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關鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)管理 人力資源。

在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業(yè)順應改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設。

一、企業(yè)文化的內涵。

企業(yè)文化的內涵非常廣泛，即包括企業(yè)內部大家共同認可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設施、辦公環(huán)境、企業(yè)產品、品牌形象等等都是企業(yè)文化所擁有的內涵。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念，行為規(guī)范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內涵。另一方面，作為企業(yè)文化，任何企業(yè)都有企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業(yè)，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業(yè)推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業(yè)文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導企業(yè)文化。

若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設者、捍衛(wèi)者和輔導設計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。

1.人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產生的，洞察把握企業(yè)已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質的飛躍。

2.人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領導層應做一個有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領導者應是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。[ ]

3.人力資源部門是企業(yè)文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業(yè)內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業(yè)文化指導人力資源管理。

企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

1.用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

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員工之所以投入進企業(yè)中，都是為了獲得一定的企業(yè)報酬，獲得更多的企業(yè)福利，所以工資待遇作為一定時期企業(yè)的產物，其大小決定著員工自身價值的大小。只有對員工價值的肯定，才能使在工作中朝著好的發(fā)向發(fā)展，所以要在不同的時段對員工的工資待遇進行適當?shù)恼{整和獎勵，只有這樣，員工才能更加積極的投入到工作當中去。

二、人性股權上的激勵

股權作為一種新型的企業(yè)運轉方式，也在一定程度上激勵著員工，特別是對企業(yè)中高層管理者有著重要的導向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權掛鉤，所以股權上的激勵，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵作用。同時人性化的管理，給員工恰當?shù)臋嗬谝粋€競爭公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實現(xiàn)雙收益。

三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運用

1.諾基亞用薪酬激勵員工。薪酬雖然不是對激勵員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎性的作用。一個企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報酬，大家耳熟能詳?shù)闹Z基亞公司在最初就是很注重員工的工資報酬，注重用薪酬留住一些技術性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵員工不但從內部極大地調高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過對不同層次的員工進行工資調整，使公司內部趨于協(xié)調，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運用嚴格的管理制度，使各個層次的員工在不同的位置都能享受到自己應得的報酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財富價值。激勵理論得更好應用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)長期有效的發(fā)展。

2.微軟的股權激勵機制。由最初1975年創(chuàng)立以來至今，微軟已經成為在全世界60多個國家都有分辦公室，全世界雇員人數(shù)達到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網，其股權面對應之廣。根據(jù)不同層次的人才，設立相應的股權機制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計算機行業(yè)飛速發(fā)展的時代，微軟運用股權激勵機制吸引更多的技術頂尖人才，從而推動企業(yè)內部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競爭力，使微軟在計算機領域始終處于領先地位。微軟的股權激勵機制，更好地詮釋了激勵理論所帶來的理想效果，其激勵方式大大提高員工的積極性，推動企業(yè)快速準確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對微軟以后的發(fā)展起到強大的推動作用。

四、結語

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(一)理論思考與問題

一是職責不清。一些地區(qū)設立了國有資產管理委員會，在財政部門設立了行政事業(yè)國有資產管理科（處、室），雖然在宏觀上劃分了責任，由國資委管理國有企業(yè)，資產科（處、室）管理行政事業(yè)單位國有資產，但在具體事宜上相互扯皮，一些行政事業(yè)單位所屬企業(yè)，均具有獨立企業(yè)法人資格，部分地區(qū)國資委也管，資產科（處、室）也管，導致企業(yè)不知所措。二是個別地區(qū)在財政部門設立國有資產管理科（處、室）時，根據(jù)管理職能和事業(yè)職能分開、審批權和處置權分開的原則，使具有行政審批職能的資產管理科（處、室）和具體執(zhí)行職能的事業(yè)法人的行政事業(yè)資產管理中心，由于職責不清，業(yè)務不明，往往出現(xiàn)行政審批部門和事業(yè)單位爭、吵、要現(xiàn)象。三是由于組織形式不統(tǒng)一，一些部門很難行使職權和有效地完成國有資產管理工作，導致國有資產流失。行政事業(yè)單位所屬企業(yè)的資產，各行政事業(yè)單位的閑置資產，特別是執(zhí)罰部門的罰沒物品，多部門管理，往往造成大家都管又都不管的現(xiàn)象，互相推諉，互相扯皮，導致一些單位和個人從中鉆空子，從中漁利，使國有資產流失。

(二)建議與措施

針對當前國有資產管理機構存在的問題，健全組織管理、制度保障與績效考評機制，很有必要。

1、加強各地區(qū)國有資產管理機構設置、職能配置、人員編制、人員結構、領導職數(shù)的編制制定明確其工作性質、任務、工作原則。

完善各級財政國有資產管理工作的規(guī)范性、強制性和操作性，確保國有資產的保值、增值。

2、確保行政審批權和資產處置權分離

各級財政部門要相繼成立具有事業(yè)法人資格的行政事業(yè)資產管理中心，具體管理閑置資產、罰沒物品的處置和國有資產出租、出借的管理，使資產科（處、室）的審批權和閑置資產、罰沒物品的處置權截然分開，明確職責、互相監(jiān)督。

3、建立嚴格的監(jiān)督檢查機制

鑒于目前我省個別市縣資產國有資產管理體制不順，力量微薄，監(jiān)督檢查措施不力的現(xiàn)狀，必須建立嚴格的監(jiān)督檢查機制，將各級財政資產管理部門的職能，以政府令的形式固定下來。行政審批部門行使檢查監(jiān)督職能，監(jiān)督各部門及下屬機關嚴格執(zhí)行政策和法規(guī)，檢查其執(zhí)行情況，對違反有關規(guī)定要及時予以制止和糾正。

4、嚴肅紀律，建立績效考評機制

加強同組織、紀檢、監(jiān)察、人事部門的密切配合，將違反國有資產管理規(guī)定的行為列入紀檢、監(jiān)察部門監(jiān)督和檢查范圍，建立嚴格績效考評機制，規(guī)范管理流程，實行資產精細化管理。完善資產信息系統(tǒng)，實施動態(tài)監(jiān)管。

5、建立一支素質較高的相對穩(wěn)定的國有資產管理干部隊伍

各行政事業(yè)單位、鄉(xiāng)村街道要設專人管理國有資產。要充分發(fā)揮各級財政部門和行政事業(yè)單位管理人員的主觀積極性，通過各種形式的培訓，提高編制干部素質，建立一支能擔當起機構編制管理重擔的精干高效的編制隊伍。

二、強化資產管理與預算管理、資產管理與財務管理相結合

(一)理論思考與問題

財政部門在行使財政職能時，要一手抓資金管理、一手抓資產管理，兩手都要硬。行政事業(yè)國有資產管理，要提升到資金管理的認識高度。但長期以來，由于受計劃經濟時代管理模式的影響和行政事業(yè)資產管理監(jiān)督機制的不健全，重資金管理輕資產管理的現(xiàn)象普遍存在，不僅導致國有資產使用效率低下，同時也加大了各級政府運行成本。因此，強化資產管理與預算管理、資產管理與財務管理相結合是國有資產管理的重中之重。

(二)建議與措施

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隨著預算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業(yè)都能意識到對預算編制的意義。但是卻對其實際執(zhí)行不甚重視?！爸鼐幹?、輕執(zhí)行”是目前我國制造企業(yè)全面預算管理中的一項主要問題。預算一旦編制完畢，執(zhí)行便成了“走過場”。即使重視預算執(zhí)行的制造企業(yè)，也多是將執(zhí)行安排財務部門進行審核、管控。而財務部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預算額度進行批示。不僅準確性難以保證，還影響了企業(yè)的管理效率。

二、缺乏有效的全面預算管理績效考核體系

預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業(yè)在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現(xiàn)全面預算管理的激勵作用?？己梭w系的缺乏原因有兩點，第一，在企業(yè)整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運用預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進行比對。此外，在考核中，企業(yè)過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。

三、制造企業(yè)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)分析

(一)全面預算的編制、執(zhí)行、考評等均應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標

無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會具有不同的戰(zhàn)略目標。因此，制造企業(yè)在全面預算管理中，應充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于制造企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業(yè)的全面預算管理應充分圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標。預算目標與戰(zhàn)略目標應協(xié)調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預算管理進行準確定位。

(二)應進一步完善制造企業(yè)全面預算的編制內容

通常，企業(yè)的全面預算可分為三大版塊，即投資與籌資預算、業(yè)務預算、財務預算。對制造企業(yè)而言，這三大版塊又可進一步細化。首先，業(yè)務預算編制內容主要涉及采購預算、生產預算、成本預算、銷售預算、期間費用、制造費用預算、稅收預算等；其次，作為全面預算的總預算，財務預算是全面預算的歸宿。財務預算主要包含四個方面，即預計資產負債表預算、利潤表預算、現(xiàn)金流量表預算、合并財務報表預算。再者，投資、籌資預算主要涉及籌資預算、固定資產投資預算、權益性投資預算等。反映企業(yè)對資產的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業(yè)在全面預算管理中，其預算目標應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略導向。在預算編制內容方面則應體現(xiàn)企業(yè)的自身特點。倘若制造企業(yè)的產品已相對成熟，市場地位也相對穩(wěn)定，則在預算三大內容中，由于產品與市場的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預算成為企業(yè)全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的制造企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的制造企業(yè)可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。

(三)制造企業(yè)應進一步加強對全面預算的考核

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1、全面預算管理沒有得到全員的重視。在煤炭企業(yè)，部分部門“只抓安全生產，其他事情不管”，這就從一個側面反映出一些管理者對全面預算管理的重視程度不夠，因此使得全面預算管理工作很難落實到“全面”。這些部門管理者和員工將全面預算與財務預算混為一談，認為預算是財務上的事情，與其他部門無關。還有一些把預算就當作預算編制，預算管理的作用只是控制企業(yè)各部門的費用支出，并不知道預算管理其實是一種綜合管理。片面的認識影響了全面預算的實施，很難真正發(fā)揮作用。只有認識到全面預算管理是全過程、全方位的管理，涉及企業(yè)各個方面，不僅包括預算的編制和執(zhí)行，還包括預算控制、分析和考評等活動，才能使得全體員工都參與到全面預算管理之中。

2、預算編制缺乏調研。葛泉礦是冀中能源下屬礦井之一，作為一個成本中心，全面預算管理目標并不完整，僅僅包括生產規(guī)模、各項費用等，預算的編制主要針對完成總公司分配任務指標，更多的體現(xiàn)是自上而下的編制預算，而不是在充分調研自身實際情況的基礎上確定準確的預算標準，預算不是過高就是過低，從而影響預算的執(zhí)行和控制。在編制預算過程中，忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，只注重眼前的經營活動，導致各個時期編制的預算很難銜接。編制預算時，沒充分考慮經濟活動中不合理的因素以及未來變動的因素，只是用過于簡單的方法或是主觀地估計預算數(shù)，甚至照搬以前預算期的預算數(shù)作為本期預算數(shù)，與市場動態(tài)脫節(jié)，無法實現(xiàn)預算管理的目的。

3、預算調整不嚴肅。預算管理過程中要求預算編制具有剛性，只要預算編制完成后就要執(zhí)行，不得任意變動。但實際上，預算的編制是一個動態(tài)的過程，不是一成不變的。因為市場是不斷變動的，只有根據(jù)實際情況及時對預算進行調整和修改，才能使預算盡可能符合企業(yè)生產經營的實際，充分發(fā)揮其應有的作用，對于確有必要進行調整的預算，應當及時修訂。但在實際情況中，部分部門以各種各樣的遇到特殊情況需要增加資源投入的理由，提出各種改變預算計劃的要求，在缺乏嚴格的調整方案審議過程的基礎上，僅僅根據(jù)領導批復即辦理預算外資源投入，不但嚴重違反預算管理制度和預算批準程序，且嚴重損害預算的嚴肅性，這樣使得預算計劃與實際情況兩張皮，最終必將損害預算的效果和企業(yè)的整體利益。

4、預算執(zhí)行和考核不力。煤炭企業(yè)的高風險性使得預算執(zhí)行更加重要，企業(yè)的領導者雖然是預算推行者，但在實際執(zhí)行預算時往往會打破原定的預算計劃，根據(jù)他自己的意愿對預算進行調整，導致預算成了領導說了算的局面，使得預算沒有實際意義。再者，職能部門也考慮自身的利益，對預算進行調整，降低預算控制力度，導致預算不能徹底執(zhí)行。在煤炭企業(yè)，安全是重中之重，當預算項目和安全發(fā)生沖突時，肯定會將安全放在第一位。但是卻出現(xiàn)一些情況是把不執(zhí)行或沒有完全執(zhí)行的預算項目都歸于是由于保證安全生產，這樣就用安全生產來掩蓋了預算考核的準確性。目前還普遍存在預算考核不當?shù)默F(xiàn)象，考核的隨意性很強，對預算結果的評價不準確，不能充分發(fā)揮預算考核的作用。

二、進一步完善煤炭企業(yè)全面預算管理的建議

1、全員重視預算管理，真正實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標繁瑣、關系復雜、管理困難等特點，涉及到企業(yè)的每一個部門。全面預算管理應該要體現(xiàn)以人為本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也不例外，要通過宣傳改變那種認為預算管理主要集中在財務部門及業(yè)務管理部門的現(xiàn)狀，強調每位員工既是預算管理工作的主體，也是預算管理的客體，對預算工作的好壞起著決定性的作用，企業(yè)實施全面預算管理關系著很多人的切身利益，這就決定了企業(yè)在預算的制定和執(zhí)行過程中，應該對人更加尊重，努力地發(fā)揮企業(yè)所有員工的積極性和主觀能動性，使企業(yè)的各級員工都能夠以積極的態(tài)度參與到全面預算管理工作之中。

2、提高預算編制的準確性。充分實現(xiàn)自上而下和自下而上的預算編制方法，調動全員參與預算編制預算執(zhí)行的積極性。首先在車間、區(qū)隊層面設置預算核算崗位，配備專職或兼職的預算員，使全面預算管理切實深入基層，使預算管理工作落到每位員工身上；其次，改變目前由財務部門代編的預算編制方法，指導基層車間、區(qū)隊編制本單位的預算。通過這些基層區(qū)隊預算員，應充分調研和掌握企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，是預算編制中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。只有掌握和分析歷史數(shù)據(jù)，剔除歷史數(shù)據(jù)中的偶然因素，并考慮企業(yè)的長期發(fā)展目標，在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，結合市場動態(tài)，確定預算標準。這樣預算的數(shù)據(jù)才更具有實際意義；最后，根據(jù)業(yè)務性質的差異采取不同的編制方法，提高預算編制的科學性、準確性。對于需要總量控制的預算業(yè)務，可以盡量簡化，減少工作量，提高工作效率。對于需要重點控制的預算業(yè)務，要采用詳細的預算編制方法，如建立數(shù)量金額式的預算表格，使預算項目盡可能細化。只有這樣才能真正與實際結合，發(fā)揮預算指標指導業(yè)務活動的作用。

3、健全、規(guī)范預算調整審批制度。首先，為規(guī)范預算調整活動的正常、有序開展，企業(yè)充分發(fā)揮三級預算管理機構的作用，細化預算調整的管理措施和方法，明確預算調整和預算下達、執(zhí)行的程序；其次，還應進一步提高預算編制的準確性以減少預算調整的發(fā)生，應用預算編制方法和程序應嚴格遵照全面預算管理方面的規(guī)范進行。再者，預算的調整一定要與業(yè)務相聯(lián)系，根據(jù)預算業(yè)務的發(fā)生投入相應的資源，有業(yè)務有預算，沒有業(yè)務即使有預算也不能發(fā)生。審核各部門預算調整申請計劃時，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企業(yè)尚余很多預算仍然不予批準；最后，將增加的預算納入預算總額進行管理、核算和比較，不能拿安全生產做幌子，嚴禁越權審批和在預算外增加資源投入情況。只有采取這樣的預算調整控制，才能真正杜絕預算調整管理的混亂局面，從源頭上遏制浪費預算資源情況的發(fā)生。

4、強化全面預算執(zhí)行和預算考核。對于預算執(zhí)行情況的監(jiān)督可以通過充分利用信息化手段對全面預算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，煤炭企業(yè)要發(fā)揮當前信息化管理的優(yōu)勢，對生產、銷售、預算管理、財務等信息管理軟件進行集成，形成一個信息平臺，在這一信息平臺上能夠自動的跟蹤、分析全面預算執(zhí)行情況，并與實際情況進行比較，一旦達到預設的臨界預算值就進行自動預警，以此保障預算執(zhí)行落到實處。同時，加強全面預算執(zhí)行過程中部門之間的溝通和協(xié)調，包括信息部門與各預算執(zhí)行主體之間、存在業(yè)務關系的部門之間的溝通和協(xié)調，通過信息的交流推動預算執(zhí)行的落實。嚴格執(zhí)行預算考核獎懲制度，只有通過科學合理的考核和嚴格的獎懲，才能確保預算管理的順利進行。預算考核是以各級預算執(zhí)行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，通過預算執(zhí)行情況與預算目標的比較，據(jù)以評價各責任單位和個人的工作業(yè)績，并予以相應的獎懲，以充分調動各責任單位和個人的積極性，促進企業(yè)整體效益的提高。在考核制度執(zhí)行過程中，對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的，只有通過建立嚴格的考核和獎懲機制，才能有利于最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、總結

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體育專業(yè)學生性格外向，愛溝通，加之課余時間一般都與教練進行專業(yè)訓練，或者參加各種體育比賽活動，他們比一般專業(yè)的學生交際范圍更廣泛，在人際交往能力、溝通等方面較強。體育專業(yè)學生思想較自由與獨立，對學校的管理條例和紀律存在排斥心理，甚至產生逆反心理，這也加大了體育專業(yè)學生管理工作難度。

2.新時期體育專業(yè)學生管理模式構建

2.1管理目標

體育專業(yè)學生管理模式的構建首先需要確立科學合理的管理目標，高校不僅需要提高體育專業(yè)學生掌握豐富的知識和專業(yè)技能，更需要培養(yǎng)學生自身的創(chuàng)新和思考能力。因此管理目標的確立要以提高學生道德素養(yǎng)為基礎，圍繞學生樹立正確的價值觀、人生觀和政治觀念，提升自身的約束和社會責任感，并逐漸培養(yǎng)學生社會能力和科研精神。另外，要在管理與教學過程中完善學生的健全人格，培養(yǎng)學生解決問題和抗挫能力，養(yǎng)成良好的生活習慣等?？傊l(fā)揮學生的主動性，促進學生個性的全面發(fā)展，激發(fā)學生的創(chuàng)造能力。

2.2管理理念

學校管理實質是將管理意識和方法逐漸轉化為學生自我管理，從而全面提高學校的安全系數(shù)，提高校園的精神文化建設。因此，應將管理理念貫徹到學生生活與學習中，增強學生的主觀能動性，建立以學生為主的管理模式，便于學生發(fā)現(xiàn)關于管理中存在的問題，并主動性地進行解決，從而提高管理效率。以往的體育專業(yè)學生管理模式多數(shù)由學校管理部門制定和實施，忽略了以學生為主體的體育管理體制，管理過程過于固定與死板，沒有考慮學生的個性特征和行為習慣。針對這一傳統(tǒng)管理體制存在的缺陷，應充分尊重和重視學生之間的個體差異和群體特征，發(fā)揮學生的主觀性，在制度的設置中綜合學生的鮮明特征，揚長避短，主張以學生自我管理為理念的新型管理模式。

2.3遵循原則

體育專業(yè)學生管理工作屬于學校管理系統(tǒng)的范疇，結合二者之間的關系，應首要遵循學校管理系統(tǒng)的科學性原則以及體育專業(yè)管理的特色原則。在管理過程中要始終貫徹以人為本的原則，體育專業(yè)管理者要從學生出發(fā)，在管理過程中充分突出學生的主體地位，使學生切實參與到管理過程中來，樹立服務學生和學生自我管理的觀念，創(chuàng)造良好的環(huán)境，引導學生積極參與到知識、技能和實踐活動中來。其次，體育專業(yè)學生管理還應嚴格遵守系統(tǒng)管理原則、動態(tài)和彈性管理等原則。在不斷變化的外界環(huán)境和內部環(huán)境影響下，體育專業(yè)學生管理應是一個動態(tài)的管理過程。管理目標和理念也是隨之不斷改革創(chuàng)新的，若既定的管理目標和模式不再適應新時代學生發(fā)展與需求時，就需要管理部門及時作出調整，對管理模式進行實施、監(jiān)督和評價，并給予相應的改善和調整措施。

2.4開放管理與細節(jié)管理相結合的新型管理手段

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1危機預防

危機預防，也可以說是事前危機管理，危機管理的重要部分。危機具有突發(fā)性，隨時可能發(fā)生。企業(yè)應該未雨綢繆，及時做好應對危機的準備。具體措施有：①成立危機管理小組，定期探測和分析企業(yè)內部潛在的危機因素，運用科學的方法對經營管理中存在的各種變數(shù)提前布控，在危機發(fā)生前將危機消滅于萌芽狀態(tài)，使企業(yè)的損失最小化。飛利浦公司發(fā)生火災，諾基亞馬上尋找新的芯片供應商，保證了芯片供應而沒有耽誤手機生產。相反地，愛立信卻沒有認識到危機，最終因芯片短缺而耽誤新手機的推出，損失了部分市場。②樹立強烈的危機意識。企業(yè)應該加強對員工的危機培訓，增強員工的危機意識和危機感，樹立一種危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，使員工在發(fā)生危機時能夠從容面對。③制定危機處理預案，舉行危機演習。制定預案時應多聽聽專家的意見，針對不同的危機制定不同的策略和戰(zhàn)術，并落實到文字上，使預案詳盡周到，同時又要隨著企業(yè)和外部環(huán)境的變化調整預案，使預案切實可行。另外，再好的預案，也要保證落實到實處，因此要經常舉行預案演習，使職工從思想上、行動上做好應對危機的準備?，F(xiàn)在企業(yè)中較常見的危機預案有火災演習預案，安全事故應急預案等，而缺少公關危機預案。

2危機處理

通常，我們將危機的處理過程分為兩步，控制危機與處理危機。

2.1控制危機。當發(fā)現(xiàn)危機時首先要判斷危機是否可以阻止，是否可以延遲，采取什么樣的行動才能阻止或延遲，以降低危機爆發(fā)的程度，或者延遲危機爆發(fā)的時間爭取應對危機的時間。在非典時期，相關部門采取將病人隔離治療的方式來防止病情蔓延，控制疫情的傳播。

2.2處理危機。處理危機講究的是快、準。要求企業(yè)在危機爆發(fā)后，在第一時間與煤體公眾溝通，把公眾的利益放在首位，積極承擔責任。同時，要擅用權威機構幫助企業(yè)在公眾中樹立良好形象，以贏得公眾的信任。

3危機總結

危機總結的目的在于總結經驗，防止悲劇重演。企業(yè)應當對引發(fā)危機的原因進行調查分析，并客觀評價危機管理工作，對不足之處，提出改正措施加以改進，逐步完善企業(yè)危機管理機制。

4啟示

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一、積極參與市場競爭是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑

改革開放之初，我國剛剛從計劃經濟向市場經濟體制轉變，各行各業(yè)的市場空白都

特別多，無論什么生意，誰先做誰就賺錢。加上政府部門適應市場經濟的管理手段和法律監(jiān)督機制的滯后，許多人或借助于地方政府的行政保護、或善于鉆法律的空子"打球"，創(chuàng)造了一個個一夜暴富的神話，獲取了在規(guī)范的市場經濟環(huán)境中需要較長時間的原始積累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成為名噪一時的風云人物。

然而，隨著改革開放的逐步深入，市場經濟的發(fā)展進入了規(guī)范化管理階段，商品日益豐富，市場競爭越來越激烈，加上國家宏觀調控能力的加強和相關法律法規(guī)的逐步完善，那種一夜暴富的神話是一去不復返了。尤其中國加入WTO已成定局，依據(jù)世貿組織的規(guī)則，各成員國必須規(guī)范政府的干預行為，實際上，也只有政府這只有形的手不再到處揮舞，市場這只無形的手才能真正發(fā)揮作用。因此國內企業(yè)要在世界經濟舞臺上參與競爭，必須遵循國際規(guī)則，也就是說，不可能再享有政府的行政性保護了。同時，隨著法律法規(guī)的逐步健全，將來也沒多少法律空子可鉆，企業(yè)只有以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，把握機遇，參與正常的市場競爭，并在競爭中求生存、求發(fā)展，除此之外，別無他途。

二、建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢

在市場經濟條件下，商品競爭的直接表現(xiàn)是質量之爭、價格之爭、服務之爭，以及在此基礎上的品牌之爭；而實質上支撐這些競爭的卻是企業(yè)的技術創(chuàng)新能力、市場拓展手段和組織管理水平；而體現(xiàn)這些特征的最終載體是人，因此一切競爭歸根到底都是人才的競爭。而人的競爭又體現(xiàn)在智力創(chuàng)新能力的競爭，因為只有不斷的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷和服務手段的創(chuàng)新，才有可能使自己的企業(yè)在同行業(yè)中持久地處于技術進步領先、管理機制領先、市場營銷領先和服務水平領先，也才能具備價格優(yōu)勢，才能提高產品知名度、美譽度，擴大市場占有率，最終實現(xiàn)較高的經濟效益和良好的社會效益。

誠然，企業(yè)參與市場競爭的因素是多種多樣的，但是唯有人才是生產力中最活躍的因素，才是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，其它一切物質資源如資金、設備、商品等，只有在人力資源開發(fā)的基礎上才會發(fā)生作用。發(fā)達國家許多成功的企業(yè)之所以高度重視人才、積極挖掘人才，道理也在于此。因而我們說，建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢，誰擁有這樣的人才團隊，誰就具備了技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和服務創(chuàng)新的優(yōu)勢，誰就能夠在激烈競爭的市場上遙遙領先，成為贏家，永立于不敗之地。

三、加強教育培訓是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段

既然只有不斷創(chuàng)新才能保持競爭優(yōu)勢，那么創(chuàng)新能力從哪里來呢？靠教育培訓，這是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高員工知識水平和綜合素質的重要途徑，而員工的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件，尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)的更為明顯。

有人說，企業(yè)通過挖掘優(yōu)秀人才，同樣可以達到提高創(chuàng)新能力的目的，從某種意義

上說有一定的道理，但也同樣離不開教育培訓，因為企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，不是靠引進一、兩個尖子人才就能解決問題的，尖子人才往往只具有某一方面的創(chuàng)新能力，或是技術人才、或是營銷高手，而這些人才如果不能適應環(huán)境、融入公司的企業(yè)文化，未必能發(fā)揮應有的作用。曾經有某電腦軟件公司，通過人才獵頭高?挖"到一位頂尖水平的軟件開發(fā)工程師，老板開始敬之如神明，提供了優(yōu)厚的條件。但此人與公司內各部門關系較差，工作中發(fā)生了許多矛盾，結果未滿三個月，該尖子人才就辭職走了。

企業(yè)創(chuàng)新能力體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。尤其人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，最終在競爭中打敗對手，獲得勝利。

四、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進行教育化經營

我們提出的"企業(yè)教育化經營"的理念，其實并不是新的發(fā)明創(chuàng)造，無論是國外成

功的知名企業(yè)，還是國內大大小小的各類企業(yè)，其領導者也都知道人才重要，明白抓好員工教育培訓工作的意義，大都建立有自己的培訓中心，甚至開辦了自己的管理學院。但問題在于，成功的企業(yè)在建立了完善的培訓體系后，能夠從上到下真正重視起來，并持之以恒落到實處，而我們國內有些企業(yè)特別是經營效益較差的國營企業(yè)，其教育培訓基本上流于形式，上課、考試等都不過是走個過場。今天，我們面臨的是市場經濟激烈競爭的環(huán)境，再也不能繼續(xù)掩耳盜鈴、自欺欺人了，我們必須下大力氣把此項工作抓到實處。那么，作為現(xiàn)代企業(yè)究竟該怎樣進行教育化經營呢？

1、提高認識，更新觀念，從領導開始真正重視起來

人的行動是受思想支配的，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代企業(yè)，面對中國即將加入WTO的形勢，我們必須有十分清醒的認識到，?quot;與狼共舞"，就必須具備既不會被"狼"吃掉，又有可能打敗"狼"的本領。抓好員工的綜合教育培訓，是提高人才團隊的整體素質和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)企業(yè)"與狼共舞"本領的重要途徑。從企業(yè)領導層開始，對此要真正重視起來，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業(yè)教育化經營的思想，扎扎實實做好每一個環(huán)節(jié)的工作，切不可把它看成可有可無的小事，而是把教育培訓工作看成關乎企業(yè)生死存亡的大事。

2、建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系

企業(yè)要建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系，必須有一定的人的基礎和物質基礎為前提，這要從硬件、軟件兩方面入手來考慮。硬件方面，包括建立相應的教育培訓機構，配備必要的教學場地和儀器設備，如電腦、投影儀、音響器材等。軟件方面，一是配備一定的師資力量，二是添置必要的圖書資料，三是建立長設的信息收集處理部門，有專人負責。

有了一定的人和物質的基礎，還要結合企業(yè)經營現(xiàn)狀和未來發(fā)展的設想，針對本企業(yè)員工的特質，制定出較為詳細的教育培訓方案，逐步建立起富有自身企業(yè)特色的教育培訓體系。一般而言可以從以下幾方面考慮：

一是提高員工思想素質方面的內容。主要包括員工愛祖國愛企業(yè)的思想境界和正義感，追求事業(yè)成功的強烈的事業(yè)心和成就感，嚴格的組織紀律觀念和服從服務意識，對工作極端負責的態(tài)度、忠誠

敬業(yè)和團隊合作的精神，以及健康的身心、積極的心態(tài)、遠大的抱負、開闊的胸懷、優(yōu)秀的品格等。

二是關于員工文化素質方面的內容。在學歷教育的基礎上，增加員工社會知識，包括政治的、經濟的、科技的、哲學的、歷史的、地理的、宗教的、社會風俗的等多學科知識，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創(chuàng)新的能力。

三是培養(yǎng)員工專業(yè)技能方面的內容。主要指員工所在崗位的職責要求、技術專業(yè)知識、相關的企業(yè)規(guī)章制度，以及企業(yè)文化方面的內容。所在崗位部門一般包括技術研發(fā)類、生產制造類、人力資源類、行政管理類、市場營銷類等。

四是培養(yǎng)員工社會交往能力的內容?，F(xiàn)代社會是一個講求合作的時代，必須培養(yǎng)員工的交往水平，主要包括日常的社交禮儀，待人接物的常識，口語表達和溝通能力等。

五是訓練員工綜合管理能力的內容。主要針對中層以上管理干部，重點培養(yǎng)其宏觀把握能力、戰(zhàn)略策劃能力、組織指揮能力，以及個人工作魄力和人格魅力，課程設計包括初級管理、中級管理和高級干部領導力訓練等。

3、把日常工作納入企業(yè)教育培訓的范疇。

企業(yè)教育化經營的理念，就是要求把企業(yè)一切日常工作都列為員工培訓的內容，組織會議就是在上課，落實工作完成任務就是實習；企業(yè)最高領導就是培訓機構的負責人，部門經理就是講師，有關的文件、職責、制度就是教材，員工擬定的報告就是作業(yè)。按這種思路開展工作，就可以隨時檢查問題，糾正錯誤，保證工作的順利進行和完成結果的最佳水平。

4、把員工績效考核與教育培訓考核統(tǒng)一起來。

員工績效考核是企業(yè)實施人力資源管理十分重要的環(huán)節(jié)，其根本目的是檢驗員工工作的最終效果，評價其貢獻程度作為個人獲取報酬的主要依據(jù)。在教育化經營的企業(yè)中，則是把日常工作績效考核與教育培訓的考核統(tǒng)一起來，績效考核的結果就是教育培訓的結果，績效考核不合格則意味著培訓成績不合格。由于建立了規(guī)范的考評監(jiān)督機制和嚴格的獎懲制度，考核結果對員工必將產生巨大的壓力，有了壓力就會產生拚搏的動力。

五、如何理解和推動"員工學習化生存"

我們提出"企業(yè)教育化經營"的理念，其目的是為了強化員工培訓，全面提升員工個人素質，其最終的落腳點還是在員工個人身上，所以在提出"企業(yè)教育化經營"的同時，又提出了"員工學習化生存"的理念，這是同一個問題的兩個方面，只是表述對象的主體不同罷了。那么，怎樣理解"員工學習化生存"概念和推動員工的積極參與呢？

1、闡明企業(yè)"公平、公正、公開"的人才政策

成功的企業(yè)往往有一個相似的特點，即內部人才機制的"三公"原則。所謂"三公"，

就是"公平、公正、公開"，在企業(yè)內部營造平等的用人環(huán)境，建立公平合理的人才價值評價體系，職務調整方面堅決做到任人唯賢，能者上、平者讓、庸者下。這種"公平、公正、公開"的人才競爭機制，最容易激發(fā)員工的正義性和積極性，對于個人來講，能夠達到潛能激發(fā)最大化；而對于企業(yè)來講，由于產生了良性的循環(huán)，因而能夠實現(xiàn)綜合效果最大化。同時，建立了這樣的人才競爭機制，也就給員工指明了奮斗的方向。要想在企業(yè)出人頭地有成就感，最大限度地體現(xiàn)個人能量和價值，必須積極參與公平競爭，不要指望其它門路，如找人情關系、請客送禮等。是騾子是馬拉出來騮騮，你是千里馬就不用擔心沒有伯樂，是金子就一定會閃光的。

2、人才在競爭中獲勝的根本原因

成功的企業(yè)在提拔使用人才的過程中，會有嚴格的考核、選拔過程，依據(jù)的條件就

是你的思想素質、知識技能、實際操作等方面的能力等，不會過多地參雜其它非正常因素，如血源關系、個人情感、主觀好惡等，從而保證落實人才激勵機制的"三公"原則。在這種公平競爭的環(huán)境中，只有真正具備條件的人，才能夠戰(zhàn)勝對手，脫穎而出。換句話說，參與競爭的人才個人所具備的能量，是在激烈的競爭中獲勝的根本原因。

3、提高個人競爭優(yōu)勢的根本途徑

隨著科學技術的飛速發(fā)展，知識經濟時代已經來臨，知識的創(chuàng)新和淘汰速度非常之

快，一個人要想在市場經濟環(huán)境下成為人才競爭中的常勝將軍，就只有不斷學習，不斷吸收新的知識、掌握新的東西，這是提高個人素質保持競爭優(yōu)勢的根本途徑。正如彼得o圣吉博士在他的《第五項修練》中所說的，"任何一個企業(yè)、一個個人要想保持持久的優(yōu)勢，唯一的辦法那就是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。"我們必須讓員工清醒地認識到這一點，從而形成員工自發(fā)學習的內在動力，牢固樹立個?quot;學習化生存"的意識，養(yǎng)成終生學習的習慣。

4、營造學習化生存環(huán)境，組建優(yōu)秀的人才團隊

"蓬生麻中，不扶自直"，環(huán)境的變化對人的思想方法和行為方式必然會帶來

很大影響，古時候孟母三遷的故事，也是說明這個道理。所以，企業(yè)不僅要大力倡導"學習化生存"的理念，還要善于在內部營造良好的環(huán)境和氛圍。

首先從領導做起，樹立不斷學習的觀念，把日常工作看成不斷學習的過程；其次改

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【關鍵詞】預算管理；博弈；過程；關系

一、博弈論概述

最早的博弈論思想產生于中國。兩千多年前，孫臏利用博弈論原理幫助田忌賽馬取勝，就是早期博弈論的萌芽。博弈論（GameTheory）是使用嚴謹數(shù)學模型來解決現(xiàn)實世界中的利害沖突的理論，又稱對策論或游戲論，主要是由天才數(shù)學家馮·諾依曼（JohnvonNeumann）所創(chuàng)立的。他和經濟學家奧斯卡·摩根斯特恩（OskerMorgenstern）在1939年合作，使得博弈論進入經濟領域，并于1944年合著《博弈論和經濟行為》一書，成為現(xiàn)代經濟博弈論研究的開端。博弈論是研究理性的決策主體之間發(fā)生沖突時的決策問題及均衡問題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯綜復雜的關系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫事物變化發(fā)展的邏輯，為實際應用提供決策指導。

博弈論中的個人決策與傳統(tǒng)微觀經濟學中論及的個人決策相比，都是在給定約束的條件下追求效用或收益最大化，但其約束條件卻不盡相同。通常，傳統(tǒng)微觀經濟學中論及的個人決策，是在給定價格參數(shù)和個人收入的條件下，使其效用最大化；個人效用函數(shù)只依賴于他自己的選擇，而不依賴于其他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇只是價格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。因此，既不考慮自己的決策對他人決策的影響，也不考慮他人決策對自己決策的作用。與此相對照，在博弈論中，個人效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)，因而該理論注意到了事物之間的普遍聯(lián)系，考慮了人們決策的相互影響，并把他人的決策作為內生變量進行分析，拓寬了傳統(tǒng)經濟學的分析思路，更接近于現(xiàn)實世界。

納什均衡（Nashequilibrium），又稱為非合作博弈均衡，是約翰·納什1948年作為年輕數(shù)學博士生進入普林斯頓大學，在其博士論文《非合作博弈》（1950）中閃耀的亮點。

納什均衡定義：假設有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優(yōu)策略（個人最優(yōu)策略可能依賴于也可能不依賴于他人的戰(zhàn)略），從而使自己效用最大化。所有局中人策略構成一個策略組合（StrategyProfile）。納什均衡指的是這樣一種戰(zhàn)略組合，這種策略組合由所有參與人最優(yōu)策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。

二、企業(yè)預算管理過程中的博弈活動

預算管理過程同時也是一種利益的博弈過程①，按加拿大學者安東尼·阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預算博弈指管理者會通過操縱信息和目標以達到個人盡可能高的獎金收入”。預算管理中的博弈活動主要發(fā)生在預算編制和預算執(zhí)行過程中。預算博弈的存在，是經濟理性人合理邏輯思維的結果。建立責任中心的企業(yè)，其預算管理體系中的組織形式有各級責任中心、預算管理層和企業(yè)決策層。由于預算是在總體資源有限的前提下對不同責任中心可支配資源的安排、配置和調整，對于本責任中心利益最大化的追求動機使得不同責任中心的目標出現(xiàn)差異，因此只要存在責任中心的目標差異以及他們賴以活動的平臺空間，就會有博弈活動存在的可能。

從預算目標來看，企業(yè)在確定預算管理目標的過程，某種程度上反映出股東、董事會、總經理、債權人等利益相關者之間一個反復博弈的過程。在這個過程中，誰具有較大的發(fā)言權，博弈結果就會對誰有利。從公司治理來看，公司治理結構的形成從某種意義上是企業(yè)內部權力分配的過程。通過股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經理等機構的設置以及各個機構的職責設定，特別是總經理與董事長是否兼任、董事會內部各委員會及獨立董事與執(zhí)行董事的安排，公司治理結構基本上決定了公司的各個利益相關者在預算管理目標的確定過程中發(fā)言權的大小。例如，如果董事會由大股東所操縱，則在此情形下確定的預算管理目標將對大股東有利而可能會損害小股東的利益；如果董事長與總經理一人兼任，董事會中內部執(zhí)行董事占多數(shù)，那么總經理在確定預算管理目標方面有較大的發(fā)言權，在此情形下確定的預算管理目標將對總經理有利而不利于股東和債權人等。

預算管理過程是在兩組參與者之間展開的，他們分別扮演企業(yè)資源的委托人和人兩類不同的角色。委托人和人之間的相互制約相互作用的關系表現(xiàn)在預算管理的每個層次上。從預算管理的程序看，預算管理的實質是企業(yè)的委托人和人利用企業(yè)預算這一工具，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標、戰(zhàn)略目標而進行的一場博弈活動。這是因為（劉凡，2007）：

第一，在預算管理過程中，企業(yè)委托人和人都是以“經濟人”假設為前提，都會從自身的利益和角度出發(fā)，根據(jù)對方的行動決策來進行最有利于自己的行動選擇。在預算管理過程中，委托人和人各自決策的選擇都受到另一方決策選擇的影響，同時反過來，其各自的決策也相應影響到另一方的決策。企業(yè)最后通過并將實施的預算方案是在匯集雙方決策的基礎上確定的，是雙方在企業(yè)預算管理這一博弈活動中的均衡結果。在預算管理的博弈過程中，委托人和人的角色具有互補性，他們之間發(fā)生的互動作用構成一個相對穩(wěn)定的預算框架。博弈雙方各自堅守自己的立場，申明自己一方所能實現(xiàn)的目標，最后在雙方力量均衡的基礎上達成妥協(xié)。他們之間的利益沖突有利于提高預算的專業(yè)性，增強其可預見性，降低預算過程中的成本和預算決策的復雜程度。他們既相互競爭也相互合作，并且在客觀上形成某種協(xié)調或制衡機制。顯然，只有經過職能專門化的委托人和人之間的博弈，經過利益交鋒和制度協(xié)調，最終形成的預算才是最理想的。

第二，預算具有直接的經濟后果，不同的預算對企業(yè)利益相關者產生的作用大不一樣。預算使得個人行為符合企業(yè)決策標準，或作為個人之間進行合作的路標，但由于不可能平均地分配預算的效益與成本，因而能夠得到所有參與者支持的預算極少。因此，誰能夠在預算的制定中擁有發(fā)言權，誰便能夠通過制定有利于自己的預算將企業(yè)資源轉移給自己，誰便能夠在利益分割的博弈中處于優(yōu)勢地位，因而預算的制定過程從來就不是單純的經濟過程，而是一場政治博弈。從預算的經濟后果及其政治化過程可以看出，預算的制定與完善涉及到企業(yè)各利益主體之間復雜的交互影響，某一利益主體的決策行為只有考慮到他人決策行為時，才能有比較合理的基礎?，F(xiàn)代非合作博弈論就是專門研究在人類行為發(fā)生交互影響的前提下如何進行決策及如何使決策達到均衡的一門科學，而預算制定與完善過程中的“攻”與“防”行為，適當提供了博弈論發(fā)揮解釋功能的舞臺。任何制度的形成都是一個多重博弈過程，預算作為一種契約制度也是如此。有限理性決定了預算的制定與完善只能是一個漸進過程。預算如有漏洞，利益相關者便會乘虛而入、為己謀利，而一旦預算的制定者發(fā)現(xiàn)便會調整預算或重新規(guī)制加以堵塞，這個過程實際上是企業(yè)預算制定者與執(zhí)行者就預算進行的博弈過程。一次“博弈”過程的完成，預算暫時達到“納什均衡”狀態(tài)，在此狀態(tài)下任何改變預算的企圖都將是徒勞。然而，這種均衡狀態(tài)不會長久，一旦新技術、新經濟業(yè)務出現(xiàn)，便又會引起新一輪的預算制定者與執(zhí)行者之間的博弈，其結果又會達到新的“博弈均衡”狀態(tài)。預算經過多次博弈便會不斷得到完善，“納什均衡”點便會不斷地由低層次向高層次逼近，最終達到帕累托最優(yōu)②狀態(tài)。盡管預算博弈的過程會產生一些摩擦費用，但一個經過多次博弈而得到“公認”的預算，其運行交易費用的節(jié)約足以抵消這些“摩擦費用”。

三、企業(yè)預算管理過程中的博弈關系

在企業(yè)預算管理過程中，存在三類主要的博弈主體，即預算管理決策層、預算管理層和預算管理執(zhí)行層。這些主體間形成錯綜復雜的博弈關系（劉凡，2007）。

（一）預算管理決策層與管理層的博弈關系

企業(yè)預算管理決策層是企業(yè)預算管理過程中的決策部門，在預算管理過程中負責制定預算管理目標及方案，并對其整個實施過程進行監(jiān)督和考評。企業(yè)預算管理層是預算管理決策層和執(zhí)行層之間的橋梁和紐帶。在企業(yè)預算管理過程中，企業(yè)預算管理決策層和管理層的博弈關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)預算管理決策層在制定戰(zhàn)略導向及對目標調整時，需要面對不同的管理階層，而不同的管理階層往往有其自身的經濟利益，這些經濟利益可能和決策層的目標存在一定的沖突。在這種條件下，自然產生了決策層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預算管理決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同管理層所帶來的收益和損失是不同的，管理層出于自身利益的考慮往往會和決策層產生矛盾。在這種情況下，自然產生了決策層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預算管理決策層在評價預算執(zhí)行時，對各預算管理層的考核和評價結果將直接影響各個管理層今后努力的程度，而對管理層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和決策層互相博弈的過程。

（二）企業(yè)預算管理決策層和執(zhí)行層的博弈關系

企業(yè)預算管理過程是一個復雜的全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)工程。企業(yè)預算管理決策層的每一個決策最終都是要通過執(zhí)行層的努力才能實現(xiàn)。在企業(yè)預算管理過程中，企業(yè)預算管理決策層和執(zhí)行層之間的博弈關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.執(zhí)行層在執(zhí)行預算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預算管理過程中虛假信息較多，將會受到決策層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是決策層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

2.企業(yè)決策層在評價預算執(zhí)行時，對各預算執(zhí)行層的考核和評價結果將直接影響執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是執(zhí)行層和決策層互相博弈的過程。

3.企業(yè)決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和決策層產生矛盾。在這種情況下，自然就產生了決策層和執(zhí)行層之間的博弈。

（三）企業(yè)預算管理層和執(zhí)行層的博弈關系

企業(yè)預算管理執(zhí)行層負責預算管理的基礎工作，基礎工作執(zhí)行得好壞直接影響到預算管理的成敗，而預算管理層是這種基礎性工作的制定者和評價者，其制定和評價是否合理，將直接影響這種基礎性工作的進程。在預算管理過程中，企業(yè)預算管理層和執(zhí)行層存在的博弈關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)預算管理層在制定本部門戰(zhàn)略導向及對目標調整時，需要面對不同的執(zhí)行階層，而不同的執(zhí)行階層往往有其自身的經濟利益，這些經濟利益可能和管理層的目標存在一定的沖突。在這種情況下，自然產生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預算管理層在監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和管理層形成矛盾。在這種情況下，自然產生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預算管理層在評價預算執(zhí)行時，對各預算執(zhí)行層的考核和評價結果將直接影響各個執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和執(zhí)行層互相博弈的過程。

4.執(zhí)行層在執(zhí)行預算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預算管理過程中虛假信息較多，將會受到管理層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是管理層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

除了以上三種主要博弈關系外，其他一些比較微觀的博弈行為還有很多，如企業(yè)預算管理不同執(zhí)行層之間的競爭，不同預算管理層之間以及不同預算管理決策層之間的不同意見與沖突等?？梢哉f，沒有人能將其中所包含的所有博弈關系都列述出來，即使是一個極簡單的現(xiàn)實經濟活動，也包含著許多博弈關系，只不過有些博弈關系主要些，有些則是次要些。這些博弈關系互相聯(lián)系、互相制約，使得預算管理的結果趨于更加合理而公平。

【參考文獻】

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[2]蘇壽堂.以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理.經濟科學出版社，2001.

[3]高晨.企業(yè)預算管理——以戰(zhàn)略為導向.中國財政經濟出版社，2004.

篇10

預算與企業(yè)經營活動的全過程密切相關，預算的主要表現(xiàn)形式為財務預算數(shù)據(jù)，包括收入預算數(shù)據(jù)與成本預算數(shù)據(jù)。通過預算管理，企業(yè)會提出合理的收入與成本數(shù)據(jù)作為目標，并促使業(yè)務部門在實踐中不斷提高收入降低成本。以東方航空公司為例。東航通過全面管理嚴格控制成本預算，整合公司的采購資源，不斷優(yōu)化采購流程，對采購實行嚴格的監(jiān)控，在2012年度實現(xiàn)了700多次集中采購，有效提高了議價能力，降低了采購成本。同時又通過簡化機型、優(yōu)化線路等措施降低直接運行成本，按飛行計劃精確加油節(jié)省燃油成本，全年共節(jié)約燃油1.3億元?？梢?，預算管理是企業(yè)降低成本提高利潤的重要手段。

二、民航企業(yè)預算管理存在的問題

1.進行預算編制時預算數(shù)據(jù)不準確民航企業(yè)進行預算編制時，由于管理人員預算意識淡薄，預算管理能力有限，預算方法選擇不夠科學，對未來企業(yè)發(fā)展面臨因素認識不夠全面，編制財務預算形成的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實狀況并不相符，不能反映企業(yè)未來發(fā)展趨勢，自然無法很好地指導企業(yè)具體地開展戰(zhàn)略實施工作，同時也使得后期對預算完成狀況進行考核與評價時，缺少科學的衡量標準。另一方面，由于民航業(yè)自身的行業(yè)特點，民航企業(yè)在經營過程中面臨的外部競爭環(huán)境比其他行業(yè)更為復雜，不確定性因素較多，風險較大，預算人員對企業(yè)面臨的外部環(huán)境因素進行把握時困難較多，因此難以給出準確的財務預算數(shù)據(jù)。以國航2012年財務數(shù)據(jù)為例，國航2012年財務費用為22.00億元，同比增加37.49億元，增幅為241.93%。對于財務費用發(fā)生的異常增加，國航給出的解釋是原因在于匯兌凈收益的大幅度減少。由于當年人民幣兌美元升值放緩，2012年國航匯兌凈收益為1.19億元，同比減少29.43億元。因此，預算人員還應進一步提高對各種風險的預測與控制能力，提高預算的準確性。

2.預算與戰(zhàn)略脫節(jié)從預算的功能出發(fā)，預算應當是戰(zhàn)略目標的具體化，因此預算要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎?？傮w而言，很多民航企業(yè)在財務報表中提出了未來發(fā)展戰(zhàn)略與經營計劃，但不能提供與之相關的更詳細具體的預算數(shù)據(jù)。在預算編制環(huán)節(jié)，由于預算人員對于預算的認識不夠深入，使預算流于形式，僅僅簡單得出了關于財務方面的預測數(shù)字，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。預算缺少戰(zhàn)略相關性，不能起到具體量化企業(yè)發(fā)展目標、對戰(zhàn)略實施活動進行指導的作用。在預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，控制力度不足，不能及時反映預算在實際工作中得到的貫徹與完成狀況，不能通過嚴格完成預算目標來保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在預算考評與激勵環(huán)節(jié)，考核不夠嚴格，不能嚴格按照預算標準進行考核，無法準確反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，進而無法根據(jù)預算完成情況進行有效地激勵。

3.預算組織體系不完備高水平的預算管理工作依賴于完善的預算組織體系?？傮w而言，現(xiàn)階段民航企業(yè)的預算組織體系還不夠完備。首先，很多企業(yè)特別是規(guī)模較小的民航企業(yè)沒有專門的預算管理機構，大多由公司總經理、董事會進行直接決策，無法保證預算數(shù)據(jù)的準確性。其次，財務部門在預算工作中發(fā)言權不夠，無法對預算數(shù)據(jù)做出最終決定，結果使預算數(shù)據(jù)能反映業(yè)務上的需求，但卻不能與財務語言有機結合。第三，有的企業(yè)單純將預算編制工作交給財務部門，缺乏業(yè)務部門的參與，使編制預算工作難以有效進行。第四，缺少對預算的執(zhí)行進行控制和管理監(jiān)督的部門，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺少必要的管控，無法保證預算能按時按量完成。

4.相關人員參與程度不夠對于預算管理，民航企業(yè)應當樹立全面預算管理的意識。預算不僅僅是預算管理人員和財務人員的工作，需要全體員工共同參與才能完成的活動。在民航企業(yè)的預算管理工作實踐中，參與度不夠主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，高層管理人員參與程度不夠。預算管理具有預測性與前瞻性，帶有不確定性，預算管理工作的各個環(huán)節(jié)只有得到高層管理人員的支持與控制才能順利進行。高層管理人員對于預算編制環(huán)節(jié)具有一定參與度，但在預算執(zhí)行與控制、考評與激勵等環(huán)節(jié)未給予足夠重視。第二，基層工作人員參與度不夠。一方面企業(yè)預算管理工作開展不夠深入，往往局限在管理層；另一方面基層工作人員認識不夠，缺乏足夠的參與熱情。缺乏基層工作人員參與的預算管理是不充分的，使預算數(shù)據(jù)缺乏在各個方面的溝通與交流，無法保證預算數(shù)據(jù)的科學性，同時無法提高基層工作人員進行預算執(zhí)行工作的積極性。

三、提升民航企業(yè)預算管理水平的建議

1.完善企業(yè)預算組織體系建設由于缺少完備的預算組織體系，民航企業(yè)在進行預算管理時無法保證預算數(shù)據(jù)的準確性，同時在預算執(zhí)行中缺少必要的控制與監(jiān)督，影響預算管理的效果。因此，要通過完善預算組織體系為預算管理工作的開展奠定良好的組織基礎。首先，民航企業(yè)應當建立預算管理的決策機構——預算管理委員會。由企業(yè)各個部門負責人組成，包括業(yè)務部門主管、財務部門主管以及其他企業(yè)高層管理人員。通過各個部門負責人的有效配合，確定預算管理總目標，制定相應規(guī)則制度。其次，建立預算編制組織。預算編制組織由各個責任中心抽調業(yè)務經驗豐富的人員組成，依據(jù)預算管理委員會確定的預算目標，編制具體的預算數(shù)據(jù)。第三，建立預算的執(zhí)行組織。預算執(zhí)行組織為各級責任中心，在進行日常業(yè)務活動的過程中負責預算的執(zhí)行，并對預算執(zhí)行情況進行控制。第四，建立預算的監(jiān)督考核部門。由來自審計部門、財務部門、人力資源部門的人員組成，審計與財務部門對預算實際執(zhí)行情況進行分析考核，人力資源部門依據(jù)考核情況對相關責任人進行激勵獎懲。

2.選擇恰當?shù)念A算編制方法選擇恰當?shù)念A算編制方法，是提高預算編制準確性的重要保證。編制預算涉及到多個部門，具體編制時應結合具體部門的實際情況，針對不同的經濟內容，選擇恰當?shù)念A算編制方法，要避免采用單一的預算編制方法。編制預算的具體方法包括固定預算、增量預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等。對于業(yè)務量固定、成本收入數(shù)據(jù)變動較小的部門，可采用固定預算；對于業(yè)務量較平穩(wěn)、成本收入數(shù)據(jù)變動呈現(xiàn)一定規(guī)律的部門，可采用增量預算；對于業(yè)務量變動較大、成本收入數(shù)據(jù)變動較大的部門，應采用彈性預算，提供在一定業(yè)務量范圍內的預算數(shù)據(jù)，使預算在執(zhí)行時能更符合實際情況，使預算在考評時能更科學；對于業(yè)務狀況受時間變動影響較大的部門，可采用滾動預算，及時調整近期預算，使預算更加切合實際；對于業(yè)務內容變動較大的部門，可采用零基預算，不受之前預算狀況的影響，按照預計的新的業(yè)務狀況編制相應的預算；對于業(yè)務未來發(fā)展不明的部分，可采用概率預算，用概率的方法提高預算的準確性?？傊?，要從實際情況出發(fā)，選擇實用的預算編制方法，同時要注意，各種預算方法不是獨立無關的，而是相互聯(lián)系的，可進行多種方法組合使用。具體到民航企業(yè)，在進行成本預算時，對于直接運營成本，由于直接運營成本與飛行架次及飛行距離有著密切聯(lián)系，對直接運營成本的預測要建立在對業(yè)務量的預測上，同時考慮航油成本變動、機場服務費用變動等因素，采用增量預算方法得出直接成本預算數(shù)據(jù)；對于管理部門費用，可采用固定預算；對于財務費用，要根據(jù)現(xiàn)有貸款規(guī)模與未來預計貸款數(shù)綜合計算，同時還要考慮匯率變動風險，采用彈性預算。在進行收入預算時，首先預測業(yè)務量，其次要重點考慮主要客戶的需求變動，采用彈性預算的方法。對于民航企業(yè)涉足的其他多元化產業(yè)，則要綜合分析，采用零基預算。

3.識別外部環(huán)境中的風險，將風險因素考慮到預算管理中去。民航企業(yè)面臨的外部環(huán)境較復雜，運營風險較高，多個不確定的風險因素容易使收入與利潤產生波動。民航企業(yè)在進行預算管理時，一方面要考慮風險因素可能會對服務運營帶來的影響，調整預算數(shù)據(jù)；另一方面要對風險因素進行分析，對風險發(fā)生的概率與影響有著充分的認識，在預算執(zhí)行過程中及時采取措施對風險進行防范，將風險造成的損失降到最低。民航企業(yè)需要引起重點注意的主要風險有以下四點：一是國際原油市場價格變動風險。航油成本在民航企業(yè)運營成本中占據(jù)了很大比重，原油價格提高會使航油價格產生連鎖反應，引起航油成本提高。二是外幣匯率變動風險。國際客貨運輸涉及大量外幣結算，外幣匯率提高會增加民航企業(yè)財務費用。三是宏觀經濟波動風險。航空運輸業(yè)是與國內國際宏觀經濟發(fā)展密切相關的行業(yè)，國民收入水平在一定程度上影響國民出行頻率及選用的交通工具，宏觀經濟低迷往往會給航空運輸市場帶來巨大沖擊。四是航空安全風險，良好的航班飛行狀況是維護民航企業(yè)聲譽的保證，不能為了單純實現(xiàn)預算成本而增加安全風險。一次意外事故可能對企業(yè)品牌帶來毀滅性影響。

4.提高管理人員與基層人員對預算管理工作的參與度針對當前預算管理工作與企業(yè)總體戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，民航企業(yè)應當努力使企業(yè)管理人員更深入地參與到預算管理工作中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略與預算管理工作密切結合。首先是高層管理人員，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定者，應積極參與企業(yè)總體預算目標的制定，將預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標充分結合，使預算目標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行能起到指導與促進作用。其次是中層管理人員，作為預算的編制者、執(zhí)行者與監(jiān)督者，要以執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，積極投入到預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)督、預算考評與激勵的各項工作中去?；鶎庸ぷ魅藛T是預算執(zhí)行工作的最終承擔者，同時又是企業(yè)運營管理第一手資料的獲取者，對預算管理工作的開展與最終完成起著至關重要的作用。首先，在預算編制環(huán)節(jié)，要與基層管理人員加強交流與溝通，獲取詳細的服務運營原始資料，保證預算數(shù)據(jù)的準確性。其次，在預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，要及時獲取來自基層工作人員的信息反饋，從源頭對執(zhí)行情況進行控制。第三，以基層工作組為單位，及時對基層工作人員進行考核和評估，以預算完成狀況為依據(jù)進行激勵，鼓勵先進，督促落后，保障企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。