導語：如何才能寫好一篇基層管理者培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】基層管理者；管理水平

收費站作為一個高速公路建設管理局的基層組織，需要有科學的管理方式、組織行為及團隊精神，而收費站管理者就是這個組織的總指揮。收費站如果是一個足球隊，那么基層管理者就像是一個足球隊的隊長，要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。作為一名基層的領導干部，最主要的就是要帶領好自己的隊伍，履行好職責，順利完成管理目標。所以，基層管理者如何培養(yǎng)自身的各種能力也就顯得尤為重要。本人認為作為一名基層管理者，需要具備以下幾項素質：

一、提高管理者個人的業(yè)務水平

基層管理者的職責就是要對收費站職工和班組進行有效的管理，而學習是增長才干、提升自我技能修養(yǎng)、培養(yǎng)管理能力的必由之路。作為收費站負責人，應該不斷加強學習，學文化、學業(yè)務、學管理。不僅要學習政治理論、與收費相關的法律法規(guī)和規(guī)章制度，還要學習現(xiàn)代管理知識。最主要的是要加強收費業(yè)務知識的學習，全面掌握和充分理解收費政策、法律法規(guī)，才能正確處理站內(nèi)發(fā)生的各種情況，才能了解和掌握職工的思想動態(tài)，幫助他們解決工作生活中的難題。通過學習業(yè)務知識、好的工作方法，以身作則地把工作做好，才能保證對收費站進行有效的管理。

二、掌握正確的管理方法

基層管理者要有領導力。首先在工作中嚴格要求自己，生活上關心、關愛職工；要有敬業(yè)的精神，敢于承擔責任；要有守信用、講誠信，襟懷坦蕩的人格魅力；提高自身綜合素質，在溝通、用人、工作思路上有自己的見解；在工作中還要注意下達指令時要合情合理，要做到“言前三思”“言出必行”，認真執(zhí)行規(guī)章制度，這樣才能贏得職工的信任和尊重，獲得職工的認可。其次一名基層的管理者只有自己有能力是不行的，收費站是一個集體，要有一支團結協(xié)作的團隊才能在實際工作中發(fā)揮最大的力量。領導力針對的是團隊而不是個人，這些工作需要各方面的配合。這就要求基層的管理者在工作中必須了解每一位職工的工作能力，采取適用的方法，從各個方面啟發(fā)他們的工作熱情。不要總是以主觀判斷衡量一個職工，更不要刻意地挑毛病，要找出解決問題的突破口。對待他們工作中的問題和所犯的錯誤，應當給予耐心誠懇的幫助，多鼓勵他們，使他們從中得到鍛煉和提高。只有方法得當，才能管理起來得心應手。

三、提高有效的溝通和協(xié)調(diào)能力

“管”是指管理好人與事，把工作管理好，而“理”是把工作中存在的問題處理得有條有理，使工作具有良好的秩序和條件。基層管理者應當注意在工作中進行有效的溝通，要就事論事，說的話讓對方有準確的唯一的理解。多聽職工心中的想法，站在對方的角度去聽取意見建議。在安排工作和處理問題時，要具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，有效、及時、準確的處理和解答。因此，基層管理人員在管理的過程中若想作好工作，就要協(xié)調(diào)好內(nèi)外部各種關系，做好服務工作，贏得上級的信任，下級的愛戴，同事的幫助，增強班組凝聚力和協(xié)作力，才能在實際工作中發(fā)揮作用。

四、做好細節(jié)工作

“管理當中無小事”。在工作中，如果我們關注了細節(jié)，就能把每一件簡單的事做好，才能提高工作效率，才能產(chǎn)生效益?；鶎庸芾碚邞撌且晃患毿牡念I導者，只有把每一件小事情當作大事來抓、來做，才能做好大事。管理作為集科學性與藝術性于一體的有機結合體，其水平的高低直接決定了一個單位的發(fā)展程度。收費站要深諳基礎管理的重要性，傾注“精心”服務基礎管理?！熬摹本褪且媲缶?，用科學的工作方法和認真的工作態(tài)度，精細、精確、精準地做好每一個崗位、每一個工作環(huán)節(jié)的管理。收費站開展的精細化管理活動中，精細化管理成果的跟蹤、驗證、再調(diào)整、再提高的基礎上，又好又快地推進綜合管理崗位精細化管理流程的編制，形成涵蓋各崗位、各項工作的工作流程。特別要充分發(fā)揮財務內(nèi)控機制的作用，重點控制設備維修費用和水電費的支出，從點滴入手，開源節(jié)流，節(jié)能減排。

五、實行人性化管理

基層管理者要提升個人親和力，在平時的工作和生活中要盡可能地多給員工以體貼、關愛，對他們出現(xiàn)的困難要及時伸出援助之手，決不可袖手旁觀。人都是有感情的，基層管理者一點點的關心和愛護，都會讓職工感受到無窮的溫暖，這樣無疑會加大干群之間的親和力和凝聚力。在一個充滿寬容和愛的集體里，才會有被重視、被鼓舞的感覺，工作起來才會真正發(fā)自內(nèi)心、才愿意為這個集體全力以赴。

六、加強培訓教育工作

由于崗位的不同，對職工的培訓應該具有針對性，不僅要熟練掌握本崗位的操作技能，還要熟悉其他流程。定期進行崗位技能培訓和知識考查，不能有絲毫的放松，這樣才能保證工作有序。

結束語

收費站職工大多數(shù)都是年輕人，都渴望著能張揚個性、提倡民主，因此，在管理時更應慎重、謹慎，去尋找一個雙贏的管理法則。基層管理者應盡快充實理論基礎，在時間中加以印證，不斷摸索總結，將理論轉化為自己的管理技術和藝術，盡快轉換角色，以調(diào)動它的核心，在學習、總結、實踐、摸索嘗試中提高管理能力。從而使一個簡潔明了的收費窗口真正創(chuàng)造成為一個不僅代表收費員的形象，還能代表一個單位、一個企業(yè)良好形象的窗口，要通過大力實施以創(chuàng)建服務品牌為主要內(nèi)容的“形象工程”，提高收費站在社會公眾心目中的形象，促進高速公路社會形象的持續(xù)提高，進而促進物質文明和精神文明的建設，在取得良好社會效益的同時，也獲得良好的經(jīng)濟效益，使高速公路成為行業(yè)內(nèi)的知名品牌。

參考文獻

篇2

關鍵詞： 基層員工 培訓 評估 考核

人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的各種資源中最重要、最寶貴、最核心的資源，員工培訓工作作為人力資源管理的重要組成部分，已經(jīng)越來越受到企業(yè)的高度重視，特別是在市場競爭愈演愈烈的今天，對人才的需求更加迫切，員工素質已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵性因素。提高員工素質是提升企業(yè)競爭力的重要途徑，作為提升員工素質重要方式之一的企業(yè)培訓，對增強企業(yè)競爭力顯得尤為重要。本文將結合某大型企業(yè)基層實際情況，分析基層員工培訓的重要性、存在的問題與不足，從探索基層員工培訓方式、建立健全科學的培訓評估體系等方面，就如何加強基層員工培訓進行探索與思考。

一、加強基層員工教育培訓的是企業(yè)改革發(fā)展的需要

“基礎不牢，地動山搖”。基層是前沿、是根基，是企業(yè)全部工作和戰(zhàn)斗力的基礎，推動公司改革發(fā)展，來不得半點虛，必須要打牢基礎、抓實基層、強化培訓。石油和石化產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展關系著國計民生，面對的是千家萬戶。加油站作為企業(yè)基本的運營單位，管理流程繁多、制度要求復雜，“上面千條線，下面一根針”，基層大量的基礎工作都需要廣大基層員工完成，基層員工素質的高低、工作質量的好壞，直接關系著企業(yè)的生存與發(fā)展?？梢哉f，全面提升基層員工隊伍的技能素質和綜合素質，為企業(yè)改革發(fā)展提供智力支持，是推動企業(yè)向前發(fā)展的原動力和重要支撐。

二、基層員工教育培訓中存在的問題與不足

1.培訓理念不科學。目前多數(shù)企業(yè)管理者認為花費大量的人力物力財力對基層員工進行培訓，是一種不經(jīng)濟的投資行為，看不到立竿見影的效果，投入產(chǎn)出不成比例。因此在對待基層員工培訓的問題上隨意性較大，沒有從戰(zhàn)略的角度看待基層員工培訓的問題，而是過分強調(diào)短期效益，使得基層員工培訓缺乏長期的、系統(tǒng)的考慮與安排，特別是在基層單位培訓組織機構不完備和人員配備不足的情況下，基層員工的各項培訓容易流于形式。

2.缺乏系統(tǒng)性的培訓體系。在大型企業(yè)的基礎單位，多數(shù)企業(yè)沒有獨立的培訓部門，大半都是與人事部門合署辦公，原本人事部門在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，屬于核心部門，職責較多，管理員工培訓的多數(shù)僅僅設置一個崗位，對于員工培訓也認為是一項簡單的行政步驟，培訓的制度只是流于形式。在培訓的組織上，僅僅來一場講座、參與上級部門組織的相關培訓，可以說是為了培訓而培訓，造成培訓效果不佳。

3.培訓方式難以滿足實際需要。目前，基層員工的培訓都是采取課堂灌輸為主，注重傳授知識的系統(tǒng)性、邏輯性和條理性，滿漢全席式的培訓較為空洞，缺乏趣味性和新穎性，形式單一，過程枯燥，員工雖然在培訓中學到了所需的業(yè)務知識，但很難感受到學習過程的快樂，不能收到綜合的培訓效果，久而久之，此類培訓將逐漸形成員工將培訓當成負擔的局面，使培訓失去了最根本的目的和意義。

4.工學矛盾突出?；鶎邮且粋€企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營任務的最小單元，如同上文所述，基層大量的基礎工作都需要廣大基層員工完成，不僅是企業(yè)管理制度和要求的執(zhí)行者與落實者，還是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，更是為千千萬萬消費者提供服務的服務者?；鶎訂挝蝗绾文茉谕瓿筛黜椊?jīng)營任務的同時，又能開展嚴格、認真的培訓？其實，工學矛盾，一直都擺在基層管理者的面前。只抓經(jīng)營與管理，不問培訓？既不能完成上級交給的培訓任務，又不能適應企業(yè)發(fā)展的需要；倘若高度重視基礎員工的培訓，造成大量的現(xiàn)場工作無人做，形形的消費者難以服務好；如兩者雙管齊下，使得任務顯得繁重不堪。

三、基層員工培訓教育的建議與對策

1.轉變培訓理念。企業(yè)培訓成為企業(yè)培育綜合素質高的基礎員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。從企業(yè)的角度來說，要明確培訓的方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展需要，結合員工實際素質情況，根據(jù)員工長期教育培訓規(guī)劃，對員工的培訓教育要有一個明確的方向，不能因為培訓難以或者短期難以帶來直接經(jīng)濟效益，而忽視了對基層員工的培訓力度，壓縮對基層員工培訓的投入。作為企業(yè)管理者，其要提升對基層員工培訓的認識，站在企業(yè)人才戰(zhàn)略的角度，將培訓作為對人力資源這一核心力量進行開發(fā)的投入，屬于企業(yè)的間接投資，要堅信基層員工的培訓，能給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時，針對沒有獨立配備培訓部門的基層單位，應從組織機構上重視，在人力資源部門設置培訓專崗外，大力拓展培訓講師隊伍，特別是要在基層員工隊伍中發(fā)展講師，最終實現(xiàn)人人都是學生、人人都是講師；對于基層員工來說，要重視培訓，并能在培訓中收益，學到真材實料的東西，培訓不僅僅是企業(yè)要求員工做些什么、學到什么知識，更是提升到個人職業(yè)規(guī)劃的角度，將培訓作為提升個人綜合素質的重要途徑，是企業(yè)給予員工的另外一種“福利”，實現(xiàn)基層員工對待培訓的態(tài)度從被動接受向主動“充電”轉變。

2.拓展培訓內(nèi)容。雖然貼近企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是基層員工培訓工作的出發(fā)點和立足點，其目的是提升基層員工的各項技能水平，但在開展知識和技能培訓的基礎上，結合豐富的培訓形式開展員工的企業(yè)文化、團隊協(xié)作、心理培訓、服務意識、溝通協(xié)調(diào)能力、法律培訓等方面的培訓，使得培訓更具綜合性、體系化，培訓的內(nèi)容不僅僅局限于業(yè)務知識，更要結合企業(yè)性質，開展針對性的培訓，比如針銷售性企業(yè)，可以適當增強服務意識、溝通協(xié)調(diào)能力和心理培訓等，提升員工為形形的消費者服務技能和技巧；培訓的內(nèi)容不僅僅局限于對業(yè)務的需要，可以適當開展針對與員工日常生活息息相關知識的培訓；同時，為了提升員工參與培訓的積極性和主動性，應及時幫助員工將日常經(jīng)營中的典型經(jīng)驗和創(chuàng)新總結等提煉成培訓教材，鼓勵員工自主開發(fā)培訓課題，在激發(fā)員工成就感的同時，進一步豐富培訓內(nèi)容，以提高培訓的針對性和實效性。

3.豐富培訓形式。培訓組織要充分考慮員工的心理需求，在培訓組織上，做好培訓需求調(diào)查工作，廣泛征求員工對培訓形式的需求，避免使用單一的課堂式灌輸方式，可以采取灌輸式與答疑式、案例式、討論式、現(xiàn)場模擬式等多種方式相結合，比如加強實操訓練，即重點開發(fā)針對基層員工的實操課程，在培訓中加強實際操作訓練，嚴格技能操作考核，杜絕以講代練、以說帶做，切實提高員工動手操作能力；開展“師帶徒”培訓，堅持“以老帶新、以熟帶生”和“自主自愿、雙向選擇”的原則，開展一帶一、一幫一的“帶、管、教”負責制，形成高技能帶低技能、一級帶一級、把現(xiàn)場變成課堂的教練式培訓體系；開展仿真練習，在條件允許的情況下，設置實景培訓基地，模擬經(jīng)營現(xiàn)場實際，開展仿真訓練，理論知識學習與實操訓練同步進行，實現(xiàn)上崗培訓、員工輪訓的理論知識學習與仿真實操訓練一致；推進在線學習力度，依托微信平臺和APP學習平臺，為員工自主學習培訓提供便利條件。

4.建立培訓評估體系。培訓效果評估管理是指人力資源組織管理部門在培訓結束后，組織收集企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益情況，以衡量培訓是否有效的過程。為了對新員工培訓計劃實施的全過程做出科學、準確的分析和判斷，了解培訓是否達到培訓目的，是否起到引導新員工的作用，就要進行培訓效果評估。因此，在基層員工培訓工作中，要高度重視效果，把培訓效果評估作為培訓工作重要一環(huán)。通過建立培訓評估體系，采用反映評估、學習評估等方法，總結在基層員工培訓實施過程中好的做法與經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題與不足、提出改進建議與意見，使得基層員工的培訓更具有針對性，提高培訓質效，并在培訓評估中不斷完善培訓工作，逐漸形成一套比較完整科學的基層員工培訓體系，為企業(yè)基礎員工培訓工作奠定基礎。

5.健全培訓激勵機制。將培訓考核工作與企業(yè)提高執(zhí)行力、提升核心競爭力和推進企業(yè)改革發(fā)展結合，各級單位、各管理部門工作結合企業(yè)，充分調(diào)動基層員工參與培訓的主動性和積極性。一方面，要建立健全對員工的培訓激勵機制，探索建立學習積分制，加強對基層員工參加培訓考核力度，設置各項考核指標，如學習時長、學習課程、自主開發(fā)培訓教材、拍攝基層員工培訓微視頻等情況進行考核，并將考核結果納入員工評先評優(yōu)體系，以激發(fā)基層員工參與培訓的積極性。另一方面，要建立一級抓一級、一級考一級的考核體系，將基層員工培訓組織情況、基層員工參與情況、基層員工自主開發(fā)教材情況及基層員工占講師隊伍比重等納入對下級單位的管理考核，不僅僅與人力資源管理部門考核掛鉤，更要與分管人力資源部門的領導薪酬掛鉤，以增強各級管理者對基層員工培訓的重視程度，逐步形成人人重視、人人參與的濃厚氛圍。

四、結語

我們生活和工作在時刻變換的社會中，人的思想意識在不斷變化，企業(yè)要適應這種新常態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)高質高效的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，我們的員工，特別是基層員工是企業(yè)賴以生存的根本性條件，是企業(yè)發(fā)展的基石，其員工的綜合素質，特別是基層員工的綜合素質水平，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。重視基層員工的培訓力度，使得企業(yè)的人力資本價值得到最大限度的開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展，真正實現(xiàn)培訓目標，提升企業(yè)的整體競爭實力，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健、跨越式發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

篇3

[關鍵詞]管理效應；基層人員；難點；對策

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-5918（2015）19-0090-03

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.19.044 [本刊網(wǎng)址]http：∥

一、問題的提出

伴隨市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)已進入到全新的競爭時代。與此同時，公司也在朝著現(xiàn)代化和標準化日趨高速前進，人才作為企業(yè)發(fā)展的先鋒，企業(yè)間的競爭追根究底就是人才間的競爭。企業(yè)的人才資源結構中，企業(yè)的管理者畢竟都是少數(shù)的，大部分人群還是屬于企業(yè)的基層員工，面對逐步壯大的企業(yè)團隊，開展基層人員的管理成為一項重大任務。企業(yè)必須重視基層員工的管理，從企業(yè)基層人員管理的難點出發(fā)，探求制約企業(yè)基層人員管理的原因，從而找出優(yōu)化基層人員管理的對策，才能提高基層人員的工作能力和效率，才能從本質上增強企業(yè)的發(fā)展。本文正是選取管理效應為視角，研究現(xiàn)有企業(yè)基層人員管理的難點，找出優(yōu)化的對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、企業(yè)基層人員管理的難點

（一）基層人員招聘困難

基層員工招聘和篩選時，很容易受到“暈輪效應”的影響，所謂暈輪效應，就是在人際交往中，個人自身表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙。在招聘基層人員時，通常是初次接觸，對應聘者缺乏客觀地了解與足夠的認識，很容易造成“暈輪效應”。我們偶爾會抓住應聘者的個別特征，就像盲人摸象一樣，以點代面，把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個性或外貌特征與工作職位聯(lián)系在一起，進而影響了面試者對應聘者的正確認知和評價。此外，并不是所有來應聘的人都符合企業(yè)的職位要求，無法選出最合適、最符合職位要求的應聘者，但是又必須在應聘者之間做出選擇，這也是招聘基層人員時經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。

（二）基層人員自我定位模糊

企業(yè)大多數(shù)基層員工是由低學歷的人群組成，自我定位很模糊，他們對自己的未來迷茫，也不清楚自己想要做什么工作，很容易出現(xiàn)“羊群效應”的現(xiàn)象。羊群效應，也稱為從眾效應，是指個人的觀點、態(tài)度和行為由于大多數(shù)人真實的或遐想的影響或作用，表現(xiàn)出與多數(shù)人群相一致的方向變化的現(xiàn)象。也就是說，人們經(jīng)常會將自己的意見否定，而追隨大眾所同意的?；鶎訂T工就像羊群一樣，是很散亂的，平時也是隨著大眾的方向盲目地選擇工作，全然不顧前面的工作是否合適自己。當基層員工自我定位模糊時，就會隨波逐流，身邊的人群在做什么，他們也會不自覺地選擇做相同的或者相近的工作。

（三）基層人員缺少合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

大部分基層人員都是低學歷，文化程度不高，對自己的未來職業(yè)發(fā)展很迷茫，都是抱著“走一步算一步”的心態(tài)在工作。基層員工無法針對自身情況做出合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，基層員工不知道自己該找什么樣的公司，也不知道什么類型的工作才是適合自己的，即使他被一家公司錄取了，也無法了解到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展，無法對企業(yè)產(chǎn)生信任和期望，更加不能做到積極主動的努力工作，就不能為企業(yè)創(chuàng)造效益。長久以往，就會出現(xiàn)基層人員不斷地換工作，企業(yè)也在不斷的招聘基層人員的惡性循環(huán)模式?；鶎訂T工根本沒有晉升的機會，只能每天重復簡單基本的工作，永遠也無法走上管理層，對企業(yè)沒有歸屬感，都是抱著隨時會離開的心態(tài)在工作。

（四）基層人員團隊精神弱化

基層員工來自不同地方，擁有不同的文化程度、不同的年齡以及不同的背景，彼此在一起工作的時間有限，會不自覺地對他人防備，不愿意過多接觸和溝通交流，他們只在乎自身利益，不在乎整個團隊的發(fā)展。如此，就會出現(xiàn)“短板效應”現(xiàn)象，也稱之為“木桶效應”，是指盛水的木桶是由許多塊木板組成的，盛水量是由所有木板共同決定的，若其中一塊木板低于其余木板，那么盛水量將由最短的那塊木板所決定。整個部門甚至整個企業(yè)就如同一個木桶，每個基層人員就是一塊木板，只有所有的基層人員團結起來，不出現(xiàn)短板現(xiàn)象，企業(yè)才能長久發(fā)展。

三、企業(yè)基層人員存在問題的原因分析

（一）缺乏整體統(tǒng)一的培訓

基層員工主要來源于剛畢業(yè)的大學生和高中生、跳槽的其他企業(yè)基層人員、在本企業(yè)長期從事基層工作的員工等幾個方面，表現(xiàn)出文化程度參差不齊，年齡差距大，工作年限長短不一等特點，很難對基層人員進行整體統(tǒng)一的培訓。如果企業(yè)不能為基層人員提供具有針對性的培訓，只是為了讓新員工上手而進行簡單的培訓的話，那么員工就會產(chǎn)生消極倦怠的心理，基層管理者將會更加難以對基層員工進行管理。由此看來，基層管理者能否管理好基層員工和基層員工是否能在該企業(yè)繼續(xù)就職，很大程度上是由企業(yè)能否提供給基層員工整體統(tǒng)一的培訓和不定期的學習機會。

（二）發(fā)展晉升機制不健全

首先，基層員工發(fā)展晉升空間狹小是由于每個企業(yè)的管理層職位都是有限的，競爭者又多，其中包括每年都有大量剛畢業(yè)走上工作崗位的大學生，大學生們文化程度高，接受新事物能力強，除了工作年限外，大學生其他各方面都比長期從事基層工作的人員強。其次，與領導偏好有關。當有管理層的崗位時，企業(yè)領導更傾向于大學生或者親戚朋友而不是從基層崗位中挑選出表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。此外，還由于部分企業(yè)的晉升機制不合理。通常來說，作為企業(yè)的員工，其發(fā)展晉升途徑通常是從基層崗位向高級職位上升，從簡單操作工作轉變?yōu)樨搹碗s的管理工作，但是大多數(shù)企業(yè)都會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，員工一般都是在某個固定崗位上長期工作，很少有機會交換不同的崗位，基層員工根本沒有晉升的機會，他們只能重復簡單的操作工作，而無法走上管理崗。同時，并不是所有企業(yè)都會對基層人員的晉升給予足夠的重視，都認為基層員工留不長久，沒有必要為其浪費成本，員工也無法感覺到被企業(yè)重視，沒有晉升機會，也看不到未來發(fā)展。

（三）沒有良好的工作生活環(huán)境

現(xiàn)今社會，人才成本不斷增高，物質生活水平也不斷地提高，人們不僅僅只在乎收入，還要求擁有良好的工作環(huán)境和舒適的工作氛圍，工作是否表現(xiàn)優(yōu)秀很大程度上也會受周圍工作環(huán)境的影響，良好的工作環(huán)境不僅可以帶動員工的工作情緒，也可以提高員工的工作效率，這正是現(xiàn)在很多企業(yè)都缺乏的。首先，基層員工彼此之間相處時間短，對對方都是抱著防備的心理，不愿過多交談，沒有一個可以彼此交流和信任的舒適氛圍。其次，各企業(yè)間隨時都處于競爭的狀態(tài)，要求員工要注重效益，注重工作付出，很少會把時間和成本花在維護工作環(huán)境方面，很多管理者也不是很重視與基層員工的交流和溝通，不會主動關心員工心里想什么，也不知道員工需要怎樣的一個工作環(huán)境。

（四）管理規(guī)則不靈活

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，一個優(yōu)秀的公司，必須有配套的管理制度規(guī)則，否則整個公司將會像無頭蒼蠅一樣到處亂竄，當然，這些管理制度規(guī)則必須是靈活的，才能更好管理好一群員工，乃至一個員工，才能讓公司正常運用及長久發(fā)展。但是，我國部分企業(yè)對基層員工的管理規(guī)則都過于僵化，沒有考慮地區(qū)差異化，都是按照公司統(tǒng)一管理規(guī)則執(zhí)行，都沒有考慮各區(qū)域的實際發(fā)展情況，每個區(qū)域都是不相同的，面對的人群的總體特征也不相同，每個地區(qū)分公司、每個部門和每個人都會不一樣。

四、企業(yè)基層人員管理的優(yōu)化對策

（一）瞄準基點，把關基層人員的引進和培訓

在基層員工引進和聘用時，為了避免暈輪效應的出現(xiàn)，首先，了解自己的人才需求與目標，并以此制定相應的考核標準，在每個考核選項設置相應的權重（評分比例），依據(jù)綜合情況選出合適的人才。招聘者要端正錄取心態(tài)，不被學歷和資歷所迷惑，應抱著客觀的評審態(tài)度。設置合理的考核期，再決定擬錄用人選的去留。其次，定期對基層人員進行培訓。我們要知道，創(chuàng)造一個怎樣的員工才能符合企業(yè)需要，因此培訓應該更具有針對性，根據(jù)“一個蘿卜一個坑”的原則，根據(jù)崗位要求培養(yǎng)出能充分發(fā)揮自我才能的人。注重培養(yǎng)基層員工的忠誠度，培養(yǎng)一個員工需要花費巨大的人力財力物力，員工的流失成本是相當高的，培養(yǎng)一個不忠誠的員工，無異于浪費資源。再者，幫助基層員工規(guī)劃未來。通?；鶎尤藛T除了注重收入外，更害怕看不到自己的未來，因此企業(yè)要對招聘的基層員工進行系統(tǒng)的人力資源體系和人力資源規(guī)劃，對基層人員做長期的有預見性的戰(zhàn)略培訓，讓基層員工明白，企業(yè)除了提供一個平臺外，還能告訴他們接下來的路該怎樣走更好，可以增加他們的技能，提高他們的學習能力，對他們將來打下奠基石。

（二）逐層深入，增進對基層人員的了解

“沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”。自我幻想基層人員自發(fā)的對企業(yè)產(chǎn)生忠誠，對企業(yè)的工作不擇不扣執(zhí)行是不現(xiàn)實的，基層人員進入團隊開展工作帶有目的性，這是不可回避的問題，也不是消極悲觀的看法，我們要做的是加以引導，使基層人員的需要同企業(yè)、部門的發(fā)展結合起來。首先，要了解基層人員的心里預期。每個基層人員都有自己的需要，有的渴望通過銷售獲得提成與高收入回報，而有的則是看重晉升平臺，或者僅僅是覺得這樣的工作環(huán)境能養(yǎng)家糊口，能體現(xiàn)自己的價值，獲得尊重。不管出于何種角度，從馬斯洛的需要層次論觀察，人的需要主要是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。在基層人員團隊中，存在種種客觀的實際需要，以目前的情況來說，前三者需要每一個基層員工都能擁有的，因此基層人員本身更看重的是在整個團隊中能否獲得尊重，通過他們的努力換來成就感。換而言之，他們非常渴望工作績效得到承認，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負有重大責任，在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長等。其次，還要熟悉基層人員的“SWOT'’。每個基層員工都擁有屬于自己的（SWOT），即優(yōu)勢、不足、潛力和壞習慣。我們除了將需要層次論作為一種分析基層人員問題的工具運用到基層管理實踐，認真體察基層人員的種種需要外，還應熟悉他們的特性，就好比熟悉武器的性能一樣，把他們的綜合狀況與組織目標結合起來，利用他們的優(yōu)勢與特長，合理有效地進行資源分配，在某種程度上就能夠實現(xiàn)1+1>2的優(yōu)勢，同時喚醒基層人員的工作熱情，充分調(diào)動他們的積極性，提高工作效率。

（三）巧用制度，創(chuàng)建基層人員發(fā)展的理想環(huán)境

一是要形成一個和諧的團隊氛圍。和諧的團隊氛圍是經(jīng)過部門長期發(fā)展形成的，把部門全體成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德標準，它對基層團隊的組織成員具有巨大的凝聚作用。對基層人員，要灌輸公司的正面文化理念，把基層人員的歸屬關系納入團隊中來，擺明公司的規(guī)章制度和團隊的工作模式，依照章程辦事，敲碎新員工內(nèi)心的小算盤。依據(jù)公司提供的有關基層人員的級別劃分與晉升退出機制，為基層人員的發(fā)展提供一個努力方向，滿足基層人員的物質或晉升通道等心理預期，逐步建立整個團隊的內(nèi)在價值觀念。二是界定基層人員的工作模式。鑒于個人的情況差異，對基層人員工作前的常規(guī)化準備、拜訪線路的固定方式、拜訪流程的標準形式、工作思路配合執(zhí)行的思路與規(guī)范程度、總結改進的流程，可形成員工本人的常態(tài)模型。盡可能明晰基層人員的工作職責，做到權、責、利相統(tǒng)一，以便于考核的數(shù)字化，更好的實現(xiàn)狠抓執(zhí)行。在此過程中，企業(yè)基層管理者要以身作則，盡量避免員工找到違紀的借口，同時加強對團隊新成員的督促跟蹤，讓其感覺到關注與鼓勵，于無形中他們感受到壓力，增加責任感。三是把握基層人員的關系尺度。企業(yè)基層管理者與基層人員的關系好比“刺猬之間”的關系，面對寒冬的環(huán)境，為互相取暖的需要靠得太近會扎傷彼此，離得太遠又會挨凍，保持適度的空間和距離非常重要。企業(yè)基層管理者需要拿捏好與基層人員的距離，既不過分親近，也不過分疏遠，對基層人員的獎勵與懲處，要做到“有據(jù)可依”，一碗水要端平，對基層員工的要求，秉持合理態(tài)度，做到“不輕給，不少給，不吝給”。

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摘 要 如何有效激活一線基層員工學習的內(nèi)在動力，促進人才培養(yǎng)、技能提升，是企業(yè)培訓關注的問題。本文通過問題分析，提出具體管理措施，通過培訓經(jīng)費管理模式的轉變帶動了基層班組和員工個人學習態(tài)度的轉變，并對其運用效果進行有效跟蹤總結及應用，為供電企業(yè)培訓經(jīng)費管理模式提供有益借鑒。

關鍵詞 培訓經(jīng)費 責任主體 內(nèi)在動力

一、現(xiàn)狀和問題

近年來，電力企業(yè)高度重視員工教育培訓工作，把實施全員培訓、打造高素質員工隊伍作為基礎性、戰(zhàn)略性任務來抓，取得階段性成功，但培訓針對性和實效性問題始終沒有徹底解決，其深層次的原因包括培訓責任主體不清，培訓與使用脫節(jié)，有些直線管理者重使用傾培訓。二是存在為培訓而培訓現(xiàn)象，求數(shù)量不求質量，應急式培訓過多，與員工職業(yè)發(fā)展關聯(lián)不夠，員工學習動力不足。三是基層工學矛盾突出，缺乏培訓經(jīng)費和場地，缺乏優(yōu)秀的師資和精品課件等培訓資源，自主培訓困難。

二、培訓經(jīng)費管理模式轉變思路

按照全面人力資源管理創(chuàng)先思路，著力推行“人力資源部門+直線經(jīng)理”的管理模式，將培訓經(jīng)費使用額度分解到各級業(yè)務部門和基層班組，賦予培訓自，積極為基層單位配套完善培訓場地、師資、課件等資源，以政策和資源支持，傳遞責任，使各級直線管理者在培訓方面發(fā)揮主導作用，努力推動各單位一線員工個性化學習和自主培訓工作。

三、具體對策

（一）通過“下放”，落實培訓管理責任

責權明確方能管理到位，力度充足才能激發(fā)活力。為確保經(jīng)費管理到位、責任明確，劃分了三級責任主體，對其責權進行了明確劃分。一級責任主體：人力資源部歸口，各職能部門協(xié)同聯(lián)動。開展各業(yè)務線條的新業(yè)務培訓和常規(guī)業(yè)務培訓。統(tǒng)籌使用企業(yè)層面的年度培訓經(jīng)費，用于一級培訓項目，以及二三級重點培訓支持項目。二級責任主體：基層單位。面向本單位非班組人員，統(tǒng)籌使用本部年度培訓經(jīng)費，用于組織二級培訓項目以及重點支持的班組培訓項目。三級責任主體：基層班組。面向全體班員，開展本班組基于崗位勝任能力的個性化學習和內(nèi)部自主培訓。自主使用班組培訓專項經(jīng)費，重點是在崗培訓、師帶徒培訓、課程課件開發(fā)等。

同時，把企業(yè)培訓經(jīng)費的一半用于基層劃小分配，賦予二級單位、基層班組充分的經(jīng)費使用自，預算內(nèi)的自主培訓、個性化培訓由班組直接組織實施，無需層層申請。

（二）通過“用實”引導班組履行責任

經(jīng)費管理要走出“一管就死、一放就亂”的怪圈，首先要明確培訓經(jīng)費使用方向、費用列支范圍，統(tǒng)一列支標準，包括：教材書籍等購置性費用、內(nèi)外部師資授課費用、課程課件開發(fā)費等。其次，要堅持正確的導向，引導員工積極向上，營造“爭先恐后、你追我趕”的學習培訓氛圍。然后，要鼓勵先進、激勵先進、與績效掛鉤，從二級責任主體統(tǒng)籌的部分經(jīng)費用于支持基層班組重點培訓計劃，向年度績效為A的員工開放自助外出管理培訓，績效與培訓聯(lián)動，業(yè)績好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”體現(xiàn)責任的落實

面對培訓資源重新分配，管理機制必須相應調(diào)整，“放下去容易，管得好很難”，這是很多管理者所擔心的。事前明確管理要求，規(guī)范經(jīng)費支出范圍和流程，事中加強過程指導，建立教育培訓下基層服務點現(xiàn)場解答疑問、解決問題，檢查培訓工作情況。對費用使用進行現(xiàn)場確認，做到關鍵環(huán)節(jié)不缺位。事后加強效果評估，監(jiān)控基層培訓責任落實情況，通過培訓評估抓住培訓全過程管理最后一環(huán)，實現(xiàn)評估的統(tǒng)計分析，有效跟蹤培訓課程師資、學員知識掌握、行為改善及班組績效提升的真實情況。

（四）加強培訓資源建設的投入

培訓經(jīng)費和自下放以后，員工有了“我要學”的熱情，然而員工“學什么、去哪里學”，培訓經(jīng)費管理同時加大了培訓師資、課件、平臺、簡易實操場等資源建設的投入，著力提升員工學習體驗的便利性和舒適性，為基層班組和一線員工開展基本技能在崗培訓創(chuàng)造條件。

（五）進一步建立責任目標考核機制

對年度培訓經(jīng)費下達額度實行“年度考核、動態(tài)管理”，通過編制培訓目標考核制度，從崗位勝任力評價合格率、高技能人才比例、中高級專業(yè)技術人才比例、培訓經(jīng)費額度完成率等方面，參考培訓評估結果，對基層單位、班組進行量化考核。把考核結果和下一年度經(jīng)費額度直接掛鉤，實行上下浮動。

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一、安全技術管理不到位

對專業(yè)理論知識學習上的重視程度不高。覺得學習業(yè)務知識比學習理論管用，對學習理論缺乏主動性，只有在礦上組織的學習或參加專門培訓時，才接觸一些理論知識，而且基本上是淺嘗輒止。作為一名基層管理者，自身專業(yè)理論知識是否扎實是能否抓好本部門業(yè)務管理的充分必要條件，是下面員工平日校行的榜樣。因此，強化自身理論知識刻不容緩。

二、安全創(chuàng)新意識不強。

習慣于用老經(jīng)驗、老辦法，墨守陳規(guī)。在遇到新情況、新問題時疏于思考。會寶嶺鐵礦是一個現(xiàn)代化礦井，現(xiàn)代化的設備和現(xiàn)代化的管理是我礦一鮮明的特點，如果一味的憑借老經(jīng)驗，墨守成規(guī)，勢必被新型的管理理念所淘汰。因此，在今后的工作中應不斷吸收新的管理理念，學習新的管理方法。多和隊上的其他管理人員交流思想，提高認知， 集思廣益，不斷創(chuàng)新，力爭帶好一支現(xiàn)代化機電自動化隊伍。

三、管理方式有麻痹、松懈情況。

在管理上，過于側重親抓現(xiàn)場，淡化了逐級負責、責任下放的管理方法。親抓現(xiàn)場能真實準確的了解和掌握現(xiàn)場的實際情況，但是，抓工作落實的力度大于抓工作部署的力度，會阻礙其他管理人員，例如班組長的管理能力的提升。然而，如果過分依賴隊上其他管理人員抓逐級管理，也是錯誤的決策。二者任何一方面重心偏移，都不利于機電隊伍的長久發(fā)展。應該把抓好現(xiàn)場和逐級負責二者有機的結合起來。即能及時有效的掌握現(xiàn)場情況，又能使其他管理人員逐級負責的管理方式得到提升。

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一、工商所標準化建設標準高

河西工商無論是機關建設還是工商所標準化建設，結構合理，錯落有致，典雅大方，整體規(guī)模大，標準高，設計風格新穎現(xiàn)代，辦公環(huán)境優(yōu)美，窗明幾凈，花紅綠葉，清靜整潔，前有花園，后有菜園，閱覽室、食堂、飯廳、宿舍、接待室、洗澡間、健身場（房）等生活服務場所和設施一應俱全，電腦、打印機、復印機、交通工具等現(xiàn)代化的辦公設備配備齊全，現(xiàn)代化辦公氣息非常濃厚。特別是張掖市高臺縣工商局以優(yōu)化、美化、凈化和亮化為目標，使基層所的人調(diào)得下，派得去，留得住，守得牢。

二、監(jiān)管服務工作質量高

一是親情化服務，打造服務型工商。通過發(fā)放紅盾聯(lián)系卡，設立黨員示范崗、實現(xiàn)了親情化管理、人性化服務。制作了做人做事的警句格言，時刻提醒干部職工牢記做人干事的原則，激勵干部職工積極向上的朝氣和昂揚的銳氣，淡泊名利，投身事業(yè)，營造一種濃厚的思想文化氛圍，促進干部思想文化素質的不斷提升，利用一幅字、一幅畫、一張照片，營造以人為本的和諧環(huán)境。二是監(jiān)管方式檔次高。在集貿(mào)市場監(jiān)管、個體分類監(jiān)管、企業(yè)信用分類監(jiān)管、商品備案、索證索票、種子和植種合同留樣備案備查、信息網(wǎng)絡化建設等方面都很有特色。管理者和被管理者的關系處理的相當好，這是很值得我們學習的。他們卓有成效的工作給我留下了深刻的影響，人員隊伍的高素質，辦公的自動化，很值得我們在今后的學習和工作中借鑒。

三、今后工作的打算

1、轉變觀念，提高工作積極性。沒有思想動力，就沒有積極的行動，我們要端正對待工作的態(tài)度，激發(fā)對待工作的熱情，轉變安于現(xiàn)狀、不求上進的思想，轉變只是為了單純的工作而工作，只是為了完成工作任務而工作的思想。

2、抓好基層基礎建設，進一步完善工作機制。按照“所容所貌園林化、信息傳輸網(wǎng)絡化、行政執(zhí)法規(guī)范化、內(nèi)務管理標準化、服務工作一體化”的要求，努力創(chuàng)造條件，營造現(xiàn)代化優(yōu)美的辦公環(huán)境，不斷改善工作條件，使基層建設上規(guī)模、上水平。

3、抓好隊伍建設。要用學習提高人、造化人，要用自己的行動帶動人、感染人。人員的素質決定了工作的質量。無論開展規(guī)范化管理，還是信息化建設，都需要具有綜合能力的人才去管理、去建設。

4、要以制度管人。借鑒河西的好經(jīng)驗，引入競爭激勵機制，制定嚴格的工商所內(nèi)務管理制度和科學合理的績效評價機制，明確獎罰標準，用好的制度管理人、激勵人，造就人。

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關鍵詞：基層員工；教育培訓；素質提升

近年來，公司緊緊圍繞“拓市場、夯基礎、強管理、控成本、提效益”為主線，這不僅需要我們專業(yè)技術和管理人員不斷提高專業(yè)水平，還需要不斷提高基層員工的技能操作水平，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才支持，這就對新形勢下的基層職工教育培訓提出了新的要求。結合當前基層運輸單位的實際情況，就如何加強基層員工教育培訓提升進行探討。

一、加強基層員工教育培訓是公司發(fā)展的需要

在技術、管理、經(jīng)驗等快速發(fā)展的今天，企業(yè)員工綜合素質的提高越來越被我們所重視。具體到企業(yè)就是員工的整體素質和能力。對我公司來講，大量的基礎工作需要基層工作人員來完成，職工素質的高低、工作質量的好壞，不僅關乎分公司各項工作能否正常運行，可以說，在我公司的教育培訓體系中，基層員工教育培訓工作最貼近現(xiàn)場，最貼近實際，與公司的生產(chǎn)經(jīng)營息息相關，其成效好壞，直接影響著職工整體素質的高低，在新的形勢下，強化基層員工教育培訓具有重要的現(xiàn)實意義。

二、基層員工培訓中存在的主要問題

基層工作，不僅要保證安全生產(chǎn)，而且要抓好職工素質教育和技術培訓，任務重，壓力大，頭緒多。在工作實踐中，我們總結了一些好的培訓經(jīng)驗，但隨著公司的快速發(fā)展，使基層培訓工作中一些不適應的問題日益凸現(xiàn)，歸納起來，主要有以下五個方面。

（一）基層培訓師隊伍力量薄弱，難以適應形勢需要

我公司基層師資力量主要是基層各車隊負責人及各部門業(yè)務骨干，他們雖然有較豐富的工作實踐經(jīng)驗，但理論知識水平偏低，且相當一部分人沒有接受過系統(tǒng)的、規(guī)范的專業(yè)培訓，在培訓過程中理論與實際結合缺乏深度，不夠全面透砌，隨著我公司近幾年來分配新入職的員工越來越多，隊伍比較年經(jīng)化，更需要加強基層員工的業(yè)務素質、技能培訓教育工作。

（二）生產(chǎn)任務繁忙，工學矛盾日益突出

基層是一個企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營任務的最小單元，基層員工是企業(yè)各項管理制度和手段的具體執(zhí)行者?；鶎訂挝蝗绾卧趫A滿完成生產(chǎn)任務的同時，又對員工適時的開展嚴格、認真的培訓，這個矛盾始終困擾著各級管理者，只抓生產(chǎn)，不問培訓，不能適應形勢發(fā)展的需要。而集中組織開展員工培訓，工作無法正常運行，培訓又占用了管理人員的工作時間，精力又被轉移，所以想做到工作培訓兩不誤，具體操作起來有一定的難度，難于將組織起來進行系統(tǒng)的培訓和業(yè)務演練，從而導致業(yè)務素質提升緩慢，影響工作效率。

（三）培訓方式單一，技能提升慢

我單位用工形式多樣，特別是新入職的員工，文化水平、業(yè)務技能參差不齊，這給基層培訓工作帶來一定的難度，一視同仁，因為水平不一，難于取得培訓效果，實行區(qū)別對待，分層次培訓，重點人重點輔導，憑基層現(xiàn)有的培訓力量又十分有限，這使得部分單位不得不在培訓工作上自動降低培訓標準，而且培訓方式主要以集中的“傳授式”的培訓方式，實際操作培訓的少，培訓中互動弱，學員僅僅是來“聽課”；參加培訓“被要求”的情況很普遍，因此培訓主體多數(shù)處于被動狀態(tài)，缺乏內(nèi)在的驅動力與主動性，對培訓工作產(chǎn)生抵觸心理。

（四）基層管理者以生產(chǎn)經(jīng)營為重，培訓工作不夠重視

基層車隊領導對員工培訓不夠重視。我公司人事部門集中組織開展一期基層管理人員集中培訓班時，在現(xiàn)實工作中操作起來，卻存在諸多問題，先不說組織一期集中培訓需要一定的人力、物力和財力，各單位在上報基層管理人員參訓人員時，主要負責人就提出很多的困難，譬如：單位人手不夠、走不開、搬遷工作忙、培訓時間較長等等理由，而且在培訓過程中，因工作這樣那樣的原因，中途請假，給培訓工作帶來了一定的難度，基層管理責任人認為員工培訓沒有生產(chǎn)經(jīng)營重要。

（五）傳授式培訓的培訓效果不明顯

教育培訓是實施人戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。對于基層培訓工作來說，員工教育是培養(yǎng)實用人才的主要陣地，是優(yōu)化員工隊伍結構的基本手段，是提高勞動者素質的最有效算途徑，但平時我們的培訓大部分都是傳授式的培訓方法，上面說，下面聽，學員被動學習，主動性和參與性不高，個人員工對培訓的認知不夠，比較排斥，培訓過程中，個別學員注意力不集中，思想拋錨或私下里玩手機等現(xiàn)象時有的發(fā)生，造成培訓效果不明顯。

三、基層教育培訓和素質提升的建議與做法

“十年樹木，百年樹人”教育培訓前期投資大，運轉周期長，期成效難以在短時間內(nèi)衡量出來，但個人認為，只要上下聯(lián)動，共同努力，因地制宜，揚長避短，充分調(diào)動各方面的積極性，創(chuàng)新思維方式，開拓新方法，就能更好的推動企業(yè)員工的素質提升。

（一）強化內(nèi)訓師的隊伍建設

選擇配置合理的內(nèi)訓師對保證培訓效果至關重要，內(nèi)訓師專業(yè)知識的豐富與否直接影響內(nèi)容和實際工作經(jīng)驗的傳授，直接影響到培訓效果。針對當前基層員工業(yè)務水平參差不齊的現(xiàn)狀，要采取多種形式，開發(fā)各種途徑，深入挖掘內(nèi)部培訓師資源，加強授課技能的培訓，有計劃的送往技術力量強的進行外出培訓，提高技術骨干人員傳授知識的能力，對實踐經(jīng)驗豐富，理論知識相對薄弱的技能人員要有計劃地、分批組織集中授課、自習研討、實地講解、觀摩等培訓方式，將最新，最快，最實用的技能經(jīng)驗傳授到基層單位的員工當中。

（二）充分發(fā)揮“微”課堂，堅持知識性與趣味性相關結合的原則

1.根據(jù)基層員工培訓需求，科學制定培訓計劃，采取多渠道、多層次，針對不同層次的員工，新入職員工、老員工，采取不同方式的開展培訓，保證所有人員都有機會得到適合有效的培訓。在制定充分考慮到培訓時間與生產(chǎn)任務的矛盾沖突，盡量將培訓時間安排在生產(chǎn)任務較輕的季節(jié)或特殊天氣不能出車的時間，做到內(nèi)容精練，時間緊湊。培訓由個體變?yōu)槿珕T。各片區(qū)、分隊結合實際，在每日利用出車前、收車后，充分發(fā)揮“微課堂”，組織開展“小而精”的培訓，讓每一名員工都成為“小教員”，利用自己的親身經(jīng)歷進行經(jīng)驗分享，人人參與進來，循序漸進，不斷提高培訓興趣，通過“微課堂”，突出短平快，避免傳授式課堂枯燥繁瑣的弊端，營造出人人講學習的良好氛圍。

2. 俗話說“興趣是最好的老師”，員工能夠主動的學習，從內(nèi)心里有多掌握知識的渴求，就會珍惜每一次的培訓機會，要開展這樣良好的學習氛圍，員工的壓力要到位，把員工教育納入基層的綜合考評中，有利于培訓開展的外部環(huán)境，要通過加強考核，引導基層管理者從思想上高度認識培訓工作的重要性，在計劃、布置、安排各項生產(chǎn)任務中，為培訓工作的開展留有一定的施展空間，也可以充分利用各種幫扶、交流、討論、座談、經(jīng)驗分享等機會與相關人員分享理論知識，形成“人人當老師”的形態(tài)，調(diào)動員工的學習積極性，滿足員工的學習要求。

（三）堅持一崗多能，培訓復合型、多功能人才的原則

公司部門之間都是相互緊密聯(lián)系的，并不是孤立的，近幾年來，公司領導對培訓工作高度重視，各相關部門、修理廠做了大量的工作。提前準備培訓課件，并將報廢車輛的底盤、變速箱、發(fā)動機等進行拆卸、擺放，便于培訓時直觀的進行現(xiàn)場觀摩學習，并運用了大量的財力、物力、人力集中培訓脫產(chǎn)培訓，將基層單位安全、生產(chǎn)、設備等人業(yè)務人員分批進行集中、送外培訓，運用理論聯(lián)系實際、交流討論、現(xiàn)場觀摩、實際演練、理論考試等培訓方式，來豐富的知識面，以點帶面，培養(yǎng)一些“一專多能”的技術人才，尤其是對部分文化水平較高、年經(jīng)、技術等級較高、有責任心、上進心的員工重點培B，只有解決本單位的工作調(diào)配、銜接問題，平時運用崗位替補、輪崗等方式來可以改變工作現(xiàn)狀。

（四）建立嚴格的獎懲機制

將培訓與員工晉升有機地結合起來，建立嚴格的獎懲機制，加強激勵機制的獎懲力度，提高員工的競爭意識，增強員工的參與培訓的自覺性，確保教育培訓工作的有效性?？己擞闪闼樽?yōu)橄到y(tǒng)，搜集整理常用、重點、易出錯的崗位業(yè)務理論知識編制成應知應會題庫，提供員工學習，使學習考核有了“套餐”，讓員工自主選擇，自主安排學習時間，學習形式，充分調(diào)動員工的主動學習業(yè)務知識的積極性，并組織考核，以考促學，將基層員工教育培訓與考核、晉升有機結合起來。

（五）建立新型的崗位培訓模式

員工培訓如何走出俗套，創(chuàng)造積極明顯的理想效果，就必須在培訓的理念、方式等方面不斷進行創(chuàng)新。指導由灌輸變?yōu)楝F(xiàn)場。針對員工設備知識缺乏的現(xiàn)狀，挑選維修經(jīng)驗豐富的師傅現(xiàn)場給管理人員和駕駛員講解車輛內(nèi)部構造及歸場檢查方法，設置“流動課堂”，利用“師帶徒”，“一帶一”“一幫二”，將工作中的經(jīng)驗和難點、疑點解決辦法，進行手把手地現(xiàn)場指導和提問考試，把理論灌輸轉變?yōu)楝F(xiàn)場啟發(fā)式，使培訓“活”起來。易于被員工接受，形成雙方良性互動。

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[關鍵詞]企業(yè)；基層員工培訓；工作流程；保障機制

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.1

在知識經(jīng)濟時代，作為企業(yè)的第一資本，人力資本對于企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的作用。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)若想獲得生存和發(fā)展，就必須提高員工的綜合能力素質。作為提高員工整體能力的一種有效手段，培訓越來越受到企業(yè)的關注。因此，加強對有關企業(yè)基層員工培訓工作的研究具有重要的意義。所謂培訓，就是指企業(yè)通過一定的途徑，使員工在完成工作任務過程中的崗位工作績效和個人素質得到不斷的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和促進員工個人不斷發(fā)展的一種有效手段。從一定程度上講，培訓是企業(yè)完美質量的開始和結束。因此，在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有通過采用培訓的手段，提高基層員工的整體素質和能力，才能夠使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢，才能夠有效提高企業(yè)的競爭力，才能夠促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

1企業(yè)基層員工培訓現(xiàn)狀

1.1在培訓需求方面

首先，缺乏對員工培訓需求的充分調(diào)查，不能夠總體把握企業(yè)發(fā)展和員工的實際情況。其次，缺乏對培訓需求進行分析的系統(tǒng)工具，管理層對培訓的問題和內(nèi)容等具有很大的決定權。最后，培訓需求與員工的基本情況不相符，嚴重打擊了基層員工參與培訓活動的積極性。

1.2在培訓內(nèi)容方面

在實際的培訓工作中，由于缺乏具有針對性的科學的完整的培訓系統(tǒng)，企業(yè)對基層員工的培訓在形式、方法和內(nèi)容等方面還存在很多問題。首先，在形式上，企業(yè)對員工的培訓形式不是從員工的實際需求出發(fā)的。其次，在方法上，企業(yè)依然是采用傳統(tǒng)的、落后的教育方式，缺乏對員工的實踐操作培訓，使得培訓效果不明顯。最后，在內(nèi)容上，多數(shù)企業(yè)缺乏具有預見性和對基層員工定期的、全面的、準確的培訓，更多是局限于技能培訓上。

1.3在培訓評估方面

就目前來說，多數(shù)企業(yè)存在培訓評估不及時，缺乏相應的程序化制度建設，流于形式和評估方式單一等問題。比如，一些企業(yè)在進行培訓評估時，只是對基層員工的培訓內(nèi)容進行簡單的筆試，而對于員工培訓滿意度和其在培訓后的行為、能力、績效和態(tài)度等的具體表現(xiàn)并沒有進行及時的跟蹤、調(diào)查和研究。因此，有關培訓部門及其管理者不僅不能夠科學總結培訓經(jīng)驗并改進培訓流程，還影響了培訓的實際效果。

1.4在培訓管理方面

當前，大部分企業(yè)依然只重視中、高層管理人員的培訓，對于基層員工培訓的重視明顯不足。因此，在對基層員工的培訓工程中，企業(yè)并沒有投入足夠的資金和資源；在具體的實施過程中，由于控制不力，常常會導致培訓收不到應有的效果。此外，企業(yè)對培訓缺乏一種正確的認識，不能夠將其作為企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略準備，使得其對基層員工只是進行短期的培訓，大有“走過場”的意味。

2企業(yè)基層員工培訓的工作流程

2.1分析培訓需求

作為培訓流程的首要環(huán)節(jié)，所謂培訓需求，指的是企業(yè)對員工所要參加培訓內(nèi)容等的了解過程。從一定程度上講，培訓需求分析在培訓流程中具有重要的作用，它能夠挖掘出理想與現(xiàn)實之間存在差距的真正原因，并根據(jù)其所揭示的根源設計出具有針對性的培訓課程，進一步提高企業(yè)對員工的培訓效果。具體來講，培訓需求分析主要是對企業(yè)組織、任務和人員等三方面的分析。其中，組織分析主要是對企業(yè)文化和戰(zhàn)略的需求分析；任務分析就是對員工崗位的需求分析；員工分析就是對員工實際績效和企業(yè)要求績效所存在需求分析。在這里，任務分析發(fā)揮著重要的作用，對于基層員工的培訓需求分析和基層員工工作時所需的綜合素質和技能的確認等具有重要的影響。

2.2確定培訓目標

作為課程選擇的依據(jù)，培訓目標是企業(yè)開展培訓課程所要達到的程度或標準，也是課程實施與評價的基本出發(fā)點。在確立企業(yè)基層員工培訓目標時，為確保培訓內(nèi)容具有針對性和較強的可操作性，要從基層員工的工作狀態(tài)、技能和知識等實際情況出發(fā)，依據(jù)培訓需求分析，并與企業(yè)長遠的發(fā)展目標相一致。

2.3制訂培訓計劃

在這一環(huán)節(jié)，就是將培訓目標具體化的過程。換句話說，就是根據(jù)已確定的培訓目標，具體選用合適的培訓教師、培訓材料、培訓方法、培訓內(nèi)容和培訓場地等。

由于企業(yè)基層員工的整體知識水平不高，為實現(xiàn)培訓計劃的可操作性，所制定的基層人員培訓內(nèi)容、方式和考核方法等計劃要考慮一下幾個方面：

其一，由于培訓效果不僅受課程設計和講師培訓水平等因素影響，還是由學員對于提升自己的時間管理和個人效率等基本工作技能的愿望所決定。因此，為提高企業(yè)基層員工的參與性和積極性，要將技能培訓與其個人發(fā)展聯(lián)系起來。

其二，從現(xiàn)實情況看，企業(yè)是以營利為目的的組織，他要確保其自身的正常運行，不可能讓所有在職的基層員工都參加培訓。因此，企業(yè)在制訂培訓計劃時，要根據(jù)基層員工的實際情況，將培訓時間的原則性和靈活性有效地結合起來，將培訓理論知識與實踐相結合，提高培訓時間的便利性。

其三，為方便調(diào)整培訓計劃，給企業(yè)基層員工提供更多的參與培訓的機會，可選擇一些具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工作為骨干培養(yǎng)對象；可采用現(xiàn)代科學技術產(chǎn)品，為基層員工的培訓提供便利；可將脫產(chǎn)學習與業(yè)余學習有效地結合起來；可以為員工開設為期較短的技能培訓。

2.4實施培訓計劃

從客觀角度講，一切真理都需要實踐來檢驗。同樣的，培訓理念是否符合培訓人員的需求，也要通過具體實施來檢驗。在具體的培訓實施過程中，為有效實現(xiàn)培訓目的，要注意以下幾方面的工作：

第一，在培訓計劃制訂后，為合理安排培訓計劃工作，要重視通知下發(fā)的工作，及時通知相關學員和崗位負責人。

第二，為有效激發(fā)員工的學習熱情，有關培訓講師要充分闡釋培訓的意義和價值，講述企業(yè)對員工培訓的嚴格管理制度，強調(diào)企業(yè)對基層員工培訓的重視程度。

第三，培訓項目負責人要熟悉教材編寫工作，要做好師資等方面的準備工作，并與培訓講師進行不斷的溝通。

第四，授課開始后，培訓項目負責人要做好現(xiàn)場管理、組織講師、服務學院和調(diào)整資源等工作。

2.5評估培訓效果

為有效評估基層員工的培訓效果，相關項目負責人不僅要采用筆試、現(xiàn)場評估和實際操作來進行檢驗，還要通過問卷調(diào)查等方法測試員工對培訓的滿意度。

3企業(yè)基層員工培訓工作的支持保障機制

3.1樹立正確的基層員工培訓理念

認為，正確的認識對實踐具有重要的指導作用。因此，要做好企業(yè)基層員工培訓工作，就必須樹立正確的培訓理念。具體來說，就是企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)的培訓觀念，重新認識企業(yè)培訓的意義，正確認識現(xiàn)代企業(yè)培訓工作的狀況，采用新的先進的培訓方法，使企業(yè)培訓效果得到極大的提高，進一步促進企業(yè)的健康發(fā)展。

3.2加大投入力度

就目前來講，一些企業(yè)對基層員工培訓的投入并不能夠滿足基層員工的實際需求。因此，在激烈的市場競爭中，企業(yè)若想占有一席之地，必須加大對基層員工的培訓投入力度，加大資金投入，改善培訓設施，為基層員工接受專業(yè)的培訓提供更多的機會和條件。

3.3建立健全培訓課程體系

以崗位勝任力為核心，以培訓項目為依托，以培訓教材為載體，以經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員、崗位操作人員為主要對象，以公共基礎、專業(yè)知識、業(yè)務技能為主要內(nèi)容，逐步建立結構清晰、縱橫有序，分類別、分崗位、分層級，涵蓋各類專業(yè)條線，覆蓋員工職業(yè)生涯的職業(yè)化崗位課程體系，為實施各類培訓提供堅實的資源性保障。

4結論

總之，作為企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的最后人員，企業(yè)基層員工的整體受教育水平較低。為實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的設計與創(chuàng)新，必須提高企業(yè)基層員工的知識、技術和能力。因此，為促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，必須提高對企業(yè)人力資源開發(fā)關鍵性工作的認識，加強對基層員工培訓的重視，改善企業(yè)基層員工的管理工作，加大資金投入，改善基層員工培訓的基本環(huán)境，以保證培訓的高效進行。

參考文獻：

[1]楊生斌培訓與開發(fā)[M].西安：西安交通大學出版社，2006：1.2.

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關鍵詞：交通工程 危貨 道路運輸企業(yè) PDCA理論 質量管理

中圖分類號：U294.1 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2013）05-0297-01

目前道路危貨運輸企業(yè)質量管理混亂，存在重復管理與管理不足相矛盾的現(xiàn)象，管理不夠條理，目的性、計劃性不強，缺乏明確的質量管理機構，質量目標評價體系落后等問題，嚴重阻礙危貨運輸企業(yè)的發(fā)展。針對這些問題，提出基于PDCA理論的道路危貨企業(yè)質量管理理念，從計劃、實施、檢查、處理四個階段解決現(xiàn)有問題，不斷提高企業(yè)質量管理水平，保證質量管理的全面性、系統(tǒng)性和可靠性。

1 PDCA循環(huán)理論概述

PDCA循環(huán)也稱為“戴明環(huán)”，是指在質量管理中，嚴格按照計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段依次進行的管理工作循環(huán)，使質量管理活動周而復始的運轉，各項具體業(yè)務工作始終處于一種受管理的狀態(tài)，以推動運輸質量穩(wěn)步提高。PDCA循環(huán)的四個階段如圖1所示。

2 PDCA循環(huán)理論在質量管理中的可行性分析

PDCA循環(huán)理論適用于企業(yè)、車間、小組等各個環(huán)節(jié)的管理工作。整個企業(yè)按PDCA循環(huán)順序進行工作，落實到基層單位、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，形成一個大圈帶小圈的情況，每個圈都在不停地向前移動，整個企業(yè)和各基層單位、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質量管理都一環(huán)扣一環(huán)地配合進行。每次循環(huán)都把質量目標帶到一個新高度，并且逐步升級，使質量管理日臻完善。針對當前道路危貨運輸企業(yè)質量管理中普遍存在的問題，將其質量管理工作從PDCA循環(huán)四個階段進行總結，明晰企業(yè)質量管理的過程并減少企業(yè)質量管理職責不清的現(xiàn)象，保證企業(yè)質量管理呈階梯式上升的過程，從提出計劃、保證實施、檢查效果到發(fā)現(xiàn)問題，可以從解決問題到新問題的產(chǎn)生，經(jīng)過一次又一次的循環(huán)改善，最終保證企業(yè)質量管理水平的不斷提高。

3 實例應用

以陜西省某危貨運輸企業(yè)為例，對其PDCA循環(huán)的四個階段進行詳細論述。該企業(yè)成立于2010年，處于剛起步狀態(tài)，質量管理工作尚不成熟，通過對該企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)大部分從業(yè)人員對危貨運輸工作的緊迫性認識不足，專業(yè)技術有待加強；GPS、GIS和掃描技術等先進物流技術在危貨運輸中缺乏廣泛應用，多式聯(lián)運還存在技術鏈接問題，這些都構成了開展危貨運輸配送等新業(yè)務的主要技術障礙。

3.1 計劃階段

通過企業(yè)人力資源部門擬定的調(diào)研總體方案，分析企業(yè)質量管理工作的現(xiàn)狀，找出存在的問題。要求調(diào)查目標明確、調(diào)研組成員結構合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當。通過對調(diào)查結果的整理、歸納，得出如下現(xiàn)狀：①企業(yè)現(xiàn)行從業(yè)人員對危貨運輸?shù)陌踩哉J識不高；②企業(yè)管理者缺乏專業(yè)的管理經(jīng)驗；③安全生產(chǎn)制度、管理制度等沒有起到實質性的作用；④沒有明確的質量目標和質量方針；⑤質量管理方面經(jīng)驗不足；⑥缺少專業(yè)的管理人員。

通過層層探究，從一個大因素中再延伸出一些小因素，問題就會分析得更加透徹清晰。將所有因素進行全部歸類，用曲線圖、餅圖、直方圖表示出來，將相對數(shù)與絕對數(shù)相比較，分列出關鍵因素，發(fā)現(xiàn)主要原因是管理者經(jīng)驗不足，并且沒有制定明確的質量目標。

針對主要影響因素，制定管理整改措施，包括：①加強企業(yè)管理層的質量管理培訓；②廣泛吸納專業(yè)的管理人員；③遵守“安全第一，預防為主”的根本方針；④企業(yè)保證貨物運輸快速準確安全地運送目的地；⑤制定詳細的企業(yè)質量目標；⑥在企業(yè)內(nèi)部形成核心價值觀與共同愿望。

3.2 實施階段

Do階段是PDCA循環(huán)的關鍵、核心階段，實施管理培訓的負責人要選好，工作程序要清晰?，F(xiàn)以陜西省某危貨運輸企業(yè)為例進行實證研究，該企業(yè)總經(jīng)理是企業(yè)的最高管理者，在質量管理方面具有最高的決策權。各質量管理機構由企業(yè)總經(jīng)理統(tǒng)一領導，對部分質量管理工作負有相關的職責。人事科及各職能處室、基層單位領導編制《崗位工作入職要求》，經(jīng)批審后，將作為社會招聘和各職能處室及基層單位調(diào)整崗位或競聘上崗的依據(jù)。對批審后的入職人員進行企業(yè)培訓，每年年底人事科根據(jù)本年各部門、基層單位的培訓計劃及反饋意見、基本培訓需求及企業(yè)明年發(fā)展方向，制定下一年度培訓計劃，發(fā)給各職能部門計劃執(zhí)行。

3.3 檢查階段

在計劃執(zhí)行過程之中或之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃預期結果。運用道路危貨運輸企業(yè)質量評價指標體系，對企業(yè)質量管理現(xiàn)狀進行綜合評價，為質量管理決策提供依據(jù)，評價工作流程：明確評價目的、內(nèi)容建立評價指標體系評價指標值計算及無量綱化確定指標權重確定評價方法綜合評價。

3.4 處理階段

對企業(yè)質量目標運行情況做出評價后，根據(jù)評價結果，落實相關責任和具體改正措施。建立質量績效考核和獎懲制度，總結經(jīng)驗并鞏固提高。對本次循環(huán)中存在的問題，要重新分析原因，制定新的解決方案，以便進入下一個循環(huán)去解決，從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。

4 總結

本文以構建程序化的道路危貨運輸企業(yè)質量管理為基本目標，以PDCA循環(huán)理論四個階段為主線，對道路危貨運輸企業(yè)質量管理相關內(nèi)容進行了系統(tǒng)研究。強化道路危貨運輸企業(yè)的質量管理工作能夠有效地提高企業(yè)素質，提高貨物運輸質量、增強企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]龔益鳴.現(xiàn)代質量管理學[M].北京：清華大學出版社，2007

[2]龍東風.戴明管理與企業(yè)實踐（第3版）[M].北京：機械工業(yè)出版社， 2005

[3]丁波.交通運輸企業(yè)管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005：169-170

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一、銀行服務質量差距模型

服務質量差距模型是分析客戶服務感知差距的有效工具。模型共分為兩個部分，第一部分是與客戶有關，而第二部分則與提供服務的企業(yè)有關[3]。在研究不同行業(yè)的質量問題時，其具體的研究對象和環(huán)境有所不同，本文主要是研究銀行服務質量問題，因此，通過結合銀行服務特點，總結出銀行服務質量差距模型（如圖1所示）。

其中，差距1是Y銀行管理層的認知差距。其產(chǎn)生的主要原因是：一是由于信息不對稱，Y銀行管理者所獲得的客戶需求信息存在一定偏差，不能準確感知客戶的真實需求；二是銀行一線員工沒有及時向管理者報告客戶需求信息或報告的信息缺乏有效性；三是Y銀行缺乏對客戶期望服務感知的市場調(diào)研，存在形式化、被?踴?等問題。

差距2是Y銀行服務質量的標準差距。其產(chǎn)生的主要原因是：一是Y銀行對制定服務質量標準缺乏整體規(guī)劃，缺乏可行性的服務質量評價標準；二是銀行服務質量標準制定沒有充分考慮客戶期望，沒有真正體現(xiàn)出客戶的重要性。

差距3是Y銀行服務交付差距。其產(chǎn)生的主要原因是：一是Y銀行缺乏對一線員工服務質量標準培訓，員工沒有形成標準化服務理念；二是Y銀行現(xiàn)行的業(yè)務流程、業(yè)務操作系統(tǒng)和管理制度規(guī)范限制了一線員工在服務傳遞中遵循銀行管理者所制定的服務標準。

差距4是Y銀行服務宣傳差距。其產(chǎn)生的主要原因是：一是Y銀行一線員工在營銷過程中，承諾范圍和內(nèi)容超出實際服務；二是銀行對服務質量管控方面缺乏及時性和有效性，控制力度與實際服務質量要求不相符。

差距5是Y銀行服務質量差距。質量差距是銀行質量差距模型的核心差距，質量差距產(chǎn)生的主要原因是受到上述4種差距交互作用的影響，使得銀行實際提供的服務與客戶預期服務感知存在差距。

二、Y銀行服務質量差距改進方法

為了縮小客戶期望與銀行服務實際感知的差距，提高Y銀行服務質量水平，需要采取有效的方法和措施，彌合認知差距、標準差距、交付差距和宣傳差距[4]。本文主要從員工層面和制度層面兩個方面出發(fā)，針對Y銀行服務質量的實際情況，提出改進服務質量，提高銀行服務管理水平的對策和建議。

（一）從員工層面縮小質量差距

1.深入了解客戶期望，減少認知差距。認知差距是Y銀行服務質量差距產(chǎn)生的第一個根源，為了縮小認知差距，需要通過實際的市場調(diào)查，深入了解客戶真實的服務預期，避免銀行基層員工和基層管理者的主觀判斷。因此，應做到以下兩個方面：一是要主動開展客戶調(diào)查，主要對客戶Y銀行服務期望和滿意程度進行調(diào)查，可以采取問卷、電話、微信等方式，全面深入了解客戶的服務質量感知；二是被動獲取客戶期望，即要對客戶抱怨給予充分重視，客戶抱怨在一定程度上能夠直觀反映Y銀行服務質量問題，可以通過采取在銀行大廳設置留言本或意見箱等方式，獲取客戶真實的服務期望。

2.提供標準化服務，減少交付差距。為了彌合交付差距，Y銀行一線員工在提供服務過程中，需要嚴格遵循Y銀行服務標準規(guī)范，熟悉銀行各項產(chǎn)品和業(yè)務操作流程，以達到銀行服務標準。因此，需要做到以下兩個方面：一是要加強一線員工知識和技能的培訓，可以采取“一幫一”、員工分級培訓、知識分類培訓、情景模擬等培訓方式，對員工進行實際操作指導；二是對于基層管理者來說，要做好一線員工的心理輔導工作，由于銀行一線員工直接面對客戶，處理現(xiàn)金類和非現(xiàn)金類業(yè)務，需要細心和耐心，注意力需要高度集中，避免出現(xiàn)業(yè)務差錯，心理壓力較大，容易產(chǎn)生不良情緒，這就需要基層管理者對一線員工給予充分理解，及時疏導員工的心理壓力。

（二）從制度層面縮小質量差距