工作方向、明確工作重心。

3客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)調(diào)查，福山煙草客戶經(jīng)理被安排11條訪銷路線，負(fù)責(zé)130多個(gè)零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質(zhì)量的前提下，對客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重構(gòu)工作內(nèi)容，進(jìn)而提高福山煙草客戶經(jīng)理人員的配置效率，促進(jìn)投入產(chǎn)出比，成為推動煙草發(fā)展的關(guān)鍵。3.1客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)構(gòu)成。本研究根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)和實(shí)際劃分需要，并結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論，將考核內(nèi)容分為核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)三部分。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要由銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨、線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率和品牌上柜等5個(gè)具體考核指標(biāo)構(gòu)成，品牌培育考核指標(biāo)主要由魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙、魯產(chǎn)一二類等9個(gè)具體考核指標(biāo)構(gòu)成，輔助考核指標(biāo)主要由臨時(shí)性重要工作、終端環(huán)境展示、價(jià)格管理和客戶服務(wù)手冊等11個(gè)具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和品牌培育指標(biāo)根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，輔助指標(biāo)則根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的加減項(xiàng)處理。具體考核指標(biāo)構(gòu)成如表1所示。3.2客戶經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)內(nèi)涵闡釋。在客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)中，銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨等核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)相對規(guī)范，如銷量=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂，月進(jìn)度低于80%，所有量化指標(biāo)不加分）；結(jié)構(gòu)=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實(shí)際鋪貨面/計(jì)劃鋪貨面*權(quán)重（權(quán)重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率指標(biāo)的計(jì)算與考核相對復(fù)雜。經(jīng)過定性討論和定量計(jì)算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶所在區(qū)域、零售戶等級、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷比等指標(biāo)數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運(yùn)用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)和理想品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實(shí)際情況）進(jìn)行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達(dá)標(biāo)率。福山煙草品牌寬度分析結(jié)果如表2所示。魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙及魯產(chǎn)一二類等品牌培育指標(biāo)的考核相對簡單，如魯產(chǎn)百元=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂）；細(xì)支煙=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為6%，上限130%）；魯產(chǎn)一二類=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為4%，上限130%）等。輔助考核指標(biāo)中需要著重說明的是承責(zé)投訴指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關(guān)。

4客戶經(jīng)理的考核激勵(lì)策略

煙草企業(yè)應(yīng)在客戶經(jīng)理考核機(jī)制優(yōu)化升級的基礎(chǔ)上，重構(gòu)管理層激勵(lì)體系，切實(shí)通過煙草銷售推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。本文認(rèn)為客戶經(jīng)理考核激勵(lì)優(yōu)化策略包括以下四個(gè)方面。一是結(jié)合客戶經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下客戶經(jīng)理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關(guān)系”為重點(diǎn)，以“目標(biāo)管理”為途徑的客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型策略。不僅要完成上級指標(biāo)，也要應(yīng)對市場變化，根據(jù)客戶需求有針對性的適時(shí)銷售。二是進(jìn)行績效考核定向激勵(lì)，協(xié)助工業(yè)開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力前提下，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，支持其終端建設(shè)、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進(jìn)行消費(fèi)者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經(jīng)理進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、品牌培育和輔助項(xiàng)目的專項(xiàng)考核。應(yīng)將客戶經(jīng)理績效考核項(xiàng)基礎(chǔ)分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統(tǒng)，根據(jù)上月計(jì)劃完成情況計(jì)算得分，對客戶經(jīng)理進(jìn)行考核。四是嘗試實(shí)施星級客戶評定激勵(lì)。依據(jù)月度績效考核得分，將客戶經(jīng)理設(shè)定為3個(gè)等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經(jīng)理。星級評定周期為每季度評定一次，計(jì)算上一季度3個(gè)月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經(jīng)理工資薪酬為基數(shù)，二星級每月增發(fā)1000元，一星級每月增發(fā)500元。每季度調(diào)整一次，當(dāng)季度兌現(xiàn)。無星級客戶經(jīng)理與二星級客戶經(jīng)理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經(jīng)理薪酬待遇，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，全力營造客戶經(jīng)理爭星、保星奮發(fā)進(jìn)取的濃厚氛圍。

作者: 郭術(shù)兵 張霞 路風(fēng)濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司

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篇10

[關(guān)鍵詞]績效考核；企業(yè)；人力資源；應(yīng)用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.095

[中圖分類號]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業(yè)的發(fā)展要依靠人力資源，而人力資源的管理也要在相應(yīng)的制度實(shí)施上進(jìn)行保證?？冃Э己耸翘嵘髽I(yè)人力資源管理效率的重要方法，只有做好績效考核，才能真正促進(jìn)人力資源的管理發(fā)展。

1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內(nèi)容及作用

1.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內(nèi)容

企業(yè)的人力資源管理中績效考核的內(nèi)容是多方面的，績效考核主要是對企業(yè)在崗人員的工作行為以及具體的表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的收集分析和傳遞等過程。在這一考核過程中，主要是讓每個(gè)人員充分發(fā)揮工作價(jià)值，從而促進(jìn)企業(yè)效益最大化，績效考核在內(nèi)容上主要有業(yè)績考核、工作能力考核和適用性考核。其中，在業(yè)績考核方面主要是對企業(yè)員工的業(yè)績實(shí)施有效評價(jià)，也是考核中比較基礎(chǔ)的內(nèi)容。而在工作能力層面進(jìn)行考核，就是對其個(gè)人能力的展現(xiàn)以及協(xié)調(diào)能力方面的考核。在考核過程中，能逐漸加強(qiáng)員工自身的素質(zhì)。

1.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用發(fā)揮

在企業(yè)的人力資源管理過程中績效考核的作用發(fā)揮比較突出，對人員的任用有著決定性作用，企業(yè)在選擇人員時(shí)都希望能夠選擇德才兼?zhèn)涞娜瞬牛θ瞬藕蛵徫坏倪m用度進(jìn)行分析衡量，而只有在一系列的考核過程中才能充分認(rèn)識人才需求。通過考核就能了解和評價(jià)工作人員的能力專長，這是認(rèn)識人才的一種有效方式。

另外，在績效考核的作用下能夠讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并對各級負(fù)責(zé)人實(shí)施合理方式的授權(quán)，這樣就能夠提升他們在工作上的積極性。同時(shí)，績效考核也是企業(yè)員工工作調(diào)動及職務(wù)升降的重要依據(jù)。通過考核來評估職工的崗位工作積極性和能力，以掌握人才的自身特長，從而夠更好地為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造業(yè)績。企業(yè)員工的薪酬以及獎(jiǎng)勵(lì)等也是在績效考核的作用下來實(shí)現(xiàn)的。

2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應(yīng)用問題與優(yōu)化策略

2.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應(yīng)用問題

企業(yè)人力資源管理過程中的績效考核在實(shí)際應(yīng)用過程中，還有諸多問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在缺乏企業(yè)整體理念?？冃Э己说墓ぷ魍ǔＪ侨肆Y源部門進(jìn)行負(fù)責(zé)的，而其他的一些部門進(jìn)行協(xié)助配合。所以這就為企業(yè)人力資源部門設(shè)定了專利特權(quán)，考核中對自己部門的人員進(jìn)行采取保護(hù)的措施，對考核的實(shí)際成效就有著很大的影響。還有是各部門間對績效考核的重視度也沒有得到強(qiáng)化。

另外，企業(yè)人力資源管理中的績效考核的方案制定方面還比較缺乏，考核方案的制定對其實(shí)施的作用效果呈現(xiàn)有著決定性作用。從實(shí)際的管理部門在考核的方案制定方面來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在主觀的指標(biāo)比較多，考核的隨意性比較大，在考核上會存在諸多的爭議。另外，部門間的信息溝通不順暢，在考評的信息反饋上比較乏力。

2.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的優(yōu)化策略

為保障企業(yè)人力資源管理績效考核得到優(yōu)化發(fā)展，要充分重視考核的實(shí)施情況。首先在考核的標(biāo)準(zhǔn)制定方面要能客觀化以及明確化的呈現(xiàn)，績效考核的基礎(chǔ)就是考核內(nèi)容，這需要專業(yè)人員以不同的崗位情況為依據(jù)，科學(xué)合理性地制定考核內(nèi)容。考核要通過比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施，并明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，從員工角度出發(fā)完善考核工作，詳細(xì)地分析評價(jià)崗位的性質(zhì)以及特點(diǎn)等，從而制定規(guī)范性的文件。要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度進(jìn)行合理實(shí)施，完善人力資源管理中的薪酬管理及招聘選拔。進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略人力資源管理，只有這樣，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化的人力資源管理績效考核的作用。

績效考核的有效性要得到有效提升，并優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，就要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施基薪加效益的考核方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人是企業(yè)經(jīng)營的主體，對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著重要作用，要對他們實(shí)施大力激勵(lì)，可以通過基薪加效益的方式加以實(shí)施，考核水平也要結(jié)合實(shí)際，指標(biāo)不能太多、太泛，要能具體化地呈現(xiàn)。除此之外，還要對各部門的員工實(shí)施崗位評價(jià)，最大限度地激發(fā)每一位員工的工作積極性。

3 結(jié) 語

企業(yè)人力資源管理過程中績效考核的實(shí)施，要從多方面進(jìn)行考慮，并要結(jié)合實(shí)際運(yùn)用考核方案?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理比較重要的保障，要能夠在實(shí)際應(yīng)用中注重其科學(xué)性的實(shí)施，多層次分析考核內(nèi)容，只有這樣，才能提升企業(yè)人力資源管理效率。

主要參考文獻(xiàn)

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