導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇薪酬管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.公平性問(wèn)題。首先是薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。公立醫(yī)院職工的薪酬中，績(jī)效部分權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于基礎(chǔ)薪酬，其結(jié)果就是雖然績(jī)效差距很大，薪酬差距卻很小，這樣的平均主義，使得醫(yī)院的關(guān)鍵職工（如學(xué)科帶頭人、技術(shù)骨干、優(yōu)秀人才等）和普通職工之間的薪酬待遇沒(méi)有明顯的差距，干多干好與干少干壞一個(gè)樣，不利于發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用。其次是內(nèi)部分配的不公平。個(gè)人薪酬過(guò)于與本人給醫(yī)院創(chuàng)造的收入掛鉤，這在民營(yíng)醫(yī)院較為突出，造成某些職能相近崗位間的待遇差距過(guò)大，這種同崗不同酬、同工不同酬的現(xiàn)象嚴(yán)重影響了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，使部分職工在進(jìn)行比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響個(gè)人工作積極性。此外，有些醫(yī)院的薪酬分配還是沿襲過(guò)去事業(yè)單位體制，薪酬水平的高低與職工對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)沒(méi)有直接的關(guān)系，而是與工作的年限、職稱的高低緊密聯(lián)系。這勢(shì)必造成“大鍋飯”的現(xiàn)象，挫傷了職工創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的積極性，在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生消極情緒和不公平感，使職工士氣低落。同時(shí)，醫(yī)院外部同年資同級(jí)別職稱的人員收入分配的差距也影響著本單位職工的積極性。

2.競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)性指在同一行業(yè)中，通過(guò)具有吸引力的薪酬水平在人才競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)醫(yī)院憑籍其巨大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以高薪吸引優(yōu)秀臨床人才，而公立醫(yī)院卻囿于體制困境而在人才市場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降。隨著我國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，跨國(guó)公司充分利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，國(guó)有醫(yī)院面臨著兩難的境地[1]：如果不增加薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)導(dǎo)致人才流失；如果大幅加薪，將使醫(yī)院本來(lái)就很沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)雪上加霜。一般情況下，醫(yī)院的職工會(huì)將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員進(jìn)行比較，如果薪酬水平低于外部市場(chǎng)薪酬的平均水平，優(yōu)秀的人才會(huì)流向醫(yī)療行業(yè)外，或者由低薪酬醫(yī)院流向高薪酬醫(yī)院，進(jìn)一步增加了醫(yī)院人力資源的重置成本。

3.績(jī)效與激勵(lì)問(wèn)題。職工到底能拿到多少薪酬，并不僅僅是由崗位所決定的，而是由“在什么樣的崗位并做出了什么樣的貢獻(xiàn)”所決定的，這就涉及到績(jī)效考核。但是目前，許多醫(yī)院的績(jī)效考核體系不夠規(guī)范甚至落后，導(dǎo)致了薪酬分配的不科學(xué)和不合理，以及使得激勵(lì)功能發(fā)揮不足[2]。例如，在考核的形式和具體內(nèi)容上都缺乏創(chuàng)新性和實(shí)效性，傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式很難對(duì)職工的工作態(tài)度和效率產(chǎn)生明顯的激勵(lì)作用，在具體實(shí)施的過(guò)程中仍然存在著很多實(shí)際問(wèn)題。如績(jī)效考核的目的性不強(qiáng)，相關(guān)考核內(nèi)容和考核周期的設(shè)置不夠科學(xué)，考核的規(guī)范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，為了管理而考核，忽視了必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施，在一定程度上影響了醫(yī)院職工的工作積極性。醫(yī)院的薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩個(gè)部分。通常所說(shuō)的薪酬基本上就是指以工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和保險(xiǎn)福利為主要形式的經(jīng)濟(jì)性薪酬，而對(duì)于工作環(huán)境、能力培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等非經(jīng)濟(jì)性薪酬卻很少給予關(guān)注。但是這些非經(jīng)濟(jì)性薪酬往往能夠更好地體現(xiàn)“人本管理”和“人文關(guān)懷”，因此在實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中非經(jīng)濟(jì)性的配套激勵(lì)措施也應(yīng)跟上。

二、對(duì)建立合理薪酬制度的建議

1.進(jìn)行職位分析與評(píng)價(jià)。職位分析主要是進(jìn)行工作的重新設(shè)計(jì)，撤銷不必要的職位，制定崗位規(guī)范，形成組織結(jié)構(gòu)圖與職務(wù)說(shuō)明書。職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，其具體目的主要包括兩個(gè)方面：一是比較醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同醫(yī)院間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職務(wù)說(shuō)明書為依據(jù)[3]。

2.公平的薪酬結(jié)構(gòu)與水平。薪酬結(jié)構(gòu)是指針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部不同職責(zé)、崗位或是專業(yè)技術(shù)能夠創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值所應(yīng)當(dāng)?shù)玫降墓べY而進(jìn)行的安排。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部不同職責(zé)、崗位或是專業(yè)技術(shù)所能夠創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值，將其轉(zhuǎn)換成實(shí)際工資值的統(tǒng)籌規(guī)劃，使醫(yī)院內(nèi)不同工作應(yīng)得薪酬都按照統(tǒng)一的貢獻(xiàn)原則定薪，以此來(lái)保證醫(yī)院薪酬體系的公平合理，并在此基礎(chǔ)上將各個(gè)類型的薪酬劃分為不同的等級(jí)，形成統(tǒng)一的薪酬等級(jí)體系，進(jìn)而對(duì)醫(yī)院內(nèi)部所有職務(wù)的具體薪酬范圍加以確定。薪酬水平是指醫(yī)院內(nèi)部不同職務(wù)、部門和整個(gè)醫(yī)院平均薪酬的高低狀況，能夠客觀反映出醫(yī)院薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，當(dāng)前的醫(yī)院薪酬水平應(yīng)該以不同職位之間或者同類工作在不同醫(yī)院之間的薪酬平均水平對(duì)比為重點(diǎn)，而非整個(gè)醫(yī)院平均薪酬水平的對(duì)比。因此應(yīng)根據(jù)本地區(qū)醫(yī)療行業(yè)的薪酬?duì)顩r的具體情況，進(jìn)行有針對(duì)性的市場(chǎng)薪酬調(diào)查，通過(guò)調(diào)查對(duì)醫(yī)院的薪酬水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在保證醫(yī)院薪酬體系外在公平性的基礎(chǔ)上增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容包括薪酬政策、薪酬水平、保險(xiǎn)福利、薪酬增長(zhǎng)率、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置等。

3.建立合理有效的績(jī)效考核制度。首先要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)學(xué)歷學(xué)位、職稱、工齡、手術(shù)量及手術(shù)難度、帶教情況以及科研工作量等對(duì)職工進(jìn)行類別劃分，再針對(duì)不同類別確定相應(yīng)的分配系數(shù)，制定出具體的績(jī)效分配意見(jiàn)，最后由醫(yī)院決策層縱覽全院狀況，縱、橫比較，并結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際，確定各崗位類別的分配系數(shù)，體現(xiàn)出按個(gè)人貢獻(xiàn)大小，合理拉開(kāi)績(jī)效工資，公平地分配薪酬。醫(yī)院的績(jī)效考核制度是根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士和管理人員的具體工作內(nèi)容和職責(zé)，制定有針對(duì)性的考核內(nèi)容和指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，將各個(gè)崗位的具體責(zé)任、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大小和工作總量等，按照管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素分類，統(tǒng)一納入考核要素。同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果也作為職工的晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的重要依據(jù)，充分發(fā)揮其調(diào)動(dòng)職工工作積極性和挖掘職工工作潛力的作用。因此，只有將績(jī)效考核制度與薪酬制度有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能增強(qiáng)醫(yī)院的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4.福利政策的推廣與落實(shí)。福利的水平與形態(tài)都會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生激勵(lì)作用，大多數(shù)醫(yī)院現(xiàn)行的福利產(chǎn)品多是國(guó)家法定福利，人力資源部門要根據(jù)職工對(duì)福利的多元化需求，加大彈利產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提供多樣化的福利產(chǎn)品，給予職工更加充分的福利選擇權(quán)，使福利的激勵(lì)效能最大化。非經(jīng)濟(jì)性薪酬也屬福利的范疇，在激發(fā)職工活力方面也有著相當(dāng)重要的分量。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無(wú)法用經(jīng)濟(jì)手段衡量的由于醫(yī)院的工作環(huán)境、工作氛圍和組織文化帶給醫(yī)院職工的愉悅、滿足的心理效果。對(duì)于職工醫(yī)院應(yīng)該在給予其較好的經(jīng)濟(jì)性薪酬的基礎(chǔ)上突出“以人為本”，充分關(guān)心、理解和尊重職工，通過(guò)提高其在工作中所得到的愉悅、滿足的心理效果來(lái)發(fā)揮薪酬的整體作用，并以此提高醫(yī)院職工的忠誠(chéng)度。具體的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括：

4.1豐富工作內(nèi)容使工作更具吸引力，如開(kāi)設(shè)專題健康講座，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫惠啺?，在不影響正常工作的前提下鼓?lì)職工到大中專院校兼職授課等。

4.2提供更多的進(jìn)修、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如增強(qiáng)與其他醫(yī)院之間的交流，互派人員進(jìn)修培訓(xùn)，為職工提供圖書館數(shù)據(jù)庫(kù)等必要的基礎(chǔ)設(shè)施。

4.3為職工提供更多參與醫(yī)院決策的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力。如通過(guò)建立科室責(zé)任制、自由組合醫(yī)療團(tuán)隊(duì)等方法來(lái)擴(kuò)大醫(yī)生的工作自。

5.薪酬管理要與時(shí)俱進(jìn)。合理的薪酬制度建立以后，與之配套的監(jiān)督、評(píng)價(jià)、修正和控制措施要及時(shí)完善，以保證其發(fā)揮應(yīng)有的作用。社會(huì)在發(fā)展，薪酬管理應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，醫(yī)院管理者要在充分考慮職工的實(shí)際工作及取得的效果的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬制度進(jìn)行客觀準(zhǔn)確地評(píng)估，并根據(jù)醫(yī)院的具體情況對(duì)薪酬制度進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，使薪酬制度能夠與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，真正起到推動(dòng)醫(yī)院整體發(fā)展的作用。

三、小結(jié)

篇2

我國(guó)改革開(kāi)放雖然許多年，但是國(guó)有電力企業(yè)的壟斷地位至今沒(méi)動(dòng)搖，由于電力是國(guó)家所有，而且又屬于壟斷行業(yè)，員工都過(guò)著無(wú)憂無(wú)慮的生活，他們?nèi)狈α讼衿渌袠I(yè)員工一樣的工作積極性，在這種企業(yè)里，員工做多做少都是一個(gè)樣，做好做壞也是一個(gè)樣。如果差距過(guò)大，反而會(huì)弄得員工工作的積極性提不起來(lái)，員工之間爭(zhēng)議較大，最后工作無(wú)法開(kāi)展起來(lái)，給企業(yè)帶來(lái)較大的損失。薪酬管理存在著3個(gè)方面的滯后，即企業(yè)用人改革滯后、制度改革滯后和收入分配調(diào)控制度改革滯后，具體的表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）國(guó)有電力企業(yè)基本上還是國(guó)家負(fù)責(zé)，完全是由國(guó)家掌握企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況，它和其他企業(yè)不同的是，屬于國(guó)家壟斷企業(yè)，有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但是國(guó)家還控制著企業(yè)的各項(xiàng)工作，使得國(guó)有企業(yè)的發(fā)展受到了一定程度的束縛，發(fā)展缺乏足夠的動(dòng)力，市場(chǎng)對(duì)電力企業(yè)的開(kāi)放性還未能充分體現(xiàn)出來(lái)。

（2）平均主義思想嚴(yán)重。我國(guó)雖然改革開(kāi)放已有多年，但是國(guó)有電力企業(yè)的壟斷地位至今沒(méi)動(dòng)搖，由于電力是國(guó)家所有，而且又屬于壟斷行業(yè)，員工都過(guò)著無(wú)憂無(wú)慮的生活，他們?nèi)狈α讼衿渌袠I(yè)員工一樣工作的積極性，在這種企業(yè)里，員工做多做少都是一個(gè)樣，做好做壞也是一個(gè)樣。如果差距過(guò)大，反而會(huì)弄得員工工作的積極性提不起來(lái)，員工之間爭(zhēng)議較大，最后工作無(wú)法開(kāi)展起來(lái)，給企業(yè)帶來(lái)較大的損失。

2企業(yè)員工薪酬制度改進(jìn)措施

2.1提供良好的外部環(huán)境

政府要繼續(xù)放手讓電力企業(yè)自主發(fā)展，其包括權(quán)力自主與經(jīng)營(yíng)自主，讓他們都成為企業(yè)的主人，員工都有了壓力感與緊張感，自然而然企業(yè)內(nèi)部也就充滿生機(jī)和活力。這樣讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力也得到了一定程度的提升，員工的精神面貌也顯得很有朝氣，煥然一新。形成員工熱愛(ài)企業(yè)，企業(yè)以員工為榮與員工以企業(yè)為家的工作氛圍。

2.2強(qiáng)化薪酬管理基礎(chǔ)工作，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)

一是要形成科學(xué)的評(píng)價(jià)薪酬和用人的體系?？梢詫?duì)勤奮愛(ài)崗、壓力大與崗位較高的員工給予一些津貼或者是獎(jiǎng)勵(lì)，盡力使收入向艱苦崗位傾斜。二是在聘用人的問(wèn)題上，嚴(yán)格按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙?shí)績(jī)的原則執(zhí)行。把工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)比較精、群眾公認(rèn)的員工規(guī)劃到干部隊(duì)伍中來(lái)。三是要提升對(duì)員工的考核力度，首先對(duì)普通員工進(jìn)行考核，同時(shí)對(duì)干部也要進(jìn)行考核。將考核結(jié)果通報(bào)給每一位員工，作為各部門人員培訓(xùn)、職務(wù)升降和使用與支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵(lì)制度。

2.3創(chuàng)建一條形勢(shì)多種、能升能降的薪酬分配機(jī)制

電力企業(yè)應(yīng)該依靠自身存在的特點(diǎn)，在收入分配上，盡量向高職稱的員工、高技術(shù)的員工以及科技人員和能解決企業(yè)動(dòng)作過(guò)程中實(shí)際問(wèn)題的專家靠攏，在對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)還可以進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)施定期評(píng)比、頻發(fā)證書的形式，讓他們?cè)谄髽I(yè)有榮譽(yù)感與成就感，讓他們引以為榮，這樣以便穩(wěn)住人才隊(duì)伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企業(yè)如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一個(gè)比較重要的衡量指標(biāo)，福利好的企業(yè)，往往為員工買好養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等，這樣一方面讓員工在企業(yè)能享受到一定的福利，另一方面也是在響應(yīng)國(guó)家提倡的勞有所養(yǎng)、住有所居、病有所醫(yī)的這么一個(gè)理念。2.5進(jìn)行有效的薪酬溝通企業(yè)設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬體系能否起到應(yīng)有的作用，不僅取決于薪酬設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬體系不僅要企業(yè)員工理解，而且也應(yīng)該成為企業(yè)招聘宣傳的一部分，從而達(dá)到吸引人才和保留人才的目的。對(duì)薪酬的溝通越開(kāi)放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會(huì)滋生猜疑，而猜疑則會(huì)導(dǎo)致員工離職。

3總結(jié)

篇3

（一）員工薪酬總體不高，人員素質(zhì)較低

薪酬收入是大部分勞動(dòng)者的主要收入來(lái)源。近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業(yè)員工的薪酬收入普遍不高，這導(dǎo)致供熱企業(yè)員工的工作積極性不高，引起企業(yè)的人才流失，使得許多供熱企業(yè)招不到人才、缺少人才、招收的人員素質(zhì)較低，一些特殊和重要的崗位出現(xiàn)了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質(zhì)較低，出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的工作問(wèn)題，減緩了企業(yè)的發(fā)展，更甚者使得企業(yè)經(jīng)受損失。

（二）員工薪酬缺乏科學(xué)性

在我國(guó)供熱企業(yè)中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學(xué)性和公平性。供熱企業(yè)沒(méi)有對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行崗位評(píng)估，使得一些責(zé)任大、工作強(qiáng)度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準(zhǔn)確地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象。在我國(guó)一些供熱企業(yè)中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績(jī)效的分配方法，使企業(yè)的薪酬管理制度缺乏科學(xué)性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎(jiǎng)金?？?jī)效高與績(jī)效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業(yè)的人才流失，阻礙企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展

（三）員工薪酬缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和正常的增長(zhǎng)機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬增長(zhǎng)指數(shù)跟不上市場(chǎng)物價(jià)的增長(zhǎng)指數(shù)，使得員工對(duì)于薪酬增長(zhǎng)的要求未能得到滿足?，F(xiàn)在我國(guó)許多的企業(yè)都實(shí)行了激勵(lì)機(jī)制，部分供熱企業(yè)還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。一些供熱企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制是以短期為主，并沒(méi)有考慮到長(zhǎng)期激勵(lì)的方面。這樣使得企業(yè)員工很少為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展考慮，一些促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵(lì)的事情有很多人搶著做，增加了企業(yè)員工中的矛盾，阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

在我國(guó)的一些供熱企業(yè)中，出現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為供熱企業(yè)中崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對(duì)方，工作中出現(xiàn)了問(wèn)題又相互推卸責(zé)任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設(shè)置不合理，導(dǎo)致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，崗位人員更換頻繁，影響企業(yè)的發(fā)展，還會(huì)導(dǎo)致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業(yè)的薪酬問(wèn)題容易導(dǎo)致供熱企業(yè)的人才流失，這樣也會(huì)影響整個(gè)供熱企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。一些崗位出現(xiàn)了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過(guò)大，造成工作壓力過(guò)大，影響身心健康，工作質(zhì)量也得不到保障。

二、供熱企業(yè)薪酬管理的改革措施

一般來(lái)說(shuō)，薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜和繁重程度、勞動(dòng)的責(zé)任大小、能力要求的高低和勞動(dòng)環(huán)境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級(jí)，再按等級(jí)來(lái)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。供熱企業(yè)應(yīng)該根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)建立科學(xué)的薪酬制度。

（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質(zhì)，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬應(yīng)該隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現(xiàn)，提高供熱企業(yè)的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因?yàn)楣ぷ鲏毫^(guò)大或工作過(guò)度疲勞而出現(xiàn)安全隱患。企業(yè)必須重視對(duì)員工的安全教育和培訓(xùn)工作。供熱企業(yè)應(yīng)該實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，以崗定人，建立一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，管理者、普通員工都應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)上崗，在崗位上劃分技能等級(jí)和技能工資，使得大家自主地學(xué)習(xí)技術(shù)。定期組織技術(shù)比賽，給優(yōu)勝者一定的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。對(duì)于新員工和特殊工種要重點(diǎn)培訓(xùn)。特殊工種的技術(shù)性強(qiáng)，所以盡量少用臨時(shí)工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)全面的人來(lái)?yè)?dān)任。定期對(duì)全體員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)考試加強(qiáng)思想教育，從而提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)供熱企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展。

（二）建立符合供熱企業(yè)的薪酬分配制度

建立合理科學(xué)的薪酬管理制度，體現(xiàn)薪酬管理制度的公正性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性。根據(jù)供熱企業(yè)崗位的不同，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業(yè)的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應(yīng)該傾向于生產(chǎn)一線的管理崗位、高中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)重點(diǎn)崗位，這些崗位的薪酬收入應(yīng)該高于其他崗位，因?yàn)檫@些崗位是供熱企業(yè)完成生產(chǎn)指標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵(lì)員工專研技術(shù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，這樣能夠直觀地體現(xiàn)出員工對(duì)供熱企業(yè)的價(jià)值，提高員工對(duì)供熱企業(yè)的向心力，提高供熱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（三）建立穩(wěn)定的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制

供熱企業(yè)每年應(yīng)該根據(jù)我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和市場(chǎng)物價(jià)的變更，對(duì)于所有的員工薪資實(shí)施遞增，使得員工薪酬水平不會(huì)和市場(chǎng)工資水平相差太遠(yuǎn)，確保每個(gè)員工的個(gè)人利益，保留人才。建立穩(wěn)定的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，是供熱企業(yè)吸引人才和穩(wěn)定人才的重要手段。

（四）建立員工的薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)

為了保證薪酬體系有效的實(shí)施，供熱企業(yè)應(yīng)該建立員工薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)。薪酬成本預(yù)算可以提前知道供熱企業(yè)的人工成本，避免供熱企業(yè)財(cái)政混亂，減少不必要的財(cái)政輸出，并且對(duì)于現(xiàn)在供熱企業(yè)的薪酬情況進(jìn)行相應(yīng)的控制，減少不必要的浪費(fèi)，降低人工成本，提高供熱企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）完善薪酬分配體系的約束監(jiān)督機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬管理必須符合《勞動(dòng)法》中的相關(guān)法律規(guī)定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個(gè)員工得到了法律的保護(hù)。還要加強(qiáng)薪酬分配制度的民主管理和民主監(jiān)督，建立民主監(jiān)督制度，有效地聽(tīng)取員工對(duì)于薪酬的意見(jiàn)，采納科學(xué)合理的意見(jiàn)，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業(yè)和員工兩者都得到有利的效果。

（六）改善員工的福利措施

在我國(guó)的許多企業(yè)都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩(wěn)定人才的手段。對(duì)于供熱企業(yè)來(lái)說(shuō)，福利是指五險(xiǎn)一金、各種培訓(xùn)、企業(yè)活動(dòng)、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的重要手段。

（七）建立健全的規(guī)章制度

我國(guó)所有的供熱企業(yè)都應(yīng)該建立健全規(guī)章制度，只有完善的規(guī)章制度才能確保供熱企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。責(zé)任制度細(xì)化到每個(gè)人身上，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，加強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)每個(gè)員工的學(xué)習(xí)積極性，確保供熱企業(yè)的效益。

三、結(jié)語(yǔ)

篇4

1.1抓住著力點(diǎn)，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上下工夫

提高審計(jì)人員素質(zhì)是做好績(jī)效考評(píng)和薪酬管理審計(jì)的必要條件。在本次審計(jì)調(diào)查中，武漢分局從人員選配、審前培訓(xùn)、資料收集等方面著力，努力提升審計(jì)人員能力素質(zhì)，以保障審計(jì)調(diào)查的順利進(jìn)行。一是優(yōu)選人員。此項(xiàng)審計(jì)調(diào)查雖是三處牽頭，但武漢分局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，從各處挑選信貸和財(cái)務(wù)審計(jì)等骨干，參與本項(xiàng)目審計(jì)調(diào)查，增強(qiáng)了審計(jì)調(diào)查團(tuán)隊(duì)的復(fù)合性和戰(zhàn)斗力。二是扎實(shí)開(kāi)展審前培訓(xùn)。吃透總行方案精神、掌握內(nèi)外部監(jiān)管要求、提前熟悉被審計(jì)單位績(jī)效考評(píng)與薪酬管理體系，為快速進(jìn)入角色、有針對(duì)性地開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)奠定基礎(chǔ)。三是全方位收集并學(xué)習(xí)相關(guān)資料。績(jī)效與薪酬管理審計(jì)政策性強(qiáng)、涉及面廣，只有全面、詳細(xì)地收集總行、省分行、二級(jí)分行和支行等被審計(jì)單位績(jī)效考核和考評(píng)資料，審計(jì)判斷才能更準(zhǔn)確、更客觀。此次審計(jì)共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機(jī)構(gòu)的各種考核和考評(píng)方案、辦法、報(bào)表等資料達(dá)300多份，為審計(jì)調(diào)查提供了大量充實(shí)的基礎(chǔ)資料。當(dāng)然，提高審計(jì)人員素質(zhì)不可能一蹴而就，是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程，需要在工作實(shí)踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績(jī)效考評(píng)與薪酬管理審計(jì)，必須循序漸進(jìn)采取業(yè)務(wù)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流、實(shí)務(wù)探討等多種手段提高審計(jì)人員的知識(shí)水平和專業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提升此項(xiàng)目審計(jì)質(zhì)量。

1.2找準(zhǔn)切入點(diǎn)，在對(duì)比分析上花氣力

績(jī)效考評(píng)和薪酬管理作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”，旨在傳導(dǎo)總行的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略意圖，應(yīng)具有延續(xù)性和一致性，然而由于指標(biāo)體系龐雜、傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng)等因素，基層行在實(shí)際執(zhí)行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開(kāi)展深度對(duì)比分析，以評(píng)價(jià)考評(píng)政策傳導(dǎo)有效性、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科學(xué)性及考核掛鉤適當(dāng)性是開(kāi)展績(jī)效考評(píng)與薪酬管理審計(jì)的切入點(diǎn)。在本次審計(jì)調(diào)查中，審計(jì)人員圍繞“三性”和銀監(jiān)會(huì)“四個(gè)嚴(yán)禁”及總分行相關(guān)要求，進(jìn)行上下、縱向、橫向、內(nèi)外等多層次、多維度對(duì)比分析。一是開(kāi)展上下對(duì)比。比較總行、分行、支行管理要求、指標(biāo)體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化。二是開(kāi)展縱向?qū)Ρ取１容^同一機(jī)構(gòu)不同年度的重要指標(biāo)、數(shù)據(jù)的波動(dòng)。三是開(kāi)展橫向?qū)Ρ取１容^同層級(jí)行間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、考評(píng)模式、管理方式的差異。四是開(kāi)展內(nèi)外對(duì)比。比較當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)同業(yè)績(jī)效考評(píng)與薪酬管理的政策、方式和方法。在對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注了風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置、加碼幅度較高的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、成本收益不匹配的產(chǎn)品計(jì)價(jià)等，點(diǎn)面結(jié)合，分析異常變化的因素，找出存在的問(wèn)題，為審計(jì)人員有針對(duì)性地提出審計(jì)建議提供了充分的依據(jù)。

1.3把握支撐點(diǎn)，在問(wèn)卷訪談上做文章

績(jī)效考評(píng)和薪酬管理審計(jì)涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數(shù)據(jù)分析等傳統(tǒng)手段，不可能全面、高效地開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，而問(wèn)卷調(diào)查和重點(diǎn)訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點(diǎn)，可以作為績(jī)效考評(píng)和薪酬管理審計(jì)的重要方法。在本次審計(jì)調(diào)查中，審計(jì)人員緊扣方案，從一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)四個(gè)層面開(kāi)展了75人次的訪談工作。此外，還自行設(shè)計(jì)中層干部及員工兩個(gè)層級(jí)的調(diào)查問(wèn)卷，共計(jì)收回89份。一方面扎實(shí)開(kāi)展重點(diǎn)座談，在省市分行層面訪談了解其與上級(jí)行績(jī)效考評(píng)與薪酬管理政策對(duì)接情況及其對(duì)支行的管理要求，支行網(wǎng)點(diǎn)層面主要訪談了解其對(duì)上級(jí)行政策的貫徹落實(shí)情況；另一方面創(chuàng)新開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)明、針對(duì)性強(qiáng)的問(wèn)卷，隨機(jī)抽取員工代表進(jìn)行調(diào)查，了解員工對(duì)績(jī)效考評(píng)與薪酬管理相關(guān)政策的了解程度、認(rèn)同程度和滿意程度。通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)查，審計(jì)人員掌握了綜合績(jī)效考評(píng)指標(biāo)龐雜、部分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)不切實(shí)際、考核政策傳導(dǎo)不到位、考核結(jié)果不夠真實(shí)、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。

1.4捕捉存疑點(diǎn)，在真實(shí)性審核上動(dòng)腦筋

盡管真實(shí)性審核只是績(jī)效考評(píng)與薪酬管理審計(jì)的一種驗(yàn)證手段，但卻是這項(xiàng)審計(jì)工作的一大抓手。考評(píng)結(jié)果是否真實(shí)，直接關(guān)系到經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)的科學(xué)性。因此，績(jī)效考評(píng)和薪酬管理審計(jì)要以驗(yàn)證考評(píng)結(jié)果真實(shí)性為工作重點(diǎn)。考評(píng)結(jié)果是否真實(shí)，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標(biāo)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，必須依據(jù)非現(xiàn)場(chǎng)線索和訪談問(wèn)卷線索，深入到部門、到網(wǎng)點(diǎn)、到科目、到賬戶、到產(chǎn)品等進(jìn)行實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)核查認(rèn)證。在本次審計(jì)調(diào)查中，審計(jì)人員做到了將總行下發(fā)的非現(xiàn)場(chǎng)線索和訪談獲取的疑點(diǎn)信息及前期檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合，以核實(shí)績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。一是結(jié)合總行下發(fā)的非現(xiàn)場(chǎng)線索表，核實(shí)存款波動(dòng)、電子渠道交易、以貸轉(zhuǎn)存等11張非現(xiàn)場(chǎng)線索表的業(yè)務(wù)真實(shí)性。二是結(jié)合訪談獲取的信息，新編中間業(yè)務(wù)收入核算不真實(shí)及電子渠道分流率不真實(shí)兩個(gè)非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)方法，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)驗(yàn)證，收到明顯效果。三是結(jié)合前期各類檢查成果，對(duì)影響績(jī)效考評(píng)和薪酬發(fā)放的問(wèn)題進(jìn)行歸納、梳理和分析，統(tǒng)計(jì)為完成考核任務(wù)形成的虛假數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)真實(shí)性審核，發(fā)現(xiàn)分行部分經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)仍存在存款沖時(shí)點(diǎn)、錯(cuò)誤提取撥備影響利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入不實(shí)、電子渠道分流率虛假等問(wèn)題。

1.5聚力關(guān)鍵點(diǎn)，在審計(jì)建議上求實(shí)效

篇5

科研院所大多是國(guó)有事業(yè)單位，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慣勢(shì)的影響，具有天生的制度缺陷，主要體現(xiàn)在：薪酬管理仍然保留著行政組織的模式，用人部門負(fù)責(zé)各自員工的考勤，人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計(jì)劃，審核員工考勤記錄、工資獎(jiǎng)金及加班費(fèi)等薪酬的發(fā)放，及時(shí)編制報(bào)送工資報(bào)表，辦理統(tǒng)籌及保險(xiǎn)的核算、上報(bào)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)員工工資的審核、發(fā)放。工資水平與市場(chǎng)價(jià)位相脫離。各個(gè)崗位的工資沒(méi)有反應(yīng)本身的市場(chǎng)價(jià)值，大部分科研院所在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而重要崗位的員工工資水平卻普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。薪酬同部門績(jī)效和崗位績(jī)效沒(méi)有掛鉤，雖然同崗位對(duì)照但未全面衡量崗位的崗位職責(zé)、任職要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作時(shí)間、管理幅度等因素。在薪酬總額構(gòu)成中，真正能起激勵(lì)作用的崗位工資和獎(jiǎng)金部分比重偏低，而且獎(jiǎng)金發(fā)放也是與崗位層級(jí)有關(guān)，與個(gè)人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，平均主義分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多國(guó)企現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看似很科學(xué)，但是薪酬的分配主要是以行政級(jí)別為主的，基本工資、福利都跟級(jí)別掛鉤，而績(jī)效工資占薪酬的比例很低，員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，不僅無(wú)法體現(xiàn)不同人才的不同價(jià)值，而且造成分配上的大鍋飯。

員工對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)模糊化，既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

二、科研院所薪酬管理存在的問(wèn)題分析

我國(guó)科研院所目前在薪酬管理方面的現(xiàn)狀，已嚴(yán)重阻礙了科研院所的自身發(fā)展，對(duì)此，本文從以下方面對(duì)科研院所薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析：

1.缺乏現(xiàn)代人力資源管理的部分職能，受傳統(tǒng)薪酬管理的影響

科研院所人力資源管理事務(wù)性工作占據(jù)了大量時(shí)間和精力，戰(zhàn)略性人力資源管理工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為院所長(zhǎng)期發(fā)展提供支持。

2.薪酬管理基礎(chǔ)工作薄弱。

在許多科研院所，薪酬管理依靠經(jīng)驗(yàn)管理，工作分析、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等人力資源基礎(chǔ)工作薄弱，實(shí)施方法不科學(xué)。薪酬制度不健全，機(jī)制不完善，缺乏激勵(lì)機(jī)制，使員工滿意度較低，積極性不高。3.薪酬總額難以突破。國(guó)有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國(guó)有企業(yè)工作總額調(diào)控的主要方法依然是功效掛鉤，沒(méi)有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素，往往會(huì)造成國(guó)企年度工資總額的基數(shù)過(guò)低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平掛鉤。

4.平均主義思想嚴(yán)重。

國(guó)有企業(yè)平均主義分配傾向是歷史產(chǎn)物，對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的科技人員、管理人員和一般體力勞動(dòng)者一視同仁搞平均主義的分配，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，使優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力。同時(shí)也會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力，對(duì)優(yōu)秀員工的培養(yǎng)和保留是不利的，對(duì)組織的損害也是長(zhǎng)久和深遠(yuǎn)的。

5.缺乏有效的溝通和反饋。

員工的薪酬考核只是一個(gè)單向過(guò)程。大多數(shù)科研院所員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。公司無(wú)法讓員工融入形成凝聚力。員工對(duì)薪酬管理制度缺少了解，一方面容易對(duì)制度產(chǎn)生抵觸心理，另一方面員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問(wèn)題以及如何改進(jìn)。

6.缺乏有效的考核方式。

科研院所以開(kāi)展科研創(chuàng)新創(chuàng)新活動(dòng)為主，其員工大部分是科技人才，具有一定的專業(yè)知識(shí)和技能，稱之為知識(shí)型員工。其除具有一般人力資源的特性外，又具有其特殊性，蘊(yùn)含了豐富的人力資本，有較高層次的精神需求，其勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。

三、科研院所薪酬改革的思路

鑒于當(dāng)前科研院所薪酬管理的現(xiàn)狀以及產(chǎn)生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以從以下幾個(gè)方面入手：

1.提升薪酬管理理念，加強(qiáng)管理者在現(xiàn)代薪酬管理理論方面的學(xué)習(xí)，正確認(rèn)識(shí)薪酬管理對(duì)企業(yè)管理的重要作用。

通常認(rèn)為薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。因此必須使管理者意識(shí)到薪酬管理要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及市場(chǎng)的變化隨時(shí)調(diào)整薪酬管理策略，不能簡(jiǎn)單的以成本的高低來(lái)判斷薪酬制度、薪酬策略的優(yōu)劣。

2.科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測(cè)量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。

通過(guò)工作分析可以判斷該項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的價(jià)值或重要性，以及執(zhí)行這些工作項(xiàng)目所需的資格條件作為核定薪酬的依據(jù)。做好工作分析，對(duì)每一職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、權(quán)力關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述。確保薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，將職工工資增長(zhǎng)狀況作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過(guò)大或過(guò)小都能引起員工不滿。

3.加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比資料以及社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)能力的分析。

合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。

4.建立有效途徑和渠道及時(shí)溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督。

優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐表明：與沒(méi)有員工參加的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理能令人滿意且能長(zhǎng)期有效。一方面如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會(huì)使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺(tái)的政策，而且萬(wàn)一出現(xiàn)問(wèn)題，也可以較快的得到反饋并解決。另一方面工資分配應(yīng)做到公開(kāi)化、透明化，經(jīng)營(yíng)者收人考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_(kāi)，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)經(jīng)營(yíng)者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。

5.建立薪酬分配升降制度。

篇6

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)愈演愈烈，薪酬管理可以推動(dòng)勘察設(shè)計(jì)單位的變革，有利于加強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)同性，使員工和組織保持一致性。

二、勘察設(shè)計(jì)單位現(xiàn)存的薪酬管理問(wèn)題

1.勘察設(shè)計(jì)單位管理人員素質(zhì)低

勘察設(shè)計(jì)單位工作人員沒(méi)有樹(shù)立起薪酬管理的意識(shí)，沒(méi)有重視薪酬管理的作用，對(duì)組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導(dǎo)致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運(yùn)作起來(lái)。同時(shí)也看出勘察設(shè)計(jì)單位人力資源管理水平低，沒(méi)有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質(zhì)不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓(xùn)也沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處，員工沒(méi)有很好的管理眼光和管理素質(zhì)，對(duì)組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問(wèn)題不能及時(shí)地指出，對(duì)于薪酬管理政策的改善也沒(méi)有很好的建議，這些都會(huì)影響到組織管理的實(shí)施效果。

2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學(xué)性

現(xiàn)在大多數(shù)組織的工作人員沒(méi)有建立起薪酬管理的思想，或者對(duì)薪酬管理有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有結(jié)合組織發(fā)展的自身狀況來(lái)制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開(kāi)展和深入。勘察設(shè)計(jì)單位薪酬制定的方法不科學(xué)，沒(méi)有對(duì)組織的人力物力財(cái)力進(jìn)行綜合分析，導(dǎo)致員工薪酬制定過(guò)高或者過(guò)低，影響員工的工作積極性，沒(méi)有達(dá)到科學(xué)性、連續(xù)性的效果。組織人員對(duì)薪酬管理的不重視，管理意識(shí)淡薄，管理能力不足，都導(dǎo)致勘察設(shè)計(jì)單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒(méi)有形成對(duì)薪酬管理的足夠重視，都將導(dǎo)致組織薪酬管理措施無(wú)法落實(shí)到實(shí)處，薪酬管理的內(nèi)部控制發(fā)揮不了該有的作用。

3.薪酬管理方式落后，執(zhí)行效率低

健全的薪酬管理體制能夠增強(qiáng)組織的管理能力。但是勘察設(shè)計(jì)單位的薪酬管理沒(méi)有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒(méi)有辦法在組織建立完善的管理制度，沒(méi)辦法保障組織薪酬管理的落實(shí)和實(shí)施，缺乏制度保障管理工作的開(kāi)展也就很難有很好的推廣，對(duì)組織的決策沒(méi)有提供幫助?？辈煸O(shè)計(jì)單位的薪酬管理工作出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，也沒(méi)有辦法遵循制度進(jìn)行賞罰。同時(shí)外界政策環(huán)境的變化也會(huì)給組織的管理方法帶來(lái)沖擊，隨著信息化時(shí)代的來(lái)臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經(jīng)不適合組織的發(fā)展需要。

三、勘察設(shè)計(jì)單位如何加強(qiáng)薪酬管理

1.權(quán)責(zé)明確，分工合理

勘察設(shè)計(jì)單位要實(shí)行薪酬激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)人力資源管理人員在實(shí)行薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)決策和薪酬管理決策時(shí)提高決策水平。組織應(yīng)建立責(zé)任追究和獎(jiǎng)懲制度，明確在薪酬管理各個(gè)環(huán)節(jié)有關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)力，對(duì)工作表現(xiàn)良好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于消極怠工的員工進(jìn)行懲罰，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，提高組織的生產(chǎn)效率。

2.加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)單位薪酬管理的監(jiān)督

在勘察設(shè)計(jì)單位開(kāi)展薪酬管理工作后，要加強(qiáng)組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個(gè)細(xì)節(jié)的科學(xué)性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對(duì)薪酬決策過(guò)程中的內(nèi)部控制進(jìn)行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開(kāi)展。加強(qiáng)薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬管理過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)對(duì)薪酬體系的構(gòu)建進(jìn)行調(diào)整。動(dòng)態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時(shí)地對(duì)薪酬管理進(jìn)行跟蹤、調(diào)查、分析，把事后分析的行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。

3.加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)單位薪酬管理

勘察設(shè)計(jì)單位要轉(zhuǎn)變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設(shè)計(jì)，用現(xiàn)代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃?？辈煸O(shè)計(jì)單位要加強(qiáng)組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時(shí)更新薪酬管理的信息。組織的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要加強(qiáng)對(duì)薪酬管理的學(xué)習(xí)，提高對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)，要把組織的薪酬管理和實(shí)際情況相結(jié)合，細(xì)化管理工作，彌補(bǔ)薪酬管理過(guò)程中比較弱勢(shì)的環(huán)節(jié)。

4.加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)單位薪酬管理的監(jiān)督

篇7

(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計(jì)的基本原則

按照公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，遵照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，貫徹按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價(jià)、市場(chǎng)工資水平、員工作為與貢獻(xiàn)大小等多重因素進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，建立適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計(jì)的基本思路

1、完善定員目標(biāo)與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實(shí)行定員管理與工資總額掛鉤，引導(dǎo)各單位嚴(yán)格控制年度用工計(jì)劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“增人增資”觀念，自覺(jué)向管理要效益，同時(shí)堅(jiān)持“以崗定薪、崗變薪變、按績(jī)?nèi)〕?rdquo;的分配理念，加快崗位責(zé)任體系建設(shè)。

2、設(shè)計(jì)員工薪酬分配體制

依據(jù)市場(chǎng)工資水平結(jié)合員工工作崗位、業(yè)績(jī)水平、工作職責(zé)，并綜合考慮其對(duì)公司產(chǎn)值與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)來(lái)確定薪酬分配方案；根據(jù)人才緊缺性來(lái)調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)，如對(duì)高于市場(chǎng)價(jià)位的簡(jiǎn)單勞動(dòng)的崗位，其薪酬水平應(yīng)只減不增；根據(jù)員工貢獻(xiàn)大小來(lái)確定薪酬，對(duì)于貢獻(xiàn)大的，要適時(shí)增加工資，反之則反之。除此以外，適當(dāng)增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場(chǎng)上不具競(jìng)爭(zhēng)力、供大于求、替代性強(qiáng)的崗位的薪酬，或者向社會(huì)薪酬看齊。

3、設(shè)計(jì)薪酬總額增長(zhǎng)機(jī)制

應(yīng)堅(jiān)持“薪酬增長(zhǎng)應(yīng)低于企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)及薪酬增長(zhǎng)應(yīng)低于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”原則，建立與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)力市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制、以績(jī)效導(dǎo)向的工資分配機(jī)制、以效益為導(dǎo)向的工資總額分配機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)與勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應(yīng)本著“聘任、管理、考評(píng)、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補(bǔ)充和完善，緊密各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，將管理進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一由人力資源部管理，重點(diǎn)是完善與薪酬配套的績(jī)效考核，以動(dòng)態(tài)管理增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計(jì)內(nèi)容

(一)設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)因素，統(tǒng)一崗位管理，達(dá)成定員目標(biāo)與工資總額掛鉤

改進(jìn)設(shè)計(jì)薪酬管理方案首要明確崗位設(shè)置的原則、建立崗位類別和序列、統(tǒng)一崗位名稱和命名規(guī)則、規(guī)范崗位歸類歸級(jí)區(qū)間、編制崗位說(shuō)明書，對(duì)崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。GHT公司“總經(jīng)理”的業(yè)績(jī)按公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)度區(qū)間對(duì)應(yīng)的“正職”標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數(shù)計(jì)算得分；“總監(jiān)、總工”的業(yè)績(jī)按公司正職的0.90系數(shù)計(jì)算得分等，部門中“工程、技術(shù)、安監(jiān)、市場(chǎng)”等職能部門負(fù)責(zé)人正職的業(yè)績(jī)按公司正職的0.85系數(shù)計(jì)算得分、副職按0.80系數(shù)計(jì)算得分等等。分子公司員工直接對(duì)應(yīng)本表中的分值進(jìn)行計(jì)算，其中職能人員計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計(jì)算；“專責(zé)”的得分按職能人員的85%計(jì)算“；員級(jí)”的得分按職能人員的70%計(jì)算。當(dāng)然，崗位評(píng)價(jià)中的其他因素也采用類似或者相應(yīng)的方法進(jìn)行賦值和評(píng)價(jià)，通過(guò)賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責(zé)任與報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

(二)設(shè)計(jì)不同層次員工的薪酬構(gòu)成與核算標(biāo)準(zhǔn)，提升薪酬的內(nèi)部穩(wěn)定性

為了發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果，對(duì)于不同崗位和不同層次的員工薪酬應(yīng)該有所區(qū)別，不應(yīng)該采取同樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

(三)設(shè)計(jì)薪酬評(píng)價(jià)因素促進(jìn)薪等評(píng)價(jià)，增強(qiáng)薪酬管理的公平性

完成以上兩項(xiàng)后，進(jìn)入薪等評(píng)價(jià)，劃分崗位對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)，先討論幾個(gè)影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個(gè)因素評(píng)價(jià)公司，其余三個(gè)因素評(píng)價(jià)員工個(gè)體。公司評(píng)價(jià)的四大因素：第一，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度因素，為了鼓勵(lì)和指引開(kāi)拓市場(chǎng)，應(yīng)增加公司在區(qū)內(nèi)、區(qū)外的市場(chǎng)份額。第二，技術(shù)難度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因素，根據(jù)行業(yè)對(duì)技術(shù)要求和質(zhì)量批準(zhǔn)的企業(yè)獲得的資質(zhì)等級(jí)及許可進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三，安全系數(shù)因素，依據(jù)業(yè)務(wù)危險(xiǎn)程度及高危工種劃分。第四，利潤(rùn)規(guī)模，按照上一年度的利潤(rùn)規(guī)模對(duì)應(yīng)評(píng)分。員工個(gè)人評(píng)價(jià)三大因素：第一，技術(shù)職稱、職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)資格等。第二，工作環(huán)境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環(huán)境。第三，工作年限因素，承認(rèn)員工連續(xù)為公司勞動(dòng)付出的勞力和貢獻(xiàn)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)在企業(yè)工作，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

(四)建立社會(huì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，增強(qiáng)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性

1、最低工資標(biāo)準(zhǔn)

在更好地執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)的法律法規(guī)基礎(chǔ)上，可以將基礎(chǔ)工資與南寧市最低工資標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，浮動(dòng)式的管理，確保員工在待崗學(xué)習(xí)時(shí)，執(zhí)行的基礎(chǔ)工資也是合法合規(guī)的。

2、居民消費(fèi)物價(jià)指數(shù)（CPI）

薪酬的調(diào)整要考慮物價(jià)指數(shù)變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴(yán)重通貨膨脹。CPI在合理的區(qū)間，對(duì)員工的消費(fèi)影響不大，薪酬無(wú)需調(diào)整，但當(dāng)CPI超過(guò)3%，薪酬將根據(jù)超過(guò)的比例對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整，彌補(bǔ)CPI過(guò)高對(duì)員工生活的影響。

(五)建立薪酬動(dòng)態(tài)發(fā)放機(jī)制

建立薪酬的動(dòng)態(tài)發(fā)放機(jī)制，可以達(dá)到實(shí)現(xiàn)GHT公司董事成員、經(jīng)營(yíng)層（高層）、中層人才的穩(wěn)定。

(六)設(shè)計(jì)與薪酬掛鉤的績(jī)效考評(píng)體系，形成有序的動(dòng)態(tài)激勵(lì)

結(jié)合GHT公司員工構(gòu)成和工作特點(diǎn)建立相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)體系，建立“三點(diǎn)一線”的績(jī)效考核體系。首先，依據(jù)公司制定的質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、職業(yè)安全健康目標(biāo)，結(jié)合各部門分解的子目標(biāo)，建立實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的績(jī)效量化考核指標(biāo)，再層層分解到員工個(gè)人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、部門、公司三點(diǎn)連成一線，提升績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。其次，個(gè)人與公司或者集體業(yè)績(jī)相掛鉤，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)集體的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度，最后，個(gè)人薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤，體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)能力。績(jī)效考核的目的是通過(guò)客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，通過(guò)績(jī)效與薪酬掛鉤后，通過(guò)績(jī)效工資引導(dǎo)員工工作積極性提高以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

三、總結(jié)與啟示

綜上所述，本次改進(jìn)設(shè)計(jì)在實(shí)踐上主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)或主要貢獻(xiàn)主要包括：提出崗位評(píng)價(jià)的七大因素，包括組織影響力、監(jiān)督治理、工作責(zé)任范圍、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度以及業(yè)績(jī)范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評(píng)價(jià)的多維度；提出符合激勵(lì)不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時(shí)不達(dá)崗位要求的員工設(shè)計(jì)了權(quán)任制薪酬，運(yùn)用不同的薪酬激勵(lì)方式，準(zhǔn)確衡量不同類型員工的綜合價(jià)值；提出薪酬評(píng)價(jià)因素，包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度、技術(shù)難度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全系數(shù)、利潤(rùn)規(guī)模等四大組織因素，以及技術(shù)職稱、工作環(huán)境、工作年限等三大個(gè)人因素，從而更有利于薪等評(píng)價(jià)的公平性；通過(guò)分析行業(yè)的整體水平，提出最低工資標(biāo)準(zhǔn)和居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)在薪酬中的運(yùn)用，最低工資標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)薪酬保健因素的功能，居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的引入，加強(qiáng)了企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力；提出動(dòng)態(tài)薪酬發(fā)放機(jī)制，通過(guò)動(dòng)態(tài)機(jī)制穩(wěn)定企業(yè)核心決策層，有利于企業(yè)管理和發(fā)展的延續(xù)、持續(xù)、向好發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

篇8

現(xiàn)如今，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)改革的不斷深化，勞動(dòng)者的主人翁意識(shí)不斷增強(qiáng)，對(duì)于薪酬也越來(lái)越重視。良好的薪酬結(jié)構(gòu)不僅能起到激勵(lì)員工的作用，還能有效改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、支持企業(yè)變革、塑造企業(yè)文化，最終推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、新形式下企業(yè)薪酬管理問(wèn)題分析

薪酬一般包括基本薪酬、可變薪酬、員工服務(wù)與福利三部分?；拘匠晔侵附M織根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者員工所具備的完成工作的能力或技能而向員工提供的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性酬勞；可變薪酬是指薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性酬勞；員工服務(wù)與福利則包含非工作時(shí)間付薪、健康及醫(yī)療保健、向員工個(gè)人及家庭提供服務(wù)等。目前，很多企業(yè)的薪酬管理主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

(一)薪酬管理的理念比較陳舊

薪酬管理要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，并與此保持一致。目前，很多企業(yè)仍停留在較為傳統(tǒng)的階段，薪酬管理工作較少的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、特別是人才戰(zhàn)略結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)人才不斷流失。

(二)基本薪酬部分設(shè)置僵化

基本薪酬不僅為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源，在很多企業(yè)中，基本薪酬也是其可變薪酬確定的重要依據(jù)之一。在實(shí)際的薪酬管理中，存在崗位導(dǎo)向型和能力導(dǎo)向型兩種定薪方法。

(三)可變薪酬設(shè)置寬帶過(guò)窄

薪酬寬帶是指在每個(gè)薪酬等級(jí)上設(shè)置的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬是一種較為新型的薪酬設(shè)計(jì)方法，但目前在很多企業(yè)中，薪酬寬帶過(guò)窄，使得薪酬增長(zhǎng)與企業(yè)人才成長(zhǎng)不相匹配，導(dǎo)致企業(yè)部分人才流失，其對(duì)企業(yè)發(fā)展的消極作用是較為明顯的。

三、對(duì)策及建議

(一)立足企業(yè)人才戰(zhàn)略，調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)與薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷著初創(chuàng)、成長(zhǎng)、維持、再創(chuàng)新等幾個(gè)階段，處于不同發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)會(huì)有所不同，對(duì)于人才的需求、評(píng)價(jià)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所變動(dòng)。而薪酬是企業(yè)激勵(lì)人才、留住人才最直接、有效的途徑，因而薪酬管理需要不斷立足企業(yè)的發(fā)展變化，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略特別是人才戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，如此才能有效發(fā)揮薪酬管理的作用。如當(dāng)企業(yè)處于高速成長(zhǎng)期時(shí)，薪酬應(yīng)該偏重員工的績(jī)效和工作成果，此時(shí)適當(dāng)調(diào)高績(jī)效工資比重可以促進(jìn)員工觀念轉(zhuǎn)變，激勵(lì)員工積極性，同時(shí)也有助于企業(yè)發(fā)展。

(二)衡量團(tuán)隊(duì)與個(gè)人貢獻(xiàn)，合理績(jī)效薪酬分配機(jī)制

績(jī)效薪酬作為可變薪酬的主要組成部分，肩負(fù)著激勵(lì)員工的重要任務(wù)。員工對(duì)于公平性的要求越來(lái)越高，公平性如果不能解決，將直接影響員工的工作效率與鞏固總積極性。然而公平是相對(duì)的，不公平感歸根結(jié)底產(chǎn)生于員工對(duì)自身收入和付出不成正比的不滿。俗話說(shuō)的好，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”。現(xiàn)如今很多工作都需要團(tuán)隊(duì)完成，因而想要要解決公平，必須先從崗位和工作內(nèi)容分析做起，將員工個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，根據(jù)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人貢獻(xiàn)合理制定績(jī)效工資分配制度，從而最大限度的達(dá)到公平，保證員工工作的積極性。

(三)保障員工利益，豐富員工福利體系

篇9

1.1企業(yè)薪酬管理自較差

由于電力企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要地位，很多大型的電力企業(yè)都是由國(guó)家控股的，雖然這樣能夠最大限度的降低投資、運(yùn)行和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，但是由于受到上級(jí)相關(guān)部門的層層限制，使得這些電力企業(yè)沒(méi)有充足的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，凡事都得向主觀部門請(qǐng)示以后才能具體安排。而對(duì)于薪酬的分配，因?yàn)槊磕甓鹊男б婵傤~必須交由上級(jí)單位核實(shí)后，再進(jìn)行統(tǒng)一的分配和調(diào)控，不能根據(jù)企業(yè)切實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益和員工的實(shí)際貢獻(xiàn)值來(lái)進(jìn)行合理分配。

1.2薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)不科學(xué)

電力企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，往往會(huì)兼顧到員工的工齡、職稱和學(xué)歷等因素，而且工齡越長(zhǎng)、職稱和學(xué)歷越高的員工一般獲得的報(bào)酬要高于其他普通員工，這在一定的程度上有其合理性。但是在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中那些工齡長(zhǎng)、職稱高的員工，往往沒(méi)有深入到工程一線親自負(fù)責(zé)指導(dǎo)實(shí)施，只是掛名開(kāi)展某項(xiàng)活動(dòng)，而活動(dòng)的設(shè)計(jì)和施工是那些普通的技術(shù)人員完成的，可到了計(jì)算酬勞時(shí)仍是前者獲得大量的薪酬，技術(shù)人員只分到一小部分，工作積極性受到嚴(yán)重挫傷，使薪酬激勵(lì)制度難以確立。

1.3沒(méi)有制定詳細(xì)的薪酬策略

電力企業(yè)為了促使員工提升自身的專業(yè)技能，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，制定了很多的激勵(lì)措施。這些措施若得到真正的實(shí)施，對(duì)提高電力企業(yè)的綜合實(shí)力有非常大的幫助，但是這些激勵(lì)措施的制定不是從整個(gè)企業(yè)角度制定的，所以激勵(lì)措施的條目非常多也非?；靵y，真正執(zhí)行起來(lái)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，根本不可能得到真正的實(shí)施。而大量不明情況的員工，其積極性本來(lái)被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，但眼見(jiàn)企業(yè)的規(guī)章制度不執(zhí)行反而對(duì)工作失去信心，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展壯大。

1.4績(jī)效工資計(jì)算不合理

（1）員工績(jī)效工資受能級(jí)的影響比較大。目前很多企業(yè)根據(jù)員工所處的崗位和能力級(jí)別來(lái)確定員工的績(jī)效工資，而每個(gè)員工的工作能力和職位必定不是等同的，所以員工的績(jī)效工資基數(shù)就千差萬(wàn)別，所以即便績(jī)效評(píng)價(jià)高但因?yàn)閷蛹?jí)比較低，而獲得的績(jī)效工資也會(huì)低于那些績(jī)效非常低但能力層級(jí)高的員工。對(duì)于年紀(jì)偏大，無(wú)法提升能力層級(jí)的員工影響更甚；而對(duì)于年輕、有學(xué)歷、有職稱的倒是提供了很好的成長(zhǎng)通道。

（2）績(jī)效工資的結(jié)算非常繁瑣?？?jī)效工資的結(jié)算要綜合各方面的因素，其中包括個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的作用，平時(shí)工作的質(zhì)量和效率等。此外，工資的計(jì)算也不是很直觀，導(dǎo)致很多員工不知道績(jī)效工資是怎么算的，每次進(jìn)行績(jī)效工資的結(jié)算時(shí)必須有專業(yè)人員對(duì)員工進(jìn)行講解，增加了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度。

（3）單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效之間的矛盾。一些企業(yè)中的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)所占的比重較大。一些層級(jí)低的員工因?yàn)閱雾?xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的存在，收入甚至可能高過(guò)那些層級(jí)高的員工，而且有時(shí)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)和分配非常不均衡，導(dǎo)致員工之間的收入差距逐漸拉大，不利于員工積極性的提高，自然影響到企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題。

2發(fā)揮薪酬管理激勵(lì)作用的對(duì)策

2.1做好主動(dòng)權(quán)的爭(zhēng)取工作

任何一個(gè)企業(yè)要想真正做大做強(qiáng)，必須要減少大量的阻礙，擁有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。電力企業(yè)雖無(wú)法獲得絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，但是通過(guò)爭(zhēng)取獲得最大的自還是有可能的，所以一定要爭(zhēng)取到薪酬管理的自。作為國(guó)家控股的電力企業(yè)，在投資決策上可以得到更加確切的政策決議，在一定程度上減少了風(fēng)險(xiǎn)的存在，但是作為一個(gè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，必須緊跟市場(chǎng)步伐制定相關(guān)的措施，如果層層上報(bào)主管部門再做決策，機(jī)會(huì)可能早就消失殆盡了，而薪酬管理則可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況制定一些小范圍的激勵(lì)制度，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)措施。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”當(dāng)真正執(zhí)行重大決策或計(jì)劃時(shí)，企業(yè)員工就能以飽滿的熱情投入到工作當(dāng)中。

2.2制定合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制

任何企業(yè)的員工都有優(yōu)劣之分，電力企業(yè)也不例外。在國(guó)家的強(qiáng)力支持下，必然會(huì)吸引眾多有志之士前來(lái)工作，國(guó)家在為他們提供良好的工作和生活條件時(shí)，也應(yīng)該重視薪酬的激勵(lì)作用。薪酬不單單是員工勞動(dòng)應(yīng)得的回報(bào)，也是對(duì)員工工作的肯定，將工資、獎(jiǎng)金、福利和股權(quán)等有機(jī)結(jié)合，制定出適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵(lì)機(jī)制具有非常重要的意義。通過(guò)這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就可以喚起員工的工作熱情，就可以讓那些真正具有工作能力、責(zé)任心強(qiáng)的員工獲得更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，并對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)；而那些工齡長(zhǎng)卻沒(méi)有突出貢獻(xiàn)的員工，就不應(yīng)該像以前那樣得到薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)。這不僅可以調(diào)動(dòng)那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工的積極性，還為其他員工樹(shù)立了榜樣。

2.3健全測(cè)評(píng)機(jī)制

要做到真正將薪酬激勵(lì)作用落實(shí)到實(shí)處，就應(yīng)該有健全的考核機(jī)制，否則就不能真正找到績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的員工，那么薪酬激勵(lì)機(jī)制就是一紙空文。而要健全考核機(jī)制，首先要從心底上重視績(jī)效考核，將企業(yè)的發(fā)展觀從資源投入扭轉(zhuǎn)到績(jī)效管理上來(lái)，這樣有一個(gè)清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，根據(jù)企業(yè)的具體情況制定完善的績(jī)效管理程序，包括對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核、對(duì)設(shè)備的利用情況考核等，檢測(cè)他們是否達(dá)到預(yù)期管理的目標(biāo)。再次，要重視人力資源的管理工作，進(jìn)行入新時(shí)期，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的人力資源管理部門的職責(zé)就是對(duì)人才進(jìn)行管理，保證他們發(fā)揮出自己的真實(shí)水平。因此不論是員工的引進(jìn)或者是日常的工作，都應(yīng)該在人力資源管理的范圍之內(nèi)，人力資源部門要隨時(shí)掌握他們的工作情況，包括質(zhì)量、效率和效益等，為以后的績(jī)效考評(píng)以及薪酬激勵(lì)提供必要的參考依據(jù)。

2.4進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力，能夠?qū)T工有很強(qiáng)的凝聚力，讓員工更加有責(zé)任感和使命感。企業(yè)文化的創(chuàng)建應(yīng)該立足于企業(yè)的實(shí)際情況，包括發(fā)展歷史、獲得的榮譽(yù)、開(kāi)展的項(xiàng)目工程等等，一方面能讓員工更加了解企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，另一方面員工看到企業(yè)取得的成就，可以增強(qiáng)他們的自信心和成就感，真正能把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，這樣就不會(huì)輕易的流失人才。有了良好的文化氛圍，使員工在平時(shí)的工作中能以優(yōu)秀的員工為榜樣，不僅提高自身的工作能力，還能夠相互協(xié)作，為薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3結(jié)束語(yǔ)

篇10

(一)能力目標(biāo)

能力目標(biāo)就是通過(guò)薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識(shí)和技能。工作分析可以識(shí)別組織需要多少員工以及他們應(yīng)具備什么樣的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)。薪酬調(diào)查可以了解各種能力的員工的市場(chǎng)供需狀況及使用成本，統(tǒng)籌考慮競(jìng)爭(zhēng)性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關(guān)系。崗位評(píng)價(jià)可以按組織的價(jià)值觀建立重點(diǎn)突出、合理有序的崗位關(guān)系，可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，在組織內(nèi)合理分配員工能力，并使其整體能力高效發(fā)揮。目標(biāo)設(shè)定能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的潛能。績(jī)效考評(píng)和薪酬制度能激勵(lì)員工發(fā)揮自己的工作能力，并加強(qiáng)學(xué)習(xí)以不斷提高工作能力。

1．薪酬管理能促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高公司績(jī)效

能力目標(biāo)不是終極目標(biāo)，提高績(jī)效才是公司永恒的追求。無(wú)論以什么作為薪酬基礎(chǔ)，我們最終追求的還是這種薪酬基礎(chǔ)所帶給企業(yè)的顯性或隱性績(jī)效?？?jī)效可以分為公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)體績(jī)效三個(gè)層次。對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置合理的公司來(lái)講，個(gè)體績(jī)效的積累和疊加形成部門績(jī)效，部門績(jī)效的積累和疊加形成公司績(jī)效，因此，個(gè)體績(jī)效決定公司績(jī)效。誠(chéng)然，我們不可能設(shè)置理想化的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡(jiǎn)單的算術(shù)加法關(guān)系，而是某種復(fù)雜的向量合成關(guān)系，盡管如此，我們不難看出，個(gè)體績(jī)效仍是影響公司績(jī)效的關(guān)鍵因素。個(gè)體績(jī)效的產(chǎn)生一方面取決于薪酬管理體系、績(jī)效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個(gè)體能力，其中個(gè)體能力的發(fā)揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵(lì)員工的最重要手段，且績(jī)效管理體系必須和薪酬管理體系聯(lián)系在一起方能起到績(jī)效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個(gè)結(jié)論:薪酬管理可以促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高組織績(jī)效。

2．薪酬與個(gè)體績(jī)效、組織績(jī)效掛鉤，利于全面發(fā)揮個(gè)體能力

個(gè)體能力的提高和發(fā)揮不僅與個(gè)體績(jī)效考核有關(guān)，也與組織績(jī)效考核有關(guān)?？v觀我國(guó)企業(yè)，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系常常失去提升企業(yè)績(jī)效的作用，這是因?yàn)橛行┕具^(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效，而有些公司則過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效。過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效會(huì)損傷組織的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而損傷組織績(jī)效;而過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效則會(huì)損傷員工個(gè)體的創(chuàng)造性和積極性，進(jìn)而損傷個(gè)體績(jī)效。所以，在一個(gè)有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個(gè)人績(jī)效掛鉤，還要與組織績(jī)效掛鉤，當(dāng)把個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效捆綁在一起時(shí)，上級(jí)會(huì)關(guān)注下級(jí)績(jī)效的提高，個(gè)人會(huì)關(guān)心組織績(jī)效的提高，此時(shí)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)就能激勵(lì)上級(jí)關(guān)注并幫助下級(jí)員工，同時(shí)激勵(lì)員工關(guān)注自身個(gè)體能力的提高。

3．薪酬與目標(biāo)相聯(lián)系，利于激勵(lì)員工發(fā)揮和提高能力

目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為激勵(lì)“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動(dòng)所需要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果的一種強(qiáng)化劑。提供動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)是目標(biāo)的主要功能之一。員工通過(guò)工作進(jìn)程與目標(biāo)的比較，就可以得到他還應(yīng)該做出多少努力的信息，所以，努力是依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)需要而發(fā)動(dòng)的。指導(dǎo)行為是目標(biāo)的另一種主要功能，即目標(biāo)為員工提供了完成具體行為的線索，指導(dǎo)員工的注意力和活動(dòng)的指向。目標(biāo)的再一個(gè)主要功能就是當(dāng)員工的行為遇到阻礙或困難時(shí)，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無(wú)論人本主義心理學(xué)的需要層次理論還是行為科學(xué)學(xué)派的科學(xué)管理理論，都為目標(biāo)作為薪酬基礎(chǔ)奠定了理論基礎(chǔ)。所以，一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)該把目標(biāo)納入薪酬基礎(chǔ)。目標(biāo)的激勵(lì)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，一個(gè)明確的、具體的、較高的目標(biāo)能夠激發(fā)人們的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。目標(biāo)的激勵(lì)作用在一定的條件下才能有效，具有價(jià)值性、挑戰(zhàn)性和可能性的目標(biāo)才有激勵(lì)作用。目標(biāo)的價(jià)值性要求目標(biāo)必須具有一定的高度，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性要求目標(biāo)必須具有一定的難度，目標(biāo)的可能性要求目標(biāo)要有實(shí)現(xiàn)的可能性。這三點(diǎn)都滿足的目標(biāo)才會(huì)真正對(duì)員工有激勵(lì)作用。第二，參與目標(biāo)的制訂可以實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。有效的薪酬管理體系應(yīng)該讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，并把員工薪酬與崗位目標(biāo)掛鉤，從而發(fā)揮目標(biāo)激發(fā)潛能和有效激勵(lì)的作用。此外，薪酬和目標(biāo)設(shè)定掛鉤后，員工要實(shí)現(xiàn)較高的目標(biāo)需要掌握較高的技能，進(jìn)而能直接激勵(lì)員工注重學(xué)習(xí)、努力提高自身能力。

4．以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，可以直接激勵(lì)員工提高技能

在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長(zhǎng)取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵(lì)的最重要因素，因此以能力為基礎(chǔ)的薪酬管理體系可以直接激勵(lì)員工提高能力。然而以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系操作起來(lái)有些困難，比如難以精確測(cè)量能力、所掌握的能力可能沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮等。所以，僅以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系往往難以發(fā)揮其應(yīng)有的效能，還應(yīng)該結(jié)合其他的薪酬基礎(chǔ)。

(二)行為目標(biāo)

行為目標(biāo)主要是建立員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和獻(xiàn)身精神。薪酬調(diào)查、工作分析和崗位評(píng)價(jià)可以建立外部和內(nèi)部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度。員工不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的載體，他們也會(huì)有自己需要完成的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)完美結(jié)合時(shí)，員工就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，增加對(duì)組織的忠誠(chéng)度、責(zé)任感，提高工作積極性和創(chuàng)造性。這些正是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。而當(dāng)個(gè)人目標(biāo)游離于組織目標(biāo)以外時(shí)，員工的工作積極性、創(chuàng)造性就會(huì)大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標(biāo)的幾率就會(huì)較低，甚至?xí)斐蓡T工的流失，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，一個(gè)高效的薪酬體系要求員工積極參與目標(biāo)設(shè)定，在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，激發(fā)個(gè)人的成就取向和員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)在較高水平上的協(xié)調(diào)一致。員工積極參與目標(biāo)設(shè)定也是人性化管理的要求及表現(xiàn)，會(huì)提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感和滿意度。

二、組織層面的薪酬管理

組織層面的薪酬管理圍繞組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略展開(kāi)，其目的就是把薪酬管理作為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)強(qiáng)有力工具，使之服務(wù)于組織戰(zhàn)略并支持組織戰(zhàn)略。組織層面的薪酬管理通過(guò)以下兩個(gè)方面達(dá)到支持組織戰(zhàn)略的目的:一是薪酬的戰(zhàn)略匹配管理，二是薪酬的戰(zhàn)略彈性管理。戰(zhàn)略匹配管理是通過(guò)薪酬管理保證薪酬與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致;戰(zhàn)略彈性管理是指通過(guò)薪酬管理保證薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略變化的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。匹配是指在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的一致性，而彈性是指在一段時(shí)間內(nèi)的一致性。

(一)薪酬的戰(zhàn)略匹配管理

在傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬僅僅被當(dāng)作人力資源管理中的一種戰(zhàn)術(shù)手段，不被當(dāng)作是組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分，也不被認(rèn)為是組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依據(jù)的能力。而在現(xiàn)代先進(jìn)的薪酬管理體系中，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略延伸到了人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略形成并影響薪酬戰(zhàn)略的框架，但薪酬戰(zhàn)略在較高層次上與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合，從而形成一個(gè)匹配的戰(zhàn)略系統(tǒng)。這樣就要求薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在組織戰(zhàn)略表述中起到主要的作用，同時(shí)反映利益攸關(guān)者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統(tǒng)通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配。

1．配合公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有效利用勞動(dòng)力成本

一方面，勞動(dòng)力成本通常在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中占很大的比例，所以勞動(dòng)力成本將極大地影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，使勞動(dòng)力和其他生產(chǎn)資料高效結(jié)合，能夠幫助企業(yè)高效地利用勞動(dòng)力成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，使企業(yè)保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

2．反映員工相對(duì)價(jià)值

擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也是不同的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展需要，可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層各類的員工進(jìn)行價(jià)值排序，并制訂對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到相對(duì)公司戰(zhàn)略而言的內(nèi)部公平性，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略的順利展開(kāi)。

3．支持組織核心能力

企業(yè)的核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)應(yīng)該深入分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所依靠的核心能力，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予體現(xiàn);對(duì)核心崗位和核心員工，應(yīng)在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。

4．支持組織優(yōu)先業(yè)務(wù)

有效的薪酬管理要識(shí)別組織的優(yōu)先業(yè)務(wù)，并給予優(yōu)先支持。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴一系列關(guān)鍵業(yè)務(wù)，企業(yè)資源應(yīng)該優(yōu)先配置給這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)。薪酬管理應(yīng)該有效配置企業(yè)資源，從而保證和促進(jìn)組織優(yōu)先業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。

5．支持組織管理風(fēng)格

每個(gè)組織都有其獨(dú)特的管理風(fēng)格，薪酬管理要支持組織的管理風(fēng)格。比如:具有開(kāi)放管理風(fēng)格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。

6．反映組織文化和價(jià)值觀

薪酬管理要強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，反映組織的文化。比如:一個(gè)強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)，則薪酬要與績(jī)效掛鉤，相應(yīng)的浮動(dòng)工資比例要大;一個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)，則個(gè)人薪酬應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。

7．適應(yīng)與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

一方面，薪酬要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，如扁平式結(jié)構(gòu)組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。有效的薪酬管理應(yīng)該是建立在組織分析和崗位分析基礎(chǔ)上的，通過(guò)組織分析和崗位分析可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

8．提高組織績(jī)效

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴于每個(gè)員工和部門的績(jī)效，當(dāng)薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合時(shí)，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工績(jī)效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個(gè)體績(jī)效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業(yè)整體績(jī)效掛鉤，從而使企業(yè)協(xié)調(diào)一致，提高整體績(jī)效。

(二)薪酬的戰(zhàn)略彈性管理

企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，其內(nèi)外部環(huán)境都在變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)生變化。一個(gè)完善的薪酬體系在保證其相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，應(yīng)該能適應(yīng)這些變化并及時(shí)調(diào)整自身，起到有效支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用。薪酬的戰(zhàn)略彈性管理主要包括兩個(gè)方面:一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的自適應(yīng)，二是企業(yè)薪酬體系的自我完善。

1．薪酬的自適應(yīng)性

薪酬管理體系一旦建立，企業(yè)就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定并切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但企業(yè)的環(huán)境會(huì)變，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也會(huì)變，因此，薪酬管理一方面應(yīng)該具有一定的彈性，能夠自動(dòng)適應(yīng)這種變化;另一方面，薪酬管理體系應(yīng)該具有對(duì)應(yīng)的反應(yīng)機(jī)制，能夠快速地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2．薪酬管理體系的自我完善