導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績(jī)效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(1)建立推進(jìn)和評(píng)價(jià)組織：本公司組建專門的卓越績(jī)效推進(jìn)辦公室來進(jìn)行專項(xiàng)的推進(jìn)工作，綜合協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)設(shè)在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績(jī)效推進(jìn)辦公室。我們的跨職能項(xiàng)目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場(chǎng)與營(yíng)銷、質(zhì)量與技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)或骨干。

(2)自評(píng)員培訓(xùn)：公司除了組織有關(guān)人員參加培訓(xùn)以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評(píng)價(jià)的骨干，即自評(píng)員，培養(yǎng)對(duì)象主要是跨職能項(xiàng)目組成員。我們主要采用請(qǐng)外部專家進(jìn)來培訓(xùn)的方式，但也采用派出去參加外部權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的自評(píng)員培訓(xùn)班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績(jī)效管理自評(píng)員、見習(xí)評(píng)審員、評(píng)審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績(jī)效管理，建立了一支自我診斷與評(píng)價(jià)的骨干隊(duì)伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績(jī)效評(píng)價(jià)從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認(rèn)識(shí)到：“撰寫組織概述是有助于組織關(guān)注其關(guān)鍵過程和結(jié)果，識(shí)別出關(guān)鍵的潛在差距。當(dāng)從中識(shí)別出問題或不足時(shí)，就可以直接指定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進(jìn)一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價(jià)值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評(píng)價(jià)計(jì)劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個(gè)方面：確定進(jìn)行自我評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則和合適區(qū)域；以卓越績(jī)效模式推進(jìn)項(xiàng)目組為主體，選擇自評(píng)師建立自我診斷評(píng)價(jià)組；制定自我診斷評(píng)價(jià)計(jì)劃，包括評(píng)價(jià)時(shí)間、場(chǎng)所、評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)審分工安排。

(5)實(shí)施自我評(píng)價(jià)：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績(jī)效自評(píng)機(jī)制。每年依據(jù)《卓越績(jī)效管理的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)和遵循卓越績(jī)效評(píng)價(jià)方法和評(píng)分指南，制定了自評(píng)計(jì)劃，并按自評(píng)計(jì)劃逐項(xiàng)進(jìn)行了定性和定量的診斷與評(píng)價(jià)。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評(píng)報(bào)告。充分運(yùn)用SWOT科學(xué)分析方法，識(shí)別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)和順序，制定和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃與措施，最后提出綜合性的自評(píng)報(bào)告，附上詳細(xì)的評(píng)分表。

(6)制定并實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新計(jì)劃：在完成自我評(píng)價(jià)之后，展開自我評(píng)價(jià)匯報(bào)會(huì)。組織向高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告自我評(píng)價(jià)的過程和結(jié)果，討論公司的重要優(yōu)勢(shì)與改進(jìn)機(jī)會(huì)，并在今后的工作中實(shí)施跟蹤改進(jìn)。如我們通過客觀的自評(píng)診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核不夠細(xì)化，品牌和信息化建設(shè)欠深入”等弱項(xiàng)。為此，我們制訂了具體的措施進(jìn)行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進(jìn)，驅(qū)動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學(xué)習(xí)循環(huán)”與政府質(zhì)量獎(jiǎng)的申報(bào)：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學(xué)習(xí)循環(huán)過程(評(píng)價(jià)、改進(jìn)、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營(yíng)管理的成熟度得到明顯有效提升。同時(shí)，還對(duì)自評(píng)方法本身進(jìn)行了評(píng)價(jià)和改進(jìn)。與此同時(shí)，公司相繼進(jìn)行了政府質(zhì)量獎(jiǎng)的申報(bào)工作。

2組織自我評(píng)價(jià)與追求卓越方式

由于卓越績(jī)效評(píng)價(jià)是一種診斷式評(píng)價(jià)，既包括對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)的定性評(píng)價(jià)部分，又包括總分為1000分的定量評(píng)價(jià)部分，以方便、平衡地診斷評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行有效應(yīng)用。初期我們自我評(píng)價(jià)僅采用定性評(píng)價(jià)的方法，獲得了感性方面的評(píng)價(jià)結(jié)果，后來我們?cè)趯?shí)際評(píng)價(jià)中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的成熟度得到了全面科學(xué)的展示。同時(shí)，我們通過借鑒第三方評(píng)價(jià)(政府質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)價(jià))的方法和結(jié)果，結(jié)合自我評(píng)價(jià)活動(dòng)時(shí)，獲得的就如何開展高質(zhì)量自我評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，深切體會(huì)到：“自我評(píng)價(jià)是組織自覺地采用某種標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其活動(dòng)和結(jié)果全面、系統(tǒng)、定期地進(jìn)行評(píng)審的管理活動(dòng)，其目的是為了自我改進(jìn)、自我完善、追求卓越。自我評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的‘自我’，即組織是進(jìn)行評(píng)價(jià)的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進(jìn)’式來進(jìn)行”。而我們進(jìn)行自我評(píng)價(jià)的方式主要采用“一步到位”式進(jìn)行。

(1)“一步到位”式：對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》等全面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和評(píng)分系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

(2)“循序漸進(jìn)”式：是對(duì)管理相對(duì)較為薄弱，又擔(dān)心《卓越績(jī)效管理的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》學(xué)習(xí)與貫徹太復(fù)雜、太浪費(fèi)時(shí)間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對(duì)組織進(jìn)行一個(gè)快速、概括的評(píng)價(jià)，確定組織經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵影響因素，識(shí)別出關(guān)鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價(jià)值觀的缺失)，直接指定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。其后，再結(jié)合組織的實(shí)際情況，選擇、采用簡(jiǎn)易評(píng)價(jià)表(如卓越績(jī)效評(píng)價(jià)表)在組織內(nèi)部進(jìn)行較深層次的評(píng)價(jià)。當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)管理比較完善、成熟時(shí)，再全面采用《卓越績(jī)效管理的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》及其評(píng)分系統(tǒng)進(jìn)行整體、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

3導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式的收獲

卓越績(jī)效管理模式包括三大組成部分———核心價(jià)值觀、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和評(píng)價(jià)方法。其中，評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和評(píng)價(jià)方法為引導(dǎo)企業(yè)追求卓越績(jī)效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式以來，嚴(yán)格遵守《卓越績(jī)效管理的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》和《卓越績(jī)效管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》建立追求卓越績(jī)效的經(jīng)營(yíng)管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，進(jìn)行品牌建設(shè)：公司通過卓越績(jī)效管理模式的推進(jìn)，更加重視品牌的建設(shè)與培育，以品牌拓展市場(chǎng)，走一條以質(zhì)量創(chuàng)牌、技術(shù)創(chuàng)牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)牌的經(jīng)營(yíng)之路。運(yùn)用各種宣傳工具教育和引導(dǎo)全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽(yù)感，增強(qiáng)品牌意識(shí)，使?fàn)巹?chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術(shù)中心的優(yōu)先地位(如人才、設(shè)備、場(chǎng)地等資源的優(yōu)先配備)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術(shù)含量，積極開發(fā)市場(chǎng)適銷對(duì)路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達(dá)到GB3667國家標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使“寧容牌”電容器在國際市場(chǎng)上達(dá)到日本日立公司的質(zhì)量水平要求；生產(chǎn)的高溫?zé)艟唠娙萜魍ㄟ^美國AEROVOX公司105℃2000小時(shí)的壽命試驗(yàn)。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標(biāo)、浙江省著名商標(biāo)等榮譽(yù)稱號(hào)，也得到顧客的廣泛好評(píng)。目前“寧容牌”電容器已成為國內(nèi)金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評(píng)為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號(hào)。

(2)企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實(shí)：公司在堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)不斷加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實(shí)與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導(dǎo)入卓越績(jī)效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價(jià)值觀”也得到了進(jìn)一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認(rèn)同，形成了強(qiáng)大的文化合力。同時(shí)，為公司的所有者、顧客、員工、供應(yīng)商、合作伙伴的各利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預(yù)見和應(yīng)對(duì)機(jī)制，通過推進(jìn)卓越績(jī)效管理模式，更加關(guān)注和支持公益事業(yè)來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。將參與和組織各項(xiàng)公益活動(dòng)作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要內(nèi)容。如公司2013年10月在遭受嚴(yán)重水災(zāi)損失的情況下，還向余姚災(zāi)區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進(jìn)行維護(hù)交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動(dòng)。這些都體現(xiàn)了承擔(dān)良好社會(huì)責(zé)任的意識(shí)。

(3)樹立了“大質(zhì)量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績(jī)效管理模式，我們對(duì)卓越績(jī)效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質(zhì)量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結(jié)果”。引導(dǎo)我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量概念，而系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)的理念、行為、方法、結(jié)果進(jìn)行梳理，集中精力去找到相對(duì)于標(biāo)桿企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)空間，制定改善方案，采用科學(xué)有效的方法，營(yíng)造一個(gè)積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力：通過推進(jìn)卓越績(jī)效管理模式，公司：“品牌運(yùn)作、營(yíng)銷建設(shè)、先進(jìn)制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步的提高。作為一個(gè)生產(chǎn)交流電容器的高新技術(shù)企業(yè)，公司技術(shù)中心根據(jù)市場(chǎng)走訪、調(diào)查，通過新工藝、新材料和新技術(shù)的應(yīng)用，發(fā)揮國際最成熟的先進(jìn)制造設(shè)備優(yōu)勢(shì)，與日本日立公司合作，開發(fā)了風(fēng)能電容器、大容量直流儲(chǔ)能電容器等具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應(yīng)用于坦克等軍事設(shè)施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實(shí)用型專利40項(xiàng)。近年來，公司主持或參與制訂的國家標(biāo)準(zhǔn)有5個(gè)。同時(shí)，公司技術(shù)中心攻克了一大批技術(shù)難題，成攻掌握了核心技術(shù)———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場(chǎng)的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價(jià)格低、性能優(yōu)、質(zhì)量穩(wěn)定可靠的高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)。公司現(xiàn)有技術(shù)處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先水平，有些達(dá)到國際先進(jìn)水平，公司技術(shù)中心被評(píng)為省級(jí)研發(fā)中心。

4我們的體會(huì)與感悟

近幾年來，通過導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式的實(shí)踐，我們深刻體會(huì)到：“導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽(yù)，而是實(shí)實(shí)在在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，在‘領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程管理、測(cè)量/分析與改正、經(jīng)營(yíng)結(jié)果’七個(gè)方面得到變革與提升”。所以，我們認(rèn)為“：要取得導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式的良好效果，關(guān)鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當(dāng)，能促進(jìn)企業(yè)人員技能提升、管理升級(jí)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使用不當(dāng)，勞民傷財(cái)不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內(nèi)很多企業(yè)卓越績(jī)效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績(jī)效管理體系導(dǎo)入程序不科學(xué)，以至于基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致卓越績(jī)效管理體系不適用或者無法推行。當(dāng)然我們也知道：“科學(xué)合理的卓越績(jī)效導(dǎo)入程序雖然不能保證卓越績(jī)效管理體系最終成功運(yùn)行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯(cuò)誤，為卓越績(jī)效管理正確運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)”。在導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式的實(shí)踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個(gè)步驟：第一步、對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面診斷。我們認(rèn)為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績(jī)效管理模式大多是為了解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項(xiàng)方面的問題，而實(shí)際上，解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項(xiàng)，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進(jìn)而判斷是否可以通過卓越績(jī)效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。我們認(rèn)為：“任何管理體系的正常運(yùn)行都需要以一定的基礎(chǔ)作為支撐，卓越績(jī)效管理模式作為一項(xiàng)重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績(jī)效管理模式必然無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。自我們開展卓越績(jī)效管理工作以來，完善了以下幾個(gè)方面的基礎(chǔ)管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：通過對(duì)《卓越績(jī)效管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》的學(xué)習(xí)，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，卓越績(jī)效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對(duì)于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內(nèi)似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實(shí)際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對(duì)上一年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，明確當(dāng)年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重大工作計(jì)劃，為卓越績(jī)效管理指明方向，然后逐步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責(zé)：在卓越績(jī)效管理實(shí)踐中，我們清楚知道：“工作職責(zé)是企業(yè)內(nèi)各部門、崗位為完成企業(yè)目標(biāo)而承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)的結(jié)合，卓越績(jī)效管理中的評(píng)估環(huán)節(jié)是基于工作職責(zé)劃分對(duì)各部門、崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行衡量”。為此，我們?cè)陂_展卓越績(jī)效管理時(shí)，對(duì)各部門、崗位的工作職責(zé)進(jìn)行了梳理。在梳理職責(zé)時(shí)，我們采取至上而下分解、再之下而上補(bǔ)充的方法進(jìn)行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理并明確，然后將各部門負(fù)責(zé)人組織到一起，就主業(yè)務(wù)流程所涉及到的工作任務(wù)明確劃分到各部門，然后由各部門負(fù)責(zé)人組織本部門人員將部門工作職責(zé)分解到各崗位，各崗位任職人員結(jié)合現(xiàn)有的工作開展情況，進(jìn)一步完善部門工作職責(zé)，最后形成了一本實(shí)用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎(chǔ)。

(3)建立以卓越績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化：在推進(jìn)卓越績(jī)效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值、企業(yè)精神”等以卓越績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認(rèn)可，正逐步形成了基本信念和認(rèn)知。而形成的這種信念和認(rèn)知，對(duì)全體員工的行為產(chǎn)生約束和指導(dǎo)作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

篇2

績(jī)效管理是什么？

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；

員工的工作對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；

工作績(jī)效如何衡量；

指明影響績(jī)效的障礙并排除之。

該書指出，績(jī)效管理可以達(dá)到以下目標(biāo)：

使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）；

通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時(shí)間；

減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；

減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)（包括重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題）。

概括起來，績(jī)效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績(jī)效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時(shí)間。

績(jī)效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會(huì)，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時(shí)他們就不會(huì)再吃驚。由于績(jī)效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——進(jìn)行日常決策的能力。

總之，員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會(huì)在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績(jī)效管理工作呢？

為什么回避績(jī)效管理？

沒有時(shí)間嗎？

對(duì)上一問題的回答之一是沒有時(shí)間。確實(shí)，績(jī)效管理需要時(shí)間。但是當(dāng)經(jīng)理以沒有時(shí)間為托詞時(shí)，他們對(duì)績(jī)效管理能回報(bào)什么沒有搞清楚。對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績(jī)效低下的問題。這實(shí)際上不是績(jī)效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

這就意味著績(jī)效管理可以節(jié)省時(shí)間。因?yàn)楫?dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，他們自然就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來他們自己可以處理的事務(wù)當(dāng)中。或者當(dāng)員工們自認(rèn)為清楚應(yīng)該做某事而實(shí)際并不清楚時(shí)，他們可能就會(huì)犯錯(cuò)誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火。

績(jī)效管理就是一種防止問題發(fā)生的時(shí)間投資，它將保證你有時(shí)間去做你自己應(yīng)該做的事。

害怕沖突

經(jīng)理們之所以說績(jī)效管理有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而將這個(gè)過程搞得很尷尬。確實(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常見。原因是：

當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠相處；

有關(guān)績(jī)效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評(píng)判員工，應(yīng)該鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交流雙方對(duì)績(jī)效的看法；

如果經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是他們對(duì)員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會(huì)減少?zèng)_突；

績(jī)效管理不是討論績(jī)效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點(diǎn)放在這三方面時(shí)，沖突將減少，因?yàn)檫@時(shí)員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因?yàn)榻?jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時(shí)處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評(píng)判他們，而是去幫助他們?cè)u(píng)價(jià)自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃常常是員工和經(jīng)理開始績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級(jí)別等。通?？?jī)效計(jì)劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。

績(jī)效計(jì)劃過程結(jié)束后，經(jīng)理和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責(zé)是什么？

我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（例如，對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目而言）？

員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)利？

哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？

員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？

持續(xù)的績(jī)效溝通

持續(xù)的績(jī)效溝通就是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績(jī)效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題，或及時(shí)處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，因?yàn)檫@些問題在許多工作單位都會(huì)發(fā)生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)；

定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；

每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告；

非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）；

當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。

績(jī)效評(píng)價(jià)

如果你做的全部就是績(jī)效評(píng)價(jià)，也就是說沒有做計(jì)劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費(fèi)時(shí)間。

績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是評(píng)估工作，它也是一個(gè)解決問題的機(jī)會(huì)。

績(jī)效的診斷和輔導(dǎo)

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是一個(gè)部門沒有完

成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們?cè)趺茨茏柚顾俅伟l(fā)生呢？

例如，某員工的幾個(gè)指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時(shí)也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會(huì)不會(huì)是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會(huì)不會(huì)是缺少原材料？會(huì)不會(huì)經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績(jī)效管理整個(gè)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)中。我覺得極具價(jià)值的觀點(diǎn)是：績(jī)效管理是大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績(jī)效評(píng)估與發(fā)展

績(jī)效評(píng)估的意義

傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的意義，只是被動(dòng)的去評(píng)估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會(huì)導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績(jī)效評(píng)估失去了評(píng)估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長(zhǎng)，并對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績(jī)效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績(jī)效考核的目的為（1）確保各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時(shí)改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)。

績(jī)效評(píng)估與發(fā)展的規(guī)劃

一、目標(biāo)制定

如何制定個(gè)人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。

由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后，主管應(yīng)與員工對(duì)制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡(jiǎn)化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評(píng)估

在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)，到了期末作績(jī)效評(píng)估時(shí)，首先透過員工自評(píng)及上兩級(jí)主管的績(jī)效評(píng)定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實(shí)際完成的工作事項(xiàng)。再評(píng)估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專長(zhǎng)能力，及員工職涯發(fā)展的目標(biāo)，來評(píng)估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對(duì)實(shí)際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢(shì)等，訂定出一套最適當(dāng)、對(duì)員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計(jì)劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來才算是把對(duì)員工的要求解釋清楚。

設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考績(jī)常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績(jī)作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績(jī)，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。

有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng)，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。

一件工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個(gè)，并無最少或最低之定數(shù)。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長(zhǎng)處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原則。

結(jié)語

績(jī)效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(zhǎng)年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jī)效評(píng)估才不至落為每年例行的無謂的功課。

篇3

1）績(jī)效準(zhǔn)備

在準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效管理之前，必須做好兩個(gè)方面的準(zhǔn)備：第一，使每一位教師對(duì)學(xué)校的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這是績(jī)效管理順利實(shí)施的最根本的前提；第二，作為一名高校教師，對(duì)自己所從教的事業(yè)，所定的崗位職位要有詳盡的了解，既要了解學(xué)校整體的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)也要清楚自己的職業(yè)要求，對(duì)自己所從事的崗位職責(zé)有清楚的認(rèn)識(shí)，了解自己需要具備什么樣的技能、能力和其他特征。這個(gè)可以參照勝任力模型，即教師在工作過程中表現(xiàn)出來的勝任力水平和勝任力結(jié)構(gòu)。這也是我們績(jī)效考核的重要依據(jù)。高校教師的崗位職責(zé)相對(duì)明確，教學(xué)、育人、科研、創(chuàng)作都是評(píng)價(jià)教師績(jī)效的重要指標(biāo)，這既包括教師自身綜合水平的提高，同樣也包括所教學(xué)生綜合能力的培養(yǎng)，而且以培養(yǎng)學(xué)生的成長(zhǎng)更為重要。

2）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體制的重要階段，它既是組織目標(biāo)細(xì)化為績(jī)效目標(biāo)的重要階段，同樣也是績(jī)效執(zhí)行和績(jī)效考核的重要依據(jù)。這就需要我們?cè)诩訌?qiáng)教師管理時(shí)，針對(duì)學(xué)校提出的“五年發(fā)展規(guī)劃”和“黨政工作要點(diǎn)”，在教師間進(jìn)行大范圍內(nèi)的討論，結(jié)合自身崗位職責(zé)要求，細(xì)化要求和目標(biāo)，這能夠使教師對(duì)于組織目標(biāo)有充分的了解，能夠就如何達(dá)成組織目標(biāo)有更明確的思路，同時(shí)對(duì)教師的教書育人能力、科研能力、創(chuàng)作實(shí)踐能力以及指導(dǎo)學(xué)生能力等方面提出明確的要求，并作為績(jī)效考核的依據(jù)和實(shí)施獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效計(jì)劃的執(zhí)行既要能滿足學(xué)校發(fā)展的需要，同樣，也要根據(jù)教師的實(shí)際情況確?？?jī)效計(jì)劃可行。傳統(tǒng)的機(jī)制正是缺乏對(duì)教師應(yīng)有的計(jì)劃控制，導(dǎo)致對(duì)教師的考核缺乏相應(yīng)政策依據(jù)，也缺乏相應(yīng)的政策激勵(lì)，導(dǎo)致教師的能力未得到充分的發(fā)揮，工作的動(dòng)力和熱情不足，這對(duì)高校的發(fā)展來說，都是一種巨大的浪費(fèi)。有章可循，這是科學(xué)管理的基本前提。

3）績(jī)效執(zhí)行

一旦績(jī)效周期開始，我們就必須按照先前制定的績(jī)效計(jì)劃去實(shí)施和推動(dòng)。但是績(jī)效管理不是過去那種只認(rèn)結(jié)果、不看過程的“到期對(duì)賬式”管理，而是一種積極參與指導(dǎo)式管理，管理者既要求教師努力工作，達(dá)成組織的目標(biāo)，同樣也注重對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的培養(yǎng)，兩者缺一不可，績(jī)效管理的二維性是區(qū)別于以前管理模式的最本質(zhì)的要素。一方面，作為教師，利用學(xué)校為其搭建的平臺(tái)，針對(duì)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和教師職責(zé)，創(chuàng)造性地開展工作，增加責(zé)任心，努力把工作的重心放在學(xué)生的教育和培養(yǎng)上，以培養(yǎng)政治素質(zhì)高、科研能力強(qiáng)、專業(yè)能力突出的學(xué)生為己任。其次，管理者也應(yīng)該經(jīng)常保持與教師的聯(lián)系，對(duì)教師的績(jī)效進(jìn)行觀察和記錄，及時(shí)加強(qiáng)對(duì)教師的溝通，分析存在的問題，加強(qiáng)反饋和對(duì)教師的引導(dǎo)，并做到為教師提供進(jìn)修、培訓(xùn)等有助于提高執(zhí)行能力的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)其執(zhí)行力，引導(dǎo)其更好地執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，并適時(shí)地根據(jù)學(xué)校的組織目標(biāo)及績(jī)效目標(biāo)的變化修正當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)。為教師的發(fā)展提供寬松、和諧的環(huán)境，促進(jìn)教師更好地達(dá)成組織的目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的價(jià)值。

4）績(jī)效評(píng)價(jià)

教師績(jī)效評(píng)價(jià)主要體現(xiàn)在教師在職過程中，強(qiáng)調(diào)的是教師的工作行為，這也是教師提職、晉升、獎(jiǎng)懲或解聘的依據(jù)。而績(jī)效評(píng)價(jià)注重的是雙向評(píng)價(jià)，上級(jí)管理部門對(duì)教師的工作行為和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)填寫相應(yīng)表格，教師自身也要進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；同時(shí)教師對(duì)上級(jí)管理部門也進(jìn)行評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)填寫相應(yīng)評(píng)價(jià)意見。只有上下級(jí)都參與績(jī)效評(píng)價(jià)過程，才能發(fā)現(xiàn)問題，找出相互間認(rèn)知的差距和理解的誤區(qū)，從而對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行修正，最終幫教師找出能夠提升和需要開發(fā)的領(lǐng)域。

5）績(jī)效反饋

績(jī)效反饋需要教師和管理者坐下來，針對(duì)教師的績(jī)效進(jìn)行審議。通過績(jī)效反饋，教師可以明確知道哪些方面和高校發(fā)展目標(biāo)相一致，哪些方面和高校發(fā)展目標(biāo)相背離。只有個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致不偏離，才能夠達(dá)到雙贏。同時(shí)，教師可以對(duì)自己績(jī)效中效能低的方面進(jìn)行有效的強(qiáng)化和提升，為提升總體績(jī)效找到新的目標(biāo)和切入點(diǎn)；管理者也能了解在績(jī)效管理過程中存在的不足，為今后的改進(jìn)做出切實(shí)可行的方案。反饋溝通為教師提供工作指導(dǎo),尋求提升績(jī)效的方法,進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了教師工作的積極性,最終實(shí)現(xiàn)教師個(gè)人進(jìn)步與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。另外，績(jī)效反饋并不一定都存在于績(jī)效管理的末尾，而是貫穿于績(jī)效執(zhí)行的始終，績(jī)效反饋不是對(duì)教師行為的指責(zé)和追究責(zé)任，而是積極地引導(dǎo)教師沿著績(jī)效目標(biāo)前進(jìn)。

6）績(jī)效計(jì)劃的修正

在績(jī)效管理的過程中，伴隨著對(duì)績(jī)效計(jì)劃的不斷更新和修正。績(jī)效計(jì)劃的修正是績(jī)效管理過程中最后一個(gè)組成部分，也是下一階段績(jī)效管理工作的開始，有著承前啟后的作用?？?jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂需要以在績(jī)效反饋階段收集的教師工作和完成的信息作為參考的依據(jù)，同時(shí)在必要時(shí)需要對(duì)不合理的計(jì)劃作出調(diào)整和修正，使其更好地滿足高校發(fā)展和教師成長(zhǎng)的需要。這是循序漸進(jìn)、螺旋式上升的發(fā)展過程，也是一切社會(huì)科學(xué)發(fā)展的必然進(jìn)程。

2強(qiáng)化激勵(lì)形式，提升高?？?jī)效

篇4

1.1用績(jī)效管理提高公司的凝聚力

華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個(gè)比較嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是結(jié)構(gòu)性的人才缺乏，部分一線勞動(dòng)和技術(shù)崗位的人才流出量較大，嚴(yán)重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有人預(yù)測(cè)華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務(wù)用工來解決，這些人員對(duì)公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團(tuán)隊(duì)的合作精神；而部分關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲(chǔ)備和公司成長(zhǎng)后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設(shè)的不足外，更是企業(yè)團(tuán)隊(duì)力量沒有發(fā)揮作用的結(jié)果。實(shí)施公司績(jī)效管理可以通過績(jī)效計(jì)劃和實(shí)施中各方的不斷溝通，將團(tuán)隊(duì)的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績(jī)效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)技術(shù)管理人才的重視，也實(shí)現(xiàn)對(duì)一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績(jī)效回報(bào)。

1.2用績(jī)效管理改善員工激勵(lì)機(jī)制

目前員工激勵(lì)機(jī)制方面存在較多的問題。首先，因?yàn)楣菊w收入水平低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的水平，因而技術(shù)類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對(duì)落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動(dòng)性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓(xùn)制度的不合理，用人機(jī)制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績(jī)效管理有利于改善員工激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效管理可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為比較詳盡的可以測(cè)量的指標(biāo)，并將這些量化的指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和時(shí)段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵(lì)手段。特別是通過考核內(nèi)容與工作內(nèi)容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高?？?jī)效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營(yíng)決策信息的收集，也有利于對(duì)決策效果的客觀評(píng)價(jià)，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績(jī)效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關(guān)鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機(jī)制。

1.3用績(jī)效管理提高人力資源培訓(xùn)的效果

公司每年都要進(jìn)行員工的培訓(xùn)工作，但從公司角度，針對(duì)員工的培訓(xùn)基本缺乏有效性，有完成任務(wù)之嫌；而從員工角度，除了為了學(xué)歷的學(xué)習(xí)之外，基本也都是為了完成任務(wù)而參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績(jī)上來。此外，培訓(xùn)偏向于短期熱點(diǎn)，缺乏提高員工素質(zhì)的長(zhǎng)期效果培訓(xùn)，沒有建立起公司績(jī)效與培訓(xùn)的相關(guān)關(guān)系，沒有合理有效的員工培訓(xùn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，因而在培訓(xùn)效果上是有所欠缺的。在公司落實(shí)績(jī)效管理，可以最大限度地提高公司培訓(xùn)的有效性和針對(duì)性。一方面，由于績(jī)效管理的需要，公司要相應(yīng)的安排相關(guān)的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)具有針對(duì)性；另一方面，員工為了提高績(jī)效待遇，必須獲得相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，有著主動(dòng)學(xué)習(xí)的能動(dòng)性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓(xùn)，將績(jī)效管理理念深入到公司的每個(gè)員工，從而既實(shí)現(xiàn)了員工基本素質(zhì)和基本技能的培訓(xùn)，又通過培訓(xùn)，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓(xùn)效果落到實(shí)處。

1.4用績(jī)效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認(rèn)同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀點(diǎn)。華北石油工程公司在多年的實(shí)踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，對(duì)推動(dòng)公司各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動(dòng)作用。但新時(shí)期、新環(huán)境下，公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務(wù)。推行績(jī)效管理，在精神和物質(zhì)兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)更上一個(gè)臺(tái)階。

2推行績(jī)效管理需要注意的事項(xiàng)

2.1注意區(qū)別績(jī)效考核與績(jī)效管理的差異

實(shí)際上，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效分析、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)小環(huán)節(jié)，績(jī)效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。

2.2注重績(jī)效管理的循環(huán)過程

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，包括不斷的計(jì)劃、學(xué)習(xí)和實(shí)踐、檢查和反饋，因此，在推行績(jī)效管理過程中，不能固化形式和內(nèi)容，要在推進(jìn)中不斷尋找適合公司的最有績(jī)效管理形式和內(nèi)容。

2.3做好與公司價(jià)值鏈的銜接

從價(jià)值鏈的角度，只有不斷提高獨(dú)特的價(jià)值觀的管理才有戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，才有價(jià)值的創(chuàng)造，才有價(jià)值的分配，績(jī)效管理是提高這種價(jià)值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對(duì)立起來。

2.4堅(jiān)持樹立“以人為本”的管理觀念

篇5

績(jī)效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)大都停留在績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對(duì)他們的工作進(jìn)行事后考核及評(píng)價(jià)，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，與獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果績(jī)效管理只關(guān)注這一階段，將會(huì)把部門以及員工推向較為被動(dòng)的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績(jī)效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計(jì)劃階段幫助其訂立績(jī)效目標(biāo)，在實(shí)施過程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績(jī)效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)措施

1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績(jī)效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對(duì)該企業(yè)有效進(jìn)行績(jī)效管理具有重要意義，文化作為一種意識(shí)形態(tài)對(duì)人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績(jī)效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營(yíng)造一種合適的文化氛圍，使績(jī)效文化對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵(lì)機(jī)制。想要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造起績(jī)效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設(shè)這種績(jī)效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效文化的宣傳和鼓勵(lì)。

2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系

在建設(shè)績(jī)效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效建設(shè)的實(shí)際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級(jí)部門在建設(shè)過程中的重心等。建設(shè)績(jī)效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績(jī)效水平；部門層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績(jī)效建設(shè)目標(biāo)，落實(shí)每一項(xiàng)建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績(jī)效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績(jī)效建設(shè)工作落實(shí)到個(gè)人崗位，結(jié)合每個(gè)員工的工作特殊性來明確績(jī)效管理作用，從而為上一級(jí)部門的績(jī)效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使評(píng)價(jià)機(jī)制過于單一片面，所以對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評(píng)價(jià)績(jī)效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，除此之外還有平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評(píng)價(jià)方法。把這些不同的評(píng)價(jià)工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個(gè)具有企業(yè)特色的績(jī)效管理方法?？疾煲环N績(jī)效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計(jì)很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績(jī)效系統(tǒng)定位等。對(duì)企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評(píng)價(jià)工具，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡作為評(píng)價(jià)工具；對(duì)于部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；對(duì)于員工個(gè)人，360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法都是對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有效評(píng)價(jià)工具。

4.實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對(duì)接

公司的績(jī)效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？?jī)效管理需要應(yīng)用企業(yè)信息，通過集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。績(jī)效管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績(jī)效管理后完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)；績(jī)效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實(shí)際完成的工作量，通過績(jī)效目標(biāo)量和實(shí)際完成量的比較為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)。

三、結(jié)論

篇6

績(jī)效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果。績(jī)效管理是對(duì)一個(gè)部門或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過程的控制與管理。通過績(jī)效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程及結(jié)果績(jī)效管理體系。這些績(jī)效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績(jī)和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動(dòng)性，起到激勵(lì)作用

績(jī)效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績(jī)效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績(jī)提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭(zhēng)取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價(jià)值判斷和預(yù)測(cè)

通過設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。

二、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績(jī)效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實(shí)到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績(jī)效管理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績(jī)效管理目的不明確

績(jī)效管理能提高開發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核不僅僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績(jī)效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績(jī)效的日常管理上。通過評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績(jī)效管理沒有重點(diǎn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績(jī)效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

（四）激勵(lì)措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績(jī)效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績(jī)效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績(jī)效管理的有效性大打折扣。

（五）績(jī)效管理只注重結(jié)果而輕視過程

績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^程不合理或沒有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開，使企業(yè)、部門和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績(jī)效管理無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人三者聯(lián)動(dòng)

在績(jī)效管理過程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績(jī)效并不優(yōu)秀，部門績(jī)效好但綜合在一起的企業(yè)整體績(jī)效水平很低；有時(shí)部門績(jī)效水平高，個(gè)別員工績(jī)效水平低；相反則個(gè)別績(jī)效水平高的員工出現(xiàn)在績(jī)效水平低的部門。因而，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。

（七）績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛好、專長(zhǎng)或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績(jī)做出相同結(jié)論；考核者將績(jī)效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理無效或完全失敗。

（八）績(jī)效考核結(jié)果

應(yīng)用單一績(jī)效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績(jī)效管理以失敗告終的主要原因就是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策措施

顯然，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，保證其有效實(shí)施。

（一）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過專門的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績(jī)效管理；績(jī)效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)與員工溝通，實(shí)現(xiàn)與員工互動(dòng)

在績(jī)效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度績(jī)效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。

（三）運(yùn)用多種激勵(lì)手段，是績(jī)效管理的有效實(shí)施的重要保證

在績(jī)效管理過程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績(jī)效考核的真正目的。對(duì)此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績(jī)效管理過程中的個(gè)人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。

用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表揚(yáng)來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績(jī)效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過不同的角度來換位思考，提出績(jī)效管理的改進(jìn)意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化

績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2．對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。

在工作分析和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。

（五）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)

篇7

（一）企業(yè)員工觀念意識(shí)落后，對(duì)績(jī)效考核缺乏全面了解

當(dāng)前部分的企業(yè)員工不太了解供電企業(yè)的績(jī)效考核制度，無論是在內(nèi)容上還是具體含義上都只是停留在表現(xiàn)，這就導(dǎo)致績(jī)效考核的實(shí)施無法在供電企業(yè)中得到徹底的實(shí)施。再者，企業(yè)人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業(yè)的各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)，企業(yè)績(jī)效考核的具體范圍不能確定，績(jī)效考核的任務(wù)目標(biāo)員工大都只是敷衍了事，而沒有認(rèn)真去遵守完成。企業(yè)在績(jī)效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導(dǎo)，致使開展績(jī)效考核的過程中出現(xiàn)一定的混亂現(xiàn)象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施持抵制情緒，阻礙了績(jī)效考核的開展。

（二）績(jī)效考核沒有建立公正、公平的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核是一項(xiàng)以公正公平為原則而開展的工作，對(duì)每一位員工做出績(jī)效評(píng)定的時(shí)候都要秉持公正客觀的態(tài)度。但是在具體的操作環(huán)節(jié)中，是無法做到公平公正的。比如，績(jī)效考核制度上缺少具體的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，也沒有評(píng)定形式，這些問題的存在導(dǎo)致績(jī)效評(píng)定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業(yè)基于傳統(tǒng)事業(yè)單位的思想，績(jī)效考核僅是一項(xiàng)形式化的工作，企業(yè)評(píng)優(yōu)選優(yōu)的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績(jī)效考核缺少員工支持，且缺乏科學(xué)的反饋機(jī)制

績(jī)效反饋機(jī)制是績(jī)效考核工作的重要組成部分。員工的績(jī)效任務(wù)目標(biāo)完成之后需要反饋機(jī)制對(duì)其任務(wù)完成質(zhì)量進(jìn)行反饋。就目前供電企業(yè)的績(jī)效考核來看，普遍缺少科學(xué)的反饋機(jī)制。實(shí)施績(jī)效評(píng)定的企業(yè)相關(guān)部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋就是利用獎(jiǎng)懲制度落實(shí)到員工方面，通過福利、薪資等表現(xiàn)出來，理解為績(jī)效考核的目標(biāo)是利益的分配，而不注重員工對(duì)績(jī)效工作的理解和支持。

二、解決供電企業(yè)存在問題的相關(guān)措施

供電企業(yè)實(shí)施人力資源管理就要有科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，通過企業(yè)績(jī)效管理工作的執(zhí)行，提高企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的水平，提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。筆者就上文的供電企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過各種形式讓員工全面理解績(jī)效管理的意義

企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作及管理都是建立在員工支持的基礎(chǔ)上的，因此，績(jī)效管理落實(shí)過程中，首先可以通過培訓(xùn)、企業(yè)文化宣傳等方式加強(qiáng)管理者和員工在績(jī)效管理方面的學(xué)習(xí)和理解。企業(yè)的績(jī)效管理只有具體貫徹落實(shí)于員工的日常生產(chǎn)工作中，才能加深員工對(duì)這一管理工作的認(rèn)識(shí)和理解，才能讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的利益獲得與企業(yè)的利益獲得是分不開的，也才能讓績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效用。

（二）建立完善企業(yè)科學(xué)的績(jī)效管理制度

供電企業(yè)在探索績(jī)效管理工作的過程中，要注重績(jī)效管理制度理論性創(chuàng)新建設(shè)的眼球?？?jī)效管理是進(jìn)行人力資源管理的至關(guān)重要環(huán)節(jié)，只有科學(xué)合理且完善的管理制度得到具體落實(shí)，企業(yè)的人力資源管理水平才會(huì)提高。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，一方面要注重制度的創(chuàng)新，又不能完全摒棄過去的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于工作中存在或者出現(xiàn)的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設(shè)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化發(fā)展。

（三）建立公正公平的績(jī)效考核反饋機(jī)制

績(jī)效管理中制度的建立只是一個(gè)方面，沒有公正公平的績(jī)效反饋也是不行的?？?jī)效反饋機(jī)制的建立主要在于兩個(gè)方面：第一按一定的周期將績(jī)效管理的信息反饋給企業(yè)管理人員，便于企業(yè)發(fā)展取得有效依據(jù)，也更便于企業(yè)的管理能隨時(shí)了解員工績(jī)效完成的情況；其二，將績(jī)效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業(yè)中的價(jià)值，同時(shí)清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構(gòu)建有利于企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的環(huán)境

供電企業(yè)績(jī)效管理的進(jìn)行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業(yè)環(huán)境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績(jī)效管理必須與人力資源體系建設(shè)相融合，將績(jī)效管理與人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)掛鉤，從而創(chuàng)造出符合績(jī)效管理的相關(guān)流程。供電企業(yè)的管理者要為績(jī)效管理的實(shí)施構(gòu)建一個(gè)良好的氛圍，將績(jī)效管理切實(shí)融入企業(yè)的日常工作中。

三、結(jié)束語

篇8

1.1國有企業(yè)中存在對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象由于績(jī)效管理概念引入我國國有企業(yè)的時(shí)間并不長(zhǎng)，發(fā)展也不是很成熟，很多國有企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在諸多誤區(qū)。首先，一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理不夠重視，認(rèn)為績(jī)效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實(shí)際的價(jià)值，根本不會(huì)為企業(yè)帶來實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且還會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間、人力和財(cái)力，還有一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于維護(hù)人際關(guān)系的考慮也不愿意開展績(jī)效管理。其次，在國有企業(yè)當(dāng)中，包括企業(yè)管理者在內(nèi)的很多人認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單手段，并沒有認(rèn)清績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒有將績(jī)效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調(diào)整，但是績(jī)效管理卻始終一成不變，不能與時(shí)俱進(jìn)，這使得績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。

1.2國有企業(yè)績(jī)效管理中的相關(guān)衡量指標(biāo)不夠科學(xué)首先，由于我國國有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理建設(shè)的過程中生硬照搬一些理論，導(dǎo)致績(jī)效管理中一些衡量指標(biāo)過于抽象和復(fù)雜，不能適應(yīng)企業(yè)的真實(shí)情況，操作起來也是困難重重，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式。其次，很多國有企業(yè)績(jī)效管理的衡量指標(biāo)重點(diǎn)不夠突出，根本無法引導(dǎo)員工的行為。在一些國有企業(yè)中，績(jī)效管理的指標(biāo)過于一般化和形式化，沒有根據(jù)具體部門的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其考核的結(jié)果無法促進(jìn)員工工作的改進(jìn)。最后，許多國有企業(yè)在績(jī)效管理中過度看重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略了其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是進(jìn)行績(jī)效管理的重要內(nèi)容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)使得很多企業(yè)在發(fā)展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績(jī)方面，最后給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。

1.3國有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作溝通不暢企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上是為了加強(qiáng)對(duì)于員工的管理，在這個(gè)過程中溝通和反饋的情況對(duì)于績(jī)效管理工作至關(guān)重要。然而，我國國有企業(yè)在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內(nèi)部組織層級(jí)較多，這使得在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達(dá)到各個(gè)部門，從而阻礙了績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)內(nèi)部缺乏績(jī)效管理的反饋渠道，績(jī)效管理工作不能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，一些企業(yè)雖然開展了完善的績(jī)效考核工作，但是到最后可能并不會(huì)公布考核的具體信息，而只是公布一個(gè)結(jié)果作為獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長(zhǎng)此下去企業(yè)員工參與績(jī)效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績(jī)效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導(dǎo)和教育員工的作用。

1.4國有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作主要是對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，在這個(gè)過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評(píng)價(jià)者的個(gè)人情感可能會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響，從而使得評(píng)價(jià)結(jié)果爭(zhēng)議性大，員工難以信服。其次，國有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明，很多國有企業(yè)的績(jī)效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門擁有絕對(duì)的績(jī)效管理控制權(quán)，很多時(shí)候員工只知道績(jī)效考核的結(jié)果，而不知道具體原因，這使得員工對(duì)結(jié)果抱有懷疑的態(tài)度，長(zhǎng)期積累下去，員工可能會(huì)對(duì)績(jī)效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個(gè)樣”的情況，績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系不夠緊密，從而對(duì)員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。

2國有企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的相關(guān)建議

2.1國有企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)首先，國有企業(yè)管理者應(yīng)該放寬眼界，破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的保守管理思想，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的理論知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導(dǎo)績(jī)效管理的建設(shè)。例如，中國外運(yùn)股份有限公司的領(lǐng)導(dǎo)曾多次去各地分公司指導(dǎo)績(jī)效管理工作，積極推廣先進(jìn)的績(jī)效管理成果，對(duì)各分公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行了專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，并提出了相關(guān)建議，從而加強(qiáng)了公司整體的績(jī)效管理。其次，國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加大對(duì)績(jī)效管理的宣傳力度，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門以及每個(gè)員工共同協(xié)調(diào)配合才能順利進(jìn)行，增強(qiáng)他們參與績(jī)效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，從而為企業(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。最后，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和優(yōu)化，使企業(yè)績(jī)效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團(tuán)在開始之初只是一家負(fù)債累累的小廠，企業(yè)績(jī)效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來在首席執(zhí)行官張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾集團(tuán)先后制訂和實(shí)施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)績(jī)效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這大大加強(qiáng)了海爾集團(tuán)的內(nèi)部管理，并對(duì)外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時(shí)俱進(jìn)的績(jī)效管理是分不開的。

2.2健全國有企業(yè)績(jī)效管理衡量指標(biāo)體系首先，國有企業(yè)應(yīng)該在學(xué)習(xí)先進(jìn)的績(jī)效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，根據(jù)自身情況合理設(shè)置績(jī)效管理衡量指標(biāo)，相關(guān)指標(biāo)應(yīng)該盡可能量化，具備實(shí)際操作能力，以此保證績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)應(yīng)該注重績(jī)效管理衡量指標(biāo)的適用性，有些通用的指標(biāo)例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門，但是在涉及具體工作指標(biāo)時(shí)則要根據(jù)每個(gè)部門的實(shí)際情況，采用不同的衡量指標(biāo)，這樣才能最大限度地反映各個(gè)部門的真實(shí)工作情況。最后，企業(yè)應(yīng)該兼顧多方面因素，在績(jī)效管理過程中綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品知名度、內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團(tuán)是中國最早從事個(gè)人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值法”(EVA法)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了考核，科學(xué)地評(píng)價(jià)了企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等信息，發(fā)揮了財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的作用，與此同時(shí)，聯(lián)想還十分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效管理中的作用，采用國際先進(jìn)的“平衡計(jì)分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的整體情況，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)要素結(jié)合在一起進(jìn)行整體的企業(yè)績(jī)效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國門，成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠商。

2.3加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理過程中的指導(dǎo)與溝通第一，國有企業(yè)應(yīng)該采用先進(jìn)的電子信息管理平臺(tái)，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機(jī)構(gòu)層級(jí)的局限性，使績(jī)效管理信息能夠在企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門之間順利準(zhǔn)確地流轉(zhuǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)員工績(jī)效考核的信息，及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，定期舉辦績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，將績(jī)效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對(duì)其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與員工進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當(dāng)?shù)刂赋鰡栴}所在。同時(shí)面對(duì)面的交談也有利于增強(qiáng)員工的績(jī)效管理意識(shí)，提高參與績(jī)效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場(chǎng)合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績(jī)效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績(jī)效管理充分發(fā)揮作用。

2.4重視維護(hù)績(jī)效管理工作的客觀與公正首先，應(yīng)該從績(jī)效管理的內(nèi)容入手，考核的內(nèi)容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門突出崗位重點(diǎn)，采用清晰的量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績(jī)效管理應(yīng)該堅(jiān)持公開透明原則，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，并將考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強(qiáng)員工的信任感，在績(jī)效考核結(jié)束后將被考核者的情況與相應(yīng)的規(guī)章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應(yīng)該將績(jī)效管理信息及時(shí)公開，設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督，最大限度地維護(hù)企業(yè)績(jī)效管理工作的客觀與公正。最后，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工績(jī)效工資差距不明朗，員工對(duì)此意見很大。經(jīng)過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計(jì)劃，倡導(dǎo)每一位員工積極參與到績(jī)效管理中去，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行積極的監(jiān)督，使績(jī)效管理工作在“陽光”下進(jìn)行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績(jī)效管理的效率。

3結(jié)語

篇9

1.績(jī)效管理與績(jī)效考核?？?jī)效管理是管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績(jī)效目標(biāo)、完成績(jī)效計(jì)劃和提高績(jī)效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使員工和公司實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，績(jī)效管理不僅包括績(jī)效考核，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效反饋等內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作結(jié)果、績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，是對(duì)一段時(shí)間工作的總結(jié)，績(jī)效考核是績(jī)效管理其中的一部分，績(jī)效管理最主要的組成部分就是績(jī)效考核，而績(jī)效考核也是為績(jī)效管理服務(wù)的。

2.績(jī)效管理過程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作一個(gè)循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個(gè)環(huán)節(jié)：即績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效監(jiān)控(D)、績(jī)效考核(C)、績(jī)效反饋(A)，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績(jī)效管理的有效性，除了保障四個(gè)管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個(gè)部門的具體情況和需求不同，確定了每個(gè)部門在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)有不同的側(cè)重點(diǎn)。

二、IT企業(yè)績(jī)效管理常見的問題

IT企業(yè)績(jī)效管理研究尚處于探索階段，國內(nèi)外專家對(duì)這個(gè)問題雖有研究，但具體的針對(duì)性不強(qiáng)。IT企業(yè)在績(jī)效管理方面通常存在以下的幾個(gè)主要方面的問題：首先，績(jī)效管理氛圍缺失，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強(qiáng)調(diào)個(gè)性，績(jī)效管理的觀念并沒有深入到每個(gè)員工的意識(shí)中，過度的強(qiáng)調(diào)這種氛圍，導(dǎo)致目前的IT企業(yè)績(jī)效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運(yùn)用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績(jī)效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績(jī)效管理當(dāng)成每年一次的評(píng)估；再次，沒有形成績(jī)效管理體系，缺乏績(jī)效計(jì)劃和溝通，績(jī)效的考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)組成部分，績(jī)效管理是一個(gè)完整地有機(jī)整體，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個(gè)方面。比如原來開展的新項(xiàng)目，由于沒有明確的績(jī)效方案，雖然制定了開發(fā)或部署實(shí)施計(jì)劃，但結(jié)果通常不夠理想，往往項(xiàng)目計(jì)劃一變?cè)僮?，?xiàng)目延期時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)踐

筆者所服務(wù)的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務(wù)的國有高新技術(shù)企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運(yùn)維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點(diǎn)，無形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效衡量模式對(duì)IT企業(yè)來說存在缺陷，項(xiàng)目管理僅停留在計(jì)劃而不配套相應(yīng)的績(jī)效為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結(jié)果與公司期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個(gè)人、部門以及管理者的績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務(wù)的公司為例，說明績(jī)效管理的具體實(shí)施過程。

1.績(jī)效管理方案?？?jī)效管理方案是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)從而制定的一套科學(xué)的考核體系?？茖W(xué)、客觀、實(shí)用的業(yè)績(jī)與分配體系能準(zhǔn)確反應(yīng)公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績(jī)效，構(gòu)建符合公司目標(biāo)的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績(jī)效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績(jī)效管理體系。然后分解重點(diǎn)工作以及關(guān)鍵因素，例如財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng),確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點(diǎn)相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點(diǎn)工作的各個(gè)方面。

2.績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出公司、部門和員工個(gè)人三個(gè)層次的績(jī)效計(jì)劃，形成一套科學(xué)、客觀及可操作的績(jī)效計(jì)劃體系。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃體系的落腳點(diǎn)，要求各級(jí)管理者與員工一起，就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)該何時(shí)做完等問題進(jìn)行充分討論，以促進(jìn)相互理解并達(dá)成目標(biāo)共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司高層開始，將績(jī)效的目標(biāo)分層落實(shí)到每個(gè)部門及員工。每個(gè)績(jī)效周期開始時(shí)，每一級(jí)管理者和下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談，根據(jù)公司、部門、個(gè)人平衡計(jì)分卡，部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及實(shí)際工作狀況選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成部門和員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表，并簽訂績(jī)效協(xié)議。在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過程中，一定要注意計(jì)劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個(gè)部門及每個(gè)員工都感受到公平以及目標(biāo)的明確，還要注意最后的確認(rèn)和審查。

3.績(jī)效監(jiān)控。績(jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，與下屬員工進(jìn)行定期或者不定期溝通，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。管理者應(yīng)采取恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控方式，預(yù)防或者解決績(jī)效管理中隨時(shí)出現(xiàn)的各種問題，要始終關(guān)注員工的績(jī)效，以提升整個(gè)部門的績(jī)效水平?？?jī)效監(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績(jī)效能否得到提升的關(guān)鍵因素。

4.績(jī)效考核。常用的績(jī)效考核辦法有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標(biāo)管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定特定時(shí)間段內(nèi)的總的目標(biāo)，并根據(jù)不同的部門和人員，來分配不同的目標(biāo)，最終以這個(gè)目標(biāo)來考核部門及員工的工作。關(guān)鍵指標(biāo)法，簡(jiǎn)稱為KPI，以KPI建立起來的績(jī)效考核體系，最主要的特點(diǎn)在于把公司的主要目標(biāo)進(jìn)行分解，用這種方法可以使各部門的領(lǐng)導(dǎo)都能明確自己的任務(wù)，并以此來確定每個(gè)員工的任務(wù)；KPI強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)各部門及成員的認(rèn)同。平衡計(jì)分卡，簡(jiǎn)稱BSC，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關(guān)系著員工的績(jī)效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績(jī)效反饋。績(jī)效考核結(jié)束后，被考核者的直接上級(jí)通過績(jī)效面談的方式，將考核結(jié)果反饋給被考核者，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并由本人簽字確認(rèn)；最后績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔。績(jī)效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側(cè)重員工的主要表現(xiàn)，對(duì)事不對(duì)人，除了關(guān)注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關(guān)注員工的工作態(tài)度，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)助下屬認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標(biāo)。

四、結(jié)語

篇10

1．1ADL量表的評(píng)分方法Barthel指數(shù)包括進(jìn)食、洗澡、修飾（洗臉、刷牙、刮臉、梳頭）、穿衣（包括系鞋帶等）、大小便控制、入廁（包括便后清潔及整理衣服）、床與輪椅轉(zhuǎn)移、平地行走、上下樓梯10項(xiàng)內(nèi)容。根據(jù)是否需要幫助及其程度依次分為15分、10分、5分、0分共4個(gè)等級(jí)，滿分為100分。以患者日常實(shí)際表現(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，而不以患者可能具有的能力為準(zhǔn)。0～20分為極嚴(yán)重功能障礙，生活完全不能自理，一切護(hù)理均由護(hù)理人員完成，評(píng)定為護(hù)理Ⅰ級(jí)；21～40分為嚴(yán)重功能障礙，生活不能自理，但能協(xié)助下床者，評(píng)定為護(hù)理Ⅱ級(jí)；41～60分為中度功能缺陷，生活能自理，評(píng)定為護(hù)理Ⅲ級(jí)；61～99分為輕度功能缺陷，100分為生活完全自理，評(píng)定為護(hù)理Ⅳ級(jí)。護(hù)理部根據(jù)ADL量表評(píng)定分值，制定生活助理員分級(jí)照護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，即明確護(hù)理Ⅰ～Ⅳ級(jí)病人，生活助理員需要提供的生活照顧內(nèi)容及工作流程。

1．2績(jī)效權(quán)重及管理辦法

1．2．1績(jī)效權(quán)重按照ADL評(píng)分值劃分的護(hù)理Ⅰ～Ⅳ級(jí)4個(gè)等級(jí)，分別賦予權(quán)重值為：Ⅰ級(jí)／人次，記12分；Ⅱ級(jí)／人次，記6分；Ⅲ級(jí)／人次，記2分；Ⅳ級(jí)／人次，記1分。

1．2．2績(jī)效管理辦法將生活助理員的勞動(dòng)報(bào)酬分為基本工資及績(jī)效工資。能完成當(dāng)月日常工作量，無投訴及不良事件者，發(fā)放基本工資。績(jī)效工資以工作總量及服務(wù)品質(zhì)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（1）工作總量：每日由責(zé)任護(hù)士對(duì)所管病人進(jìn)行ADL評(píng)分，根據(jù)評(píng)分等級(jí)及人次計(jì)算當(dāng)日生活助理員的工作量；護(hù)士長(zhǎng)每周抽查評(píng)分正確率。

（2）服務(wù)品質(zhì)：以住院患者的服務(wù)滿意度作為衡量指標(biāo)。每位患者在出院前接受滿意度調(diào)查，月底計(jì)算當(dāng)月所照顧患者的平均滿意度。以生活助理員工作獎(jiǎng)懲制度的落實(shí)作為監(jiān)督指標(biāo)。

（3）計(jì)分辦法：工作總量得分／月×患者滿意度＝當(dāng)月績(jī)效總分。

（4）績(jī)效辦法：績(jī)效系數(shù)＝（生活助理員總?cè)藬?shù)×用于績(jī)效考核的金額）÷生活助理員當(dāng)月績(jī)效總分之和。個(gè)人績(jī)效＝績(jī)效系數(shù)×助理員個(gè)人當(dāng)月績(jī)效總分±當(dāng)月獎(jiǎng)罰金額（依據(jù)監(jiān)督指標(biāo)確定）。

1．3滿意度調(diào)查

1．3．1采用自行設(shè)計(jì)的“住院患者對(duì)生活助理員服務(wù)滿意度調(diào)查表”，以開放式的方式對(duì)住院患者或家屬進(jìn)行問卷調(diào)查。共有12個(gè)條目，按100分計(jì)算，其中有8項(xiàng)為提供的服務(wù)內(nèi)容、個(gè)人態(tài)度及儀表方面的問題，采用“滿意”或“不滿意”作答；另2項(xiàng)為溝通方面的問題，采用“是”或“否”作答；第11項(xiàng)要求患者寫出服務(wù)最好的生活助理員名字；第12項(xiàng)為建議性條目，患者自愿填寫。隨機(jī)抽取實(shí)施績(jī)效管理前后每位生活助理員6個(gè)月的滿意度調(diào)查表30份（每月隨機(jī)抽查5份），共1860份（實(shí)施績(jī)效管理前后各930份），分別計(jì)算平均滿意度。

1．3．2采用自行設(shè)計(jì)的“生活助理員工作薪酬滿意度調(diào)查表”以開放式的方式，于使用ADL評(píng)分量表前及使用后的第3個(gè)月，對(duì)31名生活助理員進(jìn)行問卷調(diào)查。調(diào)查表共設(shè)有6個(gè)條目，采用Likert5級(jí)評(píng)分，1～5分分別表示“很不滿意”“不滿意”、“一般”、“滿意”、“很滿意”?？偡?0分，得分越高表示滿意度越高，基本滿意以上定為滿意指標(biāo)。后2個(gè)為建議性條目，生活助理員自愿填寫對(duì)工作和薪酬分配的建議。共發(fā)放問卷62份（實(shí)施績(jī)效管理前后各31份），回收有效問卷62份。

2結(jié)果

2．1在住院患者對(duì)生活助理員服務(wù)滿意度調(diào)查中，實(shí)施績(jī)效管理后，患者滿意度顯著高于實(shí)施前，兩者差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．05。

2．231名生活助理員實(shí)施績(jī)效管理前后，對(duì)個(gè)人工作、薪酬的滿意度比較。

2．3實(shí)施績(jī)效管理后，生活助理員年度不良事件發(fā)生率有明顯下降（以6個(gè)病房年度出院病人數(shù)為依據(jù)，2012年及2013年分別為8797人和10119人），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．05）

3討論

3．1實(shí)施績(jī)效管理提高了患者滿意度，降低了不良事件發(fā)生率由于大部分生活助理員來自農(nóng)村地區(qū)，文化素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)的照護(hù)知識(shí)，滿足不了患者全方位多層次的需要。應(yīng)用ADL量表對(duì)患者日常生活能力進(jìn)行評(píng)估，可全面、客觀地了解患者功能障礙程度，有的放矢地提供基礎(chǔ)護(hù)理和生活護(hù)理，是“以患者為中心”實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的體現(xiàn)［3］。在本研究中，我們根據(jù)ADL量表評(píng)分對(duì)護(hù)理分級(jí)進(jìn)行了修訂和完善，明確了不同護(hù)理級(jí)別患者生活助理員需要提供的生活照護(hù)內(nèi)容，使生活助理員工作有據(jù)可依，也為護(hù)士督查其工作任務(wù)完成情況及完成的質(zhì)量提供了明確的督查標(biāo)準(zhǔn)。這樣既杜絕了生活助理員工作的隨意性及顧此失彼的現(xiàn)象，有效地限制了其越位操作及護(hù)士依賴生活助理員現(xiàn)象，又確保了生活助理員提供的照護(hù)能滿足不同患者的需要，并有效地降低了不良事件的發(fā)生率，提升了生活照顧的品質(zhì)，贏得患者的滿意。本研究結(jié)果顯示，實(shí)施績(jī)效管理后，住院患者對(duì)生活助理員服務(wù)滿意度顯著高于實(shí)施前（P＝0．000）；生活助理員年度不良事件發(fā)生率明顯低于實(shí)施前（P＝0．017），說明應(yīng)用ADL量表評(píng)分作為績(jī)效管理的量化指標(biāo)和督查標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生了積極的作用。

3．2應(yīng)用ADL量表評(píng)分并賦值計(jì)算生活助理員工作量，利于實(shí)施有文獻(xiàn)報(bào)道，應(yīng)用ADL評(píng)定法進(jìn)行護(hù)理分級(jí)的差異性研究及根據(jù)ADL等級(jí)計(jì)算護(hù)理工作量，有很好的代表性和可行性，有助于護(hù)士對(duì)病人依賴狀況和病情變化進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。我院優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房實(shí)行責(zé)任護(hù)士與生活助理員成組服務(wù)模式，即一名責(zé)任護(hù)士配備一名生活助理員。責(zé)任護(hù)士對(duì)生活助理員工作負(fù)有指導(dǎo)和監(jiān)督作用，其每日應(yīng)用ADL量表對(duì)所管病人進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)分，根據(jù)評(píng)分結(jié)果賦予的分值，可準(zhǔn)確計(jì)算每位生活助理員每日完成的照護(hù)任務(wù)。有了量化指標(biāo)，病房對(duì)生活助理員實(shí)施績(jī)效管理變得簡(jiǎn)單可行，易于操作。