制造商范文10篇

時間:2024-04-17 16:30:24

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制造商

內(nèi)地制造商在的被動議價現(xiàn)狀綜述

內(nèi)容摘要:在與跨國零售商的議價過程中,我國內(nèi)地制造商處于弱勢地位,議價被動。本文從直接售價和附加條件兩方面對內(nèi)地制造商被動議價的現(xiàn)狀進行了闡述。

關(guān)鍵詞:內(nèi)地制造商跨國零售業(yè)被動議價

改革開放以來,我國制造業(yè)大國的地位初步確立,對外貿(mào)易的國際競爭力明顯增強,中國經(jīng)濟正朝著市場化和國際化的道路不斷發(fā)展。隨著跨國零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等超級零售終端的國際擴張,通過與他們的合作,很多制造企業(yè)雖然獲得了世界上最重要的分銷渠道,但因不具備競爭實力,具有對該分銷渠道的依賴性,在商品交易過程中處于賣方弱勢,與跨國零售商議價的過程中表現(xiàn)出被動地位。

跨國零售商主導內(nèi)地制造商產(chǎn)品的直接售價

跨國零售成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中重要的一方面是從進銷差價中賺取利潤,這是零售企業(yè)不斷向制造商壓價以降低采購成本的動力源泉。中國無疑是他們低成本產(chǎn)品的最好來源地之一。

以沃爾瑪為例,比美國的同業(yè)競爭者,沃爾瑪?shù)牧闶蹆r平均低了14%。天天平價的受益人是消費者,為此買單的并不是終端零售商,主要壓力由制造商來承擔。假設(shè)中國制造商某件產(chǎn)品在美國市場的零售價格在每單位10美元,那么該產(chǎn)品被銷售給沃爾瑪?shù)膬r格可能只在每單位1美元左右。雖然沃爾瑪并沒有要求制造商一定提供產(chǎn)品營銷服務(wù)和陪送,但是他要求制造商提供的產(chǎn)品價格必須是最低價。從20世紀80年代開始,沃爾瑪采取了從采購中排除中間供貨商轉(zhuǎn)向直接向制造商訂貨的政策,與該政策配套生效的是制造商直接供貨的產(chǎn)品價格必須比原價降低2%-6%,如果雙方不能就價格達成一致的意見,沃爾瑪就拒絕與其合作轉(zhuǎn)而尋求其他的合作伙伴。位于江蘇太倉的一家玩具制造廠是沃爾瑪?shù)闹圃焐讨?,在最初與沃爾瑪?shù)暮献髦?,沃爾瑪提供的價格還能夠被接受,但是4年的時間過去,工廠成本日益攀升,供貨價格卻從來都沒有改變過。特別是2005年到2007年底人民幣升值期間,一方面人民幣對美元累計升值17%,另一方面,部分原材料的價格上漲了80%-200%。價格不變就相當于降價,因為實在無法消化這部分成本,這家玩具制造廠減少了對沃爾瑪?shù)墓┴浟?,甚至萌生了退出其供?yīng)鏈的想法。

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通訊設(shè)備制造商發(fā)展論文

摘要:經(jīng)過20多年的發(fā)展,中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力,已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后,下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為,要想獲得長久的發(fā)展,中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理資本運作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè),如今銷售額達到160億美元;中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績?如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青?本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。(1)清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出,華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”,在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中,“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié),這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā),最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

(2)強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā),對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平,順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換,最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

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通訊設(shè)備制造商發(fā)展論文

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。(1)清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出,華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”,在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中,“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié),這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā),最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

(2)強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā),對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平,順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換,最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

(3)強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”,狼的三大特性:敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗?!袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是:華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入,為開發(fā)產(chǎn)品而不計成本;為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展,積極進行像狼一樣的市場攻伐?!度A為基本法》第一條就寫道:“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

(4)強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱,不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營,華為的目標只有一個:拿到訂單,占領(lǐng)市場。作為公認的“營銷帝國”,華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。

2、中興通訊。(1)明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同,中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上,中興并不像華為那么大手筆,中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

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通訊設(shè)備制造商發(fā)展論文

摘要:經(jīng)過20多年的發(fā)展,中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力,已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后,下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為,要想獲得長久的發(fā)展,中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理資本運作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè),如今銷售額達到160億美元;中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績?如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青?本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。(1)清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出,華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”,在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中,“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié),這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā),最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

(2)強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā),對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平,順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換,最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

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通信設(shè)備制造商面臨3G時代的新挑戰(zhàn)論文

關(guān)鍵詞:3G移動通信CDMA運行商設(shè)備制造商

摘要:近年來,隨著手機和其他相關(guān)移動通信設(shè)備在中國的普及,中國移動通信行業(yè)越來越彰其強大活力和規(guī)模示范效應(yīng),目前中國正在逐漸成為全球最大的移動用戶市場和全球移動通信設(shè)備的制造中心。隨著中國第三代移動通信的蓄勢待發(fā),中國移動通信的產(chǎn)業(yè)格局以及相關(guān)運營與制造業(yè)的競爭格局均將發(fā)生深刻變化。本文從目前中國移動通信行業(yè)市場的現(xiàn)狀入手,分析了國內(nèi)移動通信設(shè)備制造商在當前市場中的優(yōu)勢和劣勢。結(jié)合國外類似通行設(shè)備廠商的成功經(jīng)驗和教訓,從技術(shù),市場以及自身管理方面為國內(nèi)移動通信設(shè)備制造商,提出了一些改進的建議和思路。

一、國內(nèi)通信設(shè)備廠商的優(yōu)勢與不足

1.1自主創(chuàng)新,技術(shù)差距不斷縮小國外移動設(shè)備商進入中國市場參與中國的移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè),不但促進了國內(nèi)移動通信市場的繁榮,也帶動了國內(nèi)通信企業(yè)的發(fā)展。另外,由于國內(nèi)市場對海外設(shè)備商已經(jīng)開放,每一筆訂單,都是在面臨眾多國際競爭對手的情況下取得的,使國內(nèi)設(shè)備商基本適應(yīng)了主要國際電信設(shè)備廠商的競爭策略,基本形成了獨立自主的技術(shù)創(chuàng)新體系,具備了較強的自主創(chuàng)新能力。同時,寡頭壟斷,強調(diào)高投入、高回報的經(jīng)營模式在一段時間內(nèi)刺激了中國電信業(yè)的迅速發(fā)展。在電信運營商成規(guī)模的采購下,國內(nèi)的設(shè)備制造商也不斷的進行技術(shù)改革和創(chuàng)新,從傳統(tǒng)的程控交換機、GSM系統(tǒng)設(shè)備過渡到CDMA、3G產(chǎn)品。尤其是在3G領(lǐng)域,國內(nèi)通信廠家經(jīng)過多年的大量投入和努力追趕,已經(jīng)極大地縮小了與世界先進水平的差距,如華為、中興、大唐近年來在3G領(lǐng)域取得的一系列技術(shù)進步已經(jīng)讓世人刮目相看。

1.2國外市場競爭力尚待提高目前國內(nèi)的通信設(shè)備廠商長期扎根于國內(nèi)市場,雖然部分中國通信設(shè)備廠商在拓展國外市場方面已經(jīng)取得了長足進步,甚至是可喜成績,如華為,中興等行業(yè)標竿企業(yè),近幾年在國際市場中搶占了越來越多的市場份額,但大部分的國內(nèi)通信設(shè)備廠商在國外市場的拓展和競爭力方面略顯不足,有待提高。

即使是已經(jīng)開拓了國外市場的設(shè)備商,從目前情況看,雖然在歐美等發(fā)達國家也取得了一些市場份額,但是海外市場多半還是集中于發(fā)展中和比較落后的國家地區(qū)。這些國家的市場存在著一些不確定和偶然性的因素,市場存在相當程度的不穩(wěn)定性。另外,由于這些國家經(jīng)濟相對比較落后,在這些國家和地區(qū)如何解決客戶結(jié)算也是一個較大的問題。

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專利產(chǎn)品決策優(yōu)化與授權(quán)許可綜述

論文關(guān)鍵詞:專利;再制造;閉環(huán)供應(yīng)鏈;授權(quán)許可;知識產(chǎn)權(quán)成果轉(zhuǎn)化

論文摘要:針對專利產(chǎn)品再制造涉及的專利許可問題,研究由制造商、再制造商和零售商組成的特殊閉環(huán)供應(yīng)鏈。構(gòu)建各參與者決策的三階段動態(tài)博弈模型,研究了專利產(chǎn)品再制造構(gòu)成的閉環(huán)供應(yīng)鏈的決策優(yōu)化與授權(quán)許可策略。研究表明,再制造成本節(jié)約是再制造活動最直接的經(jīng)濟動因,隨著再制造成本節(jié)約的增加,再制造商加大回收產(chǎn)品的力度;同時,作為專利產(chǎn)品權(quán)利人的制造商也通過提高專利授權(quán)許可費用,增加分享再制造帶來經(jīng)濟效益的比例。閉環(huán)供應(yīng)鏈中的專利授權(quán)許可不僅保障了專利權(quán)利人的權(quán)益,而且還可以實現(xiàn)專利相關(guān)的供應(yīng)鏈成員有效地分配供應(yīng)鏈中專利產(chǎn)品再制造的利潤。

一、引言

專利保護已經(jīng)成為全球的熱門話題,各國紛紛實行知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略,加大在知識產(chǎn)權(quán)方面的研發(fā)、申請、維持和保護的投人,我國企業(yè)也掀起了申請專利的熱潮。在受到專利保護的產(chǎn)品越來越多的同時,侵權(quán)風險增加不可避免,這不僅是制造商(Manufacturer)面臨的困境,專利產(chǎn)品再制造商(Re-Manufacturer,Recycler)也面臨著同樣的問題。專利產(chǎn)品再制造涉及到知識產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)與授權(quán)問題,因此原產(chǎn)品中所含專利對產(chǎn)品再制造的影響是企業(yè)再制造決策活動必須考慮的因素。如今環(huán)境保護和資源有效利用受到廣泛的關(guān)注,而再制造是資源循環(huán)利用的重要途徑之一。如何應(yīng)對資源短缺、環(huán)保政策的壓力,不是某一家企業(yè)可以解決的,而是必須依靠整個行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商、制造商、零售商,以及產(chǎn)品回收商和再處理商的共同努力。閉環(huán)供應(yīng)鏈管理(Closed-loopSupplyChainManagement)正是順應(yīng)這一變革而產(chǎn)生的一種全新的管理方式?;诖?,針對專利產(chǎn)品再制造形成的嶄新供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),本文將研究閉環(huán)供應(yīng)鏈的決策優(yōu)化與專利許可授權(quán)問題。

專利產(chǎn)品的再制造行為是否侵權(quán)在司法實踐中一直是個難題,學者汪玉漩采用了理論分析和實證研究的方法,采用“權(quán)利用盡”原則對產(chǎn)品再制造中涉及的知識產(chǎn)權(quán)問題做了詳盡的闡釋。張怡從專利侵權(quán)角度出發(fā),闡釋專利產(chǎn)品的再制造所涉及的法律問題。John和Robert針對專利產(chǎn)品再制造的問題,指出再制造涉及的專利問題正處于一個高速發(fā)展的時期,專利產(chǎn)品再制造實踐中判例法將繼續(xù)發(fā)展并變得更加普遍。再制造企業(yè)要為翻新產(chǎn)品在專利領(lǐng)域的法律問題尋求法律意見。另外再制造產(chǎn)品的方法或新的設(shè)備也將是有價值的專利發(fā)明。張銅柱等從法律角度指出汽車產(chǎn)品再制造是汽車工業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的重要途徑,是汽車工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。隨著再制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,原產(chǎn)品制造商與再制造商的利益沖突和知識產(chǎn)權(quán)沖突問題逐漸顯現(xiàn)。歸納現(xiàn)有司法實踐和學術(shù)研究對再制造是否構(gòu)成侵權(quán)的論點,從“權(quán)利用盡”和“默認許可”的原則來講,可以認為修理不構(gòu)成侵權(quán),而再造和再制造相當于生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,在未經(jīng)許可的情況下會構(gòu)成侵權(quán)。

以上研究從法律角度分析了專利產(chǎn)品再制造侵權(quán)與否的判定原則,而再制造與閉環(huán)供應(yīng)鏈優(yōu)化決策的研究主要關(guān)注定價、回收產(chǎn)品的質(zhì)量控制、回收策略等方面。如Mahadevan等研究了在再制造情形中的產(chǎn)品控制和庫存管理問題困。BayIndIr和Erkip指出制造產(chǎn)品和再制造產(chǎn)品分割到不同的市場和生產(chǎn)能力有限時,通過產(chǎn)品再制造可以提高收益,并對關(guān)于制造/再制造系統(tǒng)決策的研究進行了較詳盡的綜述,但該文研究的是一個產(chǎn)品可替代的單周期模型。Atasu等假設(shè)市場需求中存在一部分對再制造品的估價與新產(chǎn)品相同的綠色顧客,研究了制造商是否提供再制造品的決策問題,指出再制造不僅可以提高收益,還可以通過降低成本作為競爭手段之一。彭志強等研究了基于再制造和顧客等待行為的差別定價問題,但是該文的需求函數(shù)是確定性的,也沒有考慮補貨決策。彭志強等將再制造作為一種柔性補貨機制,研究了考慮顧客策略行為的易逝品定價和再制造柔性補貨問題。研究表明顧客策略行為減少了零售商的期望利潤,再制造柔性補貨機制可以緩解顧客策略行為的影響,提高零售商的期望利潤,最后分析了該機制對消費者剩余和社會福利的影響。然而,這些研究都沒有考慮再制造涉及的專利侵權(quán)及許可問題。

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控制營銷渠道論文

內(nèi)容摘要:營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員,然后是爭取渠道成員,而爭取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤、預期利潤和風險計算期望利潤,并根據(jù)人的有限理性、信息不對稱與不充分的原理影響他們的決策。而對營銷渠道進行管理和控制的目標是爭取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動權(quán),其基本手段是:溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。另外要通過對營銷渠道的設(shè)計和改進以加強對營銷渠道的控制,即對原來的渠道成員的地位和作用進行調(diào)整。

關(guān)鍵詞:營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動權(quán)

營銷渠道是一個制造商的產(chǎn)品流向消費者的渠道,制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小,對該產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關(guān)重要的作用,每一個制造商必須加強這一方面的工作,特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得,營銷渠道的競爭會更加激烈。

一、在營銷渠道的設(shè)計既定的情況下,對營銷渠道的建立與控制

(一)建立營銷渠道

(1)渠道成員的選擇

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航空復雜產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本管理研究

摘要:航空復雜產(chǎn)品研制的參與主體眾多,研制過程復雜,目標成本分解和實施困難重重。本文通過分析航空復雜產(chǎn)品研制參與主體的特征和相互關(guān)系,考察目標成本在航空復雜產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的傳遞過程,確定成本傳遞障礙,在此基礎(chǔ)上提出針對不同供應(yīng)商的目標成本管理策略,為我國航空工業(yè)企業(yè)和單位改善成本管理提出建議。

關(guān)鍵詞:航空復雜產(chǎn)品;供應(yīng)鏈;目標成本管理;成本傳遞

一、前言

隨著我國航空產(chǎn)品市場化程度的推進、競爭的日益加劇以及國家軍品價格管理改革的深入,加強航空工業(yè)企業(yè)成本管理的問題已迫在眉睫。目標成本管理強調(diào),在既定的價格和盈利空間下控制成本,便于在產(chǎn)品研究設(shè)計階段就著手成本管理。目標成本管理已經(jīng)在我國航空產(chǎn)品研制單位中施行和推廣。然而,航空復雜產(chǎn)品研制具有系統(tǒng)組成復雜、技術(shù)難度大、性能要求高、信息量龐大、試驗環(huán)節(jié)多、研制周期長等特點,不可能由一家單位獨立完成所有的研制任務(wù),主要研制單位必須聯(lián)合航空工業(yè)集團內(nèi)外部企業(yè)和單位共同參與研制,形成一個完整的研制供應(yīng)鏈。多主體參與的研制過程給目標成本的確定、分解與控制造成了諸多障礙,最為突出的矛盾是在參研、參產(chǎn)單位之間分解目標成本的困難。由于長期的計劃管理和行政干預,航空工業(yè)企業(yè)并沒有形成產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部市場,目標成本的分解缺乏市場標準;在傳統(tǒng)的管理模式下主研制單位沒有建立成本庫或者成本信息不健全,目標成本的分解缺乏客觀依據(jù);頻繁的設(shè)計更迭和嚴苛的進度質(zhì)量要求,也限制了主研制單位對外部參與主體的議價能力?;诖?,本文在文獻研究和對航空研制單位成本管理人員半結(jié)構(gòu)式訪談基礎(chǔ)上,對航空復雜產(chǎn)品研制主體的成本關(guān)系以及目標成本法的傳遞障礙進行分析,考察目標成本管理推行不暢的癥結(jié),對航空復雜產(chǎn)品供應(yīng)商的成本管理策略進行探討。

二、航空復雜產(chǎn)品研制參與主體的特征與關(guān)系

(一)航空復雜產(chǎn)品研制的“主制造商-供應(yīng)商”模式。航空產(chǎn)品市場的競爭與合作,使得“主制造商-供應(yīng)商”模式在國際航空工業(yè)界被廣泛采用。該模式是指主制造商盡可能地分離出具有通用性質(zhì)的制造能力及業(yè)務(wù),并“下放”給供應(yīng)商,與供應(yīng)商共同完成產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和使用,從而形成一個完整的生產(chǎn)鏈條。該模式能夠適應(yīng)競爭環(huán)境對生產(chǎn)管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性、低成本等方面的要求。在我國航空復雜產(chǎn)品研制的進程中,航空工業(yè)集團內(nèi)部的主要研制單位承擔“主制造商”角色,在整個研制過程中起到了主導作用。航空工業(yè)集團內(nèi)外的參研、參產(chǎn)單位,如航空設(shè)計院、科研所、整機組裝調(diào)試單位、試驗試飛單位、零部件供應(yīng)商等,圍繞著主制造商的供應(yīng)需求進行設(shè)計、試制、試驗等研制步驟,從而作為一個有機整體完成項目研制任務(wù)。圖1展示了“主制造商-供應(yīng)商”模式的航空研制參與主體。(二)航空復雜產(chǎn)品供應(yīng)商的進一步分類。根據(jù)航空復雜產(chǎn)品供應(yīng)商的信息共享程度、合作程度和參與程度,以及與主制造商的戰(zhàn)略關(guān)系,本文將參與航空復雜產(chǎn)品研制的供應(yīng)商分為四種類型:交易型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、戰(zhàn)略型供應(yīng)商。結(jié)合前述的航空復雜產(chǎn)品研制參與主體分析,將供應(yīng)商進一步劃分為兩個層次,核心層-航空工業(yè)集團內(nèi)部供應(yīng)商和外圍層-外部供應(yīng)商,簡稱系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商和系統(tǒng)外供應(yīng)商,見表1。系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商與主制造商處在同一企業(yè)集團的領(lǐng)導下,與主制造商關(guān)聯(lián)程度極高,有很高的信息共享程度,合作關(guān)系緊密。在研制項目實施過程中雙方可能會共享各自的數(shù)據(jù)系統(tǒng),實現(xiàn)信息流的集成,成本費用也會更透明。系統(tǒng)內(nèi)部供應(yīng)商大部分是戰(zhàn)略型的供應(yīng)商,也有少部分戰(zhàn)略合作程度較低,屬于合作型的供應(yīng)商。受航空企業(yè)的軍工性質(zhì)以及保密等政策限制,系統(tǒng)外供應(yīng)商在很大程度上與主制造商存在信息流、物料流的溝通限制,一般僅僅與主制造商存在簡單的交易關(guān)系,但也有部分單位與主制造商合作頻繁,主制造商賦予其優(yōu)先供應(yīng)關(guān)系,但不會提升到戰(zhàn)略高度。實地調(diào)查發(fā)現(xiàn),市場化程度和戰(zhàn)略一致性會極大地影響產(chǎn)品成本在供應(yīng)鏈中的傳遞,從而影響目標成本的制定和實施。因而以市場化程度和戰(zhàn)略一致性兩個維度重新衡量四種供應(yīng)商類型,如圖2所示??傮w而言,外部供應(yīng)商的市場化程度要高于系統(tǒng)內(nèi)部供應(yīng)商。但是,與主制造商的戰(zhàn)略一致性體現(xiàn)為四個層級,從高到低分別是:系統(tǒng)內(nèi)部戰(zhàn)略型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、系統(tǒng)外優(yōu)先型供應(yīng)商和交易型供應(yīng)商。

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供應(yīng)商伙伴關(guān)系演變分析論文

制造商-供應(yīng)商關(guān)系的演變

近十幾年來供應(yīng)商關(guān)系已逐漸在轉(zhuǎn)變,隨著JIT(即時生產(chǎn))、TQM(全面質(zhì)量管理)與SCM(軟件配置管理)等觀念普及,制造商-供應(yīng)商關(guān)系已逐漸由互相競爭的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嗪献鞯年P(guān)系。

總的來看,其關(guān)系的發(fā)展歷程可以分為下列四個階段:

傳統(tǒng)模式(traditionalmodel):1970年前,制造商-供應(yīng)商關(guān)系為傳統(tǒng)模式。在此時期,供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系為敵對的狀態(tài)。制造商設(shè)定供應(yīng)商的特殊契約、持續(xù)的更換供應(yīng)商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中,雙方只針對價格爭論,較少涉及到質(zhì)量、設(shè)計和運輸能力。

壓力模式(stressmodel):1970年以后,由于全球市場的衰退及激烈競爭,供應(yīng)商持續(xù)忍受了制造商不斷要求降價的要求,雙方的競爭更為激烈。此時,質(zhì)量控制的觀念開始興起,制造商開始對供應(yīng)商的質(zhì)量做評定,也逐漸開始將供應(yīng)商包含到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。這時制造商-供應(yīng)商關(guān)系符合波特的五力競爭模型,買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

溶解模式(resolvedmodel):1980年以后,由于價格已成為決定主要績效的來源,質(zhì)量和運輸對績效的重要性開始凸現(xiàn)。制造商開始認識到與供應(yīng)商建立關(guān)系的重要性,很多公司開始采用JIT運送策略,且讓供應(yīng)商得到長期契約,雙方開始交換信息。供應(yīng)商在承受降低價格的壓力之下,還需根據(jù)制造商的要求作出相應(yīng)改變。

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競爭性產(chǎn)品聯(lián)合廣告投資

一、引言

為了刺激消費者購買產(chǎn)品,供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間進行合作、共同對產(chǎn)品進行廣告投資是一種常見的商業(yè)現(xiàn)象。目前,關(guān)于這一領(lǐng)域的大多數(shù)研究關(guān)注縱向合作廣告(VerticalCooper-ativeAdvertising,VCA),即零售商與渠道上游成員企業(yè)共同承擔廣告費用的一種廣告合作關(guān)系。如:Bergen和John[1]357-369;林英暉等[2]436-440;Karray和Zaccour[3]442-448;Esmaeili等[4]151-167;Xie和Wei[5]785-791等,關(guān)于這一研究領(lǐng)域的綜述詳見傅強等[6]142-145。如果供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間不進行聯(lián)合廣告投資,僅靠零售商的廣告投入,則其投入量將小于制造商最優(yōu)的廣告投入量,因此,縱向合作廣告投資在制造商—零售商的渠道關(guān)系中起著十分重要的作用。且同時我們也看到同行業(yè)企業(yè)在激烈的促銷競爭中常常產(chǎn)生負面效應(yīng)、促銷同質(zhì)化嚴重,增加了企業(yè)的運營成本。因此,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中還存在一類廣告合作即橫向合作廣告(Horizon-talCooperativeAdvertising,HCA)。HCA是指多個零售商或制造商之間為分擔促銷成本而形成的一種廣告合作關(guān)系。在經(jīng)濟不景氣時期,企業(yè)為降低高昂的促銷費用,且同時又能獲得廣告帶來的促銷效果,會選擇橫向聯(lián)合促銷的方法[7]745-751。例如一家企業(yè)單獨舉辦產(chǎn)品看樣訂貨會,很難吸引較多客商;而多家同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來,共同展示各種產(chǎn)品,才能吸引較多客商前來看樣訂貨[8]52-54。比較典型的例子是美國最大及最受尊敬的兩個游艇零售商:巴斯體育用品店(BassProShops)和MarineMax公司,他們在08年5月底共同進行了一次聯(lián)合促銷,在為期16天的促銷中,兩個公司將他們最受歡迎的品牌進行組合,在同一個地方提供給消費者更大的選擇,極大的方便了消費者,也給雙方企業(yè)帶來了利潤的增長[9]。有較多學者研究了競爭性企業(yè)之間的橫向聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)問題,聯(lián)合研發(fā)的目的是為了共同承擔新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風險,如Amaldoss等[10]105-126;Dutta,Weiss等[11]343-356;Lee等[12]190-204;還有部分學者研究了制造商橫向合作廣告投資問題,如Kinnucan等[13]93-107,Brest-er等[14]969-979,但他們研究對象主要是農(nóng)產(chǎn)品行業(yè),且是一種由行業(yè)協(xié)會或政府主導的強制性的聯(lián)合通用廣告投入,目的是使所有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)獲益,但在共同廣告投資中存在“搭便車”問題。王磊等[15]63-69研究了一個制造商、兩個零售商組成的供應(yīng)鏈,在零售商競爭下的垂直廣告合作模型,模型中討論了零售商協(xié)調(diào)進行廣告合作,認為整合后的零售商將減少過度競爭,從而提高了廣告投入的效率。王國才等[16]1231-1235研究了一個零售商主導下,兩個競爭性制造商的橫向聯(lián)合促銷以及零售商主導下的縱向聯(lián)合促銷問題,認為同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)在市場爭奪過程中,雖有利益沖突,但是也存在橫向聯(lián)合促銷的機會。Karray[7]745-751用博弈理論分析了不同供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下零售商的橫向聯(lián)合促銷問題,對比分析了三種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu):兩供應(yīng)鏈上零售商與制造商之間分散進行決策、集中的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),以及一個集中控制,另外一個分散控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),得出了不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下雙方的最優(yōu)決策,以及橫向聯(lián)合促銷優(yōu)于不進行聯(lián)合促銷的條件。但是以上文獻都只研究了一類的橫向廣告合作關(guān)系,本文將對此進行拓展,通過構(gòu)建非合作博弈模型,研究了多個制造商之間或多個零售商之間進行橫向聯(lián)合廣告投資問題,提出了供應(yīng)鏈企業(yè)間橫向聯(lián)合廣告投資的必要條件,以及討論了橫向聯(lián)合廣告投資是否能給供應(yīng)鏈上各方企業(yè)帶來利益,最后得出了一些有意義的結(jié)論和管理上的啟示。

二、模型

(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及合作廣告投資策略

本文研究對象為兩種相互競爭的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈,假設(shè)每種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈都由一個制造商和一個零售商組成,且各自獨供和獨銷相互競爭、具有替代性的產(chǎn)品。本文主要研究分散決策的供應(yīng)鏈(Decen-tralized-Decentralized,DD),即兩零售商與各自的上游制造商是獨立進行決策的,這與現(xiàn)實的供應(yīng)鏈決策行為也是一致的。在DD供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下,零售商i(i=1,2)分別從各自的制造商j(j=1,2)處以批發(fā)價wi購買相互替代的競爭性產(chǎn)品,并以價格pi銷售給終端客戶(pi≥wi),為計算和表達的方便并不失一般性,令制造商的單位生產(chǎn)成本和零售商的單位處理成本(除采購成本外的成本)均為0。本文考慮以下三種廣告投資策略:(1)制造商和零售商雙方均不進行廣告投資,這種策略下的模型我們將作為基準,將其與其它廣告策略進行對比;(2)制造商之間進行橫向聯(lián)合廣告投資,零售商不投資廣告;(3)制造商不進行廣告投資,零售商之間進行橫向聯(lián)合廣告投資。

(二)需求和利潤函數(shù)

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